1、白睿原创，仅限交流调薪会把HR陷入三难境界经理眼中员工眼中老板眼中在公司又过了一年，咋也得涨点了；如果不涨，就跳槽该涨的一定要涨，不该涨的一定不能涨总额要控制不能伤了兄弟的积极性人力怎么总限制我们呢年度调薪,即因各种原因需要,在某个工作年度或者年底,用人单位单方面调整员工的薪酬。依据博弈预期白睿原创，仅限交流2年度调薪要考量的核心因素竞争对手业绩/人均产值员工专业能力期望工资总额控制工资指导线白睿原创，仅限交流部门申请人姓名调薪理由上次调薪时间现有收入/职级调薪后收入/职级增加/降低幅度人力部审核意见人力资源部意见此次调薪，总额比上年度增加（减少）_万元，在（不在）公司的预算范围内，超出（减少2、）预算_%，薪酬调高人数有_人，占公司总人数的_%;薪酬调低人数有_人，占公司总人数的_%。合计总人数为_人，占总人数的_%_年_月_日总经理审批意见_年_月_日备 注此表在年初薪酬普调时运用，也可以运用在有较多人数的月度调薪上，表格行数可以视人数情况增减员工年度（月度）调薪汇总建议表 白睿原创，仅限交流员工调薪通知书致：尊敬的 _ 先生/小姐 非常感谢20*年里您对公司所作出的贡献，在此，全体董事会成员向你表示衷心的谢意!根据公司的盈利状况及你在公司的绩效等表现，自20*年1月1日起，您的月薪将调整为 _ 元，您的职级级调整为 _ ，如集团薪资结构调整，将按集团统一调整的为准。董事长（总经理3、）签名：_ _年_月_日白睿原创，仅限交流5CPI4C薪酬调整理论：以宏观经济（CPI）为基准，以策略选择（Choice）为导向，以市场付薪（Cost）为定位，以成本控制（Control）为杠杆以宏观经济增长为基准Choice以企业薪酬策略选择为导向Control以企业成本控制为杠杆Cost以市场付薪标准定位4C薪酬调整理论：满足企业“生存、发展、竞争、盈利”四大需求生存 发展竞争 盈利白睿原创，仅限交流61、宏观经济“CPI”扫描：以宏观经济“CPI”为基准，满足企业生存需求结论结论：1 1、GDPGDP增长率都在增长率都在10%10%以上；以上；2 2、CPICPI保持在保持在2.5%2.4、5%，食品与衣着类价格指数都在，食品与衣着类价格指数都在5%5%左右；左右；建议：调薪最低幅度不低于建议：调薪最低幅度不低于2.5%2.5%，满足员工生存需求。，满足员工生存需求。示 例2018年6月，蛋类价格上涨15.1%，鲜菜价格上涨9.3%，禽肉类价格上涨6.7%白睿原创，仅限交流预测涨薪幅度南京市2013最低工资标准最低工资标准-南京1480.00南京地区2013GDP/CPI增长GDPCPI南京地区2013年上半年10.901.90江苏地区2013年企业工资指导线无锡2013南京（2011）扬州2013工资增长基准线12-151414工资增长下线576工资增长上线2020不设示 例一5、对外因素1、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对接2、不低于最低工资标准3、考虑地区GDP增长/CPI增长/企业工资指导线4、薪酬与市场对接（普通员工50分位，管理层60分位）二、对内因素1、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准2、员工按照评定后的级别定薪三、总原则1、总体工资增长控制在范围以内2、根据不同类型岗位与市场对接进行调整3、关注竞争对手的情况白睿原创，仅限交流82、薪酬策略选择-3R模型：参照市场不同薪酬策略的人力资本投资回报率、人事费用率与人工成本率，依据企业现状制定薪酬策略薪酬水平策略人力资本投资回报率人事费用率(%)人工成本率(%)市场领先策略6.46.5 9.4 市6、场跟随策略5.68.4 10.3 滞后策略8.64.7 6.7 企业现状4.36.88.5结论：1、企业人事费用率、人工成本率不低，但是人力资本投资回报率偏低、表明企业目前人力资源效能不低；建议：企业采用市场跟随策略调整薪酬，主要精力优化人力资源体系与薪酬结构。人力资本投资回报率=利润/人工成本人事费用费=人工成本/营业额*100%人工成本率=人工成本/总成本*100%示 例白睿原创，仅限交流9薪酬策略选择（Choice）：以核心激励层级、部门、岗位三个层面市场定位，企业薪酬策略选择为导向，确定核心激励对象核心激励层级：专业经理层核心激励部门：研发部门核心激励岗位：系统架构师示 例白睿原创，仅7、限交流10管理层年薪计算逻辑设计要素项影响因素计算逻辑固定工资个人岗位类型根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比个人奖金基数年薪总额以市场薪酬对比设计年薪总额年度公司净利润达成比例公司年度净利润指标根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数考核系数个人年度考核结果按照A/B/C/D四个维度进行评价福利福利政策根据2018及公司业绩实现设计福利政策应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数年度公司净利润达成比例考核系数备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税白睿原创，仅限交流11岗位等级划分14项目具体8、内容划分专业以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业 划分；设计职业发展通道根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专 业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计设计标准开发详细日程根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转换 特点设计职业发展通道：专业名称覆盖职务一级二级三级四级五级客户经理专业客户经理市场推广专业市场专员/网络推广专员/公关专员设计专业设计师技术服务专业技术服务专员产品开发专业产品开发专员检验专业质检员/检验员/在线QA助理专9、业总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤白睿原创，仅限交流12定义等级及确定等级条件15项目项目内容设计 专业 等级 成立任职资格标准开发项目组 设计专业级别 定义各专业等级含义设计申报 条件 设计学历工作经历条件 设计绩效考核结果条件 设计项目经验要求成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开发小组，每一小 组成员3-4人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作：等级含义达到的专业水平3级主管掌握制度流程建立、项目策划等工具和方法，能够建立培 训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实施课 程开发、培训资源开发、知识管理体系建设。2级专员具备培训计划、效果评估等10、知！识，能够独立进行培训项目计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、知识收集与整理。1级助理具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台 维护等基础工作。白睿原创，仅限交流专业岗位薪酬结构设计职位薪酬结构产品策划经理/产品研发经理/项目 经理/技术支持经理底薪奖金（项目奖年终奖单项奖）补贴研发专员/研发助理/产品策划专员底薪奖金（年终奖项目奖）补贴标准专利专员/技术支持专员底薪奖金（年终奖单项奖）补贴项目经理底薪项目进度奖金+项目质量奖金补贴工程设计底薪施工图奖金+竣工图奖金补贴白睿原创，仅限交流14市场付薪（Cost）定位：在11、薪酬策略的导向下，对照市场付薪定位企业薪酬水平1.进行行业薪酬调查3.与市场薪酬数据比较职级职级薪酬定位薪酬定位市场参考值市场参考值101075P75P7600947600949 975P75P5530465530468 875P75P4023984023987 750P50P2363282363286 650P50P1738551738555 550P50P1278961278964 450P50P94087940873 325P25P59496594962 225P25P44164441641 125P25P32783327834.确定公司薪酬参照系职级薪酬2.建立市场薪酬水平曲线示 例白12、睿原创，仅限交流设计基于岗位等级的基薪方案公司预定薪资标准级别含义等级物流类 采购类3级高级A等60008000B等50007000C等400060002级中级A等32004800B等27004200C等220036001级初级B等2800C等2600职位10分位25分位50分位75分位90分位工程师47,35963,98390,550109,176162,523高级工程师57,05071,802130,391189,770316,913工程技术经理127,242141,678219,220336,701452,032技术总监208,158255,949317,036549,305675,1113、3初级装饰工程师66,64290,575101,421116,211153,039装饰工程师56,18787,506136,548201,872233,918采购专员44,20159,51381,662131,277163,402采购主管53,25279,697118,866182,888246,814采购经理95,982123,028176,345296,622353,623白睿原创，仅限交流16调薪方案：策略选择导向下，以CPI为基准，定位于市场付薪水平，利用成本杠杆，满足企业生存、发展、竞争、盈利四大需求16部门岗位目前薪酬薪酬定位市场参考值理论涨薪幅度实际涨薪幅度成本杠杆后的涨薪幅度人14、力资源部人力资源部经理15590050分位169152 8.5%8.5%8.5%人力资源部薪酬主管7150050分位78293 9.5%9.5%2.5%人力资源部人力资源部专员5550025分位56666 2.1%2.5%2.5%财务部财务经理17410050分位183850 5.6%5.6%2.5%财务部财务主管8390050分位85998 2.5%2.5%2.5%财务部会计5141225分位53160 3.4%3.4%2.5%研发部研发经理18310075分位205988 12.5%12.5%12.5%研发部研发主管10351050分位109410 5.7%5.7%5.7%研发部系统架构师15、7310075分位85819 17.4%17.4%17.4%工程部工程经理16967250分位175441 3.4%3.4%3.4%工程部维修工程师6412825分位64962 1.3%2.5%2.5%以策略选择为导向Choice以市场付薪为定位Cost以宏观经济为基准CPI以成本控制为杠杆Control示 例白睿原创，仅限交流172018-2019调薪计划方案NO作业时间作业项目作业流程细项、考虑因素、注意事项准备资料担当者1.4/30之前薪资调查1.物价指数年增率情况；2.公务人员调薪；3.相关行业薪资调整幅度；4.周边地区公司薪资调整幅度；5.不同职位职称薪资水平与市场同业平均值；设计调16、查表 *25/9-5/13调查资料汇总汇整上述调查资料并考虑：1.公司年度预算编列中的调薪预算（重要参考）；2.人事费用占公司营运状况过去及未来之营收获利比（重要参考）；3.不同职位薪资范围，及与市场同业平均值的比较；4.政府法令相关的规定；5.依公司未来业务的发展之人力规划；*35/16-5/20调薪试算并拟定调薪建议案调薪建议案之说明将包括以下几点内容：1.本次调薪的策略考虑与预期效果；2.公司薪资现况与同业比较；3.调薪前后的用人费用率（除本薪调整外，相关增加的福利成本支出如：四金、外劳力综合保险金等需试算其增加数额）；4.调薪对象、建议调薪比率、调薪生效曰期、调薪后公司薪资水平在市场上17、的位置；*45/23向各部门主管说明年度调薪案1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总核准后送人评会讨论；2.依据资深副总及人评会的意见修订调薪建议案内容；*55/24-5/31与台湾人事部、总经理讨论达成共识1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总、资深副总签核；2.转给台湾人事部核准后呈总经理定案；3.依据总经理意见修订调薪建议案内容；4.将调薪建议案正式提出签呈，会办管理部副总、资深副总及各部门主管后呈总经理签核；*66/1-6/8制作及发放调薪电子表格1.人事单位依据总经理核准之本薪调整比率，预估各部门可调整薪资额度，将调薪电子表格转各部门主管；2.调薪对象截止至上年度11月1日(含)以前转正18、者；3.各部门主管依据当年度期中考核，得在可调整薪资额度范围内，依个人贡献度调整；4.特殊人员以特别提报方式提出申请为原则；*76/9-6/17回收及审核调薪电子表格1.将各部门的调薪电子表格加以统计整理，首先检查各部门是否超过公司给予的调薪预算？各部门中是否有特殊个案其调薪比率与员工整体平均调薪比率高出多少？各部门主管在做调薪考虑时是否合理，建议调薪比率是否大致与绩效考核成绩相符？若有异常情形将与相关部门主管再次沟通；1.人事单位审核时如发现考核分数与调薪金额异常者，若各部门主管无加注原因者，退回各部门主管；1.各部门主管调整完成后执回管理部，人事单位汇总、审核无误后制作调薪试算汇总表呈总经理核准；1.打印当年度惩处人员名册，调整调薪幅度：记小过一次以上含，调薪减半，记大过一次以上含不予调薪；*86/20-6/24输入ERP系统1.依据总经理核准之个人调整后职级及薪资之各项目建文件；2.调薪生效日以当年度7月1日为原则，若有特殊情况作业不及则顺延至下月1日生效；*96/27-6/30调整后续工作处理*