1、业务流程设计与优化业务流程设计与优化工作手册咨询机构咨询机构内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程设计演练游戏流程设计演练游戏思考思考什么是流程？什么是流程？两个关键词两个关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制流程发展历史回顾流程发展历史回顾组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里2、的灵活和激情组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客户信贷流程客户信贷流程案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！总结：流程的作用总结：流程的作用市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团3、队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程识别开始于整体地观察公司流程识别开始于整体地观察公司业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型(Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义(Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)例：例：H公司的高端流程关系图公司的高端流程关系图(Level 0)例：例：H公司的关键业务流程结构图公司4、的关键业务流程结构图(Level 0)例例:H公司的集成产品开发流程公司的集成产品开发流程(Level 1)例例:H公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(Level 2)流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程子流程描述概要子流程描述概要业务流程时间线业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可视流程时间线（以客户角度）可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持详细业务流程时间线详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理人力5、资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表按里程碑的方式划分和连接子流程按里程碑的方式划分和连接子流程流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流6、程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流7、程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点流程图的活动框流程图的活动框流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式定义流程的时间轴定义流程的时间轴内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的8、流程四、如何管理流程的持续优化业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项）三个方面切入三个方面切入国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤（业务流程优化）的简化步骤内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化选择流程要考虑9、的原则选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定小组练习：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目10、经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化收集信息的步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支11、持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈流程主管访谈单元主管访谈单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度流程主管图流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管流程主管/单元主管识别图单元主管识别图（费用报销流程）（费用报销流12、程）费用报销$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？验证你对流程的理解验证你对流程的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表流程概况表流程概况表例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）接上页访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么13、？发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。请提供你执行的特殊任务的信息例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查索赔代表索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单索赔工作流调查索赔工作流调查索赔代表（续）索赔代表（14、续）（接上表）内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和15、系统的关联性现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈16、和建模展开面谈和建模黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果面谈的17、基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力借力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）面谈的步骤面谈的步骤面谈计划面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始面谈开始(Open interview,O)收集数据收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问开放式提问、事实型提问面谈结束面谈结束(18、End interview,E)面谈总结面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合面谈综合(Synthesize interview,S)面谈的主要步骤可以概括为面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题面谈时五个关键的问题What makes it go?Is anyone else involved?Does the name of the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how 19、does it get there?One more question:Can we stop now?综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分20、析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤关键步骤之一：确认流程的目标关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致EXECUTING WAITINGTIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COSTCycle time Idle People Scrap Cost per e21、xecutionWork time Transit Departments Rework Time worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus classifications variable costs Labor unions Iterations Locations Customer contacts Languages Complaints Countries/Compliments cultures Whatever else is relevant流程指标参考列22、表流程指标参考列表案例：批准客户信贷申请流程案例：批准客户信贷申请流程关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点AdeltaT分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（ABC法）法）搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。程存在的差距并进行分析。关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据23、流程使能器进行评估工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成评估期的集成评估期的关键材料关键材料通过通过审视最佳实践审视最佳实践来获取灵感来获取24、灵感应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧应用挑战流程应用挑战流程评估和选择改进评估和选择改进方案方案建立未来的流程建立未来的流程 集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进建议通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感通过通过WebWeb、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过研究竞争对手积25、累最佳实践数据 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：26、这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？是否是是否是“Quick win”?Quick win”?新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信27、息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流程中单个活动是否是“充实的充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化Rum28、mler-Blache模式的流程改进与管理理论模式的流程改进与管理理论 流程改进流程改进计划计划 阶段1 项目定义项目定义 阶段2 流程分析流程分析与设计与设计 阶段 3 实施实施 阶段 4 流程管理流程管理 战略 组织的系统管理 持续改进 流程改进项目 流程改进与管理计划 事件 项目目标、角色与范围?前景?实施计划改进的流程 在流程持续优化活动中，流程主管的在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要角色很重要流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门在流程优化活动中的角色29、公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？什么不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励承担对活动结果的总结和激励通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果如何激励流程优化活动的开展如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的30、要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰流程优化项目的立项管理流程优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求流程优化项目的过程管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目周例会及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理流程优化项目的验收流程优化项目的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束