1、1234能力素质概述能力素质概述 目录目录1 1、能力素质的缘起、能力素质的缘起高绩效？高绩效？到底什么因素能决定高绩效？到底什么因素能决定高绩效？能力素质的研究起源于能力素质的研究起源于2121世纪世纪5050年代初。年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。表现却令人非常失望。麦克里兰麦克里兰 (McClelland)(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够博士应邀帮助美国国务院设2、计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1 1、能力素质的缘起、能力素质的缘起1 1、能力素质的缘起、能力素质的缘起 传统的性向测验和知识测验并不能预测候传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表3、现；选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；职位上的工作绩效；这些这些“能区分在特定的工作岗位和组织环能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征境中绩效水平的个人特征”，就是，就是“能力能力素质素质”CompetencyCompetency。1 1、能力素质的缘起、能力素质的缘起2 2、对能力素质的相关研究成果、对能力素质的相关研究成果2 2、对能力素质的相关研究成果、对能力素质的相关研究成果2 2、对能力素质的相关研究成果、对能力素质的相4、关研究成果2 2、对能力素质的相关研究成果、对能力素质的相关研究成果资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association2 2、对能力素质的相关研究成果、对能力素质的相关研究成果资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association控制成本控制成本增加消费增加消费满意度满意度增加收入增加收入提高生产提高生产力力差异化服差异化服务务鼓励改革鼓励改革提高效率提高效率3 3、什么是能力素质？、什么是能力素5、质？概念探讨概念探讨麦克利兰：麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件个人条件和行为特征行为特征叫Competency。汉普公司：汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工知识、技巧和工作能力作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。HayHay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人个人特征特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特征的集合。Dubois Dubois（19931993年）年）：“能力素质能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。6、能力素质是一名员工潜在的特性出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机例如：动机（motivemotive）、特质（）、特质（traittrait）、技能（）、技能（skillskill）、自我形象（）、自我形象（self-imageself-image）、社会角）、社会角色（色（social rolesocial role）、所拥有的知识（）、所拥有的知识（knowledge knowledge）等，这些因素在工作中会导致）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。有效或杰出的绩效表现。美国薪酬协会（美国薪酬协会（The American Compensation As7、sociation The American Compensation Association）：个体为达到成功的：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。的。SpencerSpencer（19931993）：个人：个人所具有的一些所具有的一些潜潜在特在特质质，而這些，而這些潜在特质潜在特质是是与与其在工其在工作或作或职位职位上的上的绩效绩效表表现相关现相关的，同的，同时时也可依此也可依此来预期来预期、反应反应其其行为行为及及绩效表绩效表现现的好的好坏。坏。美国辞典美国辞典：具有或者8、完全具有某种资格的状态或者品质。：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。克莱姆普：克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本特点；特点；南非能力素质大会，几百位与会专家（南非能力素质大会，几百位与会专家（19951995）：影响一个人大部分工作的知：影响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。3 9、3、什么是能力素质？、什么是能力素质？其他人或机构的观点其他人或机构的观点.价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行为：行为：外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动3 3、什么是能力素质？、什么是能力素质？冰山模型的说明冰山模型的说明ValueSelf-ImageTra10、itMotive价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识 能力素质是和绩效、特别是能力素质是和绩效、特别是高绩效高绩效水平密切相连的，能力素质的水平密切相连的，能力素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。能力素质表现是和一定的能力素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，同文化、管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，11、同样的能力素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。样的能力素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。绩效的不同源于能力素质的差异，绩效的不同源于能力素质的差异，因此能力素质必须是因此能力素质必须是可测评的、可测评的、可分级可分级的。能力素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以的。能力素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对能力素质进行识别、测评并按照行为表现程借由各种方法手段对能力素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。度划分等级。3 3、什么是能力素质？、什么是能力素质？进一步理解能力素质进一步理解能力素质能力素质能力素质动机动机小强小强试图表现得更出色。试图表现得12、更出色。个性个性小强小强很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象小强小强认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为小强小强能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观小强小强认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。3 3、什么是能力素质？、什么是能力素质？进一步理解能力素质进一步理解能力素质4 4、能力素质的构成要素、能力素质的构成要素 洋葱模型洋葱模型培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据13、（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管理测评管理办法办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资14、格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统5 5、能力素质模型在、能力素质模型在人力资源管理中人力资源管理中的位置的位置 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机ValueSelf-Image15、TraitMotive价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识6 6、延伸、延伸全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理基于基于“大脑优势大脑优势”的能力素质的能力素质原理：大脑分工与人的思维方式、原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要求与标准。企业员能16、力素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素质模型判可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合断某一员工潜在能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。所从事的工作岗位人的大脑的分布。6 6、延伸、延伸全脑模型介绍全脑模型介绍 赫曼（赫曼（Ned HerrmannNed Herrmann）是美国全脑概念）是美国全脑概念(Whole Brain Concept)(Whole Brain Concept)和全脑技术和全脑技术(Whole Brain(Whole Brain Technology)Techno17、logy)的创始人。的创始人。19701970年，年，NedNed任职任职GEGE的管理发展培训经理。主要工作就是为的管理发展培训经理。主要工作就是为GEGE的主管群设计培训项目、的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。19781978年，在年，在GEGE的支持下，他发展出的支持下，他发展出HBDIHBDI（Herrmann Brain Dominance InstrumentHerrmann Brain Dominance Instrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且18、很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型展出全球至今仍沿用的全脑模型(Whole Brain Thinking)(Whole Brain Thinking)。全脑概念在继承并综合史培利全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型二分脑模型”(左右两半脑左右两半脑)和麦克连和麦克连“三分脑模型三分脑模型”(爬虫爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层类脑、哺乳类脑、新皮层)大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位的神经心理原19、则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的于大脑左侧上部分皮层区的“A A象限象限-理智本体理智本体”(Rational Self)(Rational Self)、大脑左侧边缘系统的、大脑左侧边缘系统的“B B象象限限-组织本体组织本体”(Organized Self)(Organized Self)大脑右侧边缘系统的大脑右侧边缘系统的“C C象限象限-感觉本体感觉本体”(Feeling Self)(Feeling Self)、大脑右、大脑右侧上部分皮层区的侧上部分皮层区的“D D象限象限-实验本体实验本体”(Experimental Self)(Experimental Self)。全脑技术20、是应用赫曼大脑优势量表来测量全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，神经心理优势和心理偏好功能，并应用并应用“四分脑模型四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。6 6、延伸、延伸 赫曼的全脑模型图赫曼的全脑模型图奈德奈德赫曼的全脑模型赫曼的全脑模型善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的21、重细节的左上脑左上脑左下脑左下脑右下脑右下脑右上脑右上脑A A 象限象限B B象限象限C C象限象限D D象限象限分析家分析家组织家组织家梦想家梦想家交际家交际家6 6、延伸、延伸 如何利用全脑模型？如何利用全脑模型？6 6、延伸、延伸 几种错配的情况示例几种错配的情况示例小游戏：四色牌的游戏小游戏：四色牌的游戏看看你的脑袋是什么颜色的？看看你的脑袋是什么颜色的？左上半大脑的表现形式（左上半大脑的表现形式（逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化）：）：p善于分析和解决技术上的难题。p判断力和决断力强。p敢于实事求是地处理问题。p肯钻研理论和技术。p愿意给自己制订奋斗目标。p追求工作效率和效益。22、p擅长统计分析。p决策时运用逻辑分析。p能洞察问题的本质。右上半大脑的表现形式（右上半大脑的表现形式（善于用直觉的，整体的，融会贯通的，演绎推理的认识与处理问题）：）：p善于推理概括，综合能力强。p富于想象，有预见性，创新能力强。p乐于冒险，有进取心，工作热情高。p敢于打破工作常规，提出独到见解。p往往凭直觉作决定。p对上级决定好提出疑问，不轻易服从。p对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。p过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。p容易急燥，急功近利，工作忽冷忽热。左下半大脑的表现形式（左下半大脑的表现形式（有条理的，循序渐进的，重规则的，重细节的工作）：）：p善于建立工作计划和程序。p23、喜欢运用“工作日志”精确记录日常的一举一动。p乐于整理自己的档案、书桌。p仔细理解交办任务并切实执行。p处事为人可靠，谨慎。p组织能力强，细心周密。p照章办事，原则性强，灵活性差。p保守一点，不轻易作决定，不冒风险。p时间观念，数字观念强。右下半大脑的表现形式（右下半大脑的表现形式（是善交际的，重感觉的，重运动感觉的，情绪主导的）：）：p注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。p注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。p对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。p合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。p善于集中团体智慧来作决定。p乐于调动大家的积极性一起解决问题。p表达能力强，口才好，喜欢24、教导别人。p感情丰富，也容易感情用事。p原则性不强，容易成为好人主义。1234能力素质模型的能力素质模型的设计设计1/素质模型素质模型 目录目录素质模型素质模型AB动 机价值观个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质价值观素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要不同素质要素素的组合组合能力素质模型的形式简单易懂，通常由4-64-6项素质要素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。素质模型的设计步骤素质模型的设计步骤1、研究与开发阶段25、研究与开发阶段 A.A.调研：调研：选定职选定职位、确定访谈对象、位、确定访谈对象、行为事件访谈行为事件访谈 B.B.分析：分析：信息整信息整理与编码、理与编码、统计统计与提炼素质与提炼素质 C.C.建模：建模：描述素描述素质特征、质特征、建立素建立素质模型质模型2、验证与确认阶段、验证与确认阶段 D.D.验证：验证：对素质对素质模型进行验证模型进行验证 选定研究职位：选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费23个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选定访谈人员：选定访谈人员：甄选26、该职位的能力素质模型研究样本。行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）：）：采用结构化的访谈问卷对访谈人员进行访谈，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。步骤步骤A A、调研阶段、调研阶段资料：建立员工素质模型的信息渠道资料：建立员工素质模型的信息渠道 样本量样本量 N N146146资料来源：资料来源：American Compensation AssociationAmerican Compensation Association公司高层公司高层绩优员工绩优员工相关领域专家相关领域专家人力资源从业人员人力资源从业人员参照相关出版物参照相关出版物外部标杆外部标杆绩效普通员工绩效普27、通员工客户反馈客户反馈企业内部员工随机抽样企业内部员工随机抽样购买软件与资料购买软件与资料其他其他BEIBEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-32-3个）成功的和失败的个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与28、评价对方的能力水平，了中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质能力素质”特征，最特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。后通过归并组合标识，形成能力素质模型。获得每个事例的完整信息获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？实际上您是怎么做的？您说29、了什么？最终结果如何？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息资料：资料：BEI BEI 访谈介绍访谈介绍/1/1资料：资料：BEI BEI 访谈介绍访谈介绍/2STAR/2STAR法则法则情境情境Situation任务任务Task行为行为Act结果结果Result请描述一种情境，请描述一种情境，当当?周围的情形怎么周围的情形怎么样？样？你为何要这样做？你为何要这样做？出于什么样30、的背出于什么样的背景？景？你当时面临的任你当时面临的任务是什么？务是什么？要达到什么样的要达到什么样的标准？标准？你对当时的情况你对当时的情况有何反应？采取有何反应？采取了什么具体行动？了什么具体行动？请描述你在整个请描述你在整个事件中承担的角事件中承担的角色。色。你当时首先做了你当时首先做了什么什么?在处理整在处理整个事件的过程中，个事件的过程中，都采取了什么样都采取了什么样的行动步骤？的行动步骤？事件的结果如何？事件的结果如何？结果又是如何发结果又是如何发生的？生的？这一事件引发了这一事件引发了什么问题或后果？什么问题或后果？你得到了什么样你得到了什么样的反馈？的反馈？步骤步骤B B、分析31、阶段分析阶段 信息整理与编码：信息整理与编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，并针对过程片断转化为标准的描述；统计分析与素质提炼：统计分析与素质提炼：通过统计分析，识别并提炼出导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。p 本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时XX已经是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。p 我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看32、，你如果没看，说明你没有上进心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。p 我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也知道他喜欢骂人，没所谓，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我，你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当时挺着急。步骤步骤B B、分析阶段分析阶段 信息整理与编码信息整理与编码p 我33、们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度来看。如果XXX这个出来以后，因为XXX现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。p 正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我提出了这个方法34、，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。p 我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。步骤步骤B B、分析阶段分析阶段 信息整理与编码信息整理与编码资料：资料：Hay公司（合益）公司（合益）1818项素质库项素质库成就导向（成就导向（ACHACH）要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（诚实正直（INGING）行为与价值观一致，在35、与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。思维能力（思维能力（T T）明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。人际理解能力（人际理解能力（IUIU）在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。服务精神（服务精神（CSOCSO）能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（组织意识（OAOA）对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。培养人才（培养人才（DEVDEV）具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。献身组织精神（献身组织精神（OCOC）能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（监控能力（DIRDIR）设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（关系建立（36、RBRB）工作中能主动建立人际关系。灵活性（灵活性（FLXFLX）在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。自信（自信（SCFSCF）对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。影响能力（影响能力（IMPIMP）为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。领导能力（领导能力（TLTL）能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。收集信息（收集信息（INFINF）用特殊的方式、方法搜集信息。团队合作精神（团队合作精神（TWTW）强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。主动性（主动性（INTINT）有前瞻性，能对未来的需求和机会37、主动作出反映。坚韧性（坚韧性（TNCTNC）在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。讨论与练习讨论与练习1 1：如何编码？：如何编码？射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知道了，我们去年在辽宁谈道了，我们去年在辽宁谈GSMGSM卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做的，不是38、模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要支持一副双极化天线要支持1212个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持支持1212个载频，最多支持个载频，最多支持8 8个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么39、做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。在去年（在去年（9898）年）年4 4、5 5月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在ETSETS里我们知道这个问题，在里我们知道这个问题，在ETSETS我们40、我们就会碰到这个问题，所以在去年就会碰到这个问题，所以在去年4 4、5 5月份我就提出要做一种新的产品月份我就提出要做一种新的产品 讨论与练习讨论与练习2 2：如何编码？：如何编码？以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该41、由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也42、花了我们的很长时间在以太网上资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面面讨论与练习讨论与练习3 3：如何编码？：如何编码？样本样本1616人人出现该素质的人数出现该素质的人数出现素质的比率出现素质的比率成就导向（成就导向（ACHACH）131381.381.3思维能力（思维能力（TATA）9 956.356.3服务精神（服务精神（CSOCSO）101062.562.5培养人才（培养人才（DEVDEV）8 850.050.0监控能力（监控能力（DIRDIR）6 637.537.5灵活性（灵活性（FLXFLX）4 425.025.0影响能力（影响能力（IMPIMP）543、 531.331.3收集信息（收集信息（INFINF）4 425.025.0主动性（主动性（INTINT）1 16.36.3诚实正直（诚实正直（INGING）3 318.818.8人际理解能力（人际理解能力（IUIU）3 318.818.8组织意识（组织意识（OAOA）2 212.512.5献身组织精神（献身组织精神（OCOC）3 318.818.8关系建立（关系建立（RBRB）1 16.36.3自信（自信（SCFSCF）1 16.36.3领导能力（领导能力（TLTL）0 00.00.0坚韧性（坚韧性（TNCTNC）1 16.36.3团队合作精神（团队合作精神（TWTW）0 00.00.0步骤44、步骤B B、分析阶段分析阶段 统计分析与素质提炼统计分析与素质提炼示示 例例步骤步骤B B、分析阶段分析阶段 统计分析与素质提炼统计分析与素质提炼示示 例例步骤步骤B B、分析阶段分析阶段 统计分析与素质提炼统计分析与素质提炼 继任计划继任计划期望的表现期望的表现完善培完善培训计划训计划员工参与员工参与设计员工设计员工发展计划发展计划确认差距确认差距评估现有评估现有能力素质能力素质确认适合确认适合的能力的能力与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配修正能力修正能力素质模型素质模型变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要求的能力求的能力在能45、力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距步骤步骤B B、分析阶段分析阶段 统计分析与素质提炼统计分析与素质提炼素质列表素质列表素质提炼素质提炼成就导向成就导向培养人才培养人才收集信息收集信息服务精神服务精神公司公司序列人员素质提炼序列人员素质提炼示示 例例成就导向（成就导向（ACHACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.-1A.1A.1A.2A.2A.3A.3A.4A.4A.5A.5A.0A.0没有绩优标准，工作马虎，不没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。关注细节。工作努力，但是绩效不佳。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织努力工作46、以图达到组织/他人制他人制定的绩优标准。定的绩优标准。设定个人关于设定个人关于“绩优绩优”的标准，的标准，但还缺乏一定的挑战性。但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优设定具有挑战性的目标与绩优标准。标准。步骤步骤C C、建模阶段、建模阶段 级别描述级别描述步骤步骤D D、验证阶段、验证阶段 方法一方法一 选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并与第一次的模型进行对比；新的素质模型，并与第一次的模型进行对47、比；方法二方法二 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型进行验证；进行验证；确认后的素质模型的特点确认后的素质模型的特点1234能力素质模型的设计能力素质模型的设计2/任职资格任职资格 目录目录 知识知识 Knowledge 经验经验 Experience 技能技能 Skill任职资格任职资格步骤步骤A A、确定任职资格整体框架、确定任职资格整体框架职位序列职位序列管理序列管理序列技术序列技术序列营销序列营48、销序列专业序列专业序列操作序列操作序列5 5级级总经理总经理资深专家资深专家4 4级级副总经理副总经理专家专家专家专家专家专家3 3级级总监总监高级高级高级高级高级高级高级高级2 2级级经理经理中级中级中级中级中级中级中级中级1 1级级主管主管助理助理助理助理助理助理助理助理步骤步骤B B、确定各职位序列级别、等级划分、确定各职位序列级别、等级划分 划分级别划分级别注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！步骤步骤B B、确定各职位序列级别、等级划分、确定各职位序列级别、等级划分 划分等级划分等级A A 职业等职业等B B 普通等普通等C C 49、基础等基础等D D 预备等预备等资深专家资深专家专家专家高级高级中级中级助理助理拓展级拓展级指导级指导级创新级创新级应用级应用级学习级学习级步骤步骤C C、确定级别划分标准、确定级别划分标准助理助理中级中级高级高级专家专家资深专家资深专家1 1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2 2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3 3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4 4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过他人而作通过他人而作出50、贡献出贡献5 5第五级第五级资深专家资深专家领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全具有系统全面的知识和面的知识和技能技能 可根据专业可根据专业判断制订战判断制订战略略 推动专业水推动专业水平的发展平的发展 专业水准为专业水准为同行认可同行认可 对某领域深刻而对某领域深刻而广泛的理解广泛的理解 具有创新思想和具有创新思想和方法方法 作为资源为他人作为资源为他人提供有效的指导提供有效的指导 为他人提供业务为他人提供业务增长的机会增长的机会 具有某一领域的具有某一领域的技术专长技术专长 为他人提供一些为他人提供一些专业支持专业支持 跟踪本行业的发跟踪本行业的51、发展动态，娴熟掌展动态，娴熟掌握相关知识握相关知识 具有独立完成工具有独立完成工作所需的知识和作所需的知识和技能技能 开始发展相关领开始发展相关领域的知识域的知识 学习本岗位工学习本岗位工作所需的知识作所需的知识和技能和技能 具有基本的技具有基本的技术和能力术和能力 积极学习相关积极学习相关的专业经验和的专业经验和知识知识步骤步骤C C、确定级别划分标准、确定级别划分标准级别级别等级描述等级描述一级一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局在适当指导下能够完成单项或局部的业务。部的业务。二级二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中52、多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。在例行情况下能够独立运作。三级三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。四级四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。五级五级精通本专业多个53、领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，精通本专业多个领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，指导整个体系的有效运作，指导本领域内的重大、复杂的问题解决，并提出具有战略性的指导思想。并提出具有战略性的指导思想。步骤步骤C C、确定级别划分标准、确定级别划分标准1 1、知识要求、知识要求l 掌握常见数据结构的特性掌握常见数据结构的特性l 掌握结构化方法或面向对象方法掌握结构化方法或面向对象方法l 熟悉应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉应用开发工具；熟悉计算机网络原理l 熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉数据通信、局域网的原理和技术l 熟悉通信体系结构和协议；熟悉熟悉通信体系结构和协议54、；熟悉TCPTCP或或IPIP协议簇协议簇l 了解软件工程管理的概念和任务了解软件工程管理的概念和任务l 了解软件度量和软件的方法；了解成本控制知识了解软件度量和软件的方法；了解成本控制知识l 了解软件质量保证的手段；理解软件项目对人员的需求了解软件质量保证的手段；理解软件项目对人员的需求l 了解硬件原理的一般知识了解硬件原理的一般知识l 掌握并应用本专业领域内的其他相关知识掌握并应用本专业领域内的其他相关知识2 2、经验要求、经验要求l 具有具有4 4年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实现、改进55、和维护实践经验。系统或特别复杂模块的实现、改进和维护实践经验。步骤步骤D D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述步骤步骤D D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述1 1级级1.收集并整理本专业范围内产品的质量标准和质量要求，为新产品的研发和老产品改造提供信息支持；2.收集、整理出现的产品质量问题，编制产品质量信息简报；3.根据产品质量信息简报，定期分类统计产品质量问题，并向有关部门人员汇报；4.跟踪产品质量问题解决方案的执行情况，反馈解决方案的执行结果；2 2级级1.56、参与新产品质量评审活动，记录相关质量问题和评审结果；2.对产品在生产、交验和使用过程中出现的一般质量问题提出处理方案；3.根据客户反馈意见，提出老产品的质量改进建议；4.参与产品表演和试验活动，按照产品质量问题处理预案的要求进行备件的准备工作；5.起草产品合同中有关的质量保证条款；6.根据质量检查计划的安排，定期对产品的研发、生产进行检查监督，并将发现的问题向有关部门汇报；7.指导低级别人员开展质量管理工作；3 3级级1.参与新产品质量评审活动，并参与质量评审报告的编写；2.审核一般产品质量问题处理方案，完善质量问题处理方案；3.参加产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题的研讨，提出问57、题解决建议；4.综合分析老产品的质量改进建议，草拟老产品改造的质量标准；5.参与制订对外表演和试验的产品质量问题的应对预案，提出预防建议；6.审核产品合同中的质量条款，完善质量条款内容；7.制订质量检查计划，并监督计划的完成情况；8.指导低级别人员开展质量管理工作；4 4级级1.根据新产品质量评价结论，组织编写质量评价报告；2.组织产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，制订质量问题解决方案；3.审查低级别人员草拟的老产品改造的质量标准，提出修改建议；4.组织制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；5.对公司的质量管理体系提出优化建议；6.对公司产品58、质量评审标准和产品验收标准提出优化建议；7.指导低级别人员开展质量管理工作；5 5级级1.主持新产品的质量评审活动，明确新产品的质量评价；2.主持产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，明确问题的解决方案；3.主持制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；4.优化并完善公司的质量管理体系；5.优化完善公司的产品质量评审标准和产品验收标准；6.指导低级别人员开展质量管理工作；行为语言格式行为语言格式模糊概念格式模糊概念格式一级：被动不执行一级：被动不执行二级：被动执行二级：被动执行三级：主动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难四级：遇到很大的困难仍然去59、执行仍然去执行五级：甘冒风险，勇于五级：甘冒风险，勇于承担责任承担责任一级：完全没有责任心一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任五级：有非常强烈的责任心心以以“责任心责任心”为例为例注意：使用行为语言格式描写！注意：使用行为语言格式描写！演练：需求分析能力演练：需求分析能力讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？1级：级：不听从不听从客户的意见，按自己预定的、主观意愿行事。客户的意见，按自己预定的、主观意愿行事。2级：能够对客户需求60、进行信息收集、分析，级：能够对客户需求进行信息收集、分析，基本听懂基本听懂客户的需求，并且按客户的需求，并且按客户的需求对自己的工作进行调整。客户的需求对自己的工作进行调整。3级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出分辨出客户讲出来的、客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足，比较准确地捕捉到市场机会。需求不能够满足，比较准确地捕捉到市场机会。4级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、级：能够对客户需求进行61、信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足。从最大限度的为客户创造价值出发，利用自己的专业需求不能够满足。从最大限度的为客户创造价值出发，利用自己的专业知识，对客户的需求进行知识，对客户的需求进行正确的引导正确的引导。讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？1234能力素质的能力素质的测评与认证测评与认证 目录目录能力素质的测评与认证能力素质的测评与认证 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 62、内驱力、社会动机内驱力、社会动机ValueSelf-ImageTraitMotive价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识学历学历经验经验1 1、素质测评方法、素质测评方法 主要方法主要方法1 1、素质测评方法、素质测评方法 心理测验心理测验心理心理测验测验认知认知智力测验智力测验能力测验能力测验个性个性人格测验人格测验明尼苏达多项人格测试明尼苏达多项人格测试加州人格测验加州人格测验卡特尔卡特尔16因素测试因素测试迈布二氏类型指标迈布二氏类型指标气质、态度和价值观测气质、态度和价值观测验验斯普兰格六类型斯普兰格六类型格雷夫斯七等级格雷夫斯七等级心理健康测验心理健康测验其他63、类型的心理测验其他类型的心理测验乐群性（乐群性（A A），敏锐性（），敏锐性（B B）、稳定性（）、稳定性（C C）、影响性（）、影响性（E E）、）、活泼性（活泼性（F F）、规范性（）、规范性（G G）、交际性（）、交际性（H H）、情感性（）、情感性（I I）、）、怀疑性（怀疑性（L L）、想象性（）、想象性（MM）、隐秘性（）、隐秘性（N N）、自虑性（）、自虑性（O O）、）、变革性（变革性（Q1Q1）、独立性（）、独立性（Q2Q2），自律性（），自律性（Q3Q3）、紧张性（）、紧张性（Q4Q4）报告结果：包括各个人格维度上的初步测评结果、转换后的标准分、报告结果：包括各个人格维度上64、的初步测评结果、转换后的标准分、人格因素剖面图和次元人格因素估算和应用估算分数。人格因素剖面图和次元人格因素估算和应用估算分数。资料：卡特尔资料：卡特尔1616因素测验因素测验187道问题斯普兰格六类型斯普兰格六类型格雷夫斯七等级格雷夫斯七等级理论型：乐于观察、推理理论型：乐于观察、推理反应型：基本生理需求满足反应型：基本生理需求满足经济型：强调实用、有效经济型：强调实用、有效宗法式忠诚型：服从宗法式忠诚型：服从审美型：追求形式与和谐审美型：追求形式与和谐自我中心型：自我自我中心型：自我社会型：利他与仁慈社会型：利他与仁慈顺从型：忠诚努力、谨小慎微顺从型：忠诚努力、谨小慎微政治型：权力、影响和65、声望政治型：权力、影响和声望权术型：有目标、功利权术型：有目标、功利宗教型：理想信念主义宗教型：理想信念主义社交中心型：集体和谐社交中心型：集体和谐价值主义型：自由、创造、灵价值主义型：自由、创造、灵活活资料：斯普兰格六类型与格雷夫斯七等级资料：斯普兰格六类型与格雷夫斯七等级1 1、素质测评方法、素质测评方法 BEI BEI1 1、素质测评方法、素质测评方法 评价中心评价中心（1 1）情况介绍。简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展）情况介绍。简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。测评作准备。（2 2）BEIBEI。由主试66、人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等。由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价。经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价。（3 3）管理游戏。）管理游戏。“组建集团公司组建集团公司”将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公67、司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。的新的集团公司。（4 4）案例分析讨论。）案例分析讨论。“管理问题管理问题”。主试人给四人小组提供。主试人给四人68、小组提供4 4个不同类型的小型案例案例，分别个不同类型的小型案例案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，提交出书面建议。提交出书面建议。（5 5）角色扮演。）角色扮演。“研究预算研究预算”被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故69、离职的原经理。新经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说原经理。新经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以完成该研究，被试明，然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以完成该研究，被试人有人有1515分钟的时间提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。分钟的时间提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。在此之后的一段时间，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程70、及在此之后的一段时间，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。1 1、素质测评方法、素质测评方法 评价中心（第评价中心（第1 1天）天）（1 1）公文处理：）公文处理：“部门经理部门经理”。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种信函、报告、。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫性，依次处理，并按照71、自己权奶情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理或授权下级处性，依次处理，并按照自己权奶情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理或授权下级处理。同进做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的理。同进做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后，同被试人进行一个小时的面谈，详细了处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后，同被试人进行一个小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文进的想法和理由，以获得更多的信息。解其在处理每一件公文进的想法和理由，以获得更多的信息。（2 2）分角色小组讨论：）分角72、色小组讨论：“薪金委员会薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出。某公司董事会决定每月拿出80008000元钱非指定性地给元钱非指定性地给公司内公司内5 5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出5 5名中级职员。要求各部门主管尽最名中级职员。要求各部门主管尽最在努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有在努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发73、挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。效地应用这项奖励基金。（3 3）无领导小组讨论：）无领导小组讨论：“财务问题财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题：一是该公司一个分支机构的财务混乱，资金流失的问题；二是根据公司的财务状况和问题：一是该公司一个分支机构的财务混乱，资金流失的问题；二是根据公司的财务状况和市场调查报告，决定是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该市场调查报告，决定是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出74、解决问题办法和方案，并分别在公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出解决问题办法和方案，并分别在8 8分钟分钟内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。1 1、素质测评方法、素质测评方法 评价中心（第评价中心（第2 2天）天）DDIDDI（美国智睿咨询有限公司）（美国智睿咨询有限公司）DDIDDI的核心产品是的核心产品是“领导力加速发展中心领导力加速发展中心”(Leadership Acceleration(Leadership Acceleration CenterCenter），该系统源于75、军方在世界大战时采用最快的方法培育战将的科学技），该系统源于军方在世界大战时采用最快的方法培育战将的科学技术，而后由术，而后由DDIDDI的创始人、两位著名企业和组织心理学者的创始人、两位著名企业和组织心理学者William C.ByhamWilliam C.Byham及及Douglas W.BrayDouglas W.Bray于于19701970年引进企业。年引进企业。DDIDDI的两大专长领域：的两大专长领域：1.1.设计和实施基于能力的人才招聘和遴选系统，发掘具有合适技能和动机设计和实施基于能力的人才招聘和遴选系统，发掘具有合适技能和动机的人才。的人才。2.2.通过继任管理、评估和培训，76、发掘和培养能构建敬业、高绩效工作团队通过继任管理、评估和培训，发掘和培养能构建敬业、高绩效工作团队的杰出领导人才。的杰出领导人才。DDIDDI在在2626个国家设立了个国家设立了7575个分支和附属机构，提供个分支和附属机构，提供2020种语言的课程。凭借种语言的课程。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，为客户提供全球化解决方案。对地方文化和商业运作的精确诠释，为客户提供全球化解决方案。DDIDDI与全球与全球19 00019 000多家企业合作，平均每天有多家企业合作，平均每天有1000010000人通过人通过DDIDDI的选才系统得到聘用或升职，的选才系统得到聘用或升职，每年培养超过每年培77、养超过100100万的领导人才。万的领导人才。1 1、素质测评方法、素质测评方法 评价中心（评价中心（DDIDDI公司）公司）1 1、素质测评方法、素质测评方法 各种测评工具的效度比较各种测评工具的效度比较方法与工具方法与工具效度效度评价中心技术评价中心技术0.650.65BEIBEI0.460.610.460.61工作样本测试工作样本测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39背景资料分析背景资料分析0.380.38一般访谈一般访谈0.050.190.050.19资料来源：资料来源：British Psychological Society and A78、ccord GroupBritish Psychological Society and Accord Group2 2、任职资格认证、任职资格认证 概念与原则概念与原则什么是任职资格认证？什么是任职资格认证？任职资格认证是对员工能力达标情况进行评价的过程，任职资格认证是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以任职资格标准为依据，人与标准比，评议员工是否达是以任职资格标准为依据，人与标准比，评议员工是否达到所任岗位对应任职资格的要求。到所任岗位对应任职资格的要求。认证原则认证原则 客观公正：标准客观，判断依据客观客观公正：标准客观，判断依据客观(员工行为员工行为)促进改进：认证不仅评判员工达标与79、否，更重要的是促进改进：认证不仅评判员工达标与否，更重要的是促进通过认证促进员工能力的提升。促进通过认证促进员工能力的提升。2 2、任职资格认证、任职资格认证 基本流程基本流程认证内容认证内容内容描述内容描述认证方法认证方法有效期有效期必备知识必备知识专业知识专业知识公司知识公司知识考试、讲解、工作结考试、讲解、工作结果验证、评议、答辩果验证、评议、答辩等等考试不通过者可以在一考试不通过者可以在一个月之内参加补考；补个月之内参加补考；补考未通过者，半年以后考未通过者，半年以后才能再参加认证。考试才能再参加认证。考试成绩有效期为两年成绩有效期为两年能力（行能力（行为标准）为标准）任职资格标准中规80、任职资格标准中规定的行为定的行为工作结果验证、评议、工作结果验证、评议、答辩、观察、第三方答辩、观察、第三方证词等证词等最近两年以内的证据有最近两年以内的证据有效效绩效成绩绩效成绩任职资格标准中规任职资格标准中规定的绩效要求定的绩效要求绩效考核结果绩效考核结果上年度上年度/最近四个季度最近四个季度的绩效考核结果有效的绩效考核结果有效2 2、任职资格认证、任职资格认证 认证内容与方法认证内容与方法申请人申请人下属下属/同事同事业务流程下游业务流程下游部门员工部门员工业务流程上游业务流程上游部门员工部门员工上级主管上级主管/高级别高级别人员人员管理者认证选下属参与，专管理者认证选下属参与，专业业/81、技术类认证选同事参与；技术类认证选同事参与；下属下属/同事在评议过程中只提同事在评议过程中只提供第三方证词，不参与评分供第三方证词，不参与评分2 2、任职资格认证、任职资格认证 认证小组的人员构成认证小组的人员构成行为标准达标情况从三个方面进行判断：行为标准达标情况从三个方面进行判断：每条标准要求的内容是否做到过？每条标准要求的内容是否做到过？做的一贯性如何？做的一贯性如何？做的效果如何？做的效果如何？2 2、任职资格认证、任职资格认证 行为标准认证行为标准认证任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每一任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每一条标准进行条标准进行5 582、分制评分，再根据权重计算总分。分制评分，再根据权重计算总分。1 1分分不能提供证据，即不能提供证据，即从来没有做到从来没有做到过；过；2 2分分每一项标准能够提供一、二条证据，表明每一项标准能够提供一、二条证据，表明曾经曾经做到过；做到过；3 3分分每一项标准能够提供更多证据，表明每一项标准能够提供更多证据，表明经常做到经常做到，且结果较好；，且结果较好；4 4分分完全符合标准的要求，完全符合标准的要求，一贯这么做一贯这么做，而且结果较好；，而且结果较好；5 5分分超出标准，认证小组无法提供反面的证据超出标准，认证小组无法提供反面的证据，是同类员工的楷模、标杆，是同类员工的楷模、标杆2 2、任83、职资格认证、任职资格认证 评分标准评分标准采取采取“行为标准行为标准”认证的方式，员工的能力等级主要取决于员工的关键行为表现，认证的方式，员工的能力等级主要取决于员工的关键行为表现，学历与服务年限仅做参考项学历与服务年限仅做参考项，打破了传统企业，打破了传统企业“论资排辈论资排辈”或或“长官意志长官意志”的评价的评价方法方法持续的持续的“绩效表现绩效表现”作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素2 2、任职资格认证、任职资格认证 以行为标准为核心以行为标准为核心2 2、任职资格认证、任职资格认证 等级认证比率控制等级认证比率控制技术序列职位全列表（共84、技术序列职位全列表（共1616个通道）个通道）助理硬件工程师助理硬件工程师中级硬件工程师中级硬件工程师高级硬件工程师高级硬件工程师硬件专家硬件专家资深技术专家资深技术专家助理助理PCBPCB工程师工程师中级中级PCBPCB工程师工程师高级高级PCBPCB工程师工程师助理助理FPGAFPGA工程师工程师中级中级FPGAFPGA工程师工程师高级高级FPGAFPGA工程师工程师助理硬件测试工程师助理硬件测试工程师中级硬件测试工程师中级硬件测试工程师高级硬件测试工程师高级硬件测试工程师助理结构工程师助理结构工程师中级结构工程师中级结构工程师高级结构工程师高级结构工程师结构专家结构专家助理嵌入式软件工程85、助理嵌入式软件工程师师中级嵌入式软件工程中级嵌入式软件工程师师高级嵌入式软件工程高级嵌入式软件工程师师软件专家软件专家助理网管软件工程师助理网管软件工程师中级网管软件工程师中级网管软件工程师高级网管软件工程师高级网管软件工程师助理软件测试工程师助理软件测试工程师中级软件测试工程师中级软件测试工程师高级软件测试工程师高级软件测试工程师助理可靠性工程师助理可靠性工程师中级可靠性工程师中级可靠性工程师高级可靠性工程师高级可靠性工程师可靠性专家可靠性专家助理器件认证工程师助理器件认证工程师中级器件认证工程师中级器件认证工程师高级器件认证工程师高级器件认证工程师助理验证测试工程师助理验证测试工程师中级验86、证测试工程师中级验证测试工程师高级验证测试工程师高级验证测试工程师测试专家测试专家助理资料开发工程师助理资料开发工程师中级资料开发工程师中级资料开发工程师高级资料开发工程师高级资料开发工程师/助理测试工艺工程师助理测试工艺工程师中级测试工艺工程师中级测试工艺工程师高级测试工艺工程师高级测试工艺工程师工艺专家工艺专家/助理电子装联工艺工助理电子装联工艺工程师程师中级电子装联工艺工中级电子装联工艺工程师程师高级电子装联工艺工高级电子装联工艺工程师程师助理装配工艺工程师助理装配工艺工程师中级装配工艺工程师中级装配工艺工程师高级装配工艺工程师高级装配工艺工程师助理试产测试工程师助理试产测试工程师中级试产测试工程师中级试产测试工程师高级试产测试工程师高级试产测试工程师谢谢！谢谢！欢迎讨论！欢迎讨论！