1、公司职业发展通道及任职资格标准管理与应用编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录1 总则31.1 目的31.2 基本原则31.3适用范围32 职业发展通道42.1职业发展双通道42.2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级53 任职资格标准73.1 任职资格标准结构和内容73.2 任职资格标准开发与修订84 任职资格管理94.1 任职资格管理机构94.2 任职资格评定104.3 任职资格调整145 任职资格应用155.1 任职资格在招聘中的应用155.2 任职资格在绩效管理中的应用155.3 任职资格在薪酬管理中的应2、用165.4 任职资格在培训中的应用175.5 任职资格在选拔、任用中的应用171 总则1.1 目的 为加强员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，全面提高公司的竞争力。 提炼和总结公司过去的成功经验，建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。 为员工提供良好的职业生涯发展通道，加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，使人力资本不断增值。 通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的意识，保持公司的持续性发展。1.2 基本原则1.2.1 价值导向和激励原则：员工的价值体现在对企业的贡献，对于不同任职资格等级的员工，企业将提供不同的激励。1.2.23、 业绩导向和能力导向原则：通过规范员工的行为，必须能带来业绩的提升，通过知识和技能的培养，使员工能力得到提高。1.2.3 动态调整优化原则：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期评定和调整，能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根据公司的发展，要不断作出调整和优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求。1.3适用范围1.3.1 本制度是人力资资源管理体系重要的基础文件之一，它适用于在人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、内部任用和人才储备与员工职业发展规划等方面。1.3.2 对于有认证资格要求的岗位，公司实行任职资格等级认证制度，员工必须获得相应级别的资格认证才能上岗，具体需要认证资格的岗4、位另行规定，对于不需要任职资格要求的岗位，公司鼓励员工积极参与相关职种的资格认证。2 职业发展通道2.1职业发展双通道通过任职资格管理建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。高级管理者3级特级管理者4级中级管理者2级高级专家4级中级专家3级初级专家2级首席专家5级基层专业人员1级初级管理者1级合格员工专业通道管理通道图1 职业发展双通道2.1.1 管理通道在管理通道中，依据管理层级的从低到高和对任职资格的不5、同要求分为4个任职资格等级，对应从初级到特级管理者。2.1.2专业通道在专业通道中，从最基层专业人员到最高级别的专家，其任职资格级别一般化分为5个等级，但不同职种等级数有所不同，并且不同职种有不同的任职资格名称，不同职种的等级数和任职资格名称具体见XX股份有限公司任职资格标准。 通道晋升和转换对于基层合格员工（不包含试用期的员工），首先需要取得1级专业资格认证，然后可以选择向管理通道或专业通道发展，其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。在不同的通道或职种之间可以相互转换，但在转换到新的通道或职种时，必须获得该通道或职种所要求的相应级别的资格认证，图2中的双向箭6、头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格级别之间并不具有完全对应的转换关系。2.2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级xx公司的职类、职种划分及各职种定义如表2-1所示；公司目前已经制订任职资格标准的职种如表2-2所示。2.2.1 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：核心层、中坚层、骨干层和基础层。2.2.2 职类：按双重通道，将员工职业类型分为两大类即：管理类和专业类；各专业类又根据职能和工作性质的不同分为四大类即：专业支持类、营销类、技术类和作业类。表2-1 xx公司职种划分及定义2.2.3 职种：职种是在每一个职类中，依据工作模块或流程的相似性来划7、分的，具体职种及定义见表2-1，每一个职种对应一个发展通道。2.2.4 职级：即薪酬管理规定中的职级。2.2.5 任职资格等级：任职资格等级表示对每一个职种不同任职能力的要求，主要从对知识技能要求的广度和深度及承担的责任范围大小来划分；一般分为15级，不同职种的任职资格级别定义具体见XX股份有限公司任职资格标准。表2-2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级3 任职资格标准3.1 任职资格标准结构和内容任职资格标准由基本条件、行为标准和能力标准三部分组成，如图3-1。国家职称或国家有关资格证书仅作为任职资格的参考。 基本条件 基本条件由学历和任职领域相关工作经验年限组成，它是任职资格的门槛之一8、，每一个职种不同级别的任职基本条件具体见XX股份有限公司任职资格标准。任职资格标准（学历与专业工作经验） 专业成果行为标准能力标准 必备知识 专业技能 行为标准1 行为标准2 行为标准3图3-1 任职资格标准组成 行为标准 行为标准描述的是每一个职种不同级别员工的工作行为规范，员工据此开展工作更容易取得较好的绩效，每一个职种不同级别的行为标准具体见XX股份有限公司任职资格标准。 能力标准 能力标准由行为标准导出（如图3中的箭头所示），它有必备知识、专业技能和专业成果组成，每一个职种不同级别的能力标准具体见XX股份有限公司任职资格标准。3.2 任职资格标准开发与修订任职资格标准的开发由人人力资源9、部组织各职种成立开发小组或聘请外部咨询机构统一进行，任职资格标准的修订根据公司发展的需要由人力资源部组织进行定期或不定期修订。4 任职资格管理4.1任职资格管理机构 公司设任职资格管理委员会，作为任职资格管理非常设领导机构，人力资源部则是任职资格日常管理的归口部门。任职资格管理委员会任职资格评价小组人力资源部 企业任职资格管理委员会 委员会由公司总裁、主管人力资源的副总裁、人力资源部经理和各职种资深专家组成，必要时可聘请外部专家参加；委员会在每个职种下设评价小组，小组由该职种资深专家或相关领导、该职种专业人员及人力资源专业人员3人组成，资深专家或相关领导担任组长。委员会的职责：1、明确企业任职10、资格管理的目的、指导思想和工作原则；2、审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；3、批准员工任职资格和颁布资格证书；4、对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定。评价小组的职责：1、各职种员工的任职资格评价；2、协助人力资源部制订公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；3、协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；4、理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。4.1.2 公司人力资源部人力资源部设任职资格专员具体负责任职资格管理工作的开展。人力资源部的主要职责如下：1、拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行；11、2、组织各职种或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法；3、组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持；4、审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案；5、接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见；6、向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。4.2 任职资格评定 任职资格评定申请员工任职资格评定（包括初次评定、升级评定和职种转换评定）每年进行一次，原则上对于目前已经开发的6个职种：管理、研发、营销、工艺技术、生产管理技术和品牌管理，相应岗位必须通过任职资格相应等级认证。但对于尚未开发的职种，公司可以根据具体情况进行开发或认12、证。资格评定在年度绩效考核结束后进行，时间为次年的3月份，任职资格申请流程如图4；对于有认证资格要求的岗位，必须进行资格认证申请，对于没有资格认证要求的岗位，由本人自愿申请相关职种的资格认证。 人力资源部根据XX股份有限公司任职资格标准，对申请人申报的任职资格材料进行初始审核，在申请截止后三个工作日内，对审核结果予以公布，对于经审核不符合条件的员工，可以在结果公布后的五个工作日内向人力资源部提出异议，人力资源部在收到异议后四个工作日内完成复审，必要时人力资源部可要求复审员工提供补充证据，复审结果通知本人并为最终结果。对于破格申请的员工，由任职资格管理委员会决定该员工是否可以参与评定。开始进入评13、审流程审核人力资源部发出通知和指引员工向人力资源部申报材料员工补充申报材料NY基本资料技能资料专业成果图4 任职资格申请流程 任职资格评定.1 基本条件评定 由人力资源部根据XX股份有限公司任职资格标准，直接进行评定。.2 能力评定能力评定流程，如图5。开始申请者填写自我评价表及整理相关资料1、自我评价表2、资料清单及资料结果评估评价结果评审结果评估公布并归档结束任职资格档案图5 能力评定流程u 必备知识评定必备知识评定实行学分制，即申请人必须参加任职资格必备知识课程培训并达到申请等级规定的知识考核学分，才能申请该级别任职资格评定，每个职种不同级需要参加的培训课程和所要求的学分参见XX股份有限14、公司任职资格培训课程和学分规定（由人力资源部组织另行制定）。u 专业技能评定由各职种评价小组根据XX股份有限公司任职资格标准和XX股份有限公司任职资格标准专业技能评价细则（由人力资源部组织另行制定）对员工进行技能评定；技能评定采用模拟考试、公开答辩和实际操作三种方式进行，并由评价小组综合评审给出一个技能评价分，评价分数实行百分制，员工专业技能得分必须在60（含）分以上才能通过技能评价，评价结果最后由评价小组成员签字确认。u 专业成果评定专业成果评定由各职种评价小组根据XX股份有限公司任职资格标准和员工申请材料对其进行评定；申报材料必须真实、准确、有效和充分，它包括工作产品、关键事件和第三方评价15、；评定会由组长主持，坚持公平、公正的原则，必要时可请当事人或其上级主管对有关的成果证据或事实进行澄清，最后评价结果由评价小组依据任职资格标准予以确认，并签字。.3 行为评定行为评定是根据XX股份有限公司任职资格标准中的行为标准，检查员工是否符合行为规范的要求，目的是提高员工的绩效，员工的行为是否符合标准由绩效考核结果直接评定，由人力资源部根据该员工的年度绩效考核结果，并通过被评定人的上级主管核实予以确定，员工年度绩效考核平均得分必须1.75分才能通过行为评定，员工绩效考核等级（月度）与积分的对应关系见表1，参加考核月数少于6个月（不含）的员工，不计算年度绩效，即不参加该年度任职资格评定。 评定16、结果公布与备案各职种评价小组将评定结果统一汇总至人力资源部，由人力资源部提请公司任职资格管理委员会召开评审会，统一综合评审批准并公布，之后对获得任职资格的人颁发证书，批准结果由人力资源部归档，作为员工晋升和激励的条件，任职资格的运用具体见本制度第5条。4.3 任职资格调整 调整周期根据动态调整原则，公司每年依据员工过去一年的年度绩效考核结果对任职资格进行一次升级、保级和降级评定，与新的任职资格评定一同进行。 调整条件任职资格调整与年度绩效考核结果挂钩，将员工月度绩效考核等级给一个相应的分值，考核等级与分值对应如表1，然后将员工各月度的积分作全年平均即获得该员工的年度绩效考核结果或年度绩效评分，17、对于不满一个绩效考核年度的员工，按实际参加考核的月数平均获得该员工年度绩效评分，但参加考核月数少于6个月（不含）的，不计算年度绩效，也不参加该年度任职资格调整。任职资格升级、保级和降级与年度绩效平分的应分值如表2。表4-1 月度绩效考核等级与积分对应表绩效考核结果SABCD对应分值43210表4-2 年度绩效考核评分与任职资格调整对应表评分任职资格调整评分1.75升级或保级评分1.75降级 任职资格升级（含破格）、保级和降级年度绩效考核评分符合表2中升级或保级要求的，即可升级或保级。对于升级，只要满足更高一级别任职资格其他申请条件的，经本人申请，评价通过，可以向上晋升一级。绩效考核评分符合表218、中降级条件的，任职资格等级自动降低一级。对于在所任职领域有特殊贡献或给公司带来较大的经济效益者，可申请任职资格破格升级，经任职资格管理委员会评审批准即可破格晋升。对公司重大事故负有直接责任或对公司造成重大经济损失并受到留厂察看以上处分的员工，任职资格等级自动降低一级。5 任职资格应用5.1 任职资格在招聘中的应用 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，由于上部满足取得年度绩效考核和必备知识考核的学分条件， 试用期满只进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用。 符合专业技能评价后才能正式转正，转正后满足年度绩效考核和必备知识考核的学19、分条件进行任职资格评价，并根据评价结果决定是否能就任拟任岗位。5.2 任职资格在绩效管理中的应用 绩效结果和任职资格互为因果一方面，员工通过任职资格的牵引可以提升工作绩效，另一方面，绩效结果又作为任职资格调整的依据（4.3）。 绩效管理与行为标准的关系。在绩效管理中，各级领导和人力资源部门要特别关注资格认证制度对绩效改善的作用，结合工作辅导、绩效面谈等方法，引导员工的行为更加规范和职业化，引导员工加强专业技能培养和知识点的积累与应用，真正形成加训练有素的职业化行为习惯，最终推动绩效的提升。5.3 任职资格在薪酬管理中的应用主要是任职资格与薪酬挂钩，它是任职资格管理中最重要的一环，通过薪酬激励推20、动员工的职业化，并为员工开辟薪酬激励的职业发展通道。 任职资格在管理职种中的应用对管理职种中具有科长（含）以上职位的人员，实行职位与任职资格挂钩制，即上述职位的人员必须具备相应的最低任职资格级别，低于该级别不能就任相应以上职位，达到该级别要求或更高级别的人员可就任相应以下职位，职位与任职资格要求对应表如表3。表5-1 不同管理职位对任职资格的要求管理职位任职资格级别要求总裁、副总裁、事业部总经理、公司本部总监4级事业部总监、研究所所长3级（含）以上部门经理（含事业部总经理助理）2级（含）以上科长1级（含）以上达到任职资格要求并获得任命的人员，按相应职位的职级调整薪酬，达到任职资格要求没有获得任21、命的人员，作为相应职位的储备人才进入后备人才储备库，在下一次职位调整或有新的职位空缺时，具有优先晋升机会。在任职资格调整中，降级的人员其职位相应调整。 任职资格在各专业职种中的应用对于各专业职种，任职资格级别与相应薪酬职级相对应，任职资格调整，其薪酬职级相应调整，各专业职种任职资格级别与薪酬职级的对应关系参见XX股份有限公司薪酬管理补充规定。 任职资格在职种转换中的应用因工作需要，调任新的职种所属岗位时，在获得新职种相应级别的任职职资格前，按不低于原薪酬标准原则，确定在新职种岗位薪酬职级，待员工取得新职种相应的任职资格级别后，再确定相应薪酬职级。 任职资格职级和薪等的确定 一般，一个任职资格级22、别对应几个职级，每一个职级又对应几个职等，职级职等均按该员工的专业技能评分确定，即先按专业技能评分确定该员工所获任职资格对应的几个职级的某一职级，再在该职级中根据专业技能评分确定该员工应属职等。职级职等与专业技能评分的对应关系见XX股份有限公司薪酬管理补充规定。5.4 任职资格在培训中的应用通过培训达到任职资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力。人力资源部每年制定专门的任职资格培训计划，并将其纳入公司整体年度培训计划中。培训教材由人力资源部组织各职种开发和评价小组或有关人员选用或自己编写，并确定每门教材的学时和学分，任职资格23、评定要求的学时和学分，以一年内修满为原则，学时和学分要求参见XX股份有限公司任职资格培训课程和学分规定。每门课培训结束时，进行考试，考试及格即获得相应学分，考试不及格的科目可以在下次培训中补考，但补考次数不得超过两次，所有学分的有效期为3年。 员工获得的培训学分由人力资源部备案作为任职资格评定的依据。5.5 任职资格在选拔、任用中的应用 在同一职种内的选拔与任用在管理职种中，职位直接与任职资格挂钩（），在各专业职种中，高级别（3级以上）的任职资格应有人数限制，当获得该任职资格级别的人多于限制人数时，将结合绩效考核结果从获得相应级别任职资格的人员中选拔任用，各专业职种高级别的人数限制，由人力资源部拟出方案，报任职资格管理委员会批准。 跨职类、职种的选拔与任用对于跨职类、职种的选拔与任用，在其他条件相同情况下，将优先从原任职资格具有较高级别的人员中选拔和任用，任职资格级别相同则参照绩效考核结果确定。对于任职的新职种，一年内需要进行新职种的任职资格评定，达不到新职种任职资格要求的，予以调换岗位或回到原职种岗位。公司鼓励员工跨职类、职种的任职资格申请，以培养复合型人才，对于具有双职种或多职种任职资格的人员，在选拔和任用时，公司将优先予以考虑。