1、北京派力营销咨询公司北京派力营销咨询公司业务流程优化与重组业务流程优化与重组高级顾问高级顾问齐世春齐世春-本资料来自-欢迎各位领导参加欢迎各位领导参加业务流程优化与再造研讨！业务流程优化与再造研讨！-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.为了有一个好的效果，需要大家为了有一个好的效果，需要大家n充充分分参与参与n耐心倾听耐心倾听n保持轻松保持轻松n尽情发言尽情发言n准时抵达准时抵达/回到会场回到会场n请请将将移动电话、呼叫器移动电话、呼叫器调整至振动状态调整至振动状态32001Andersen.AllRightsReserved.研讨研讨目的与内容目的与内容2、n了解业务流程的关键性n了解业务流程优化与重组的框架和方法n了解业务流程优化与重组的作用及发展轨迹n了解业务流程优化与重组的条件和关联事项n学习基本的标准流程图的绘制n掌握流程的基本分析技巧42001Andersen.AllRightsReserved.过去过去1010年里对中国企业带来巨大影响的年里对中国企业带来巨大影响的1010大管理实践大管理实践n世界经理人文摘在世界经理人文摘在创刊创刊1010周周年年之际，之际，通过世界经理人通过世界经理人网站读者的推荐网站读者的推荐，编辑部和来自咨询公司、商学院和企业编辑部和来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组共同评选出在过去三方面的资深3、管理专家组共同评选出在过去1010年里对中国年里对中国企业带来巨大影响的企业带来巨大影响的1010大管理实践。大管理实践。它们是：它们是：n核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新n业务流程业务流程优化与再造优化与再造n信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面质量管理质量管理52001Andersen.AllRightsReserved.我们希望类似如下的关于我们希望类似如下的关于业务流程的业务流程的误解不再流传：误解不再流传：n1 1、业务流程、业务流程无关紧要无关紧要。错误。错误低低效的业务流程4、效的业务流程可能使高达可能使高达80%80%的白领员工的工的白领员工的工作不创造价值，作不创造价值，天天大量发生的天天大量发生的错误和官僚主义错误和官僚主义导致公司大量的生意流失和高达导致公司大量的生意流失和高达6060的管理的管理费用费用的虚掷的虚掷。n2 2、改进业务流程只是省几个钱而己。错误、改进业务流程只是省几个钱而己。错误业务流程业务流程对顾客满意度和组织运营对顾客满意度和组织运营状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的改进对公司的企业改进对公司的企业文化文化、组织架构、绩效考评、组织架构、绩效考评产生重大的积极影响5、。产生重大的积极影响。n3 3、没有流程没有流程组织组织一样一样可以运转。错误可以运转。错误任何组织的日常事务都在按照一定的流任何组织的日常事务都在按照一定的流程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任何书面文件，只是约定俗成的何书面文件，只是约定俗成的。人人可以为所欲为的。人人可以为所欲为的企业会变成一团乱麻。企业会变成一团乱麻。n4 4、业务流程难以控制。错误、业务流程难以控制。错误有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控制，而且一旦引入信息系统，业6、务流程将得到彻底控制。我们需要停止制，而且一旦引入信息系统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止日复一日日复一日重复同样的重复同样的错误、失去顾客和业务机会。错误、失去顾客和业务机会。61.1.正确理解正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化n业务流程优化与重组源自美国。业务流程优化与重组源自美国。n二战以后二战以后,美国成为世界头号强国美国成为世界头号强国,在在50605060年代年代,连续两个连续两个1010年的工年的工业增长率高达业增长率高达40%47、0%。但是。但是,到了到了8080年代，日本及欧洲纷纷崛起年代，日本及欧洲纷纷崛起,在机在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。n不是美国蓝领工人的劳动生产率低，不是美国蓝领工人的劳动生产率低8、，n也不是美国产品质量差，也不是美国产品质量差，n美国的工业技术水平更高。美国的工业技术水平更高。82001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的产品和服务，同时保证质量。新的产品和服务，同时保证质量。美国人做了许多努力：美国人做了许多努力：n员工参与管理员工参与管理n全面质量管理全面质量管理n统计控制统计控制n及时生产及时生产n质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查9、措施等等都没有解决问题。在都没有解决问题。在8080年代后期，发现解决这个问题的核心在于年代后期，发现解决这个问题的核心在于92001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化核心在于核心在于改进业务流程改进业务流程n业务业务流程指所有服流程指所有服务务流程和支持生流程和支持生产产流程的流程（如流程的流程（如订订货货、计计划划调调整等流程）。生整等流程）。生产产流程指交付流程指交付顾顾客的硬件或客的硬件或软软件件产产品从投料到包装的整个品从投料到包装的整个过过程，但不包括运程，但不包括运输输和配和配送。送。n业务流程业务流10、程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等制等等102001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化n生生产产流程流程创创造的价造的价值值占占产产品价品价值值的比例一路走低，在美国，的比例一路走低，在美国，平均不超平均不超过过1010。因此，在。因此，在2020世世纪纪9090年代前，大部分美国年代前，大部分美国企企业业在生在生产产流程改流程改进进11、方面的不懈努力方面的不懈努力对对改善企改善企业竞业竞争力的争力的作用很低。作用很低。业务业务流程流程发发生的成本占生的成本占产产品成本的比例越来越品成本的比例越来越高，同高，同时时，生，生产产流程一般与流程一般与顾顾客无关，而客无关，而执执行行业务业务流程的流程的销销售、物流和服售、物流和服务务等部等部门门在在顾顾客形成客形成对对企企业业的印象方面的的印象方面的影响影响远远远远大于制造部大于制造部门门，由于劣，由于劣质质服服务务而失去而失去顾顾客的可能客的可能性是因性是因为产为产品品问题问题而失去而失去销销售机会可能性的售机会可能性的5 5倍。倍。n全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投12、资中获全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获得了四十元的回报得了四十元的回报 112001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化改进业务流程可以带来改进业务流程可以带来:n成本明显下降：成本明显下降：550550；n效率提高：反应时间降低效率提高：反应时间降低10701070；n顾客满意度提高顾客满意度提高n市场份额增加市场份额增加n防止错误的产生防止错误的产生n提高员工士气提高员工士气n减少官僚作风减少官僚作风122001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与13、优化正确理解业务流程再造与优化流程变革有两种方式：流程变革有两种方式：BPR与与BPI，即流程再造与优化即流程再造与优化nBPIBPI（BusinessBusiness Process Improvement Process Improvement）：业务流程优化业务流程优化是帮助是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意。增值的环节，帮助企业在简化运作14、的同时确保内外部顾客的满意。nBPRBPR（BusinessBusiness Process Reengineering Process Reengineering）：企业流程再造是对：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客地适应以顾客(Customer)Customer)、竞争竞争(Competition)Competition)、变化变化(Change)Change)为特征的现代15、企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。132001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化引领潮流的是引领潮流的是业务流程再造业务流程再造（BPR)BPR)nBPRBPR的的两个投入特征两个投入特征根本性和根本性和彻彻底性以及底性以及产产出特性出特性显显著性著性,完全完全满满足了美国企足了美国企业业急于走出急于走出经济萧经济萧条、条、寻寻求持求持续续增增长长和适和适应应新的商新的商业规则业规则的心理需求。病急的心理需求。病急乱投医，乱投医，BPRBPR随即成随即成为为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。席卷欧美等国家的管理革16、命浪潮。nBPRBPR的的“戏剧戏剧性性”成就所成就所设设定的目定的目标标是将生是将生产产周期周期缩缩短短70%70%，成本降低，成本降低40%40%，顾顾客客满满意度、意度、产产品品质质量和量和总总收入收入均提高均提高40%40%。142001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化失败率高的也是失败率高的也是-BPR.BPR.n19931993年，麦肯锡咨询公司对年，麦肯锡咨询公司对2020个个BPRBPR项目进行调查的结果显示，项目进行调查的结果显示，60%60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于的企业所取得17、的效益（包括成本的降低）小于5%5%，30%30%的的企业节约成本达企业节约成本达18%18%以上，只有以上，只有10%10%的企业认为达到了的企业认为达到了 BPRBPR所所承诺的效果。承诺的效果。n19951995年，年，BPRBPR的奠基人哈默承的奠基人哈默承认认：70%70%的的BPRBPR项项目不目不仅仅没有取没有取得得预预期的成果，反而使事情期的成果，反而使事情变变得更糟。得更糟。n20012001年，英国年，英国FCDFCD调查调查机构机构对对全球全球600600个个BPRBPR项项目目进进行了行了调查调查，结结果是：果是：78%78%的企的企业项业项目取得的效果与目取得的效果与18、预预期相距甚期相距甚远远，其中甚，其中甚至有至有45%45%的的项项目使企目使企业业取得取得负负面效益；只有面效益；只有22%22%的企的企业业取得了取得了成功。成功。152001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化 BPRBPR和和BPIBPI只是只是变革的深度和广度不同变革的深度和广度不同业务流程优化（BPI）业务流程重组（BPR）假设现有流程情况基本良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统 期望在原有的基础上有所进步（520%）突破性的飞跃（至少提高50）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有19、基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对流程进行设计与检验目的提高绩效面向顾客，增强柔性162001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化BPIBPI风险很小，应用风险很小，应用BPIBPI的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。不同企业，业务流程再造不同企业，业务流程再造与优化与优化的形式不同的形式不同，要灵活应用。，要灵活应用。n穿插应用穿插应用：将将优化优化与与再造再造技术揉合起来，对企业部分20、流程进行技术揉合起来，对企业部分流程进行重组重组后，后，通过持续改进保持通过持续改进保持流流程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的重组重组，形成阶梯式的跃迁曲线，直至形成阶梯式的跃迁曲线，直至重组重组结束结束。n只只对核心流程和对核心流程和“瓶颈瓶颈”环节环节进行变革进行变革。比如，青岛啤酒。比如，青岛啤酒19981998年实施的年实施的流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核流程进行了重新设计，形成了高效的21、物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。心竞争力。n实施实施BPIBPI。必须特别指出的是：早期美国企业必须特别指出的是：早期美国企业7070的业务流程再造的失败的业务流程再造的失败率主要是指这些企业实施的率主要是指这些企业实施的BPRBPR，即彻底变革的失败率。即彻底变革的失败率。172001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPIBPInBPI作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收益不及益不及BPR，但是，它成功实施的前提条件22、要求不但是，它成功实施的前提条件要求不高，只要企业有一定的人才，高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业务希望通过从改进业务流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的正确认识，正确认识，BPIBPI就可以应用。就可以应用。182001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPRBPRn第一第一种情况种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理。管理信息系统的投入很大，改造23、需要一定时间，一次投入一般要使用几年，信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年，各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。n第二第二种情况种情况：身陷困境，走投无路，：身陷困境，走投无路，造成造成困境困境的原因的原因是成本高出竞争对是成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半对市场反应迟钝，但是现金流在半年至一年以内尚不致枯竭年至一年以内尚不致枯竭。n第三第三种情况种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，：正24、处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。勇于进取。n第四种情况：企业即将第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务进入新市场或重新定位产品与服务n第五种情况：第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问骤雨来临，可能给他们带来严重问题题192001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n误区之误区之一一：忽略：忽略了了人的因素。人的因素。n误误区之25、二：区之二：错错把把BPRBPR当做成熟的管理思想当做成熟的管理思想n误误区之三：区之三：高高层领导层领导未投入足未投入足够够重重视视，业务业务流程流程优优化和重化和重组组的的实实施施组织组织/职职能部能部门门缺乏足缺乏足够够的推的推动动力。力。n误误区之区之四四：管理模式的相管理模式的相应变应变革滞后。或者没有革滞后。或者没有变变革，仍然停留在革，仍然停留在职职能管理模式，高度集能管理模式，高度集权权，部，部门门分割。分割。n误区之误区之五五：缺乏对信息技术与：缺乏对信息技术与业务流程优化与重组业务流程优化与重组相互影响、相互相互影响、相互制约关系的认识制约关系的认识n误误区区之之六六：忽略26、有效：忽略有效经营经营愿愿景（景（visionvision）与正确目与正确目标标的制定的制定202001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n误区之误区之七七：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。n误区之八：把误区之八：27、把BPRBPR过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。n误区之误区之九九：任命：任命ITIT部门作为部门作为业务流程优化与重组的业务流程优化与重组的执行者执行者n误区之十：不合适的评价方法误区之十：不合适的评价方法:212001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误1 1误择重误择重组组的时机和条件的时机和条件2.2.误择流程重误择流程重组与优化组与优化的的顺序和顺28、序和环节环节。要。要考虑：考虑：n这项流程是否已经成为企业发展的这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈瓶颈”？n这项流程重这项流程重组组后能否后能否带来明显的改善带来明显的改善？n这项流程重这项流程重组组成功的概率有多大？成功的概率有多大？n这项流程重这项流程重组组失败的后果有多严重？失败的后果有多严重？n这项流程对其它流程的影响？这项流程对其它流程的影响？3 3 建立庞大而松散的项目团队组织建立庞大而松散的项目团队组织222001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误4 4 应该实施应该29、实施BPRBPR时却实施了时却实施了BPIBPI，或者相反。或者相反。IBMIBM信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度。5 5过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭 哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成的的BPRBPR基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内完成30、。完成。6 6对流程没做试点对流程没做试点 23 不变革的企业不变革的企业 成功的概率很小成功的概率很小 但是错误变革的企业但是错误变革的企业 成功的概率更小成功的概率更小-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n公司高层领导的充分参与和支持公司高层领导的充分参与和支持n沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通 n善待人，尊重人善待人，尊重人 n选对选对项项目目负责负责人，人，组组建高素建高素质质的的项项目目团队团队 n明确明确企企业业的愿景和的愿31、景和目目标标 n短线出击，初战必胜短线出击，初战必胜252001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n保证流程与所服务的市场需求相保证流程与所服务的市场需求相“匹配匹配 n正确处理正确处理ITIT技术与技术与BPRBPR的关系的关系 n设定进取的设定进取的优化和重组优化和重组目标目标，进行一致的考评，进行一致的考评n管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。n理解流程的环境理解流程的环境和条件，选取正确的方法、合32、适的时机、适和条件，选取正确的方法、合适的时机、适当的范围、正确的顺序当的范围、正确的顺序n引入引入顾客和供应商参与顾客和供应商参与 262001Andersen.AllRightsReserved.企业管理进步全方位框架企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行一。一。正确理解业务流程再33、造与优化正确理解业务流程再造与优化272001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化流程变革的同时流程变革的同时要在管理模式和组织结构上进行相应改变要在管理模式和组织结构上进行相应改变n如果实施如果实施BPIBPI，要同步调整组织结构；要同步调整组织结构；n如果实施如果实施BPR,BPR,要先完成从要先完成从传统职能式管理传统职能式管理向向流程式管流程式管理理的转变。的转变。n案例案例8 8，案例，案例9 9282001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务34、流程再造与优化目前大多数企业实行目前大多数企业实行职能管理模式职能管理模式职能管理模式职能管理模式金字塔式的垂直型组织。主要特点：金字塔式的垂直型组织。主要特点：1 1）根据垂直职能的不同划分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；2 2）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；3 3）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；4 4）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；5 5）各不同的职能部门之35、间经常会出现目标不一致的现象；）各不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象；6 6）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；7 7）依规章行事是其主要的行为准则；）依规章行事是其主要的行为准则；8 8）一般缺少时间标准）一般缺少时间标准这一最重要的工作标准。这一最重要的工作标准。292001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化职能管理36、模式职能管理模式让企业成为让企业成为“慢鱼慢鱼”或或“恐龙恐龙”职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。竞争。302001Andersen.AllRigh37、tsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化流程化管理模式流程化管理模式扁平化的横向型组织。扁平化的横向型组织。是未来的方向是未来的方向n流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。n特点：特点：1 1）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。立机构，传统的部门边界被打破。2 2）改变金字塔形的等级机构，取消中）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。间层级，实现纵向层38、级扁平化。3 3）流程管理模式的控制是让顾客和企业）流程管理模式的控制是让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。4 4）所有的部门或岗位都是流程）所有的部门或岗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多数工作衔接将按39、照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。调的上一层级。5 5）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；6 6）管理）管理的任务委托到更低的层次。的任务委托到更低的层次。7 7）强调运用信息工具的重要性，以自动化、）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率电子化来来体现信息流增加效率.312001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化信息技术信息技术（informationte40、chnology，IT）与业务流程优化及与业务流程优化及再造再造的关系是关键问题。的关系是关键问题。n在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。n二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。n哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论信息技术同节的段落来讨论信息技术同BPR的关系。的关系。n在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老总总认为认为实达重组没有成41、功，信息技术没有跟上是重要的原因实达重组没有成功，信息技术没有跟上是重要的原因之一。之一。322001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化信息技术信息技术（informationtechnology，IT）与业务流程优化及重与业务流程优化及重组的关系是关键问题。组的关系是关键问题。n哈默说：哈默说：“进入进入90年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术，另一个是企业流程重组息技术，另一个是企业流程重组”n是否投资是否投资IT技术？何时投入？投入多大？投入哪一种42、？怎样投入？技术？何时投入？投入多大？投入哪一种？怎样投入？n全部信息技术成本全部信息技术成本中中，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。n只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既要用于新的开发项目，又要用于日常维护、升级。要用于新的开发项目，43、又要用于日常维护、升级。n当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。332001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及再造与信息技术（业务流程优化及再造与信息技术（IT）的关系的关系（案例（案例10）1、业务流程优化及重组是一种业务流程优化及重组是一种管理管理思想思想和方法和方法，而，而IT是一种技是一种技术术，一种强44、有力的手段，他们对企业各有各的作用，一种强有力的手段，他们对企业各有各的作用;2、业务流程优化及重组可以独立于业务流程优化及重组可以独立于IT而存在而存在;但是，依托但是，依托IT技技术的术的业务流程优化及重组业务流程优化及重组与没有与没有IT技术的技术的业务流程优化及重组业务流程优化及重组有天壤之别有天壤之别(方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；3、IT技术可以独立于技术可以独立于业务流程优化及重组业务流程优化及重组，但是正如哈默，但是正如哈默一再一再强调，企业在引入信息技术之前强调，企业在引入信息技术之前或实施之中或实施之中，首先应保证流程，首先45、应保证流程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。如果不能保证，如果不能保证，那么就必须引入那么就必须引入业务流程优化及重组业务流程优化及重组。即。即“先合理化，再自动先合理化，再自动化化”，否则只有加重不合理。，否则只有加重不合理。342001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及重组与业务流程优化及重组与信息技术（信息技术（IT）的关系的关系业务流程优化及重组与信息技术（业务流程优化及重组与信息技术（IT）的关系的关系4、业务流程优化及重组业务流程优化及重组46、与与IT的相互的相互独立是相对的，在独立是相对的，在BPR与与BPI由思想到现实的转变中，由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。起了一种良好的催化剂的作用。5、IT是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修改固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事，而改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事，而且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着IT的进步，47、修的进步，修改的方便性在提高。改的方便性在提高。6、信息系统规划阶段是信息系统规划阶段是BPR的最佳时机，此时有利于将的最佳时机，此时有利于将BPR放放到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在BPR过程中更好地过程中更好地将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。有利于二者更有利于二者更好地结合好地结合352001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业信息化与利用信息技术不同。企业信息化与利用信息技术不同。n企业信息化，指企业企业48、信息化，指企业在对在对管理体制进行改造优化的基础上，利用信息技管理体制进行改造优化的基础上，利用信息技术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享和有术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享和有效利用。效利用。n企业信息化企业信息化的标志是采用某种信息管理系统。的标志是采用某种信息管理系统。如如 nMRPII（制造资源计划制造资源计划,Manufacturing Resource Planning）nERP（Enterprise Resource Plan 企业资源规划）企业资源规划）nCRM（客户关系管理）客户关系管理）nCIMS（Computer Integ49、rate Manufacture System计算机集成制造）计算机集成制造）nSCM(Supply Chain management，供应链管理供应链管理)nKM（知识管理知识管理,Knowledge Management）等等。等等。362001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化削足适履削足适履VS消履适足？消履适足？n信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是国际（很多是国际上上现代企业的最佳实践和最佳业务流程的集成现代企业的最佳实践和50、最佳业务流程的集成）。）。n每个企业的业务流程有自己的特殊需要每个企业的业务流程有自己的特殊需要n信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要，但尽量靠拢软件的信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要，但尽量靠拢软件的要求可以保证管理的先进性。要求可以保证管理的先进性。n美国美国VF公司的做法值得借鉴：公司的做法值得借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，时刻注意以绕流程选定软件，时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求软件公司针对其企业的行业特点及再造需求编写51、全新的标的局限，而是要求软件公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其公司在其初期就取得了较好的效果。初期就取得了较好的效果。（案例（案例10）372.业务流程优化与再造的业务流程优化与再造的分析方法与工具分析方法与工具-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具优秀流程优秀流程的特点的特点n哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：n52、RIGHTRIGHT，正确正确nCHEAPCHEAP，廉价或便宜廉价或便宜nEASYEASY，容易或简单容易或简单nFASTFAST。快速快速 即在保证正确（即在保证正确（RIGHTRIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（务）的前提下，尽量使流程快速（FASTFAST）、）、容易（容易（EASYEASY）和和便宜（便宜（CHEAPCHEAP）（）（减少资源投入，也降低成本）。减少资源投入，也降低成本）。392001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方53、法与工具 流程图的绘制流程图的绘制图例图例 操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如：是否；通过不通过）文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。存储：三角形。当存在需要有命54、令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。中止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中止。缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。鼓形：表示准备工作或活动折边长方形：表示卡片上方与左边宽边长方形：表示55、内部存储器，在部门或团队内部存储数据或文件402001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具这样的流程图这样的流程图过于简单过于简单用单一的长方形表示了多种含义（正式文件、非正式文件、动作等），没有时间和主附关系的标示，不能清晰的反映流程现状，不利于进行流程分析。类似这样的流程在许多企业存在。没有规定谁在什么时间必须做什么事，做到什么程度，怎样做。412001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具标准流程图标准流程图56、422001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具标准流程图标准流程图432001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具流程文件流程文件n一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流程中所使用的表格。程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策规57、定和管理规定等等。表格是流程细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管理规定等等。表格是流程运行中使用的必备工具。运行中使用的必备工具。n流程说明书一般有下列内容：流程说明书一般有下列内容：1.1.范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。2.2.控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。3.3.主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。4.4.主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行主要控制点：定58、义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。人员注意，以保证流程目标的实现。442001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具流程文件流程文件5.5.特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，可以考虑放到这一部分阐述。可以考虑放到这一部分阐述。6.6.流程说明：对流程图中各个59、环节的操作说明。注意流程图中一定要对流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。注意流程图中一定要对各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。7.7.主要涉及文件：流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息的主要涉及文件：流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息的主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等）或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与60、人员、主要内容、联数、提交，均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。部门与人员、提交频率或时限等等内容。452001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具亲自跟随工作流程，讨论和观察正在发生的事。亲自跟随工作流程，讨论和观察正在发生的事。这就是这就是流程穿越流程穿越n流程图所记录的流程与组织中实际发生的会有出入，主要的原因有：流程图所记录的流程与组织中实际发生的会有出入，主要的原因有：n1 1、没有相关的流程规定，只有口头指令或习惯。流程优化小组记录的流61、程只是一、没有相关的流程规定，只有口头指令或习惯。流程优化小组记录的流程只是一部分人的习惯而已。部分人的习惯而已。n2 2、员工根本不知道流程规定，有些企业神秘化，流程文件锁在柜子里，执行流程、员工根本不知道流程规定，有些企业神秘化，流程文件锁在柜子里，执行流程的员工看不到流程文件。的员工看不到流程文件。n3 3、他们理解的流程规定与记录的不一样。可能他们没有接受培训；也可能培训中、他们理解的流程规定与记录的不一样。可能他们没有接受培训；也可能培训中教给他们的工作方式与流程规定不同；或者有某个权威人员（主管或技术人员）教给他们的工作方式与流程规定不同；或者有某个权威人员（主管或技术人员）告诉他62、们可以按另一种方法工作；或者他们自认为自己的工作方式更好。企业中告诉他们可以按另一种方法工作；或者他们自认为自己的工作方式更好。企业中的业务流程纪律远没有生产工艺流程纪律那么严肃。的业务流程纪律远没有生产工艺流程纪律那么严肃。n4 4、缺乏执行流程的条件：没有必要的工具、足够的时间或要求的技能等等。、缺乏执行流程的条件：没有必要的工具、足够的时间或要求的技能等等。462001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具怎样进行流程穿越怎样进行流程穿越穿越之前，每个流程穿越小组应该：穿越之前，每个流程穿越小组应该63、：n熟悉现存的所有相关的流程文件记录熟悉现存的所有相关的流程文件记录n与部门经理一起组织与其下属的访问与部门经理一起组织与其下属的访问n访问执行任务的一部分员工，全面了解流程中正在发生的事访问执行任务的一部分员工，全面了解流程中正在发生的事n比较不同员工从事同一项工作的方法，以决定最佳的标准运作比较不同员工从事同一项工作的方法，以决定最佳的标准运作应该是怎样的应该是怎样的472001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具怎样进行流程穿越怎样进行流程穿越准备一份收集流程所需信息的流程穿越调查问卷，典型问题包64、括：准备一份收集流程所需信息的流程穿越调查问卷，典型问题包括：n所需的投入是什么所需的投入是什么？n如果任何一个供应者停止投入，将出现什么情况？如果任何一个供应者停止投入，将出现什么情况？n你的产出是什么？你的产出是什么？n你的产出都有什么用途？你的产出都有什么用途？n你如何确定你的产出是合格的？你收到过什么反馈？你如何确定你的产出是合格的？你收到过什么反馈？n谁是你的顾客？谁是你的顾客？482001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具怎样进行流程穿越怎样进行流程穿越n你如何让你的供应者知道他们的工作绩65、效？你如何让你的供应者知道他们的工作绩效？n如果你不从事这项工作将会发生什么？如果你不从事这项工作将会发生什么？n是什么让你保持无差错工作？是什么让你保持无差错工作？n你接受了哪些培训？你接受了哪些培训？n怎样可以使你的工作更轻松一些？怎样可以使你的工作更轻松一些？n你是否已经复核了你的工作说明？你是否已经复核了你的工作说明？n如果你是经理，将会有什么变化？如果你是经理，将会有什么变化？492001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具流程穿越的主要成果应该包括：流程穿越的主要成果应该包括：n记录的程序与66、当前实际之间的差异记录的程序与当前实际之间的差异n不同员工在执行这些作业时的方法差异不同员工在执行这些作业时的方法差异n流程测评点和测评指标流程测评点和测评指标n需要记录的作业需要记录的作业n流程问题流程问题n对于流程改进的建议（由执行流程的员工提出）对于流程改进的建议（由执行流程的员工提出）n流程改进中的障碍流程改进中的障碍n向流程提供投入的供应者向流程提供投入的供应者n实耗循环时间和作业循环时实耗循环时间和作业循环时间间n支持现有流程所需的新培训项目支持现有流程所需的新培训项目502001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程67、优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评n业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。n效果指做正确的事，效果指做正确的事，n效率指正确的做事，效率指正确的做事，n灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。三者缺一不可。三者缺一不可。512001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评效果效果n业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾业务流程是为顾客服68、务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。望。n业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。顾客，直到直接69、服务外部顾客的流程的产出结果。522001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么？测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么？n及时性及时性n准确性准确性n可靠性可靠性n适用性适用性n整洁整洁n灵活性灵活性n方便方便n便宜或免费等等便宜或免费等等 532001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评效率投入产出比，流程投入主要70、有：效率投入产出比，流程投入主要有：n时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的多流程的真正处理时间只占整个流程的1010左右左右,在处理时间中有增值在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。n资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过71、程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。n要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。542001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分72、析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评n灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面是流程本身的可改变程度问题，优秀的流程是不断优化的流程。是流程本身的可改变程度问题，优秀的流程是不断优化的流程。n需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和效率发生冲突。效率发生冲突。n测评流程灵活性可以考察：测评流程灵活性可以考察：1 1流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。2 2流程未能受理的73、特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。552001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进方向寻找改进方向标杆瞄准标杆瞄准n标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己74、的理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内国内/行业领行业领先水平的创造性活动。先水平的创造性活动。n标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。n案例案例2 2，案例，案例1010562001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最75、终顾客需要所做的贡献终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较和它的成本之间的比较。n增值评估目的增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。或根本剔除。n组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。正的价值，同时发生的成本是可以接受的。n案例案例1 1572001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n价值是从最终的76、消费者或业务流程的角度来定义的。为满足价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。n顾客感受的价值顾客感受的价值产品或服务的实际成本，可能我们费了九产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流77、程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。582001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价78、值？主要有两种非增值作业：主要有两种非增值作业：n由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等等。这些。这些作业对于作业对于形成形成流程产出并不是必需的流程产出并不是必需的。n顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。592001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分79、析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估602001Andersen.AllRightsReserved.二二.业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n用绿色荧光笔标出每一项用绿色荧光笔标出每一项真正真正增值作业，增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增用蓝色笔标下每一项业务增值作业，值作业，用红色笔标出非增值作业。用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值作业的成本比例小于流程来说，真正的增值作业的成80、本比例小于30%30%。更令人惊奇的是，更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。对大部分业务流对大部分业务流程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于15%15%。当明确了哪些。当明确了哪些是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：n1 1、如何优化增值作业？可以在更短的时间或以更低的成本进行吗？、如何优化增值作业？可以在更短的时间或以更低的成本进行吗？如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？n281、 2、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？61 3.3.业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）7 7个基本方式个基本方式 -本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 方式内容完善标准化、里程碑、强化、预防错误清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余检控简化语言、表格、程序、技术、流、流程、会议、报告整合工作、团队、顾客、供应商均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少82、干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化/升级数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验632001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善标准化标准化标准化通过标准化通过流程文件流程文件告诉告诉相关相关员工业务作业员工业务作业要要怎样进行。怎样进行。流程流程文件包括书面说明、流程图和相关的表格。文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：应该：n明确职责和权限明确职责和权限n涉及紧急情况的处理涉及紧急情况的处理n每一处83、的解释都是唯一的每一处的解释都是唯一的n易于理解易于理解n明确操作资格和培训要求明确操作资格和培训要求n明确最低的工作绩效标准明确最低的工作绩效标准所有员工都应该收到所有员工都应该收到同一个版本的同一个版本的副本，然后按副本，然后按文件文件进行培训。进行培训。流程文件及其执行应该定期检查和更新。流程文件及其执行应该定期检查和更新。642001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善合理设合理设置里程碑置里程碑/门禁门禁流程中的里程碑流程中的里程碑/门禁主要是指关键决策评审点门禁主要是指关键决84、策评审点n门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。n流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端比如产品开发流程六个阶段：门禁设何处？比如产品开发流程六个阶段：门禁设何处？n概念形成：概念形成：n计划计划n开发开发n样品试制样品试制n批量验证批量验证n商业化商业化652001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善强化流程强化流程主要侧重点主要侧重点根据管理原理和企业需要，不同的流程在不同85、的时期有不同的侧根据管理原理和企业需要，不同的流程在不同的时期有不同的侧重点重点：n有的侧重控制，有的侧重控制，n有的侧重快速，有的侧重快速，n有的侧重成本，不一而足。有的侧重成本，不一而足。n此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应的业务侧重点的满足。例如，采购流程一般要求降低成本，快的业务侧重点的满足。例如，采购流程一般要求降低成本，快速反应。但是，当企业存在严重营私舞弊时，宁可降低反应速速反应。但是，当企业存在严重营私舞弊时，宁可降低反应速度，也要提高监督、控制的强度。度，也要提高监督、控制的强度。662001Ander86、sen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善预防错误预防错误所有人每天都有许多很容易产生错误的机会：所有人每天都有许多很容易产生错误的机会：n我们可能在文件上将名字签在了错误的地方我们可能在文件上将名字签在了错误的地方；n我们估计我们可以更快地完成工作我们估计我们可以更快地完成工作却忘了预防突发事件；却忘了预防突发事件；n我们写完了信封但装错了信我们写完了信封但装错了信；n我们好不容易打通了电话却拿错了文件，我们好不容易打通了电话却拿错了文件，n我们上了飞机才发现忘带样品我们上了飞机才发现忘带样品。n我们87、接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里。我们接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里。n有人问了个问题，我们就在记录本里漏了一个数字。有人问了个问题，我们就在记录本里漏了一个数字。n我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径。我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径。n任何事情都难免错误。任何事情都难免错误。我们要做的是给产生错误制造困我们要做的是给产生错误制造困难。难。672001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善预防错误预防错误 将你可能出错的事情列一个清单88、，然后用预防错误的方将你可能出错的事情列一个清单，然后用预防错误的方法剔除犯错的可能性或使之最小。法剔除犯错的可能性或使之最小。典型的预防错误的方法有：典型的预防错误的方法有：n信封上留一个塑料窗口显示姓名和地址。防止了将信送错。n为不同工作使用不同颜色的纸，不同工作使用不同颜色的文件夹也传达了同样的信息。恰当地使用颜色会大大地减少错误。n将机密信息打在每页已事先用大细体的字印上“请不要复印”的纸上。比打上“机密”更有效。n用事先复印的文件或邮件目录，划掉同类文件或邮件的名字比重新打印名字更准确。n如果你想让一份文件得到特殊关照，就用长一些的纸。n确保计算机的电源接线板不在碍事的地方，以便你不89、会不小心关上它造成文件或数据丢失n选择没有断开键的电话。员工经常因为按了断开键而不是接听键，一个顾客就丢了。n对重要的指令和规定，要求员工复述说明，保证他们都能理解。等等682001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除流程闭环。清除流程闭环。流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的导致的流程内循环流程内循环，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求90、再继续努力，这板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努力，这就是一个闭环。就是一个闭环。n清除清除等待时间等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随。物料、文件或人员的等待都有成本伴随。n清除重复清除重复。例如信息收集的重复。例如信息收集的重复.案例案例6 6n清除不必要的清除不必要的移动移动：任何人任何人员员、物料和文、物料和文件件的移的移动动都要都要发发生成本生成本n清除多余的清除多余的加工处理加工处理。692001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除清除缺陷、故91、障与返工缺陷、故障与返工：业务流程：业务流程目标应该设定在所有的事都一次目标应该设定在所有的事都一次做好，避免做好，避免解决解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚至返工时，流程任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚至返工时，流程的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的财务结的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。n清除清除信息格式重排或转换信息格式重排或转换：不92、同企业的信息系统或业务表格存在差：不同企业的信息系统或业务表格存在差异，甚至企业不同时期、不同部门采用的管理信息系统自成一体，异，甚至企业不同时期、不同部门采用的管理信息系统自成一体，互不对接。互不对接。案例案例1010n清除由部门利益分割导致的多余的清除由部门利益分割导致的多余的检验、监视和控制检验、监视和控制。如政府各部如政府各部门的相互独立的卫生检查门的相互独立的卫生检查702001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除清除官僚主义官僚主义官僚主义的表现：官僚主义的表现：n不必93、要的协调、检查、监督、审核、审批。不必要的协调、检查、监督、审核、审批。n拖沓拖沓的节奏的节奏n繁文缛节繁文缛节n多余的多余的文档文档和副本和副本n礼节性或荣誉性的签字，礼节性或荣誉性的签字，n文件与操作的脱节，文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格泛滥的公文和表格等等。等等。n案例案例2，案例，案例8，案例，案例9712001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除可以通过问以下问题来确认官僚主义：可以通过问以下问题来确认官僚主义：n有没有不必要的检查协调工作？有没有不必要的检查协调工作？n这94、项作业是不是监督或审核别人的工作？这项作业是不是监督或审核别人的工作？n这个文件是要执行的吗？这个文件是要执行的吗？n这个文件和以前的文件重复吗？这个文件和以前的文件重复吗？n关于一件事务有了多个文件吗？关于一件事务有了多个文件吗？n它必须要求一个以上的签字吗？它必须要求一个以上的签字吗？n要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？n保存副本有明显的原因和价值吗？保存副本有明显的原因和价值吗？n需要这样久才可以办理好吗？需要这样久才可以办理好吗？n有没有不必要的往来通信？有没有不必要的往来通信？n有没有人审批了别人已95、经审批了的东西？有没有人审批了别人已经审批了的东西？722001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 简化简化简化语言：简化语言：n少用少用术语术语、行话、行话和缩写和缩写，除非对工作任务很关键，不要使用新除非对工作任务很关键，不要使用新的术语和行话。的术语和行话。确保先清楚定义这些词语。确保先清楚定义这些词语。n尽量少尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同的。泛理解和认同的。永远不要使用文件中没有定义的缩写词。永远不要使96、用文件中没有定义的缩写词。简化简化表格表格：表格应该不解自明表格应该不解自明，信息只应该记录一次信息只应该记录一次，表格中所，表格中所有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。简化简化程序程序：是否可以通是否可以通过过合并合并职责职责减少减少处处理程序？理程序？负责业务负责业务作作业业的人是否可以的人是否可以评评估估产产出以确保它是无差出以确保它是无差错错的？一个的？一个电话电话是否可是否可以取代把一份文件寄到另一以取代把一份文件寄到另一栋栋楼的需要？楼的需要？处处理理过过的文件清的文件清单单是是否可以替代否可以替代发发出去的文97、件的副本？出去的文件的副本？案例案例1 1，案例，案例5 5732001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 简化简化n简化简化流流-信息信息流流、物流、资金流是否重复和、物流、资金流是否重复和/或无条理？或无条理？n简化简化技术技术保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。低保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。技术能解决问题的地方一定不要用高技术。n简化简化会议。会议。尽量少开会；尽量少开会；会议议程事前安排好会议议程事前安排好，会前提供与会，会前提供与98、会者简单的者简单的介绍材料介绍材料；不要用整段的时间安排会议（；不要用整段的时间安排会议（1 1或或2 2个小时）个小时）；试着以分钟安排会议（上午；试着以分钟安排会议（上午9 9：1010到上午到上午9 9：3535）。）。n简化报告、记录和信函：使他们更短，更直接，使用更好的格简化报告、记录和信函：使他们更短，更直接，使用更好的格式，更具可读性来简化。对所有的标准报告使用相似的格式。式，更具可读性来简化。对所有的标准报告使用相似的格式。这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使用图表，这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使用图表，少用文字。少用文字。案例：朱元璋与案例：朱元99、璋与80008000字奏折字奏折742001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 整合整合n整合整合工作工作有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一完成并降低成本、错误和周期时间。每一次次工作工作交接交接都是一次发生错误都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。100、甚至可以让那些需要得的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。到流程产出的人自己执行流程。（如日常办公用品采购），但是需要加（如日常办公用品采购），但是需要加强监督或控制的工作例外。强监督或控制的工作例外。n整合整合团队团队将一项业务有关的员工组成团队和将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，101、例如销售部或技术技术部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。n案例案例6，案例，案例5，按例，按例4，案例，案例1 752001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 整合整合n整合顾客整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务将自己的服务交送与顾客的交送与顾客的业务业务流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔据需求预测将产102、品直接送到沃尔玛玛商场的货架，沃尔马特只需根据商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。n 整合供应商整合供应商所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料、信息和料、信息和/或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检查或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检查每一流程的投入，看看：每一流程的投入，看看：该流程真的需要这项投入吗？该流程真的需要这项投入吗？你得到的是否比你需要的多？你得到的是否比你需要的多？它投入到了合适的地方吗？它投入到了合适的地方吗？它是否具103、备正确的质量水平？它是否具备正确的质量水平？投入的数量和时机是否恰当？投入的数量和时机是否恰当？是否以最佳方式接收的？是否以最佳方式接收的？762001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡调整方法有调整方法有:n纵向串行改横向并行作业纵向串行改横向并行作业:存在着两种形式的并行，一种是各独立存在着两种形式的并行，一种是各独立单单位从事相同的工作位从事相同的工作，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行，要104、将它们视为一体，统筹处理，分散执行;例如惠普采购。例如惠普采购。公司的公司的发货发货及及时时率提高率提高150%150%，交，交货货期期缩缩短短50%50%，潜，潜在在顾顾客客丢丢失率降低失率降低75%75%，采购采购成本也大成本也大为为降低。另一种是各独立降低。另一种是各独立单单位从事不同的工作，而位从事不同的工作，而这这些工作最些工作最终终必必须组须组合到一起。合到一起。案例案例3 3 n改变作业顺序改变作业顺序:是否是否发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去。在这个阶段，要楼里。文件在同一栋楼的不同部门之105、间送来送去。在这个阶段，要检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间。检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间。772001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡n消除消除复杂流程和复杂流程和流程流程瓶颈瓶颈。流程瓶颈造成一个流程内部的各个环流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。的积压，效率和质量的下降。瓶颈环节处理方法：瓶颈环节处理方法：1。攻坚，106、解决它的技术问题，配置足够的资源；。攻坚，解决它的技术问题，配置足够的资源；2。回避，改变路径，绕过这个步骤；。回避，改变路径，绕过这个步骤；3。并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；。并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；4。分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将一。分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将一个步骤分成多个步骤，化整为零；个步骤分成多个步骤，化整为零；5。取消，将形式主义的环节撤消。取消，将形式主义的环节撤消。782001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（107、业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡n减少干扰减少干扰：关键的业务流程关键的业务流程和流程的关键环节和流程的关键环节应该获得优先应该获得优先保护保护。例如，例如，关关键业务键业务流程流程和流程关和流程关键环节键环节的工作人的工作人员员不不应该应该被安排在被安排在人来人往的地方，例如人来人往的地方，例如饮饮水机的旁水机的旁边边。他。他们们的的电话应该电话应该由由别别人接人接听。听。办办公室的安排公室的安排应该应该允允许许他他们们在休息、午在休息、午饭时饭时或一天下班后不或一天下班后不再考再考虑虑工作工作等等等等。n改善改善时间时间控制控制：每类相关工作都应规定截108、止：每类相关工作都应规定截止时间时间。n在最合适的地方执行流程在最合适的地方执行流程：总的规则是，流程地点离顾客越近越总的规则是，流程地点离顾客越近越好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成本和设备利用率方面的考虑。本和设备利用率方面的考虑。n提高活提高活动动效率效率：流程是一系列活流程是一系列活动动的的组组合，合，均衡均衡提高提高单单个活个活动动的的效率（主要指效率（主要指时间时间方面），将有利于提高流程的整体效率。方面），将有利于提高流程的整体效率。792001Andersen.AllRightsReserved.三三109、.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 机械化、自动化或升级机械化、自动化或升级自动化自动化在下面这些作业更有优势在下面这些作业更有优势：n数据采集数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。相当大的，它分布在每一个业务流程里。n数据数据传传送送将数据从一种格式将数据从一种格式转变转变成另一种格式，或者从一个成另一种格式，或者从一个转转送送给给另一个人，从一个系另一个人，从一个系统传输统传输到另一个系到另一个系统统，都是自，都是自动动化的首化的首选对选对象。110、象。n数据分析数据分析每个每个公司公司有有大量数据，但是却大量数据，但是却不一定有足够的分析报告不一定有足够的分析报告。信息分析信息分析正是信息系正是信息系统统的的优势优势。拥拥有适当的有适当的软软件，就可以随件，就可以随时时作出作出设设定定的分析的分析报报告。告。n脏脏活、活、累活、累活、难难活、活、险险活活 n枯燥作枯燥作业业所有所有单调单调乏味的重复性工作都是自乏味的重复性工作都是自动动化的好化的好对对象。象。802001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 全局改进（即全局改进（即BPR）111、全局改进即流程再造（全局改进即流程再造（BPRBPR）BPRBPR要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和/或流程限制的或流程限制的情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：n绕开了现存的组织壁垒。绕开了现存的组织壁垒。n突破现有流程和习惯的束缚，。突破现有流程和习惯的束缚，。n提供了广阔的设计空间和新视角。提供了广阔的设计空间和新视角。n关注于关键的成功因素。关注于关键的成功因素。n让企业重新审视全部业务。让企业重新审视全部业务。812001Andersen.AllRightsReser112、ved.三三.业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)业务流程再造意味着全新设计，全面突破，全局改进。业务流程再造意味着全新设计，全面突破，全局改进。要回答下述基本问题：要回答下述基本问题：5 5W1HW1Hn谁（谁（WhoWho）是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排？是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排？n什么（什么（whatwhat）是我们是我们必须必须满足的需求满足的需求和可以考虑的期望和可以考虑的期望？什么是主要什么是主要需需求？求？什么是次要需求？什么是次要需求？n为什么（为什么（whywhy113、）我们我们要要满足这些需求满足这些需求和期望和期望？n何处（何处（wherewhere）需要我们提供满足需求的服务？需要我们提供满足需求的服务？客户仓库客户仓库，销售终端销售终端，还，还是另的地方？是另的地方？n何时（何时（whenwhen）需要我们满足这些需求？需要我们满足这些需求？及时性与反应速度的重要性？及时性与反应速度的重要性？n如何（如何（howhow）实现上述各项任务？需要什么流程？实现上述各项任务？需要什么流程？怎样管理怎样管理这些流程？这些流程？需需要哪些要哪些技术技术手段手段？822001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化（114、BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)的流程设计四个步骤的流程设计四个步骤n步骤步骤1 1 从高层次理解现有流程从高层次理解现有流程 这里没有必要像这里没有必要像业务流程优化业务流程优化方式下那样了解所有细节，但是方式下那样了解所有细节，但是必须找出所有核心必须找出所有核心的关键的关键流程。通常会有流程。通常会有30-8030-80个核心流程个核心流程，其中有其中有5 51010个关键流程个关键流程。分析。分析这些这些流程的关键步骤流程的关键步骤和和产出结产出结果果n步骤步骤2 2 进行进行标杆瞄准、标杆瞄准、广泛广泛集思广益集思广益，网罗，网罗奇思奇115、思妙妙想想 标杆瞄准标杆瞄准，并广泛发动流程重组团队，并广泛发动流程重组团队集思广益集思广益，广罗各类，广罗各类奇思奇思妙妙想，特别想，特别注意收集注意收集从顾客从顾客和合作伙伴来的建议和由此引发的和合作伙伴来的建议和由此引发的思考，思考，不要批评或过早评价任何看似荒诞不经的想法，不要批评或过早评价任何看似荒诞不经的想法，不要过不要过快地放弃提出的快地放弃提出的某某种思路，对于那些潜力很大的种思路，对于那些潜力很大的可以先可以先进行深进行深入研究入研究，对其它的意见留待备用，对其它的意见留待备用。832001Andersen.AllRightsReserved.三三.业务流程优化（业务流程优化116、（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)的流程设计四个步骤的流程设计四个步骤n步骤步骤3 3 流程设计流程设计对对步骤步骤2 2选取选取出来的流程思路进行探讨。流程、出来的流程思路进行探讨。流程、组织、组织、人员人员、技术技术和和KPIKPI都要经过多次都要经过多次审视审视。始终始终坚持坚持“全新设计全新设计”的立场，的立场，突破现有突破现有人人力资源能力力资源能力、组织架构、组织架构进行新的工作方式的考虑，以及对进行新的工作方式的考虑，以及对管理信息管理信息系统升级系统升级和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。和标杆瞄准进行考虑，以确保不117、会回到传统的做事方式。n步骤步骤4 4 检验检验 新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。验。以确定它的效果、效率和灵活性指标，以确定它的效果、效率和灵活性指标，只要流程能够处理好大只要流程能够处理好大多数事例，多数事例，即说明流程可以投入使用，不能处理的即说明流程可以投入使用，不能处理的事件可以作为特事件可以作为特例单独处理例单独处理。844.业务流程优化业务流程优化业务流程再造业务流程再造的实施的实施-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流118、程优化与再造的实施业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）的五个阶段的五个阶段 第一第一阶段阶段：为改进做准备为改进做准备n目标：通过建立领导机构目标：通过建立领导机构和流程优化团队，为业务流程优化提供组织上的保证和和流程优化团队，为业务流程优化提供组织上的保证和 知识的引入知识的引入，促进对业务流程改进的了解和对该项目的支持，促进对业务流程改进的了解和对该项目的支持。n作作业业：1 1、成立、成立流程优化领导机构流程优化领导机构 2 2、挑选流程改进小组成员、挑选流程改进小组成员，组建流程优化核心团队，并进行，组建流程优化核心团队，并进行培训培训 3 3、决定优化的范围、时间、决定优化的范119、围、时间、设计改进模型设计改进模型 4 4、对范围内的员工进行思想动员，对范围内的员工进行思想动员，传达业务流程改进的目标传达业务流程改进的目标、意义、方、意义、方 法、步骤、影响等等。安排吸引员工广泛参与的机制。法、步骤、影响等等。安排吸引员工广泛参与的机制。5 5、复核、复核优化期内的优化期内的企业战略企业战略、顾客要求顾客要求、组织架构和信息系统、组织架构和信息系统 6 6、初步初步选择选择实施优化的实施优化的关键流程关键流程 7 7、任命、任命各个关键各个关键流程流程的优化的优化负责人负责人和相应优化团队人员和相应优化团队人员 8 8、制定优化团队（包括核心团队和外围团队）的行为规范和120、管理制度制定优化团队（包括核心团队和外围团队）的行为规范和管理制度862001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）的五个阶段的五个阶段第二第二阶段阶段：理：理解流程解流程n目标：目标：理理解现有业务流程解现有业务流程（主要是确定优化的关键流程）（主要是确定优化的关键流程）的各个方面的各个方面n作作业业：1 1、进一步进一步明确流程范围和明确流程范围和愿景，愿景，明确流程的边界明确流程的边界 2 2、进行、进行扩大的扩大的团队培训团队培训 3 3、为流程设定顾客和业务的要求及期望、为121、流程设定顾客和业务的要求及期望 4 4、绘制流程图、绘制流程图 5 5、收集、收集、整理流程各个环节的、整理流程各个环节的成本，时间和价值成本，时间和价值等等数据数据 6 6、进行流程穿越测试、进行流程穿越测试 7 7、根据流程穿越发现的流程图与实际运作的不同点，调整流程图和相关数根据流程穿越发现的流程图与实际运作的不同点，调整流程图和相关数据据的文件记录的文件记录872001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）的五个阶段的五个阶段第三第三阶段阶段：优化优化n目标：提高业务流程的效122、率、效能和适应性目标：提高业务流程的效率、效能和适应性n作作业业：1 1、进行团队培训、进行团队培训 2 2、分析流程，分析流程，确定改进机会确定改进机会。诸如：逻辑混乱、重复审批、。诸如：逻辑混乱、重复审批、错误和返错误和返 工工、缺东少西、虚、缺东少西、虚高成本高成本、低质量低质量、瓶颈、瓶颈、长时间延迟长时间延迟、积压积压等等 3 3、进行流程优化。采取诸如进行流程优化。采取诸如削除官僚作风、削除官僚作风、消除重复作业、消除重复作业、削除非增值作削除非增值作业、简化流程、业、简化流程、清除闭环、清除闭环、减少流程时间、减少流程时间、整合、预防错误、整合、预防错误、标准化、标准化、自动化自123、动化等方法进行流程优化。等方法进行流程优化。4 4、完善流程文件（除流程图，还有流程说明和相关表格），对所有优化流完善流程文件（除流程图，还有流程说明和相关表格），对所有优化流程和相关流程，进行综合审核，消除流程间的重复与冲突。程和相关流程，进行综合审核，消除流程间的重复与冲突。5 5、挑选、挑选并并培训培训新流程实施新流程实施员工员工882001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）的五个阶段的五个阶段第四第四阶段阶段：流程：流程测评和控制测评和控制n目标：目标：测试新流程的可操作124、性，进一步完善流程，同时测试新流程的可操作性，进一步完善流程，同时设定一个系设定一个系统来控制正在改进的流程统来控制正在改进的流程n作业：作业：1 1、建立流程内的目标和测评指标、建立流程内的目标和测评指标，设立相应的关键绩效指标，设立相应的关键绩效指标 2 2、设计流程测试方案，并进行测试设计流程测试方案，并进行测试 3 3、根据测试结果，对流程进行调整，、根据测试结果，对流程进行调整，为流程建立档案为流程建立档案 4 4、正式实施优化后的流程。、正式实施优化后的流程。5 5、建立一个反馈系统建立一个反馈系统，定期审核流程定期审核流程892001Andersen.AllRightsReser125、ved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程优化（业务流程优化（BPIBPI）的五个阶段的五个阶段第五第五阶段阶段：持续改进持续改进n目标：持续改进流程目标：持续改进流程n行动：行动：1 1、对参与流程优化的部门和人员进行考评和奖惩。对参与流程优化的部门和人员进行考评和奖惩。2 2、扩大流程优化范围，、扩大流程优化范围，明确和剔除流程问题明确和剔除流程问题 3 3、评估改革对业务和顾客的影响、评估改革对业务和顾客的影响，调整企业战略，调整企业战略 4 4、调整企业组织架构，提升企业文化，适应流程优化的发展、调整企业组织架构，提升企业文化，适应流程优化的发展 5 5、为126、流程设立基准、为流程设立基准，确立，确立KPI(KPI(关键绩效指标考核关键绩效指标考核)体系体系 6 6、提供高级的团队培训、提供高级的团队培训902001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第一步：评估与可行性研究第一步：评估与可行性研究n识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；对对于约束企业变革的因素和变革的内外部条件进行认定，评估变革的于约束企业变革的因素和变革的内外部条件进行认定，评127、估变革的成功概率和可能的风险，评价变革的必要性和变革的幅度，初步决成功概率和可能的风险，评价变革的必要性和变革的幅度，初步决定是否实施变革以及实施哪种变革定是否实施变革以及实施哪种变革业务流程优化还是业务流程业务流程优化还是业务流程重组？重组？912001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤n第二步：计划第二步：计划如果决定变革，在这一步要如果决定变革，在这一步要1 1。识别重组的关键流程；识别重组的关键流程；2 2。准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量128、化的目标，准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；3 3。高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；4 4。有一个精心准备的沟通有一个精心准备的沟通(交流交流)计划计划和转变促成计划和转变促成计划 922001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第三步：启动第三步：启动n任命高级主管并成立专门委员会；任命高级主管并成立专门委129、员会；n组建组建经过挑选的经过挑选的核心团队核心团队业务业务流程优化流程优化/重组小组；重组小组；并进行培并进行培训训；n精心挑选的咨询顾问或外部专家精心挑选的咨询顾问或外部专家到位到位；n获得高层经理人员对业务重组项目的支持；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；n召开项目启动召开项目启动/动员大会，动员大会，并开始并开始动用各种渠道和方式动用各种渠道和方式与组织与组织和员和员工工进行沟通；进行沟通；932001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第四步：调查研130、究第四步：调查研究 n通过与通过与各部门各部门面谈，业务面谈，业务流程优化流程优化/重组小组识别当前需求及未来需求；重组小组识别当前需求及未来需求；n记录记录现有现有流程及相关数据，寻找差距；流程及相关数据，寻找差距；n向员工向员工及及主管主管了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；n对对其它同类其它同类公司进行公司进行比较比较研究研究，探询规律，探询规律n了解行业了解行业及及业务业务流程优化流程优化/重组发展趋势并寻找重组发展趋势并寻找相关相关最佳实践方法；最佳实践方法；n从外部专家和咨询顾问获取有用的信息从外部专家和咨询顾问获取有用的131、信息 n业务业务流程优化流程优化/重组重组小组小组与委员会主管及关键的高级经理与委员会主管及关键的高级经理保持密切保持密切交流；交流；n邀请邀请委员会主管及关键的高级经理深入现场或参加学术交流；委员会主管及关键的高级经理深入现场或参加学术交流；942001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第五步：设计第五步：设计n创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；n进行进行“如果如果那么那么”设想，设想，吸收吸收其其它它132、公司的成功经验；公司的成功经验；n根据最佳流程实践，结合本公司的战略、流程改进目标和已有条件根据最佳流程实践，结合本公司的战略、流程改进目标和已有条件确定新的流程模式在现状和最佳流程实践之间的平衡点；确定新的流程模式在现状和最佳流程实践之间的平衡点；n定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；n设计与新流程适应的组织结构模型；设计与新流程适应的组织结构模型；n定义技术需求；定义技术需求；明确明确能够支持新流程的能够支持新流程的信息技术信息技术平台；平台；n设计设计KPIKPI（关键绩效指标）考核体系关键绩效指标）考核体系952001Andersen.All133、RightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第六步：研讨与决策第六步：研讨与决策 n各设计初稿与相关部门和人员充分研讨。在有意见分歧的地方提出各设计初稿与相关部门和人员充分研讨。在有意见分歧的地方提出三套方案（激进案、中间案、稳妥案），并附咨询顾问评述和建议；三套方案（激进案、中间案、稳妥案），并附咨询顾问评述和建议；n提交提交代价与收益分析报告；明确投资回报代价与收益分析报告；明确投资回报（将短期成果与长期效益（将短期成果与长期效益分开）分开）；n进行进行对客户对客户、业务、业务及员及员工工影134、响的评估；对竞争地位变化的评估；影响的评估；对竞争地位变化的评估；n为高级经理人员准备实际案例；为高级经理人员准备实际案例；n将上述各报告及方案提交委员会成员和公司高级主管。将上述各报告及方案提交委员会成员和公司高级主管。n召开召开评估会评估会，公司决策实施方案并，公司决策实施方案并批准项目实施批准项目实施962001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的的八个步骤八个步骤第七步：实施第七步：实施n业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；业务流程及组织模型的详细设计；详细135、定义新的任务角色；n开发开发信息信息支支持持系统系统，准备各项工作表格，准备各项工作表格；n实施的导航方案及小范围的实验；实施的导航方案及小范围的实验；n与员工就新的方案进行沟通与员工就新的方案进行沟通，加大转变促成力度，加大转变促成力度；n制定并实施变更管理计划；制定并实施变更管理计划；n制定阶段性实施计划并实施；制定阶段性实施计划并实施；n制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训972001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）的136、的八个步骤八个步骤第八步：评估与持续改进第八步：评估与持续改进n定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；n评估新流程的效果评估新流程的效果与改进点与改进点；n向委员会和高层经理人员向委员会和高层经理人员提交评估提交评估报告。报告。n与员工沟通，鼓舞士气与员工沟通，鼓舞士气 n对新流程实施持续改进方案；对新流程实施持续改进方案；982001Andersen.AllRightsReserved.四四.业务流程优化与再造的实施业务流程优化与再造的实施业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）八个步骤与流程优化（八个步骤与流程优化（BPIBPI）五个阶五个阶段的对应关137、系段的对应关系n流程优化（流程优化（BPIBPI）五个阶段五个阶段n第一第一阶段阶段：为改进做准备为改进做准备n第二第二阶段阶段：理：理解流程解流程n第三第三阶段阶段：优化优化n第四第四阶段阶段：流程：流程测评和控制测评和控制n第五第五阶段阶段：持续改进持续改进n业务流程业务流程再造再造（BPRBPR）八个步骤八个步骤n第一步：评估与可行性研究第一步：评估与可行性研究n第二步：计划第二步：计划n第三步：启动第三步：启动n第四步：调查研究第四步：调查研究n第五步：设计第五步：设计n第六步：研讨与决策第六步：研讨与决策n第七步：实施第七步：实施n第八步：评估与持续改进第八步：评估与持续改进995.138、5.业务流程再造与优化业务流程再造与优化过程中的部分过程中的部分关键环节关键环节-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节核心团队核心团队 n业务流程优化的第一阶段和流程再造的第三步的关键是核心团队的组建团队分为三个层次：团队分为三个层次：n企业最高领导、企业最高领导、n核心团队核心团队n扩充团队扩充团队组建核心团队，应注意以下几点：组建核心团队，应注意以下几点：（1 1）团队组成）团队组成：应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参应包括多方面的人员。如对现行流程有139、深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），外部专家。（如有可能），外部专家。（2 2）团队队员的选择标准）团队队员的选择标准：具有团队精神，具有创造性、开放性的思维，并得具有团队精神，具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。（3 3）团队的规模）团队的规模：不宜过大，通常在不宜过大，通常在3 31212人的范围之内。人的范围之内。1012001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务140、流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节实施实施John.P.KotterJohn.P.Kotter教授总结的变革的七个过程理论教授总结的变革的七个过程理论1形成紧迫感：变革之初应该在企业范围内形成变革的紧迫感。认识变革之初应该在企业范围内形成变革的紧迫感。认识潜在威胁潜在威胁，否，否则，很难引起人们对以后变化的认同。则，很难引起人们对以后变化的认同。2建立领导小组：变革的发起者不是管理者，而是领导者。变革的发起者不是管理者，而是领导者。所以这个小组必须由企所以这个小组必须由企业的最高领导负责，领导小组要业的最高领导负责，领导小组要有共同的目标，有共同的目标，互补的141、能力结构，互补的能力结构，形成凝聚力。形成凝聚力。对项目实施的必要性有极大的认同，对项目经理给予高度信任与重任，亲自参加对项目实施的必要性有极大的认同，对项目经理给予高度信任与重任，亲自参加每一次的项目例会，并持续激励员工。每一次的项目例会，并持续激励员工。3描绘愿景：在成功变革中，最高领导人都会为组织描绘未来的前景。这是领袖保在成功变革中，最高领导人都会为组织描绘未来的前景。这是领袖保持号召力，组织具有凝聚力的必不可少的手段。持号召力，组织具有凝聚力的必不可少的手段。圣经出埃及记中记载：摩西圣经出埃及记中记载：摩西带领带领饱受饱受苦难的以色列人逃离埃及，在漫漫征途中不断指明远在红海那边苦难的142、以色列人逃离埃及，在漫漫征途中不断指明远在红海那边的的人间人间乐土西奈的所在。这便是愿景乐土西奈的所在。这便是愿景。愿景对变革将会把企业带向哪里的阐述会使变革。愿景对变革将会把企业带向哪里的阐述会使变革的参与者感到振奋，使他们形成对变革很强的认同感，从而激发起他们的工作热的参与者感到振奋，使他们形成对变革很强的认同感，从而激发起他们的工作热情。情。4沟通愿景：如果不能使愿景描述深入人心，再好的愿景也只能明珠投暗，领导成如果不能使愿景描述深入人心，再好的愿景也只能明珠投暗，领导成员必须坚信不移，同时，通过扎扎实实的工作使遥远而美好的愿景一步步具体化、员必须坚信不移，同时，通过扎扎实实的工作使遥远143、而美好的愿景一步步具体化、清晰化，转化为每一步工作的内容和要求。清晰化，转化为每一步工作的内容和要求。1022001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节实施实施John.P.KotterJohn.P.Kotter教授总结的变革的七个过程理论教授总结的变革的七个过程理论5扫除障碍：阻力来自于既得利益者阻力来自于既得利益者；来自于企业已经形成的做事习惯，来自于旧来自于企业已经形成的做事习惯，来自于旧的薪酬体系，必须考虑到种种可能，的薪酬体系，必须考虑到种种可能，要充分认识任何变革都将存在巨大阻力，阻144、要充分认识任何变革都将存在巨大阻力，阻力与变革的程度成正比。要力与变革的程度成正比。要排除排除一切一切障碍障碍，当然尽量选择温和的排除方式，当然尽量选择温和的排除方式。同时同时大力度地鼓励积极响应变革号召、按照变革方案实施的行为和个人。通用电器的大力度地鼓励积极响应变革号召、按照变革方案实施的行为和个人。通用电器的CEOCEO韦尔奇在推行六西格马体系时，将诱人的股票期权全部奖给实施六西格马的精韦尔奇在推行六西格马体系时，将诱人的股票期权全部奖给实施六西格马的精英，而且在提职时唯六西格马精英是举，对推动公司变革起到了关键作用。同时英，而且在提职时唯六西格马精英是举，对推动公司变革起到了关键作用。145、同时要注重培训老员工。要注重培训老员工。6夺取短期胜利：不能使变革成为一种漫长的等待而看不到胜利的活动。：不能使变革成为一种漫长的等待而看不到胜利的活动。信心信心需要胜利来鼓舞需要胜利来鼓舞，从胜利走向胜利是美好的过程，犒赏三军也需要胜利。所以领从胜利走向胜利是美好的过程，犒赏三军也需要胜利。所以领导者必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果并论功行赏。导者必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果并论功行赏。要在员工还能够坚要在员工还能够坚持得住的时候尽一切可能使项目实施取得一定的阶段性成果。持得住的时候尽一切可能使项目实施取得一定的阶段性成果。先完成，然后再做先完成，然后再做后续的改善和求精工作146、。在变革过程中后续的改善和求精工作。在变革过程中“小步快走小步快走”，一步一个脚印。，一步一个脚印。7巩固已有成果：在取得成果后，要将短期成果在取得成果后，要将短期成果具体固化到员工工作流程中，保具体固化到员工工作流程中，保证每一阶段所取得的成果迅速成为员工们的工作习惯证每一阶段所取得的成果迅速成为员工们的工作习惯，自然的像吃饭和呼吸一样。，自然的像吃饭和呼吸一样。1032001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节降低结构震荡降低结构震荡n对关键对关键人物人物进行赎买进行赎买：业务流程重组必定要147、对决策权进行：业务流程重组必定要对决策权进行重新重新分配，分配，一些人的一些人的“奶酪奶酪”可能会被拿走，可能会被拿走，为了避免某些关键人物的暗地对为了避免某些关键人物的暗地对抗，抗，在权力调整时安排好一些权力人物。在权力调整时安排好一些权力人物。n有变革时期的综合协调机构有变革时期的综合协调机构n详细的规划：震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其详细的规划：震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急措施是非常必影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急措施是非常必要的，要的，保证保证客户继续得到完美的服务。客户继续得到完美的服务。148、n员工员工的培训与激励很重要的培训与激励很重要：业务流程重组：业务流程重组带来很大改变带来很大改变。需要特别。需要特别加强对员工的各种培训，提升其处理问题的能力。加强对员工的各种培训，提升其处理问题的能力。1042001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中部分关程中部分关键环节键环节判断核心流程判断核心流程n核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5 5个步骤：个步骤：n第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；n第二步。149、第二步。把把每每个个流程的增值估测流程的增值估测出来。给这个流程起个名字。出来。给这个流程起个名字。对增值大对增值大的流程定为核心流程；的流程定为核心流程；n第三步。判定第三步。判定能为能为上述上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程流程的的输入输入的流程，也确定为核心流程的流程，也确定为核心流程；n第四步。寻找第四步。寻找对对上述已经确定的上述已经确定的核心流程有统率核心流程有统率或有重大影响或有重大影响作用作用的流的流程，也确定为核心流程程，也确定为核心流程；n第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用第五步。评估上面确定的核心流程150、对公司的运行及效益的影响。利用80/2080/20原理，确定核心流程。原理，确定核心流程。1052001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节寻找问题流程寻找问题流程问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：具有一种或多种以下症状：n存在经常或严重的存在经常或严重的外部顾客问题和外部顾客问题和/或投诉或投诉n存在经常或严重的存在经常或严重的内部顾客问题和内部顾客问题和/或投诉或投诉n经常发生问题或混乱经常发生问题或混乱n高成本流程高成本流程n复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用复杂的组织机构关系或151、奇怪的权力结构作用n长循环时间流程长循环时间流程n已经发现已经发现存在着更好的方法（基准等）存在着更好的方法（基准等）n流程执行的严重不统一或流程的频繁更改流程执行的严重不统一或流程的频繁更改n出现了出现了可以利用的可以利用的新技术新技术n在运用技术或在运用技术或界定范围界定范围基于某个经理人员的个人偏好。基于某个经理人员的个人偏好。1062001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节确定变革对象确定变革对象n核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。核心流程和问题流程的重合流程可以152、作为改进的重点备选流程。n挑选需挑选需变革的变革的流程流程对象对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：的过程中，需要时刻注意以下五件事：1 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2 2、对企业的影响：它对企业有多重要？、对企业的影响：它对企业有多重要？3 3、运作状态：它、运作状态：它实际实际到底有多糟糕？到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4 4、改革成功的概率：你是否能够、改革成功的概率：你是否能够在短期在短期解决它？解决它？短期和长期的解决程度和短期和长期的解决程度和概率有多大？概率有多大？5 5、对、对相关业务和流程相153、关业务和流程的影响：它占用了什么资源？的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？是否影响其它流程？n基于基于对对企企业业的的热爱热爱和和对对成功的渴望，成功的渴望，大家大家常常常常倾倾向于在公司的广泛向于在公司的广泛业务业务领领域中改域中改进进多个流程。但我多个流程。但我们们建建议议在第一在第一阶阶段，管理基段，管理基础础好的公司把关好的公司把关键键流程的数量限制在流程的数量限制在3030个以内，管理基个以内，管理基础础一般的公司一般的公司则则减半。减半。1072001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关154、键环节键环节确定变革对象确定变革对象方法方法1 1：交叉：交叉选择法选择法n这是一种主观判断方法。交叉这是一种主观判断方法。交叉选择法经常把改进的重点放在对未来选择法经常把改进的重点放在对未来成功最关键的流程和存在问题成功最关键的流程和存在问题较大较大的的流程的交叉点流程的交叉点。n首先列出一份对企业运作十分关键的首先列出一份对企业运作十分关键的核心核心流程，然后再从中挑选出流程，然后再从中挑选出3030个最为关键的个最为关键的核心核心流程。流程。n此外准备一份以问题业务流程为主要内容的清单。选择此外准备一份以问题业务流程为主要内容的清单。选择3030个对组织个对组织和外面顾客来说存在问题最大155、的流程。和外面顾客来说存在问题最大的流程。n两份流程清单重合的那些流程，就是需要改进的流程。两份流程清单重合的那些流程，就是需要改进的流程。1082001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节确定变革对象确定变革对象方法方法2 2：变革对象流程选择矩阵：变革对象流程选择矩阵n从对顾客的影响、改进机会（成功的可能性）两方面给每一个重要从对顾客的影响、改进机会（成功的可能性）两方面给每一个重要的业务流程一个分值（从的业务流程一个分值（从1 1到到5 5）：）：n分值为分值为1 1表明这个流程很难有所作156、为或者影响很小；分值为表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5 5表明流表明流程很容易改进或者有很重大的影响。程很容易改进或者有很重大的影响。n根据打分：根据打分：4 45 5分为高，分为高，3 34 4（不含）分为中，（不含）分为中，3 3分以下为低。将分以下为低。将流程名称填入下面的关键业务流程选择矩阵。流程名称填入下面的关键业务流程选择矩阵。n如果在第一象限，为最优先流程；在第二、四、五象限，优先选择；如果在第一象限，为最优先流程；在第二、四、五象限，优先选择；在第三、六、七、八象限，考虑选择；在第九象限，放弃。在第三、六、七、八象限，考虑选择；在第九象限，放弃。1092001An157、dersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节确定变革对象确定变革对象改进机会对顾客的影响高高中中低低 关键业务流程选择矩阵1472356891102001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标n企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程的输入端、158、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标体系要体现实工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标体系要体现实现股东价值和企业战略现股东价值和企业战略,通过业务流程中的关键控制点设立评估指标与通过业务流程中的关键控制点设立评估指标与财财务指标的融合，是业务流程优化与再造的成功保证。务指标的融合，是业务流程优化与再造的成功保证。n确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则。原则。SMART是是5个英文159、单词首字母的缩写：个英文单词首字母的缩写：S代表具体代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性代表现实性(Realistic)，指绩效指标是160、实实在在的，可以证明和观察；指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限注重完成绩效指标的特定期限。1112001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标n制定关键绩效指标体系的一般方法（见下页示意图）：制定关键绩效指标体系的一般方法（见下页示意图）：1.确定各项股东所关心的公司层面的财务指标；确定各项股东所关心的公司层面的财务指标；2.将财务指标反映在与公司战略紧密相关的六大领域关键业务流程中；将财务指标反161、映在与公司战略紧密相关的六大领域关键业务流程中；3.通过各大流程领域中的具体子流程，将财务指标进一步细分为企业各个运通过各大流程领域中的具体子流程，将财务指标进一步细分为企业各个运作层面的绩效评估指标，这些评估指标正是保证股东利益得以实现的关作层面的绩效评估指标，这些评估指标正是保证股东利益得以实现的关键控制点。键控制点。4.将财务指标与流程层面的绩效评估指标共同分配到各部门，经必要的调整、将财务指标与流程层面的绩效评估指标共同分配到各部门，经必要的调整、增减和修正后成为科龙的部门绩效评估指标。增减和修正后成为科龙的部门绩效评估指标。1122001Andersen.AllRightsReser162、ved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标股股东东权权益益成长现金流量-资本回报资金成本经济价值经济价值绩效指标体系绩效指标体系战略战略战略战略价值价值价值价值关键流程（主流程）关键流程（主流程）子流程绩效评估指标子流程绩效评估指标-各部门各部门绩效评估指标绩效评估指标企业企业战略战略经济价值经济价值1132001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标制造企业流程框架图制造企业流程框架图财务与成本管理财163、务与成本管理12345市场与市场与客户分析客户分析新产品新产品开发管开发管理理市场与市场与销售管销售管理理提供产提供产品与服品与服务务收款及收款及售后服售后服务务6业务业务流程流程管理与支持流管理与支持流程程1142001Andersen.AllRightsReserved.销售利润率、人均销售利润、品牌综合竞争力/各类产品的销售额/销售量销售费用率、各渠道的销售额增长率、各渠道的销售利润率传播促销费用率、客户售后服务费用率月度资金回笼计划实现率、应收帐款周转率年度营销计划完成率、月度营销计划完成率/新产品命中率单店分销效率、各渠道的费效比、各区域内各渠道的费效比、各区域的费效比销售预算差异率164、销售预测差异率、折扣返利控制率、优质经销商比重、产品市场份额、主要销售渠道覆盖率客户满意度、顾客满意度员工培养和员工满意度分类分类指标名称指标名称财务指标：财务指标：平均库存周转天数、呆滞库存比内部管理指内部管理指标：标：客户满意度客户满意度指标：指标：部门协作满意度员工学习指员工学习指标：标：年度计划各部门有效参与度、月度计划各部门有效参与度五五.业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标示例示例1152001Andersen.AllRightsReserved.关键关键绩效指标的种类绩效指标的种类绩效评估绩效评估 必须同时考虑必须165、同时考虑 成本成本是指流程所需资是指流程所需资源投入的成本或是最源投入的成本或是最终产品的成本终产品的成本时间时间是指流程将产品是指流程将产品/服务提供给客户的服务提供给客户的效率有多高效率有多高质量质量是指产品是指产品/服务服务满足或超越客户需满足或超越客户需求及期望的程度求及期望的程度1162001Andersen.AllRightsReserved.绩效衡量绩效衡量的的目的目的n衡量进步程度衡量进步程度n作为与其它企业比较作为与其它企业比较的基础的基础n指出努力的重点，集中资源指出努力的重点，集中资源1172001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务业务流程再166、造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标对关键绩效指标，要逐一验证是否具有以下特征：对关键绩效指标，要逐一验证是否具有以下特征：n该指标是否该指标是否可理解可理解？n该指标是否该指标是否可控制可控制？n该指标是否该指标是否可实施可实施？n该指标是否该指标是否可信可信？n该指标是否该指标是否可衡量可衡量？n支持该指标的数据是否支持该指标的数据是否可低成本获取可低成本获取？n该指标是否该指标是否与目标一致与目标一致？n该指标是否该指标是否与整个指标体系一致与整个指标体系一致？1182001Andersen.AllRightsReserved.五五.业务167、业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节关键绩效指标关键绩效指标单个指标特性测试表单个指标特性测试表绩效评估指标绩效评估指标可可理理解解可可控控制制可可实实施施可可信信可可衡衡量量可低可低成本成本获取获取与与目目标标一一致致与整与整个指个指标体标体系一系一致致不符合检查点的原因不符合检查点的原因销售利润率YYYYYYYY资金回笼计划实现率YYYYYYYY新产品命中率YYYYYYYY经销商维护费用贡献率YYYYYXYY缺乏高效的信息系统来统计用于维护经销商的费用，手工操作成本太高优质经销商比重YYYYXXYY没有历史数据，近期难以衡量，且统计难度大产品市场份额YY168、YYYYYY根据上述结果，目前不适合考评“经销商维护费用贡献率”和“优质经销商比重”这两个指标。1196.案例案例-本资料来自-2001Andersen.AllRightsReserved.案例案例1nMBLMBL是全美第是全美第1818大人寿保险公司。重建前，从顾客填写保单开始，经过信大人寿保险公司。重建前，从顾客填写保单开始，经过信用评估、承保直到开具保单有用评估、承保直到开具保单有3030个步骤，跨越个步骤，跨越5 5个部门，经个部门，经1919位员工之手。位员工之手。最快也需最快也需2424小时才能完成申请过程，而正常则需小时才能完成申请过程，而正常则需5 5到到2525天。这么漫长的169、时天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)Value-added)的呢的呢?据推算，假设整个据推算，假设整个过程需要过程需要2222天的话，真正用于创造价值的只有天的话，真正用于创造价值的只有1717分钟，还不到分钟，还不到0.05%0.05%，而，而99.95%99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。大部分时间都耗费在部的时间都在从事不创造价值的无用工作。大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。n MBLMBL决定实施决定实施BPRBPR。重建后的新流程扫清原170、有的工作界限和组织障碍，设重建后的新流程扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位立一个新职位专案经理专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负有对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。由全部责任，也同时具有全部权力。由“专案经理专案经理”处理整个流程，删去处理整个流程，删去了大量的非增值环节，压缩了原来串行的工作环节，提高了各环节效率，了大量的非增值环节，压缩了原来串行的工作环节，提高了各环节效率，消除了中间管理层，并将例行工作标准化。取得了惊人的成效：消除了中间管理层，并将例行工作标准化。取得了惊人的成效：MBLMBL在削在削减减100100个原有职位的同时，171、每天工作完成量却增加了一倍，处理一份保单个原有职位的同时，每天工作完成量却增加了一倍，处理一份保单只需要只需要4 4个小时，即使是较复杂的任务也需要个小时，即使是较复杂的任务也需要2 2到到5 5天。天。1212001Andersen.AllRightsReserved.案例案例2n福特北美预付款部门雇佣员工福特北美预付款部门雇佣员工500500余人。最初制定的改革方案是余人。最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员以达到裁员20%20%的目标。但是参股的目标。但是参股MazdaMazda之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，MazdaMazda是172、家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5 5人，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。人，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。nFordFord传统流程：传统流程：1 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2;2、供货商、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;3;3、供货商将产品发票送至应付款部、供货商将产品发票送至应付款部门，门，4 4、当且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票173、”三单相符时，应付款部门才能付款。而三单相符时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。费。nFordFord新流程：新流程：1 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2;2、供货商发货，验收部、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会174、自动按时付款。机会自动按时付款。nFordFord公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果带来了如下结果:1:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查1414项内容，而如今只需项内容，而如今只需3 3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;2;2、实现裁员、实现裁员75%75%，而非原定的，而非原定的20%;320%;3、由于订单和验收单的、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准175、确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。nFordFord公司流程重建的启示：公司流程重建的启示：1 1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门的、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门的业务流程，将会是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个业务流程，将会是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采购、，包括采购、验收和付款部门，才能获得显著改善。验收和付款部门，才能获得显著改善。2 2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时176、，我、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，借助标杆瞄准是突破旧框框，建立新理念的有力武器。流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，借助标杆瞄准是突破旧框框，建立新理念的有力武器。1222001Andersen.AllRightsReserved.案例案例3n某国内大型电器集团优化前的新产品开发流程，某国内大型电器集团优化前的新产品开发流程，工业造型设计会等工业造型设计会等到新产品创177、意评估完成，可行性分析通过，产品总体开发计划制定到新产品创意评估完成，可行性分析通过，产品总体开发计划制定后进行。在前面每个环节都需要平均后进行。在前面每个环节都需要平均20352035天时间。把文件传给天时间。把文件传给下一个复核部门又需要下一个复核部门又需要1 1天。而工业造型设计的变更需要天。而工业造型设计的变更需要1515个工作个工作日或日或1 1个月以上时间完成。如果第一个设计被提出质疑导致需要重个月以上时间完成。如果第一个设计被提出质疑导致需要重新设计，这一流程就会被严重延误。通过与可行性研究和总体开发新设计，这一流程就会被严重延误。通过与可行性研究和总体开发计划制定并行。这种横向178、并行将周期时间减少计划制定并行。这种横向并行将周期时间减少了了40704070天。天。1232001Andersen.AllRightsReserved.案例案例4n惠普公司惠普公司原来原来5050多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。运用信息技术，总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采惠普公司重建其采购流179、程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%150%，交货期缩短，交货期缩短50%50%，潜在顾客丢失率降低，潜在顾客丢失率降低75%75180、%，并且由于折扣，使所，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。购产品的成本也大为降低。1242001Andersen.AllRightsReserved.案例案例5n某大企业，某大企业，过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作。例如财务部就只做财务、会计工作，一项工作。例如财务部就只做财务、会计工作，财务部财务部需要一些小需要一些小办公用品办公用品，提交申请给，提交申请给行政后勤部，于是行政后勤部寻找供货商，行政后勤部，于是行政后勤部寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后讨价还价，发出订单，验收货物，然后进入复杂的付款181、程序，进入复杂的付款程序，通过通过财务部付款，最后财务部财务部付款，最后财务部去行政部登记领取去行政部登记领取所需的小用品。这一流所需的小用品。这一流程的确能完成工作，但是显得笨拙而缓慢，用以采购的各项间接费程的确能完成工作，但是显得笨拙而缓慢，用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。用竟会超过所购产品的成本。后来，该企业改进这个流程为：核后来，该企业改进这个流程为：核定小办公用品的每人使用金额基数，指定三家定点商店，部门自己定小办公用品的每人使用金额基数，指定三家定点商店，部门自己采购。采购。n通过重新设计法律援助申请表，英国社会保障部每年处理这方通过重新设计法律援助申请表，英国社会保182、障部每年处理这方面申请的时间节省了面申请的时间节省了200200万个小时以上。万个小时以上。1252001Andersen.AllRightsReserved.案例案例6n在在传统传统体制下，体制下，组织架构常常讲究上下对应，分级管理，因此，组织架构常常讲究上下对应，分级管理，因此，各各职能管理机构重叠、中间层次多，而中间管理层一般只执行一些非职能管理机构重叠、中间层次多，而中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作创造性的统计、汇总、填表等工作。宝钢宝钢原来原来有总厂、二级厂、分有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在厂、车间、作业区五个层次。在19901990年底，宝钢183、将专业管理集中到年底，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使每项职能从头到尾总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使每项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物流流管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。使职能机构扁平化，增强了企业的应变能力。级核算等。使职能机构扁平化，增强了企业的应变184、能力。1262001Andersen.AllRightsReserved.案例案例7n通用汽车公司通用汽车公司(GM)GM)与与SATURNSATURN轿车配件供应商的购销协作业务重组轿车配件供应商的购销协作业务重组nGMGM公司采用公司采用了了共享数据库、共享数据库、EDIEDI等信息技术，配件供应商通过等信息技术，配件供应商通过GMGM的的数据库了解其生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计数据库了解其生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传递给划，同时通过计算机将发货信息传递给GMGM公司。公司。GMGM公司的收货员在公司的收货员在扫描条形码确认185、收到货物的同时，通过扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDIEDI自动向供货商付款。这自动向供货商付款。这样，样，GMGM公司与其供应商象一个公司一样的运转，实现了对整个供应公司与其供应商象一个公司一样的运转，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类生产性成本，简化了工作流程。这类BPRBPR是目前业务流程重组的最是目前业务流程重组的最高层次。高层次。1272001Andersen.AllRightsReserved.案例案例8n美国通用电器自美国通用电器自1980年代发186、起了一场组织扁平化的管理革命，韦尔奇表年代发起了一场组织扁平化的管理革命，韦尔奇表述为：去除藩篱，管理越少越好。具体做法是：去除水平的壁垒（内部述为：去除藩篱，管理越少越好。具体做法是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。出来的阶层组织）。在企业规模扩大在企业规模扩大6倍的情况下，倍的情况下，从生产车间到从生产车间到CEO的的管理层级管理层级从原来的从原来的12个降到个降到仅有仅有6个个，经理少于原来的，经理少于原来的25000个个。依照韦。依照韦尔奇的说法，组织扁平化187、不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能功能，加速了沟通，将原本就属于企业的加速了沟通，将原本就属于企业的“控制控制”与与“责任责任”还给了企还给了企业。业。1993年，通用公司基本完成了企业的管理革命，建立了一套新的高年，通用公司基本完成了企业的管理革命，建立了一套新的高效率的管理体制。在此基础上，效率的管理体制。在此基础上，1999年又借助年又借助IT技术和互联网将通用的技术和互联网将通用的所有业务流程进行了所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官内部官僚主义的棺材钉188、上了最后一颗钉子。当时没有人知道该如何称呼通用电僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。当时没有人知道该如何称呼通用电器的这场历时多年，任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，但器的这场历时多年，任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。通用由此取得的巨大成功尽人皆知。织取代职能化的层级管理组织。通用由此取得的巨大成功尽人皆知。1282001Andersen.AllRightsReserved.案例案例9n过去大西洋贝尔公司是垄断经营，公司里流行的189、是过去大西洋贝尔公司是垄断经营，公司里流行的是“按部就班按部就班”式的文化，强调员工行为的可靠性与可预见性，对员工该做什么，式的文化，强调员工行为的可靠性与可预见性，对员工该做什么，不该做什么，每一项业务的流程都在经营手册中予以详尽的规不该做什么，每一项业务的流程都在经营手册中予以详尽的规定，因此，对于用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，定，因此，对于用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，公司从接到订单到最后交货，需要转手公司从接到订单到最后交货，需要转手13次之多，共有次之多，共有27种不同种不同的信息系统，公司规定这一服务需要的信息系统，公司规定这一服务需要15天，而实际工作190、时间仅为天，而实际工作时间仅为10小时。服务速度慢，成本小时。服务速度慢，成本高高。n后来，面对大量竞争对手，贝尔公司首先把按部就班的文化转变为后来，面对大量竞争对手，贝尔公司首先把按部就班的文化转变为“以用户为尊以用户为尊”的文化，使员工拥有一定的自主权，对中继服务流的文化，使员工拥有一定的自主权，对中继服务流程程重新重新设计设计。以追求零周期为目标。公司的流程发生了重大的变化。以追求零周期为目标。公司的流程发生了重大的变化。仅几个月后，对用户提供服务的新的流程就降低至几天甚至几小时。仅几个月后，对用户提供服务的新的流程就降低至几天甚至几小时。1292001Andersen.AllRight191、sReserved.案例案例10nVF是一家“百年老店”，生产Lee等牌子的牛仔裤，还生产卡其裤、内衣、童装、浴衣、背包、工作服，样样都有。年营业额55亿美元.VF的服装既在像Wal-Mart这样的大众化商店出售，也在大百货公司出售。n项目已进行了4年，单是软件开支就高达7000万美元。VF把一大堆软件包合在一起，这些系统是专为VF这样的公司开发的。其中包括SAP的企业资源规划（ERP），i2的供应链管理，Logility的需求预测程序，SAS的数据提取程序，Brio的查询工具，Gerber的服装设计软件包，Spectra的人口统计数据程序，以及从一家公司买的店内展示系统等等。n开展如此大规模192、的项目是出于这样一种认识：需要剧变。以前VF的16个品牌都是独立操作的，每一个牌子都有自己的采购、生产、营销和计算机系统。仅信息系统的开支每年增加就不止10，各分部在采购原材料前，从不通气。也不会协调生产，以期达到最大的产量，而且公司的各种品牌常常在同一个领域内竞争，争夺对方的客户。他们自己认为:“我们没有大公司应有的任何一个优点，却有小公司才有的所有的缺点。”1996年，VF新的CEO上任，他认为，如果可以找到一种方法来采集、精选数据，例如顾客的人口统计、一般的尺寸和流行色彩的销售特征等数据，公司就可以确切地知道某一个零售店可能销售的产品组合；可以据此安排生产和分销，而不必像竞争对手那样严重193、依赖晦涩难懂的全国性及地区性的预测图表，往往正是这种预测造成库存的过剩或短缺。1302001Andersen.AllRightsReserved.案例案例10n有效地处理这些数据是巨大的挑战，1995年1月，50个VF的经理快速到达全国各地，看看像宝洁、3M、联邦快递这样的公司是怎样做的。完成调研后，这些经理把自己锁在一间会议室里，用6个月时间为VF设计出一个新的业务流程。首先，它建立了一个中央神经系统。17个品牌合并成5个“品牌联盟”，即牛仔系列（包括工作服）、内衣类、户外类、针织类和国际运营和营销。将公司总部搬到离运营地点更近的地方。n接下来，委员会设计出产品开发、生产计划和分销以及部门到194、部门的信息路由流程。只有到这个阶段才开始考虑软件。VF已经开始安装在公司层面运作的SAP的ERP系统。SAP的R/3处理所有VF的财务运作和一些订货管理、材料管理的功能。R/3最后与VF安装的其他软件连接，那样的话，如果一个零售商发出一个备用包装品的定单，计划和制造部门马上就会发现。n公司每一次只建立一个不同的软件包，避免任何一个联盟成为祭品。VF并不是拿来软件包照用。而是强迫软件供应商编写全新的、符合自身需求的“服装业标准”软件。例如，VF和Reebok要求SAP编写一个叫做“服装鞋类解决方案（AFS）”的软件。在编写AFS之前，R/3在这些企业里显得笨手笨脚，因为R/3讲的不是它们的“语言195、”，它没有办法对一个产品的不同尺寸或颜色命名。VF自己的程序员也感受到压力。每个人都接受了14周的培训，成员中总有两三个人呆在德国，那是SAP的总部所在地。VF还要支付和软件价格差不多高的顾问费用。VF只在专门的重组和项目实施时才使用顾问，把费用降了下来。结果令人欣慰，在中西部的一些商场，只备有它们有理由认为自己需要的产品。VF和它的零售伙伴把铺面库存降低了11，产品的流通增加了15。提供的新产品放到空出来的铺面。过去的两年，商场每年收益的增长都超过20。刚刚集成的信息技术已经使运营毛利上升了几乎2个百分点。CEOMcDonald说：“我们的人设计了这些产品和流程。那就是我为什么认为我们会成功196、的原因。”1312001Andersen.AllRightsReserved.未来状况目前状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束入导开始转变促成框架转变促成框架132感谢各位领导的参加感谢各位领导的参加，让让我们携手走向成功！我们携手走向成功！-本资料来自-