1、20102010年年业务业务流程梳理、流程梳理、优优化及重化及重组组2010年6月11日版权所有，不得翻印第1页目目 录录一、业务流程重组（一、业务流程重组（BPRBPR）的概念）的概念二、二、业务流程重组实施步骤业务流程重组实施步骤三、三、业务流程重组与业务流程重组与信息化的关系信息化的关系2010年6月11日版权所有，不得翻印第2页 “业务流程重组就是对企业的业务流程（ProcessProcess)进行根本性（FundamentalFundamental)再思考和彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性（DramaticDramati2、c）改善”。BPR概念的提出概念的提出2010年6月11日版权所有，不得翻印第3页BPR 的反思BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。BPR作为一种具有穿透力的管理思想，的确能让企业家在思考企业信息化建设的过程中保持清醒，认识到信息化的复杂性；但是，正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样，企业基础管理的规范和健全，才是信息化建设的根本所在。2010年63、月11日版权所有，不得翻印第4页BPR基本概念目前BPR的基本内涵：以流程运作流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。2010年6月11日版权所有，不得翻印第5页BPR 的 关 键 思 想驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务FF根本反省根本反省FF 系统设计系统设计FF 实施改进实施改进I IT T技技术术组组织织管管理理BPR概念的提出概念的提出2010年6月11日版权所4、有，不得翻印第6页BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性 非增值性 2010年6月11日版权所有，不得翻印第7页l消费者不是直接的因素消费者不是直接的因素l刚性的组织结构刚性的组织结构l强调形式上的组织结构强调形式上的组织结构l通过行政管理控制业务流程通过行政管理控制业务流程基于职能的结构基于职能的结构人事部人事部产品产品研发部研发部市场市场销售部销售部生产部生产部公司公司过去过去BPR:从面向职能到面向流程的转变l消费者导向（顾客满意）消费者导向（顾客满意）l柔性的组织结构柔性的组织结构l强调建立工作网络强调建立工作网络l由工作5、流经理（例如：产品经理、项由工作流经理（例如：产品经理、项目经理）灵活控制业务流程目经理）灵活控制业务流程人事部人事部产品产品研发部研发部市场市场销售部销售部生产部生产部基于业务流程的结构基于业务流程的结构订单处理订单处理产品开发产品开发客户服务客户服务将来将来公司公司BPR2010年6月11日版权所有，不得翻印第8页BPR的层次：1、从原流程中挤压效率、从原流程中挤压效率 2、基本业务流程重组、基本业务流程重组 3、改变业务模式及组织架构、改变业务模式及组织架构 4、改变经营战略、建立新的经营哲学、改变经营战略、建立新的经营哲学低低高高2010年6月11日版权所有，不得翻印第9页BPR的主要6、原则的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定，而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供应链设计流程l利用IT技术协调分散与集中的矛盾2010年6月11日版权所有，不得翻印第10页目目 录录一、业务流程重组（一、业务流程重组（BPRBPR）的概念）的概念二、二、业务流程重组实施步骤业务流程重组实施步骤三、三、业务流程重组与业务流程重组与信息化的关系信息化的关系2010年6月11日版权所有，不得翻印第11页BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题重组时机选择重组时机选择2010年6月11日版权所有，不得翻印第12页象限I：力7、保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第13页建立危机意识建立危机意识BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第14页BPR的触发因素BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题28、010年6月11日版权所有，不得翻印第15页勾画远景（勾画远景（Vision）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第16页取得管理层的支持取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第17页组建项目组组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第18页BPR项目的组织力9、量BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第19页BPR项目的组织力量BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第20页BPR项目的组织力量BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第21页BPR项目的组织力量BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第22页流程小组的人员构成BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第23页开展必要的培训开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心BPR实施的10、几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第24页 沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第25页沟通渠道BPR实施的几个核心问题实施的几个核心问题2010年6月11日版权所有，不得翻印第26页BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换2010年6月11日版权所有，不得翻印第27页重组准备重组准备组织BPR与ERP应用中高层11、培训建立危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言2010年6月11日版权所有，不得翻印第28页建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训重组准备重组准备2010年6月11日版权所有，不得翻印第29页制定项目计划与IT发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期的衔接重组准备重组准备2010年6月11日版权所有，不得翻印第30页制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配重组准备重组准备20112、0年6月11日版权所有，不得翻印第31页重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换BPR 实施步骤2010年6月11日版权所有，不得翻印第32页第二阶段：流程识别业务流程划分业务流程划分2010年6月11日版权所有，不得翻印第33页战略流程Strategic Processes客户流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶段：流程识别2010年6月11日版权所有，不得翻印第34页流程识别是基础流程识别是基础 建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南第二阶段：流程13、识别2010年6月11日版权所有，不得翻印第35页流程识别操作技巧流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问第二阶段：流程识别2010年6月11日版权所有，不得翻印第36页第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系找出流程的结果和联系流程1流程2流程32010年6月11日版权所有，不得翻印第37页第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估2010年6月11日版权所有，不得翻印第38页第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序对流程重要性进行排14、序并找出核心业务流程并找出核心业务流程2010年6月11日版权所有，不得翻印第39页重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换BPR 实施步骤2010年6月11日版权所有，不得翻印第40页关键：理顺与优化关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程扰乱全局 优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计2010年6月11日版权所有，不得翻印第41页第三阶段：流程重新设计诊断分析流程诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？2010年6月11日版权所有，不得翻印第42页第三阶段：流程重新设计流程改进的目标流程改进的目标理解流15、程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。2010年6月11日版权所有，不得翻印第43页第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为以人为镜镜，可以明得失。，可以明得失。”2010年6月11日版权所有，不得翻印第44页第三阶段：流程重新设计重新设计流程重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动 2010年6月16、11日版权所有，不得翻印第45页第三阶段：流程重新设计重新设计流程重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。2010年6月11日版权所有，不得翻印第46页第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容渐进改良的重点内容 清除清除简化简化整合整合自动化自动化 过量生产表格工作乏味工作 等待时间程序团队数据采集 运输沟通顾客数据传送 加工技术供应商数据分析 库存流程 缺陷/失误问题区域 重17、复 转换格式 检验 协调2010年6月11日版权所有，不得翻印第47页第三阶段：流程重新设计全新设计流程全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？2010年6月11日版权所有，不得翻印第48页第三阶段：流程重新设计全新设计流程全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验2010年6月11日版权所有，不得翻印第49页单点接触顾客并行工程重 新 设 计 的 常 用 策 略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计2010年6月11日版权所有，18、不得翻印第50页第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源2010年6月11日版权所有，不得翻印第51页重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换BPR 实施步骤2010年6月11日版权所有，不得翻印第52页重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责19、 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织2010年6月11日版权所有，不得翻印第53页第四阶段：重构组织重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度，对流程进行动态的优化2010年6月11日版权所有，不得翻印第54页第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务2010年6月11日版权所有，不得翻印第55页第四阶段：重构组织新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织2010年6月11日版权所有，不得翻印第56页第四阶段：20、重构组织新型组织的基本单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合2010年6月11日版权所有，不得翻印第57页第四阶段：重构组织新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任2010年6月11日版权所有，不得翻印第58页重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换BPR 实施步骤2010年6月11日版权所有，不得翻印第59页不应用不应用ERP组织实施组织实施B21、PR将难以达到预期目标将难以达到预期目标BPR本身与本身与ERP没有直接联系没有直接联系早期早期BPR项目大多失败，没有应用项目大多失败，没有应用ERPERP系统是主要原因系统是主要原因之一之一成功的成功的BPR项目，大多都与项目，大多都与ERP应用相结合应用相结合ERP系统应用有助于按系统应用有助于按BPR原则组织实施原则组织实施第五阶段：技术方案2010年6月11日版权所有，不得翻印第60页第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统2010年6月11日版权所有，不得翻印第61页重组准备流程22、识别流程设计重构组织技术方案转换BPR 实施步骤2010年6月11日版权所有，不得翻印第62页第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施2010年6月11日版权所有，不得翻印第63页目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善企业转型过程2010年6月11日版权所有，不得翻印第64页BPR案例剖析2010年6月11日版权所有，不得翻印第65页北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人B23、PR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第66页与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第67页采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第68页采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第69页业务重组的24、成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第70页业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第71页业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻25、合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。BPR的一个经典案例的一个经典案例2010年6月11日版权所有，不得翻印第72页成功实施成功实施BPR的几点建议：的几点建议：应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。应全面调查企业当前的所有业务流程，仔细推敲它们的合理性，特别是跨部门、跨企业的业务。以管理战略为基础，从成本、时间、附加值等方面考虑，设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。要研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。让有丰富业务经验的领导班子成员参与BPR，要有计划、有步骤地实行重新设计的业务流程、组织体制和企业文化的变革。2010年6月11日版权所有，不得26、翻印第73页目目 录录一、业务流程重组（一、业务流程重组（BPRBPR）的概念）的概念二、二、业务流程重组实施步骤业务流程重组实施步骤三、三、业务流程重组与业务流程重组与信息化的关系信息化的关系2010年6月11日版权所有，不得翻印第74页流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求IT IT 的潜能的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和自动化信27、息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新2010年6月11日版权所有，不得翻印第75页流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求IT IT 的潜能的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技28、术支持并行工程的技术支持并行工程的技术2010年6月11日版权所有，不得翻印第76页企业信息化（企业信息化（ERP）与业务流程重组（）与业务流程重组（BPR）企业管理基础与信息系统中的先进管理思想存在差距企业管理基础与信息系统中的先进管理思想存在差距企业管理现状存在这样、那样的问题企业管理现状存在这样、那样的问题企业需要不断提升价值、改善管理企业需要不断提升价值、改善管理从手工管理到计算机管理，有些流程需要改变从手工管理到计算机管理，有些流程需要改变BPR的结果需要的结果需要ERP的运行帮助实现，的运行帮助实现，ERP的实施需要以的实施需要以BPR为前提、指导为前提、指导企业信息化不仅仅是技术29、项目，更重要的是管理革新项目企业信息化不仅仅是技术项目，更重要的是管理革新项目2010年6月11日版权所有，不得翻印第77页实施 ERP和BPR:以信息系统为导向的方法信息技术信息技术流流程程 业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程改进业务流程改进业务流程改进业务流程改进自动化自动化自动化自动化传统的传统的传统的传统的IT IT IT IT 方法方法方法方法传统的传统的传统的传统的顾问方法顾问方法顾问方法顾问方法基于参照模型的实施基于参照模型的实施持续的改进持续的改进以信息系统以信息系统以信息系统以信息系统为导向的方法为导向的方法为导向的方法为导向的方法Source:IWI-30、HSG St.Source:IWI-HSG St.GallenGallen,June 1998,June 19982010年6月11日版权所有，不得翻印第78页BPR与ERP实施过程的集成 项项项项 目目目目 准准准准 备备备备 评估评估评估评估 诊断诊断诊断诊断业务业务业务业务重组重组重组重组 过程过程过程过程 设设设设 计计计计实施转换实施转换实施转换实施转换系统规划系统规划系统规划系统规划ERPERP 功功功功 能能能能 实实实实 现现现现ERPERP 系统选型系统选型系统选型系统选型 差异确定及未来差异确定及未来差异确定及未来差异确定及未来业务蓝图设计业务蓝图设计业务蓝图设计业务蓝图设31、计 ERPERP实施策略实施策略实施策略实施策略 系系系系 统统统统 测测测测 试试试试上线准备上线准备上线准备上线准备上线上线上线上线上线支持上线支持上线支持上线支持ERP实施实施 重组后的流程重组后的流程重组后的流程重组后的流程 BPR实施实施缩短实施周期、节约实施成本缩短实施周期、节约实施成本2010年6月11日版权所有，不得翻印第79页ERP ERP 功能功能功能功能技术的变化技术的变化技术的变化技术的变化持续改进为实施BPR/ERP 思想之一持续改进持续改进持续改进持续改进/发展发展发展发展新的业务需求新的业务需求新的业务需求新的业务需求12345德尔惠管理体系构建咨询项目建议书德尔惠管理体系构建咨询项目建议书=谢谢谢谢 =欲更多地了解正略钧策管理咨询欲更多地了解正略钧策管理咨询欢迎访问公司主页欢迎访问公司主页 http:/