1、胜任素质模型构建与应用 1目 录 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）法与流程（归纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析2目 录 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用2 22、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理理3关于胜任素质课题研究的缘起与感言 德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（寻找一个崭新的社会）华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）4 管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥优势，并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务：1、完成组织特定的目的与使命2、使工作富有成效，使员工有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任 德鲁克论管理的任务德鲁克论管理的任务5 德鲁克寄语下一3、个社德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑会的中国领导者需要重塑价值信念，用创新与企业价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励：德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。导、对价值判断的持守。德鲁克寄语及其榜样的激励德鲁克寄语及其榜样的激励6胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例 2005204、05年营业收入突破110亿人民币 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域 控股国内四家上市公司7人事管理与人才发展人事管理：4P模式（计划、岗位、绩效、薪酬）（计划、岗位、绩效、薪酬）人才发展：CAD模式（素质建模、人才评价、员工发展）（素质建模、人才评价、员工发展）8 种 瓜 得 瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质胜任素质是高绩效的基因胜任素质是高绩效的基因胜任素质与绩效胜任素质与绩效9TPM全面绩效管理Total Performance Management分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任务是什么以及权重？任务是什么以及权重？如何去衡量5、？如何去衡量？（分解、考评、反馈）（分解、考评、反馈）为完成任务，关键流程为完成任务，关键流程节点何在？如何控制？节点何在？如何控制？为完成任务，需要什么为完成任务，需要什么能力素质？如何获取？能力素质？如何获取？10TPMTPM全面绩效管理操作流程全面绩效管理操作流程1 明确任务输出明确任务输出2 确定关键绩效确定关键绩效3 设定衡量标准设定衡量标准 1 绩效考核评估绩效考核评估 2 人事决策与激励方案人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划能力发展生涯规划 4 系统改善计划系统改善计划识别胜任素质识别胜任素质设定绩效目标设定绩效目标绩效评估绩效评估与结果运用与结果运用1 明确关键成果领域明6、确关键成果领域2 识别核心胜任素质识别核心胜任素质3 资源配置与能力发展资源配置与能力发展1、设定目标、设定目标3、流程管制、流程管制流程管制流程管制2、识别、识别胜任素质胜任素质4、定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导5、绩效、绩效评估与评估与结果运用结果运用1 流程设计与培训流程设计与培训2 关键节点控制关键节点控制3 信息技术使用信息技术使用定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导1 提供绩效反馈提供绩效反馈2 进行绩效指导进行绩效指导3 绩效改进讨论绩效改进讨论11一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经7、营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。0%5%10%15%20%25%30%35%未与战略挂钩与战略挂钩与人力资源管理挂钩三年期股东回报率胜任胜任素质素质管理与股东回报管理与股东回报12目 录 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与为核心技术的胜8、任素质模型构建方法与流程（归纳法）流程（归纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析1314胜任素质三部曲 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？15胜任素质三部曲人人16胜任素质的缘起 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClellan9、d)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。17行为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY18从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项能够很有逻辑性的用别人可能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的10、想法理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景能有效地与不同文化和背景的人打交道的人打交道对自己的行为和错误勇于承对自己的行为和错误勇于承担责任担责任他先聆听然后总结对方的谈他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立话要点，才发表自己的独立见解。见解。当进行计划、解决问题时，当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观听取不同意见和鼓励不同观点。点。定期向员工反馈他们在工作定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。完成最好的业绩。沟通技能11、沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行行 为为素素 质质19识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A AB B20胜任素质的缘起与发展背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）12、快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用21胜任素质胜任素质(Competency)(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表现可预测未来行为表现胜任素质的冰山模型胜任素质的冰山模型(河南移动河南移动 招商13、银行招商银行)知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机22企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考14、核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求23建立卓越的绩效模式-才能评鉴法 莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。和邦咨询： 24根据心理素质的胜任素质分类成就导向重视次序、品质与精确主动性资讯收集成就和行动成就和行动人际了解顾客服务导向协助和服务协助和服务冲击与影响组织知觉力关系建立冲击和影响冲击和影响培养他人命令（果断与职位 权力的运 用）团队合15、作团队领导管理管理分析式思考概念式思考技术专业管理的专业知识认知认知自我控制自信心弹性组织承诺个人技能个人技能25胜任素质词条的完整结构 词条名称 词条定义 构面（维度、要素）层级 层级行为描述26胜任素质构面（维度）的界定（胜任素质构面（维度）的界定（艾默生艾默生）为了便于理解和评价，需要将胜任素质划分为不同的构面 构面之间有内在的关联性 但是在同一个胜任素质中，各构面之间却具有相对独立性 同一个胜任素质中，各构面之间不能出现重叠27常见的胜任素质构面（维度、要素）类型常见的胜任素质构面（维度、要素）类型 在胜任素质构面划分原则上，主要有两个方向 实证方向 心理结构方向 许多胜任素质都有超过16、一个以上的构面 维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）28胜任素质层级划分的意义 胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质 胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展29胜任素质层级划分的原则 层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度 各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象 层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用 层级的赋值，是根据代表17、该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处的层级可能不一样的30层级划分案例 才能评鉴法 招商银行 中信银行31典型错误分析 典型错误案例举例：把维度与层级混杂（华），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。32案例 中信 华立绩效管理办法33编码技术与编码练习 才能评鉴法 编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素34从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项能够很有逻辑性的用别人可能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景能有效地与不同文化和背景的人打交道的人打交道对自己的行为和错误勇于承18、对自己的行为和错误勇于承担责任担责任他先聆听然后总结对方的谈他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立话要点，才发表自己的独立见解。见解。当进行计划、解决问题时，当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观听取不同意见和鼓励不同观点。点。定期向员工反馈他们在工作定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。完成最好的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行行 为为素素 质质35目 录 上篇：胜任素质模型构建上篇：19、胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）流程（归纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析36胜任素质建模的两大方向归纳法归纳法演绎法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 1、根据企业的战略进行分解20、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求37胜任素质模型构建的两大方向方法操作说明优点缺点适用范围归纳法归纳法（BEIBEI行行为事件访为事件访谈法）谈法）通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞，投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性21、样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法演绎法演绎法（专题谈（专题谈论法）论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法38.调查问卷可以同时收集到大量的信息和22、资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建常用的方法行为事件访行为事件访谈法谈法专题小组讨专题小组讨论法论法问卷调查法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关23、HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。39.胜任素质模型构建常用的工具标杆模型标杆模型胜任素质辞典胜任素质辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。40企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程（建模工作流程（BEIBEI访谈24、法）访谈法）调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序岗位职责梳理岗位职责梳理样本选择样本选择样本访谈样本访谈编码构建编码构建 量化权重量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定BEI访谈法建模的基本流程岗位职责梳理岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本访谈样本访谈对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建编码构建利用和邦胜任素质库进25、行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析41定义岗位绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法26、虽然较为主观，但是上级对员工比较了解的情况下，也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。42访谈样本的选择在某些组织里，由于公司政治运作的关系，要取得工作不力者的样本根本不可能。主管坚持“没有不好的员工”、“本医院没有不适任的医师”，或者“员工不会因为绩效不好而遭解雇”。有时候，研究人员要得知哪些人为“表现平平”的员工都很困难，如果公司说“所有员工都很称职”，则研究人员可以礼貌性同意，接着说：“没错，但是一定有人特别优秀，哪些员工最为杰出?”第一步所搜集到的绩效标准是非常宝贵的资料，可以协助确认好的效标样本。尽管提名杰出的员工很多，但是您只需确认27、23名顶尖者。最好的方式就是确认几项标准，然后在各项标准中甄选最佳表现的佼佼者，这样就绝对可以挑出顶尖的优秀人才。有些员工在业绩等具体效标上表现良好，但是却不够敏感、也不了解组织的政治运作，所以招惹主管或同事不高兴。有些人可能个性上的评价很高，但是却不喜欢自己的工作。这些人不太可能升官，甚至连保住工作都有困难。真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时受到同事、部属与顾客的欢迎与尊敬。43访谈样本的选择 理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异28、之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”44双盲访谈 要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差 也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一29、般组 所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组45BEI访谈大纲样例46数据统计示例 平均等级分数是最有效的一个检验指标，通过检验平均等级分数就可以确定哪些胜任素质可以区分绩效优秀和绩效一般的员工 在本示例中，纳入统计的共有团队合作、积极主动、绩效导向、培养下属、制度构建、诚实正直、商业洞察、关注客户等8项胜任素质 通过检验这8项胜任素质的平均等级分数，结果发现，团队合作、培养下属、关注客户这3项胜任素质可以区分绩效优秀人员和绩效一般的员工 从而可以确定，对于这个岗位而言，团队合作、培养下属、关注客户就是该岗位胜任素质模型所包含的胜任素质项目47关于统计 统计30、用到的相关知识术语包括：平均数、标准差、t分数等，具体可参考教育与心理统计学 Spss统计软件及其用法，和邦咨询可以提供安装软件和电子教程 建模数据的具体统计操作，在项目辅导的时做进一步的辅导48目 录 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析49胜任素质模型构建的战略分31、析法企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任素质模型是对企业高层领导者的胜任素质要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任素质要求。利用古典建模法来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任素质模型、领导者胜任素质模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。50胜任素32、质模型构建的战略分析法胜任素质模型构建的战略分析法 51企业战略、核心竞争力与核心胜任素质企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和目标如何竞争如何竞争?胜任素质胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型高效运作型产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型在哪里竞争在哪里竞争?52企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序文化梳理文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆行业标杆研究研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清33、战略澄清（行业研究，企业成长阶段）企业资源与环境调查企业资源与环境调查战略澄清战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰53战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公典型公司司耐克耐克GOOGLEGOOGLE微软微软招商银行招商银行海底捞海底捞和邦咨询和邦咨询戴尔戴尔沃尔玛沃尔玛联邦快递联邦34、快递文化文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能人员能力要求力要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效54与战略相联系的领导者胜任素质 这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力：相关的领导力：愿35、景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力：相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力：相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增长战略增长战略根本变革根本变革渐进式变革渐进式变革回报战略回报战略55胜任素质演绎法某商业银行卡中心案例胜任素质演绎法某商业银行卡中心案例管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层56胜任素质模型构建计划与组织计划与组织通过设定目标以及预测需求与优36、先性，根据组织的需求有效的组织与计划通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作工作达成成果达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流政策、步骤与流程程遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他37、人进行与工作相关的胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理关系管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。冲突管理冲突管理管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通人际沟通与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能专业技能*具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。关键岗位胜任素质模型范例-生产主管定义成功、构建胜任素质模型57胜任素质模型构建胜任素质模型构建38、计计划划与与组组织织 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。并追踪进度。代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难39、制定相应计划针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间有效利用时间定义成功、构建胜任素质模型 关键岗位胜任素质模型范例-生产主管-计划与组织58技能人员的技能评价维度 知识要素（应知）心应技能（应会）情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户导向、职场秩序）591、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点关键岗位技能制定方法60第一步：确定主要岗位职责 1、14项业务（开户、过户、更换40、SIM卡等）受理 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员61第二步：各项职责知识技能要素分解职责知识要素技能要素受 理业务公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；商务礼仪；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；客户满意技巧验钞；范例分析：中国移动营业厅营业员62 职责知识要素技能要素处理业务咨询公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服41、务标准；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；基本商务礼仪基本沟通技能电话沟通技能客户满意技巧新业务推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益;客户购买心理；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；范例分析：中国移动营业厅营业员63第三步：制作知识技能要素汇总表 知识要素：1、公司知识：传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等 新业务知识：各项新业务（短信、移42、动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2、竞争对手（联通和小灵通）知识：服务项目、网络、功能、收费等3、手机的知识：手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4、客户知识：客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识：十四项业务受理流程和标准范例分析：中国移动营业厅营业员64第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：1、基本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等 2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能 3、业务推广技43、能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析：中国移动营业厅营业员65第第4-64-6步步 岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果该岗位所需能力/知识 该岗位所需水平 被考核人现有水平 差距 重要性排序1、知识要素公司知识 4 4 0竞争对手知识 3 2 1产品知识 5 2 3 1客户知识 3 2 1业务受理知识 4 4 12、技能要素微机技能 5 4 1商务礼仪 2 3 基本沟通技能 3 2 1电话沟通技巧 3 2 1优质服务技巧 4 2 2 3受理业务技能 5 2 3 2激发购买技巧 4 2 2 促进成交技巧 5 4 1处理异议技巧 3 4 1范例分析：中国移动营业厅营业员644、6图表图表 类型类型技术人员的胜任素质模型样本技术人员的胜任素质模型样本 任务任务 衡量方式衡量方式 标准标准知识和技能知识和技能 1.0 对程序、设备进行安装、设计、调试和运行 任务任务1.1 配置和调试设备（10）1.2 根据特殊的维护要求改装设备（7）1.3 对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）1.4 将设备和电脑控制系统相连接（20）1.5 通过电脑系统对设备进行安装和调试（20）1.6 保持、甚至提高程序的质量（13）1.7 配置和操作PM（4、5）1.8使用电脑设计一些设备部件（23）1.0 绩效衡量（三级）：在安装、成立、布置任务方面经过认证运行通过认证方法正确质量45、保持对程序的控制cp/Cpk不同设备产出的一致性设备正常运行 经营业绩衡量（四级）：产量单位成本 1.0达到程序规格到达极好的环境规格达到安全规格对业绩没有负面要求达到部门和领域的目标达到卖方的规格达到绩效要求达到客户对设备的要求达到生产成本目标达到质量目标1.0分析解决问题的能力（7，8，10）熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）了解安全生产步骤解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）解读测试结果（2、7、8、10）了解基本的数理和统计知识（8、10）具46、备机械和电子方面知识和技能（7、8、10、4、5）熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）熟悉统计过程控制（8、9、10、13）熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）熟悉设备SECS-1 和GEM连接协议（20）67管理胜任素质词典中国第一本胜任素质词典管理者胜任素质作者:严正68根据管理功能分类解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力计划计划全局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力47、抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献身 精神组织组织追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力领导领导用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力人事人事重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变能力冲突管理客户重心控制控制集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维基础基础69领导力发展 我们所有工作的一个关键前提假设是人们48、能够学习、成长和改变，而且这种学习和个人成长的确能够促进领导的有效性。四维领导力四维领导力70四维领导力四维领导力71明道、真知也，彰显企业价值取向取势、远见也，指明企业发展方向优术、实效也，使工作富有成效四维领导力四维领导力树人、发展也，开启人才梯队的建设7273目 录 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用3 3、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理74建立以胜任素质49、为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任素质模型专业序列胜任素质模型全员核心胜任素质模型全员核心胜任素质模型领导力领导力模型模型75通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质模型胜任素质模型招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率50、改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成76评价管理体系（评价管理体系（E E化平台）化平台）评价理论体系评价理论体系评价方法体系评价方法体系评价题库体系评价题库体系评价反馈体系评价反馈体系评价专家体系评价专家体系评价标准体系评价标准体系1.1.胜任素质理论胜任素质理论2.2.人才测评理论人才测评理论3.3.业绩评价理论业绩评价理论1.1.管理与领导胜任素质管理与领导胜任素质2.2.专业与技能胜任素质专业与技能胜任素质3.3.核心胜任素质核心胜任素质1.1.评价方51、法与工具评价方法与工具2.2.评价评价E E化平台化平台3.3.评价报告撰写评价报告撰写1.1.内部评价师内部评价师2.2.外聘专家外聘专家3.3.评价委员委会评价委员委会1.1.管理者评价题库管理者评价题库2.2.专业技能评价题库专业技能评价题库3.3.核心素质评价题库核心素质评价题库1.1.岗位适应性评价岗位适应性评价2.2.发展性建议发展性建议3.3.教练教练(coaching)(coaching)与辅导与辅导胜任素质评价管理体系77 胜任素质评估的基本模式SQRMJOS输入信息或刺激（引起特定反应）Q心理素质（根据理论抽象的假设）R输出信息或反应（一般是行为样本）M测评标准或常模（两类52、参照系）J分析、比较与评价O测评结果78胜任素质测评方法的效度比较79胜任素质测评方法与工具选择80胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理53、特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求811）专业胜任能力的内容与评价方式p 专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试操作演练专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同822）心理胜任能力的内容与评价方式p 心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，54、它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）833）工作能力的内容与评价方式p 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致55、绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 360反馈 小组讨论 结构面谈844）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利56、益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核85胜任素质解构示例(创造力)追求成就追求成就要素要素行为指标行为指标成就渴求成就渴求有符合社会和企业利益的理想抱负对成功具有强烈的渴求对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望不满足于现状设置目标设置目标总是给自己和他人设定较高目标喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标克服障碍克服障碍经常要求自己克服障碍能够承受困难与挫折甚至牺牲眼前利益敢于冒险付出心力付出心力对工作热情投入来源于做好工作本身所带来的乐趣对人对事有比较严格的要求驱动自己和他人为了做得更好而继续努力开发和调动潜能86确定每项指标的测评方法和题目要素要素行为指57、标行为指标测量方法测量方法测量题目示例测量题目示例成就成就渴求渴求有符合社会和企业利益的理想抱负访谈法1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明您对这家企业的期望对成功具有强烈的渴求访谈法1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一次成功？2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩服的一位成功人士。3.你常常工作时是否经常忘记时间对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望访谈法1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延长意味这成功机会的失去，你会怎么办？不满足于现状访谈58、法、观察法1.查阅履历2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的变动，这些变动的原因是什么？3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对未来的生活有哪些设想？设置设置目标目标总是给自己和他人设定较高目标访谈法1.您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么？您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高？超越这一业绩水平的概率有多高？2.您的下属或同事有没有抱怨过，说你下达或设定的任务难以完成？如果有，你是如何应对这些抱怨的？喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标87确定每项指标的测评方法和题目要素要素行为指标行为指标测量方法测量方法测量题目示例测量题目示例克服克服障碍障碍经59、常要求自己克服障碍访谈法由于公司业务扩张的需要，小李将会被派遣到西部的某个地区工作，业绩目标与总部同事一样，但小李的工资按当地的工资标准支付（比总部所在地低30%），当地的业务开展的难度比总部所在地高30%。如果小李的业绩达标的话，一年后，小李可以留在西部或调回总部工作，工资将比总部同事高50%；如果小李的业绩不达标的话，可能被辞退，或者被调回总部但工资按西部的标准支付，直到他在总部业绩达标后才享受总部同事的同等标准。请问，如果你是小李，你会接收这个安排吗？原因是什么？能够承受困难与挫折甚至牺牲眼前利益敢于冒险付出付出心力心力对工作热情投入访谈、问卷1.你平均每周工作多少小时？一个月能加班几次60、？2.你能忍受长时间的休假吗？3.职业倦怠问卷来源于做好工作本身所带来的乐趣问卷内外部动机问卷对人对事有比较严格的要求访谈1.你能忍受办事比较拖拉的人吗？你有没有遇到过这样的人？谈谈你对他的感受。2.当你的同事或下属能力跟不上你的时候，你会怎么办？驱动自己和他人为了做得更好而继续努力访谈1.你和你的同事分享过你成功的心得体会吗？能具体举一个例子吗？开发和调动潜能访谈1.你每周花多少时间来看书、学习2.除了公司安排的培训之外，你有没有自己去参加一些培训或讲座？88目 录 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任61、素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用3 3、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理89人才决策案例 谁是好领导？（提拔谁？）90基于胜任素质要求来作出是否录用的决策管理人员胜任素质要求管理人员胜任素质要求吻合程度招聘招聘应聘者目前所具有的胜任素质应聘者目前所具有的胜任素质A AB B91姓名姓名:X :X 部门部门/岗位岗位:Y:Y事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间:1:1年年 年龄年龄 :35:35优点优点 缺点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有62、效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评63、估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣64、：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销能是营销 拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的年内在研发技术总监的岗位上提升到岗位上提升到1111级，并在此岗位上继续级，并在此岗位上继续工作几年工作几年 2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级 建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：1010级较高级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？利用胜任素质对管理者进行测评（润物）利用胜任素质对管理者进行测评（润物）92通过胜任素质评估可从整体上了解参与评估的企业中高65、层人员的胜任素质胜任状况某集团F厂长张女士张女士E总监张女士张女士D总监张女士张女士C总监张女士张女士B总监张女士张女士A总监ffffffA A事业部事业部aaaaaabbbbbbccccccddddddeeeeeeO经理张女士张女士K总监张女士张女士J总监张女士张女士I副总监张女士张女士H副总监张女士张女士G经理ooooooB B事业部事业部gggggghhhhhhiiiiiijjjjjjkkkkkkL厂长张女士张女士O总监张女士张女士N总监张女士张女士M副总监张女士张女士Q总监张女士张女士P副总监llllllC C事业部事业部ppppppqqqqqqmmmmmmnnnnnnooooooW总66、监张女士张女士V总监张女士张女士U总监张女士张女士T副总监张女士张女士S总监张女士张女士R经理wwwwwwD D事业部事业部rrrrrrssssssttttttuuuuuuvvvvvvK总监张女士张女士W经理张女士张女士G经理张女士张女士S经理集团总部集团总部ssssssggggggwwwwwwkkkkkk?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?93评价结果的分析及应用评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距基于被评估67、者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望发展期望注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。94案例分析 李总案例 罗总 保险公司老总 地产公司副总 卡中心案例放在人才库建设95目 录 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用3 3、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术(培训体系与方法的创新68、培训体系与方法的创新)4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理96胜任素质发展的核心理念相信人性，对人性有积极的期盼 相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。97胜任素质发展技术相关概念 胜任素质发展需求的两个来源：现有绩效及能力素质的要求；个人与组织发展的要求 知识、技能、行为改善的方法与路径 体育、音乐、美术的教育与教练技术 胜任素质发展案例（卡中心、小尾羊）金融公司高管案例 领导力开发技术98对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员69、工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 699根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总70、总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.100员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导101要要 素素在激励方面的作用71、在激励方面的作用在提供资源方面的作用在提供资源方面的作用评 估希望缩小现实我与理想我之间的差距清楚了解所需的变革；知道如何缩小差距挑 战需要掌控挑战试验和实践的机会；接触不同的观点支 持在学习能力和发展能力方面的自信；对待变革的积极价值态度确认与理清所学到的经验教训胜任素质发展模式胜任素质发展模式102阶阶 段段评价性的活动评价性的活动挑战性的活动挑战性的活动支持性的活动支持性的活动项目前个性测试开放式评价型问题参与者就挑战作出的定性报告与上司的访谈为商业案例或者计划所作的准备写评论，做访谈和准备案例促进个人思考他们对自己、组织和领导力的看法教职员和每个参与者进行联系以提供信息、回答问题并明确72、他们的期望360度反馈项目中评价的方法：反思参与者观察教职员观察录像各种教学工具和教学方式：不同观点和心智模式非传统的技术（表演、音乐、屏贴画等等教职员创建的学习社区：合作性、发展性的环境氛围：真诚、尊重和坦率：适当的自我表露、非习惯性、非评判性的评论；没有正确答案、尊重彼此的工作、积极地氛围项目后重复进行多角度反馈或360度反馈评价行为改变的工具提供反馈的教练者学习伙伴提供反馈的教练者课堂上的学习伙伴提供反馈的教练者回家后的学习团队毕业生团队混合方式的学习继承和发展计划的过程胜任素质发展项目中的活动胜任素质发展项目中的活动103案例 富通地产(职业经理人百日行动计划)影儿“卓有成效管理者百日73、行动计划”茂业百货104领导力模型与领导力开发105培训相关工作重要性的调查培训后培训中培训前主管讲师学员角色期间 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论106传统培训体系与和邦传统培训体系与和邦T3T3培训体系的比较培训体系的比较培训阶段培训阶段传统培训体系传统培训体系T3T3培训体系解决方案培训体系解决方案培训前培训需求分析标准多样化，产生过多无效培训需求,不够重视培训需求的精准以胜任素质模型为统一标准分析培训需求，精准找到有效的培训需求培训中过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者培训后只是着力于培训评估工作的74、改善，不够重视培训成果的转化；企业培训的投入与产出不成正比强调在工作现场中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动107T3T3培训发展体系培训发展体系课后考试再培训制定转化行动计划转化推进检验评定企业培训转化体系胜任素质提升胜任素质提升建立领导力模型建立关键职位序列胜任素质模型建立领导力测评工具建立职位序列胜任素质测评工具素质模型和测评工具课程开发体系内部培训师建设课程采购与外聘师资管理课程体系/讲师体系行动学习转化管理108构建能力素质模型，精准定位培训需求 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求培训需求 根据企业发展与企业人75、才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求109潜在绩效因素图（海尔案例）110GAP Analysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距111GAP Analysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA112专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考专业技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力別能力別113培培训需求调查表训需求调查76、表 从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)114训中管理：课程体系开发及设计训中管理：课程体系开发及设计（青鸟）（青鸟）基于能力素质开发分层分级的培训课程体系（华立课程目录；3本书，3个产品）课程立意、布局、框架 案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略）教学方法的匹配 讲师手册与学员手册的编写 教学重点与难点的处理 课程配套测试工具的设计 115北大青鸟员工职业化课程 道德为本忠诚为首服从为要学习能力团队合作协调沟通增强耐力管理压力职场提升职场提升职业道德职业道德心理素质心理素质企业文化企业文化原则至上结果导向价值三取向对事不77、对人重在执行职业化员工职业化员工胜任素质胜任素质116员工发展的辅助体系员工发展的辅助体系在职培训在职培训/辅导辅导员工发展员工发展辅助体系辅助体系指导正规培训岗位轮换在工作中不断给在工作中不断给予反馈和辅导，予反馈和辅导，以提高员工能力以提高员工能力和绩效和绩效为员工职业发为员工职业发展提供指导和展提供指导和支持支持以课堂、网上等正以课堂、网上等正规形式对特定知识规形式对特定知识和技能的培训和技能的培训学历教育学历教育通过岗位轮换通过岗位轮换和特殊任务达和特殊任务达到明确的发展到明确的发展目标目标117训后管理：培训成果转化过程模型训后管理：培训成果转化过程模型受训者特点受训者特点动机能力培78、训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行计划技术支持学习保存推广和维持118步骤步骤关键事关键事件件学员职责学员职责支持人员及职责支持人员及职责相关制度与规范相关制度与规范工具工具1 1课后考课后考试试参加课后考试，并根据参考答案自行评卷授课教师或咨询顾问，开发课程配套测试试题及参考答案结合企业实际制定相关制度与规范课程配套测试试题及参考答案2 2再培训再培训依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训学员的直接主管和同事，吸收和学习课程的相关知识和技能，并评价相关知识或技能在工作中推广和79、应用的价值，并说明自己对转化所能提供的支持。结合企业实际制定相关制度与规范培训转化支持承诺书3 3制定转制定转化行动化行动计划计划通过步骤1和步骤2，进一步深化理解相关的知识和技能，并结合直接主管和同事对转化的评估和支持，制定转化行动计划，并抄送直接主管、同事以及人力资源部学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划，明确自己在转化中的职责结合企业实际制定相关制度与规范转化行动计划表4 4行动学行动学习习执行行动计划，从自己行动中学习，发现自己的潜能学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划表表，根据计划表表相应地调整自己的支持和辅助方法和措施结合企业实际制定相关制度与规范转80、化推进行动计划表5 5转化效转化效果终评果终评达到转化预算时间后，对转化效果进行全面评估学员的直接主管、同事、人力资源部参对培训转化效果的终评结合企业实际制定相关制度与规范转化效果360终评表 T3 T3（培训转化）（培训转化）培训效果转化流程表培训效果转化流程表119目 录 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用3 3、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术(培训体系与方法的创新培训体系与方法的创新)4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜81、任素质的人才梯队建设与人才管理120人才管理的核心理念人才管理的核心理念 相信人性，对人性有积极的期盼 相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。聚焦于人的发现、发展与发挥。发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。发展所需的能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利中成长 引导能量，发挥价值（土壤与文化、重视贡献、提升个人与组织的生产力，创造价值）（员工治理与员工思维模式）121华立案例122人才梯队建设总览（中石油、联想）接班人管理制度人才评价管理制度培训体系管理制度员工生涯管理制度人才标准管理制度82、人才需求分析人才需求分析人才测评人才测评人才梯队建设人才梯队建设相关制度保障相关制度保障需求计划发展战略总体规划现状分析需求预测任职资格任职资格标准的建标准的建立立能力素质能力素质模型的构模型的构建建人才评价人才评价的实施的实施提供业务、专业标准提供分类素质标准评价方法、题库、内部测评师等人才素质盘点人才结构盘点人才评价人才评价中心体系中心体系的搭建的搭建人才库的建立人才发展通道的建立员工生涯规划员工培训与发展接班人计划以能力素质模型为标准，以测评结果为依据，建立人才库组织支持下，员工主动承担的“双赢职业生涯规划模式”目标-路径式的员工激励，为员工发展指明方向和目标以能力素质模型为基准的员工培83、训需求分析、培训实施与评估高层次人才、核心人才的衔接，员工发展的标杆123重温关于胜任素质课题研究的缘起与感言 德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（寻找一个崭新的社会）华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）124期盼 更多的同志一同参与：研究、实践、分享 帮助人发展，追求优异，在盈利中成长；成为卓有成效的管理者，实现对个体、组织与社会的价值。125 我深深渴望，能为我们个人的成长、家庭的和美、组织的复兴，为建设健康向上的工作生态与欣欣向荣的社区，为促进人们在这个世界更好的相互尊重与理解，为促成一个富足、康宁、和谐的社会尽一份力量，做一点贡献。向一切坚持梦想、忠于使命的人致敬！向一切坚持梦想、忠于使命的人致敬！126