1、当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与 当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14 日。本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大 纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。北大纵横 2 声明导读北大纵横 2 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素2、质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议当代集团能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工作性 质类似为 原则进行 职系划分业务类别职责对比归类以能力素 质要求接 近为原则 划分序列为能力素 质提炼提 供基础能 力 素 质 要 素 提 炼行业共性 企业个性 企业导向核心 能力 素质能力素质 分级描述案例 描述绩效促进 风险规避序列特征通用 能力 素质职位职责专业 能力 素质职位能力素质要素评级职位说明书能力素质 分级描述专家评级职位能力 素质等级 要求当代集团 职位能力 素质模型当代集团 能力素质 模型应用当代集 团能力 素质模 型库北大纵横 2 标杆借鉴 访谈法 问卷调查法BE3、I/素质访谈 问卷调查法 管理预期 专家研讨法 专家评议法访谈法 职位职责推理法确 定 绩 效 标 准选 择 绩 效 合 格 任 职 人任 职 人 能 力 素 质 测 评职 位 能 力 素 质 等 级匹配通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述绩效任职人是指在当代该岗位工作6个月以上人员通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准职 位 能 力 素 质 评 级通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度当代集团能力素质模型匹配度测试思路北大纵横修正能力素质模型中的标准或描述 5 首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整绩效合格职4、员的能力 素质状况能力素质等级标准匹配能力素质达标率90%该能力素质的分级描 述等级偏低60%能力素质达标 率90%该能力素质分级描述 等级比较合理能力素质达标率60%该能力素质分级描述 等级偏高状况123调高该能力素质的分 级描述维持该能力素质的分 级描述调低该能力素质的分 级描述北大纵横 10 对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准本职位有多个任职人（三个及以上）本职位任职人不足3 人某项能力素质有一半 以上任职人不达标某项能力素质少数人 不达标调整此项能力素质等 级标准不调此项整能力素质 等级标准绩效合格任职人的能 力素5、质状况职位能力素质等级标 准状况匹配任职人某项能力素质 比等级低1级以上对能力素质达标率90%和达标率60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级 标准；对60%能力素质达标率90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整 等级标准。参照序列其他职位情 况调整此项能力素质 标准2个任职人，且某些 能力素质都不达标北大纵横 10 工作计划：项目的时间安排9314项目阶段及工作内容1 项目启动10811182529162330312 职位说明书确认及职系划分3 问卷调查及分析4 能力素质提炼5 访谈及行为分级描述6 序列通用能力素质专家评议7 职位能力素质评级8 能力素质6、模型报告撰写9 报告答辩及宣讲10 能力素质模型测试11 测试报告撰写12 报告答辩及宣讲13 项目成果宣讲14 实施建议与实施培训阶 段 一北大纵横 10 阶 段 二阶 段 三通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级访谈与资料调阅 访谈：对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中：高层管理人员7人次中层管理人员12人次基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为事件和案例，共197、人次，其中：中层管理人员4人次 基层职员15人次问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问卷138份，问卷覆盖高、中、基层职员。资料调阅：集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评先材料、离职原因统计等。专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力素质筛选。专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进行了评级。北大纵横 10 当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势客户 服务市场 行销制造 产品研发 设计职责授权 体系计划8、预算 管理体系整合资源建造产品统合客户五心服务企业的可持 续性发展顾客忠诚度顾客满意度为顾客创造价 值带来利益优异的产品 与服务职员生产率 提升职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情职员需求得到 满足与个人价 值实现人力资源产 品服务的提 供人力资源开发 与管理系统智业文化组织 能力团队 能力研发设计 市场研究 产品标准成本控制 质量控制 计划控制品牌客户 市场开放 信息沟通设施维护 商业运营 品质提升研发中心首都建设当代置业当代资产组织 能力北大纵横 10 北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定 了三个重要环节价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价9、值 创造理念的整合知识创新者是企业价值创造 的主导要素。依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与 工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评 价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及定期述职报告为核心 的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分享报酬体系的建立报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分 享价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工10、的要求文化与价值观人力资源 管理技术人力资源 管理制度人力资源 管理机制人力资源 管理流程北大纵横 10 并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战 略相对应的人力资源管理制度体系培训方法能力依据调资涨薪依据提供个性素质标准 素质模型能培训开发系统 力测 评 方 法培训依据（业绩 与能力）能力 测 评 内 容薪酬提供分配方 制度式提供业务素质标准提供工作标准考核 制度KKPPII指标考核标准考试认 业务依据 证培训 制度素质 词典素质定义 与描述能力素质评价系统测评管理 办法考核评 价考核方法业绩评价系统课程设置课程课程 设置 标准考试认证方 法考试 依据依据职责确 立职位标准职位 说11、明书任职资格 标准任职资格 等级制度职业 化行 为评 价系 统依据 职位 职责 分层 分类，确 立晋升途径根据分层 分类 确立 各层 级标 准职业发展 计划薪酬分配系统薪酬等级 确定依据招聘（选人）进入 （用人）培训（育人）调配、晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的职能 制度的支撑关系 业务系统模块北大纵横业务流程顺序 12 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提12、升方案。潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系 1.确定到岗位的KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本 增值资源增值 能力提升据 提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依 据与能力提升的 匹配性依据需求 内部调整依据需求 外部补充确定职位标准，提供招聘依外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人特点 确定职业13、发展当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式北大纵横 13 导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议北大纵横 13 能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中1.职位描述1.职位描述3.招聘 面试问题 选择决定3.招聘 面试问题 选择决定4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展5.绩效管理与薪酬 职位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策5.绩效管理与薪酬 职位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖14、金决策6.晋升 晋升标准6.晋升 晋升标准7.续任计划 续任计划7.续任计划 续任计划2.能力素质模型2.能力素质模型北大纵横 13 能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系五书战略五级战略五思战略五才战略当代集团 能力素质模型五纲战略五干战略能力素质模型的应用能更好地 促进当代集团“吸纳人才、培养 人才、用好人才、留住人才、流动人才”战略的实现。能力素质模型为“五级战略”中“团队组织目标”这一关键指标提供了评价依据（接班人计划完成率）；同时，“五级战略”为综合管理序列的能力素质的推导提供了依据。能力素质模型中的核心能力素质 充分体现了当代集团智业文化和当代集团智业战略 的要求。15、能力素质模型为“五干“中”如何能干 好”提供了前提条件；同时为“怎样 才算干好”提供了更为细化的行为 标准，便于更好的评价。“五思战略”中对职员的要求“一思推 动和促进事情的发展”，为能力素 质模型的建立提供了依据。能力素质模型完善了“职业生涯开 发与管理报告书”的内容，对人才 的成长与发展指明了方向。北大纵横 13 当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准人才：价值机会人才：流动吸纳人才：招聘、选拔培养人才：个性化培训留住职业发展能力素质评估方案采用结构化面试、测评、评价中 心提高招聘成功率；利用能力词典甄选、配置职员；基于职员能力素质档案，建立 个性化培训方案，确定指导老 师；16、提供工作实践、轮岗等；职员能力素质档案与职员发展 档案相结合，帮助职员提升自 身能力素质；职业通道、横向轮岗、纵向晋 升是职员职业发展的基础修改绩效管理流程，加入能力素 质的考核，强化能力素质管理的 导向性；为绩效考核中能力的相关要素提 供充分依据，量化考核要素；基于职员能力素质测评，为职 员选择更适合的职位；用好人才：无边界舞台北大纵横 13 能力素质模型、激励机制模型和企业效益模型紧密联系、互为关联，共同促进集团战略目标的实现能力素质模型 对人的评价激励机制模型 对人与事的评价企业效益模型 对事的评价企业效益模型为激励机制模型设立标准激励机制模型促进个人绩效与企业绩效 结合，保证企业效益的17、实现能力素质模型保证激励机制模型 的实现，并提供评估标准和信息激励机制模型为能力素质模型提 供修订标准企业效益模型为能力素质模型提供导向能力素质模型从人的角度保证企业效益 模型的实现集团战略 目标北大纵横 13 能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入 团队的专业化培养阶段C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分 人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点 以提升整体能力中 绩效能力低高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于职员自身绩 效 18、结 果绩效管理体系能 力 素 质 模 型素质测评明确自己在集团中的位置北大纵横 13 自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。明确自己在集团中的位置自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。能力素质模型的应用：对于期望到某一职位的职员能力素质测评的结果与期望职位的标准进行对照通过职员个人 的能力素质测评结果与 期望职位的能力素质进 行对比，找到与预期职 位之间的差距，找到努 力的方向来进一步提高 自己某些方面的能力素 质，进而寻找职位调配 或晋升的机会。通过职员个人的能力素质测评结果与 期望职位的能力素质进行对比，找到与预期职位之间的差距，找到19、努力的方向来进一步提高 自己某些方面的能力素质，进而寻找职位调配或晋升的机会。职位14能力素质图谱 43210团队为神服务无极限开拓创新通用能力素质1 通用能力素质2通用能力素质4通用能力素质3通用能力素质5专业能力素质2专业能力素质3任职人2能力素质北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于被测评职员的上级0.01.02.03.04.0团队为神服务无极限创新能力品德执行力分析判断能力信息搜集能力原则性自律组织协调能力招投标业务能力供应商管理能力商务谈判能力工程计划预算能力职位要求个人测评结果个人实际的能力素质与期望职位的标准进行对照对于被测评职员的上级：根据下属能力素质的不 足进行指导，不断提20、升相 应的能力；考虑各个下属能力素质 的水平差异来组建团队；对下属安排任务时，考 虑到其能力素质的强弱因 素；对下属人员能力素质的 测评有利于继任者计划的开展；有利于对下属人员的职 业生涯规划进行指导；北大纵横 13 对于被测评职员的上级：根据下属能力素质的不足进行指导，不断提升相应的能力；考虑各个下属能力素质的水平差异来组建团队；对下属安排任务时，考虑到其能力素质的强弱因素；对下属人员能力素质的测评有利于继任者计划的开展；有利于对下属人员的职业生涯规划进行指导；能力素质模型的应用：对于各集团公司的领导职员能力素质测评结果差距统计表注：“*”为职员没有达到职位的能力素质标准，素质标准，“-”为21、该职位与此能力素质无关为职员达到了职位的能力由上表可以看出：能力素质3与能力素质7是公司职员能力素质的短板，需要针对 这些能力素质采取措施。发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进一步 提升北大纵横 13 能力素质差距职员 能力素质*序列*序列职员A职员B职员C职员D职员E职员F核心 能力 素质能力素质1*能力素质2能力素质3*通用 能力 素质能力素质6-能力素质7*专业 能力 素质能力素质21-能力素质22-*发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进22、一步 提升能力素质模型的应用：对于人力资源部门招聘中的应用来自战略性人 才规划增加人员或 者创造新的工 作岗位因调职、离职 引起的人员重新 安置临时项目小组/特殊任务需求定义所需要 的素质能力素质评价使合适的人才 做合适的工作明确招募和甄 选的标准对素 质的要求在人员录用决 策方面拥有一 个系统的流程 工具总体目标决定招募和 甄选的渠道明确关键的 专业技能素质 和通用素质要 求为特定岗位 界定素质要求 等级(第一层 级至第四层级)外部招聘使用合适 的媒体使用合适 的招募中 介机构内部招聘张贴职位 空缺公告计划并执 行甄选面试 过程北大纵横 13 使用适当 的评估工具 来做出决策关注软性 能力的23、匹配 程度能力素质模型的应用：对于人力资源部门培训开发中 的应用来自战略性 人才规划，确 定企业核心能 力差距来自个人发展 计划与绩效管 理结果来自核心人才（20%）评估过 程来自企业发展 带来的标准变 动 设计培训行动 计划和日程表来 填补素质差距设计培训与开发 的项目和课程推行项目与讲授 课程评价项目和课程 的有效性不断对培训计划 执行情况进行反 馈与改进 分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性，进行差距排序根据公司业务需要和排序结果调配资源总体目标 根据公司业务发展需 求和投资回报来确定人 才培训开发的投资重点明确组织对人才培训 与开发资金投入的依据根据素质评估的结果 来量身定制所需要24、的培 训计划和项目根据组织业务需要来 平衡培训与开发的预算 分配确认素质差距分析差距 确定优先顺序制定并执行 培训开发计划北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于人力资源部门绩效管理中 的应用 建立并维持个人的高绩 效使每个人都能够持续地 为达到业务目标作出贡 献.重视对人才的开发与辅 导绩效评估是其它的人才 管理与开发行为如培训 与开发、核心人才管理 与开发、薪酬管理的启 动点.将绩效与薪酬挂钩总体目标企业经营 计划绩效计划绩效评估绩效监督其它人才管理 与开发流程确定企 业年度绩 效目标计 划北大纵横 13 将公司 的战略目 标和年度 计划转化 为部门目 标/关键 业绩指标 将部门的 KPI25、指标转 化为绩效目 标建立个人绩 效目标及行 动计划评估能力差 距开发计划来 缩小差距 观察行 为给予反 馈和指导通过在职 培训和来 执行开发 计划进行定期 的绩效评 估会议 根据预定 目标评估绩 效评估能力素 质进行差距分 析设计个人改 进计划设计团队改 进计划组织绩效达 成风险控制 将绩效与 薪酬和人员 配置联系关 联核心人才评 估流程执行培训与 开发计划推行工作表 现改进计划能力素质模型的应用：核心人才开发与企业整合支持针对预定目标 评估绩效对能力素质做 出评价召开绩效评估 会议通过人才核查确 认高潜能的人才运用人才评价工 具进行人才核查进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查 会议26、确定人才名 录 参加人才评估 中心的测评制定并执行人才 开发计划每年进行进度检 查绩效评估人才核查人才管理与开发 系统性地确认并开 发优秀人才拥有一批高潜能的 领导者，为组织未来 的成 长与发展做准 备全力开发和满足组 织短期及长期发展所 需要的合适人才总体目标总体目标保留最优秀的员工让合适的人员做合 适的工作在甄选过程中应用科学的方法和工具保证公平，让每个组织组织关键角色分析结构与责任能力素质要求评估候选人候选人北大纵横人都拥有平等的机会 27 与选择名单甄选建议结果核心人才开发企业整合能力素质模型的应用需要人才测评系统的支持实际达到的标准人才测评结果应该达到的标准职位能力素质模型人才测评系27、统能力素质差距分析并做出人才决策北大纵横 28 当代集团需要建立能力素质测评系统，通过人才测评和能力素质 模型达到人岗匹配要求 具备核心通用 专业能力素质是否 具备是否匹配？职 位职 员如如何何判判断断 职职位位的的能能 力力素素质质要要 求求？如如何何判判断断 人人的的能能力力素质？素质？能力素质 模型人才测评 系统核心通用 专业能力素质4.03.02.01.00.0服务无极限坐言起行创新能力诚意正心行业知识商业敏感组织协调能力决策能力战略意识培养下属能力团队为神职位素质等级测评结果北大纵横 28 当代集团评价中心的运作模式 结构化的访谈（例如 行为事件访谈、焦点行为事件访谈等）演示 一对一28、练习-假想性的访谈/会议-角色扮演访谈/会议发现事实/决策练习 小组讨论-轮流担任小组领导-指定角色/不指定角色-无领导小组讨论 心理测定学 情景模拟测试BEI角色扮演无领导讨论心理测试案例分析能力素质测评绩效评价行为观测作出是否聘用的决策能力素质测评绩效考核发现差距，制定能力提升计划 文件筐测验书面或口头分析北大纵横 30 示例：当代集团需要根据不同能力素质要项确定不同的评 价方法主题词无领导小组讨论心理测试情景模拟测试结构化访谈事实发现测试 核服务无极限心 能 力团队为神开拓创新执行力/坐言起行 品德/诚意正心通分析判断能力 用能力计划能力 节选沟通能力信息收集能力学习能力 条理性 自律性29、专行业认知 业能 力节选商业敏感性资源整合能力财务管理业务能力产品技术知识 预算合约管理能力 谈判能力文件筐测试北大纵横 31 示例：“服务无极限”能力素质的结构化访谈方式测试主题词：服务无极限根据回答和分析来判断 对“客户”的一般定义与当代的标准的一致度 工作的积极主动性与当代的要求的一致度在事件中表现出来的韧性 对事件进程中表现出来的对结果的追踪能力与人的沟通方式和沟通能力 做事情的目标性是否明确？目标是否能坚持？得分+北大纵横 31 主题词：服务无极限结构化访谈开放性问题提问：请告诉我一次你亲自参与的帮助客户的事例录提炼：、多快的行动满足客户的什么要求？2、采用什么方法使自己是亲自参与的30、该事例？在其中承担什么任务？3、怎样判断出了客户的真实、准确的需求？4、怎样解决了这个问题？如何判断出客户是否满意？确定需求确定能力评估目标进行职位分析，制定评估标准确定合适的用于评估的能力素质分析确认和工作相关的情景，情 景需要与能力素质匹配设计评估中心框架进行试点评估修改评估方法编写报告提供反馈从企业角度分析综合结果确定评估流程和方法，并与职位设计评估人员培训材料进行评估人员培训开发制定能力评估工具和内容协调安排能力评估的后勤行政工作当代集团人才测评的基础评价中心建立的流程北大纵横工作表现核实 33 当代集团的能力素质模型需要根据影响因素的变化持续进 行调整和完善能力素质模型需要在应用中不31、断维护，当影响因素发生变化时，应作如下调整：当行业边界发生变化时，集团的核心能力素质将需要进行调整；当战略发生变化时，无论组织结构调整还是不调整，集团的核心能力素质都需要进行调整，以适应战略发展的 需要；当战略变化引起了组织结构调整后，会引起一些职位的增加或职位职责的变化，那么通用能力素质与专业能力 素质就需要进行调整；精益化管理带来的序列特征的变化，将会引起通用能力素质的调整；集团人力资源素质的提升，会引起集团核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质的调整。北大纵横 34 能力素质核心能力素质通用能力素质专业能力素质能力素质推导因素行业企业企业绩效风险序列职位绩效能力素质影响因素共性个性导向32、规避特征职责行业边界变化战略发生变化组织结构不调整组织结构调整精益化管理导致序列细化或变化人力资源素质提升导读北大纵横 34 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 职系序列展示当代集团能力素质提炼当代集团能力素质评级职系与序列的概念什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位 归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序 列”）每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述 一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职 系中什么是职系？由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性33、质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）序列11序列12序列13序列14序列n1序列n2序列nm职系1北大纵横 34 职系n企业职位体系设置职系和序列的目的 设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向 鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定 的职业通道发展职系2序列21序列22当代集团职系与序列的概念北大纵横 34 什么是当代集团职系？当代集团职系由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职 系就是一种专门职业（如管理职系，招投标职系等）；设立职系的目的：设立不同的职业跑34、道，鼓励职员将本职工作做到尽善尽 美。什么是集团专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群 组，称之为集团的“专业序列”；集团每个专业序列都具有其独特的能力素质结构组合和描述。营销业务 运营管理支持集团研发设计服务支持当代各子公 各集团司公司管理横向发展以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足职员的发展需求。向核心发展纵向发展职系与序列的应用职系和序列的应用主要体现在职业生涯管理的职业通道方面。职员在企业内部有三个的发展方向：纵向发展：职员职务等级由低级到高级的提升横向发展：指在不同序列或职系间同一层次不同职务之间的调动，如由一个部门的部门经理调35、任另一个部门任部门经理。此种横 向发展可以发现职员的最佳发挥点，同时又可以使职员自己积累 各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件向核心方向发展：指在职系或序列内由子公司向集团公司、继而 向集团的同等或类似职位调动。虽然职务没有晋升，但是却担负 了更多的责任，有了更多的机会参加各种决策活动向产业方向发展：指在职系或序列内由集团向集团公司、继而向 子公司的同等或类似职位调动。虽然职位没有晋升，但更多接触 了具体业务向产业发展北大纵横 34 当代集团职系、专业序列与职业通道多个序列的纵向发展通 道示例新入职者主管部门经理集团公司副 总经理子公司总经理综合 管理 序列其他职系 各序列管理 职系36、 其他 序列管 理 职 系首席技术官(CTO)集团公司CEO工程师/设计师总工程师/总 建筑师工程主管总承包项目经理总裁集团CXO研发设计职系各序列子公司副总 经理北大纵横 34 当代集团职系、序列与职业通道纵向与核心发展通道示例新入职者纵向发展主管部门经理总裁主管部门经理副总经理主管部门经理总经理（CEO）副总经理总经理当代集团各集团公司各子公司综合 管理 序列其他职系 各序列管理 职系 其他 序列管 理 职 系职员集团CXO北大纵横向核心方向发展 40 导读北大纵横 41 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 职系序列展示当代集团能力37、素质提炼当代集团能力素质评级物业 服务建筑 施工行销 运作研发 设计当代集团业主职系划分以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定集团 的职系划分利润利润公司基础结构人力资源技术开发对内物流生产制造服务采购对外物流行销单 一 公 司 的 价 值 链当 代 集 团 的 价 值 链管理职系管理支持职系研发设计职系行销职系业务运营职系服务支持职系划分原则：工作性质相似北大纵横 41 序列划分以能力素质要求相近为标准，通过业务类别和职责 对比归类两种方法确定序列划分根据业务类 别进行序列 划分通过职位说 明书分析进 行划分通过访谈调 研确认能力 素质要求职责对比归 类进行序列 划分管理 职系综合管理序列38、 财务管理序列 业务运营管理序列财务 类行销 类财务金融序列 会计序列 市场策划序列销售序列研发设 计类研发规划序列 设计序列 预算合约序列招投标序列工程 类综合管理序列财务管理序列财务金融序列服务序列操作序列 序列划分管 理 职 系 服务 支持 职系划分标准：能力素质要求相近 划分方法：根据职务说明书对能力素质进行初步判断，通过专家研讨确定 通过对当代 集团业务特 点的分析进 行划分北大纵横 41 导读北大纵横 41 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 当代集团职系序列当代集团能力素质提炼当代集团职位能力素质评级通过职系和序列划分，最39、终将全集团所有职位划分成管理、管理支持、业务运 营、研发设计、行销和服务支持六大职系，并细分为25个序列 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点。通过职系分类，设立职员多条发展通道；通过序列划分，明确职位能力素质差异，区别管理。北大纵横 41 根据对当代集团价值链分析，确定当代集团由管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系组 成，并根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类，共细化为25个序列。职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列管理综合管理管理 支持财务金融业务 运营预算合约研发 设计研发规划营销市场策划服务 支持服务财务管理会40、计招投标设计销售操作人力资源 管理人力资源工程管理客户服务信息运营 管理行政工程监理研发设计 管理信息化经营开发业务运营 管理战略管理知识管理大纵横当代集团集团本部职位与序列对应表职位总裁 首席信息官、信息运营部经理行政管理类部门经理智业文化五心会经理信息运营管理类普通职位行政管理类普通职位智业文化管理普通职位信 息 运 营 中 心后勤类普通职位 财务总监、公司财务部经理等职位财务、税务、金融类普通职位会计、出纳工商印信类普通职位五个三工作部经理、招投标合约经理预算合约类普通职位招投标类普通职位首席人事官、绩效薪酬部经理、职业生涯经理人力资源管理类普通职位ISO管理与监约部经理ISO管理与监约41、部监约主管人 力 资 源 中计 划 财 务 中 心序列综合管理序列信息运营管理序列 行政序列 信息化序列 服务序列财务管理序列 财务金融序列 会计序列 业务运营管理序列 预算合约序列 招投标序列 人力资源管理序列 人力资源序列 战略管理序列北心战略规划部经理 46 大纵横当代置业（北京）、当代置业集团职位与序列对应表职位 首席执行官、子公司总经理 首席知识官首席技术官 信息运营部经理各各计划财务部经理、财务副总经理 各五个三工作部经理经营开发部经理 行政管理类普通职位 经营开发类普通职位预算合约类普通职位 招投标类普通职位 会计、出纳工程管理类普通职位 人力资源管理类普通职位 规划设计类普通职42、位销售类普通职位 客户服务类普通职位 市场企划类普通职位信息管理类普通职位序列 综合管理序列 知识管理序列 研发设计管理序列 信息运营管理序列财务管理序列 业务运营管理序列 行政序列 经营开发序列 预算合约序列 招投标序列 会计序列 工程管理序列 人力资源序列 研发规划序列 销售序列 客户服务序列 市场策划序列 信息化序列北服务序列司务类普通职位 47 首都建设、当代置业（西北）职位与序列对应表职位序列北大纵横 48 首席执行官综合管理序列各信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理、财务副总经理财务管理序列工程管理部经理、副总经济师等职位业务运营管理序列总承包项目经理财务金融序列财务管理类43、普通职位行政序列行政管理类普通职位预算合约序列预算合约类普通职位招投标序列招投标类普通职位会计序列会计、出纳工程管理序列工程管理类普通职位人力资源序列人力资源管理类普通职位市场策划序列市场企划类普通职位信息化序列信息管理类普通职位服务序列司务类普通职位大纵横当代资产、当代置业（华东）职位与序列对应表职位 首席执行官、子公司总经理 信息运营部经理 各计划财务部经理、财务副总经理 各五个三工作部经理总经济师 行政管理类普通职位经营开发类普通职位 预算合约类普通职位 招投标类普通职位 会计、出纳 设计类普通职位 工程管理类普通职位 人力资源管理普通职位 规划设计类普通职位 销售类普通职位 客户服务类44、普通职位 市场企划类普通职位 信息管理类普通职位 物业管理类普通职位序列 综合管理序列 信息运营管理序列财务管理序列 业务运营管理序列 行政序列 经营开发序列 预算合约序列 招投标序列 会计序列设计序列 工程管理序列 人力资源序列研发规划序列 销售序列 客户服务序列 市场策划序列 信息化序列 服务序列北操作序列物业维修类普通职位 49 航青监理职位与序列对应表职位序列北大纵横 50 总经理综合管理序列信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理财务管理序列各项目项目总监业务运营管理序列工程监理部经理行政序列行政管理类普通职位会计序列会计、出纳人力资源序列人力资源管理普通职位工程监理类普通职位工45、程监理序列当代置业研发中心、首都设计职位与序列对应表职位序列北大纵横 50 总经理综合管理序列各设计部部门经理研发设计管理序列各计划财务部经理财务管理序列经营副总经理业务运营管理序列规划设计类普通职位研发规划序列设计类职位设计序列会计、出纳会计序列人力资源管理类普通职位人力资源序列行政管理类普通职位行政序列职系序列划分是能力素质模型的基础能力素质提炼核心能力素质核心能力素质序列通用能力素质序列专业能力素质职系序列划分职系序列划分能力素质分级描述能力素质分级描述职位能力素质评级职位能力素质评级形成完整的能力素质模型从可操作性考虑，能力素质模型往往根据企业的序列设定归纳和提炼 对应的通用能力和专业46、能力。因此，职系和序列划分是构建能力素质模型的基础。北大纵横 52 序列通用能力素质序列专业能力素质导读北大纵横 53 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级当代集团的能力素质模型定义北大纵横 53 当代集团能力素质模型是将职员素质和能力按照核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质等职位和职能能力有机地整合在一起的，实践集团五才战略的重要模块。当代集团能力素质模型是通过可观察、可衡量的素质标准来体现47、职员与职位的匹配程 度。当代集团能力素质模型的三个主要要素是：能力素质的主题词、能力素质的标准和能 力素质的评估（行为等级描述）。当代集团能力素质模型的三类能力素质有不同的特点和 适用范围1核心能力素质通用能力素质专业能力素质23基于当代集团核心价值观、智 业文化和战略愿景，当代集团 每一位职员都必须具备的能力 素质适用于当代集团各专业序列中 所有职位的基本能力素质，但 序列中各职位在各要素上的重 要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分 析判断方面的能力素质履行一个工作职位或角色所必 须具备的产品、服务、步骤流 程及技术应用的知识和技能人的基本能力素质较难培养人的基本能 力素质较48、难培养知识与技能基本能力素 质的组合较易获得适用于当代集 团所有职员适用于序列内 所有职位可能仅适用于 序列内的部分 职位概念特点适用范围北大纵横 53 因此对当代集团三类能力素质采取不同的提炼方法核心能力素质核心能力素质通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质行 业 共 性行业共性企 业 个 性企业个性企 业 导 向企业导向绩 效 保 障 标 准绩效保障标准风 险 规 避 标 准风险规避标准职 位 职 责职位职责集团集团序列序列职位职位序 列 特 点序列特点北大纵横 53 导读北大纵横 53 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力49、素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团个性的能力素质要求 当代集团管理导向的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级核心能力素质的概念核 心 能 力 素 质通 用 能 力 素 质专 业 能 力 素 质基于当代集团核心价值观、智业文化和战略愿景，当代集团每一位职员都必须具备的能力素质。北大纵横 53 当 代 集 团 能 力 素 质 模 型当代集团核心能力素质提炼思路使命使命价值观价值观战略愿景行业共性分析行业共性分析企业资料50、分析企业资料分析标杆借鉴标杆借鉴企业文化企业文化企业调研企业调研调查问卷调查问卷高层访谈高层访谈能力素质A1能力素质An能力素质B1 能力素质B2能力素质Bn能力素质C1行业共性要求行业共性要求企业个性要求企业个性要求企业导向要求企业导向要求备选能力素质 库A备选能力素质库A备选能力素质 库B备选能力素质库B备选能力素质 库C库C核心能力素质核心能力素质能力素质Cn北大纵横 59 导读北大纵横 60 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团51、个性的能力素质要求 当代集团管理导向的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级万科集团：创新意识、客户服务意 识、精益求精的品质、诚信理性、追 求完美中海地产：诚信、创新、务实、团 队合作、精益求精的品质、奉献PulteHomes：客户服务意识、道德、高质量、追求卓越DrHorton：诚信正直、客户服务意识、团队协作、高质量保利房地产：开拓创新、团队合作、创业精神、服务意识、追求卓越合生创展：正确解决问题、创新、为人诚信、团队合作、服务意识、共 赢诚信正直 创新能力 客户服务意识 精益求52、精房地产标杆企业普遍提倡的核心能力素质从所选取的房地产标杆企业的企业文化、愿景入手，通过对以上六个公司的分析，发现行业中的优秀 企业较为关注的核心能力素质集中在：客户服务意识、诚信、创新意识、精益求精、团队协作方面，而 对这些方面的关注也成了他们在房地产行业中成功的主要因素。北大纵横 60 房地产标杆企业对能力素质要求的共性北大纵横 60 素质 企业创新 意识服务 意识精益 求精诚信务实追求 卓越团队 合作奉献问题 解决创业 精神万科 集团合众 创展中海 地产保利 房地产Pulte HomesDr.Horton合计4545134111导读北大纵横 60 房地产行业共性的能力素质要求-房地产行业53、共性-世界领先企业借鉴-其他企业借鉴不断的业态创新和竞争策略反映出创新在沃尔玛的成功历程 上的重要地位50年代-杂货店 50年代，杂货业在美 国是一种兴旺发达的 零售形式 1951年，沃尔玛创始人山姆沃顿在美国阿 肯色州的本顿威尔盘 下一家老式杂货店 到1960年，山姆已有 15家商店分布在本顿 威尔周围地区，年营业总额达到140万美 元 山姆开始采用自助式 服务的经营方式60年代-折扣百货业 60年代初，折扣商店 在美国开始进入迅速 发展的成长期，并已 对传统杂货店形成了 可怕的威胁 1960-1962年间，山 姆考察了当时美国主 要的几个折扣商店连 锁集团，下决心从杂 货业转入折扣百货业 54、1962年7月，第一家 沃尔玛折扣百货店开 业，店名为Wal-Mart 80年代末，沃尔玛成 为全美最大的折扣百 货连锁公司80年代-山姆仓储俱乐部 80年代，仓储式商店 在美国出现，价格比 普通零售店便宜30-40%，顾客采用会员 制 仓储俱乐部被专家看 作是折扣百货店之后 最具创新、最有潜力 的商业经营形式 1989年，山姆店开到了105家，销售额近 40亿美元 从1990年起，山姆俱 乐部就占据了美国仓 储俱乐部业态销售收 入第一的位置90年-购物广场 购物广场营业面积为 1万平方米左右，毛 利率17-18%，相比于 一般超市的毛利率仍 有优势，目标是1万 人口以下的小镇 沃尔玛将购物广55、场看 作是以往折扣百货店 的延伸 1992年沃尔玛购物广 场共开业10家，1994 年72家，到1996年增 至239家。到2003年 末，在美国本土的沃 尔玛购物广场共有1471家实行“农村包围城市”的 战略适销对路的商品采 购策略独特的选址原则不断 的业态 创新竞争 策略北大纵横 60 高 效 率、快 节 奏沃尔玛的核心竞争手段要求员工具有高的执行效率和快节奏 工作作风价格战是沃尔玛 的核心竞争手段天天平价是沃尔 玛的宣传定位低成本是沃尔玛 天天平价的有力 保证高效率采购和配送是实现低成本 的基础价格战是沃尔玛的核心竞争手段天天平价是沃尔玛的宣传定位低成本是沃尔玛天天平价的有力保证高效率采56、购和配送是实现低成本的基础-建立自己的配送中心，获得可靠供货保证，目前沃尔玛在全 球103个地区都有自己的配送中心-配送中心的运行完全实现了自动化，每天能处理20万箱货物，24小时连续作业-产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天-配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误先进的 配送管理-七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统，借助该系统，公 司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联 络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信-拥有世界上最大的民用数据库-利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛公司的计算机追踪 着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品强大的信 息系统支 持57、低 成 本北大纵横 60 沃尔玛的企业文化倡导尊重个人、服务客户和追求卓越独特的企业文化 使沃尔玛更具竞争力尊重个人-尊重每位同事提 出的意见-经理们被看作“公 仆领导”,通过培训和表扬及建设性的反 馈意见帮助新的同事认识、发现自己的潜 能-“开放式”的管理哲学。在开放的气中 鼓励同事多提问题、多关心公司服务顾客-“顾客就是老板”沃尔玛公司尽其所能 使顾客感到在沃尔玛 购物是一种亲切、愉 快的经历-“三米微笑原则”，是指同事要问候所见 到的每一位顾客-“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔 玛商店放心购物追求卓越-沃尔玛的同事共 同分享使顾客满意的 承诺-在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛58、口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标-“日落原则”要求同事有一种急切意识 对当天提出的问题必 须在当天予以答复北大纵横 60 创新、服务意识和精益求精是沃尔玛对员工的核心能力素质 要求创新意识高效率 执行力服务意识沃尔玛对员 工核心能力 素质的要求沃尔玛不断的业态创理氛围也要求员工不断思考企业的发展和如何改进工作是低成本，高效率的业务运 新与创新的竞争策略要求员工具有创新意识与不断创新的能力；开放式的管沃尔玛的核心竞争手段行体系和高效率的工作氛围是实现低成本的基础，因此企业的高效运作对员工的核心能力素质要求直接体现在对工作作风、执行力的要求沃尔玛的企业文化中强调尊重个人，将经理定 位为“59、公仆领导”，体现出在“内部客户”服务意识；“三米微笑”原则、“顾客就是老板”、“保证满意”则从 意识到执行行为层面不断强化顾客至上的服务理念。因此，对员工核心能力素质的要求则是强烈的客 户服务意识。北大纵横 60 通过对世界领先企业的分析，进一步验证了房地产行业的 能力素质要求世界领先企业（以 沃尔玛为例）房地产行业服务意识 创新意识 高效率执行力服务意识 诚信 创新意识 团队协作 精益求精对员工能力素质的要求 以沃尔玛为例，世界领先企业对员工能力素质的要求是以创新意识、服务意识和高效率执 行力为核心，而房地产行业的能力素质方面的要求是服务意识、创新意识、诚信、精益求精 和团队协作当代集团将来60、的目标是成为有国际影响力的跨国企业集团，那么对全体员工的要求一方面 要符合房地产行业对能力素质的要求，还要参照世界领先企业对员工能力素质的要求北大纵横 60 其他企业核心能力素质借鉴北大纵横 60 深圳科技园-客户导向的工作能力-团队精神-实际工作中的问题解决能力-自身及他人的职业发展-诚实自律的品格-开拓创新的才干-积极进取的精神 神马集团-开拓创新-诚信自律-客户导向-应变能力-团队协作-沟通交流-人员发展 中国航天时代电子公司-真诚务实-创新能力-责任心 国通证券公司-服务至上-创新进取-稳健高效-诚信互助 麦当劳核心素质-改变方向-有效沟通-不断学习-以顾客为中心-追求卓越-约束自己和61、他人承担责任-解决问题与创新-团队合作与协作-珍视他人和尊重他人 方正春元公司-团队合作-责任心-诚信-主动性-人际理解力 塔里木油田 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 苏州电力公司诚信敬业客户导向团队协作务实创新卓越高效导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团个性的能力素质要求 当代集团管理导向的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素62、质分级描述当代集团职位能力素质评级北大纵横 60 当代集团个性要求的核心能力素质从当代集团的战略和企业文化 两个维度进行分析提炼企业使命企业使命战略愿景战略愿景核心能力核心能力企业文化 价值观企业文化 价值观核心能力素质核心能力素质核心竞争优势核心竞争优势北大纵横 60 战略维度当代集团使命与战略愿景的实现需要在获取核心要 素的基础上培育核心能力进而建立核心竞争优势与合作者、与职员、与企业、与 社会结成命运共同体、事业共同 体、利益共同体使命努力实现“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值商品和 超值服务，以集团智业文化，不 断重塑自我、战胜自我、超越自 我，用信心、毅力、智慧和汗水 使我63、们成为领军型企业战略和愿景科技 产品 服务获取核心要素技术创新能力 精益管理能力培育核心能力贯穿价值链的资源 转化优势建立核心竞争优势提出要求支撑使命与战略愿景的实现培育能力+北大纵横 60 当代集团在进行贯穿价值链的资源转化过程中，对“团队合作”关系和“内部客 户服务”关系的建立提出了更加明晰的要求 价值链整合的关键在于价值链的各个环节之间的密切配合。以设计环节为例，首都设计公司在业务开展中实际上克服并掌握了 MOMA产品的很多设计技术，但三者却没有建立将这些信息共享的平 台，“团队合作”不足导致了资源的浪费。在强调各个业务单元之间“团队合作”之外，更要强调内部各业务单 元之间建立有效的“内64、部客户服务”关系。目前集团内部各业务单元 存在着服务关系与行政管理关系的混淆，导致责任不清，没有有效 建立起有服务与被服务的关系。置业 各项目公司集团 研发中心首都设计高层访谈：目前最担心的是价值链上各内部业务 单元之间的责任没办法分清，合同的 约束力不强，出了事情到底算是谁的 呢？当代集团的资源转化优势北大纵横 60 而从价值增值的角度来看，当代集团未来战略发展的重心将会向 科技研发环节和产品行销服务环节倾斜 处在”微笑曲线“两端的科技研发和销售与服务对集团 战略来讲显然有更高的地位；但是目前，当代集团的 行销、服务和产品研发环节的自我运作能力与当代集 团战略发展的需求无法匹配。产品研发不仅65、处于价值链的前端，引导着产业发展的 方向，更是创造产业价值的关键一环。因此，培育研 发能力，不仅能够让当代集团占领产业发展的制高点，而且可以带来丰厚的回报。在产品行销环节，当代集团正在进行客户与市场资源 有机整合和信息规范阶段，对于创新能力和服务意识 的提升比技能的提升更为迫切；同样，在具备服务意 识的同时，需要借助科学手段强化员工技能和能力的 提升，最终实现这两个环节组织能力的提升。北大纵横 60 这种对产品研发、设计和行销与服务环节的战略侧重，对团队能 力素质提出了新的要求产品研发与设计需要学习先进技术的能力产品研发与设计需要创新思维模式产品行销需要具有高度关注客户需求的意识产品行销需要行66、销模式与理念的创新产品服务需要具有一切以客户为中心的服务意识创新与客户服务需要职员的敬业精神和执行效率123456产品研发与设计产品行销与服务学习能力创新能力客户服务意识敬业 执行力北大纵横 60 企业文化价值观维度当代集团智业文化作为当代集团发 展的灵魂对职员提出了全面的要求当代集团六大核心价值观：德、合、责、严、智、情诚信正直团队合作责任心执行力创新能力客户服务意识对能力素质的要求德德：品德、信誉、诚实、勤劳、清正、廉洁合合：团结、团队的力量责责：承担责任；创造客户价值；节能环保严严：严格、严谨、执行力、管理的力气智智：快半拍、知识、科技、胆略、创新情情：感情、客户体验北大纵横 60 当代67、集团智业文化中频繁提到的能力素质，从做人和做事两 个维度提出了对职员的能力素质要求做人做事北大纵横 60 诚信正直品格个人立身之本团队合作精神内部对待同事客户服务意识外部对待客户（也包括内部客户）责任心、敬业能不能做事情如何把事情做好的执行力能不能把事情做好把事情做好的保障创新能力能不能把事情做的更好把从未做过的事情做好的能力，用更具创意的方 法让事情更有效率、效果更突出当代集团的企业个性对职员的能力素质要求使命与战略 愿景的要求文化的要求核心能力核心竞争优势创新能力 学习能力 执行力 责任心精益求精的意识团队合作 服务意识 学习能力 创新能力 高效率执行力诚信正直 团队合作 责任心 服务意识68、 学习能力 创新能力 敬业主动智业文化企业个性要求的 能力素质创新能力学习能力执行力责任心精益求精的意识团队合作服务意识敬业主动诚信正直团队的核心能力要求北大纵横 60 导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团个性的能力素质要求 当代集团管理导向的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级北大纵横 60 当代集团管理导向要求的能力素69、质通过高层访谈和现实不足 两个角度提炼企 业 管 理 导 向企 业 管 理 导 向高层访谈高层访谈人力资源现状 分析人力资源现状分析组织保障人力资源管理企业文化 组织保障 日常运营管理日常运营管理人力资源管理企业文化管理导向的能力素质调查问卷分析调查问卷分析北大纵横 60 高层访谈对7位高层的访谈显示团队合作、诚信正直、执行力和服务意识是高层重点关注的能力素质要素高层访谈 的发现团队合作访谈显示-房地产行业的特点是资源密集 型，人均产出和占有资源非常 高，对人的诚信和职业操守有 很高的要求；-非常重视中层的执行力和带团 队的能力；-在日常工作中强调团队的力量，使员工有体会，特别是自发 的体会-70、工作中倡导不同部门的无缝衔 接，要提前考虑上下游部门的 工作-北大纵横 60 诚信正直执行力服务意识当代集团的企业管理导向对职员的能力素质要求高层倡导高层倡导现实的差距现实的差距当代集团管理导向 要求的能力素质当 代 管 理 导 向当 代 管 理 导 向团队合作服务意识诚信正直执行力执行力服务意识团队合作责任心团队合作服务意识诚信正直执行力责任心北大纵横 60 导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团个性的能力素质要求 当代集团管理导向71、的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级北大纵横 60 通过行业共性、集团个性和集团管理导向提炼当代集团的核 心能力素质-客户服务意识-诚信正直-创新意识-团队协作-精益求精房地产行业共性要求当代集团个性要求当代集团管理导向要求创新能力学习能力执行力责任心精益求精的意识团队合作服务意识敬业主动诚信正直-团队合作-服务意识-诚信正直-执行力-责任心当代集团的核心能力素质提炼原则房地产行业中具有共性的能力素质当代集团倡导的能力素质当代集团最需要提升的能力素质支撑当代集团可持续发展需要的能力72、素质符合国际化集团运作要求的能力素质北大纵横 60 当代集团的核心能力素质方案 房地产行业中具有共 性的能力素质要求客户服务意识开拓创新 当代集团倡导的能力 素质要求 当代集团最需要提高 的能力素质执行力诚信正直团队协作服务无极限开拓创新坐言起行诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力同心同德团队为神 当代集团可持续发展 需要的能力素质 符合国际化集团运作 要求的能力素质方案二方案一北大纵横 85 服务无极限北大纵横 86 一个方面是服务将成为我们的支柱产业之一；另一方面，五心体验服务将成 为融入我们血液的DNA，当代的每个职员都要有强烈的客户服务意识和客户体 验。我们的客户服务精神：追求服务73、无极限的境界。开拓创新以机制创新带动企业创新，以管理创新和技术创新促进产品创新。创新和科 技的能力是我们发展的核心能力。执行力/坐言起行速度与用心的执行力：没有执行力就没有竞争力，执行力的关键是速度和用 心。执行力不是被动的执行，而是策划、创意、构思、服务等一系列环节的 智慧积淀，执行力文化就是抓执行、抓落实、反复抓、抓反复。同心同德/诚意正心指人们在待人接物，行为处事时能按照道德准则的要求行事，在当代集团具体是 指职员的基本道德品质，对待工作的主动性和责任感，对当代集团置业文化的接 受和践行程度团队的力量：我们把团队和人才作为企业决定资本。个人的力量，英雄创造历团队为神史是暂时的，团队、集体74、人才的力量才是永恒的。当代集团核心能力素质要素释义当代集团的核心能力素质与集团的核心价值观高度契合开拓创新执行力/坐言起行同心同德/诚意正心团队为神服务无极限德合 责严 智 情北大纵横 86 导读北大纵横 86 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级通用能力素质的概念核 心 能 力 素 质通 用 能 力 素 质专 业 能 力 素 质通用能力素质是指适用于当 代集团各专业序列中所有职 位的基本能力素75、质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及 分析判断方面的能力素质。北大纵横 86 当 代 集 团 能 力 素 质 模 型当代集团通用能力素质提炼思路通过两次筛选从能力素质 库中确定序列的通用能力素质能力素质库1.绩效、风险、序列特点2.绩效、风险、序列特点方法：问卷方式的专家评议 方法:问卷、访谈、专家研讨 目的：通过以上三种方法从能力素质库筛选出9项备选能力素 质目的：从备选能力素质中选 择、确定序列的通用能力素 质序列备选通用能力素质序列通用能力素质筛选标准所用方法与筛选目的思 路标 准绩效促进 含义：表示能力素质对工作绩效产生的直接影响。某一项能76、力素质的绩效促进作用主要体现在 这项能力素质对于完成相应工作绩效目标产生的直接贡献上，其直接贡献的大小程度表示该项 能力素质在绩效促进方面的重要性，因而直接与提升业绩紧密相关。风险规避 含义：不直接对完成工作任务目标产生贡献，但对完成相应业绩起基础性的支撑和保障作用。如果缺乏这项能力素质，则工作业绩缺乏基础，会直接导致工作失误，对个人和组织产生不良 影响。这种失误和不良影响的大小体现了该项能力素质在风险规避方面的作用大小。序列特点序列中各职位职责的共同特点。北大纵横 86 当代集团通用能力素质提炼程序确定 各序 列的 备选 通用 能力 素质当代 集团 通用 能力 素质 库工作职责推理纵横能力素77、质 词典纵横案例专家评 议确定 各序列 的通用 能力素 质对能力素质 库进行补充问卷调查访谈专家研讨步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三通过以往案例和资料结合对 当代集团职位说明书的理解，构建适合当代集团的基本 能力素质库通过问卷调查和访谈提炼各 序列能力素质，并通过专家 研讨进行补充、修正，形成 序列备选能力素质北大纵横 86 步骤一：确定当代集团通用能力素质库工 作 职 责职责1职责2职责n行为 要项1行为 要项2行为 要项3通用能力素质1通用能力素质2通用能力素质3工作职责推理纵横能力素质库纵横案例当代集 团通用 能力素 质库成就导向 族别：目标行动族 释义：追求卓越，希望更 好地完成工78、作或达到一个优秀的绩效标准。计划能力 族别：管理族释义：对实际工作任务提 出实施目标，进行宏观规 划，并根据工作的轻重缓 急制定实施方案的能力。原则性 族别：自我概念族释义：原则明确，是非分 明，实事求是，随时用自 己的言行维护原则，即使 碰到困难也会坚持。北大纵横 86 示例：从职位说明书中的职责描述推理该岗位的通用能力 素质北大纵横 86 集团计划财务中心公司财务部税务主管工作职责通用能力素质税务管理监管各公司的纳税情况督导能力、信息收集能力办理当代城市、房产公司的税务申报及相关手续沟通表达能力负责城市、房产公司、壳公司的税金返还工作关系建立能力办理房产公司的售付汇证明及相关手续负责城市公79、司海淀及平谷发票的开具及票据的管理印花税票的管理责任心、敬业、原则性办理相应的税务变更工作与相关机构维护良好的税务关系人际理解力、关系建立能力、沟通表达能力统计管理办理当代城市及当代房产公司各种统计报表的申报及相 关手续信息收集能力、关系建立能力为当代城市、当代房产公司的建委资质报表提供数据信息收集能力、关系建立能力建立并维护统计台帐品质意识项目数据 管理负责核对并更新城市公司项目报表的数据信息收集能力、品质意识配合客服部收缴客户的欠缴税费，为客服部提供准确的 数据信息收集能力、组织协调能力、客户服务导向当代集团序列通用能力素质库成就导向自我控制能力品质意识适应性信息搜集正直诚信创新能力坦诚培80、养下属能力敬业团队合作原则性团队领导决策能力责任心计划能力影响力组织协调能力组织认知督导能力关系建立能力绩效导向亲和力开放性感召力人际理解力演绎分析能力客户服务导向归纳能力沟通表达能力战略意识学习发展自律主动性大局意识北大纵横 86 步骤二：确定当代集团各序列备选通用能力素质确定各序列的备选能力素质当代集团通用能力素质库访谈（BEI和非BEI）问卷调查管理预期管理预期专家研讨北大纵横 86 在确定备选通用能力素质过程中各种方法各有侧重，相互 补充绩效促进绩效促进风险规避风险规避序列特点序列特点问卷调查问卷调查访谈访谈专家研讨专家研讨料分析，不完备且不能反映当代 个性问卷提炼的能力素质反映了个人81、 绩效标准和序列特点可以反映出当代集团特征访谈提炼的能力素质反映了个人 绩效标准和序列特点可以给能力素质库提供补充可以反映出当代集团特征专家研讨综合考虑序列特点以及 能力素质对绩效、风险规避的影 响选择标准北大纵横 86 方法特点行为事件访谈法（BEI）的基本概念基本假设-每个职位上都有一些人比其他人做的好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式 是不同的-高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些能力素 质-通过研究高绩效者与绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些能力素质方法-凭借高度结构化的访谈模式和熟练的掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访谈 者工作82、中的关键事件及其成果要素，收集其过去的行为和真实想法，从中挖掘有价值 的个人特质限制北大纵横 86-新设立或面向未来尚不存在的职位-没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位BEI是通过对绩优职员和一般职员的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。示例：行为事件访谈法提炼当代集团备选通用能力素质 两个前提条件：-能力素质词典-合格的访谈者 访谈的类型：-绩优职员访谈-对比访谈 方法要点：-绩优行为-归纳总结 优点：-可以发现新的能力素质-结果的效用高-对能力素质的研究切实 而具体 缺点：-较难反映组织对未来的 资质要求-访谈与分析时间长访谈内容主题分析能力素质结论发发现现下下83、属属表表现现出出期期望望 和和关关注注设设定定了了 绩绩优优标标准准人人际际理理解解能能力力培养下属能力培养下属能力成就导向成就导向北大纵横 86 我有一个下属，他 非常好学，但是他 的语言表达能力有 欠缺，现在企业推 行竞聘上岗，很多 关键职位都要参加 人进行竞聘演说，我有点担心他我想如果我们部门 能成长起来几个优 秀职员，在竞聘中 脱颖而出的话，我 作为管理者也就算 称职了示例1：行为事件访谈法在当代集团集团备选通用能力素质 提炼的应用 问：刚才您谈到了国贸工程采购的事件，能否详细谈谈？答：国贸工程时我们需要购一种产品，是一种外墙物资，在大陆只有一个代理商，只给一个价 格，而且我们经过了解84、这种价格是高的。这时我们就需要一个策划，我们打听到香港有一家大的公司做这种生意，我们就给他们联 系，在询价中我们有意识地把我们公司的一些需求进行了调整，例如把我们的需要量进行了加 大，把我们的需要的日期进行了提前，最后他们进行了报价。后来我们按这个定价又调整了购 货时间与购货量，拿到之后价格（直接发货到北京）低于原来大陆那一家的10%。这就是我说的策划，把价格降了很多。对一件事情进行了解。有些时候要进行招标，对一 些大宗周期时间长的；有些就不用再招标了，象一些常用的一些物资，象杯子就直接开标，这 是一种策略，。信息搜集能 力与意识谈判能力北大纵横 86 示例2：行为事件访谈法在当代集团备选通用85、能力素质提炼 的应用问：你认为在本岗位需要具备哪些能力素质？答：本岗位要有原则性，还要有全局思维的能力，很好的谈判能力，同时最重要的是，本岗位 要求有很高的职业操守。问：为什么这些能力与素质对于本岗位会很重要？答：原则性：严格制度的执行，任何工作都应该有一定刚性的东西：做这种工作应该有一定的 原则性，要用严谨严肃的工作态度，我们所提供的文件，很多都是生产资料的一部分，有一定的保密性，不能泄露的，就需要有刚性的要求；责任心：对于这个岗位有更高的要求，物资购 得如何，会对集团产品有长远的影响，对集团未来的利益有一定的影响，各个岗位的影响程度 不一样，有些岗位是一个事务性的工作，不会有太大影响，但招86、投标就不一样了，影响到公司利润方面；而且大部分工作都不能做为一个量化指标，没有一个标准来衡量，所以工作没办法 进行衡量，就需要进行自觉，需要有一定的职业操守；大局意识：要考虑到工期，不能就事论 事，把招投标放到整个工程的进度工作中去。北大纵横 100 通过访谈发掘出各序列的通用能力素质，根据访谈中该项 能力素质出现的频次进行排序北大纵横 101 财务金融序列会计序列招投标序列分析判断能力条理性自律沟通表达能力责任心组织协调能力组织协调能力主动性信息搜集责任心认真细心沟通表达能力人际交往能力沟通表达能力正直诚信品质意识敬业原则性细心团队合作人际交往能力学习能力原则性学习能力主动性人际交往责任心演87、绎分析能力示例：问卷调查法提炼当代集团通用能力素质 基本的前提：能力素质词典 评判依据：各项能力素质对职位绩效的影响程度 两种方法：-绩优（及合格）职员调查-统计调查 优点：-短时间获得大量样本的信息-获取能力素质较全面 缺点：不能考察能力素质词典之外的内容如果下列胜任素质与您的职位无关，您就选择“不重要”；如果跟您的职位绩效息息相关，就选择“很重要”或“极重要”。说明：该栏目在问卷中不出现。北大纵横 101 能力素质题干选项成就动机将更好、更快、更有效地完成工作视为自己的成就标准0不重要 1有点重要 2比较重要 3很重要 4极重要为自己或他人设定具有挑战性的目标，并采取行动实现之0不重要 188、有点重要 2比较重要 3很重要 4极重要工作中力求用小的代价获得大的收益0不重要 1有点重要 2比较重要 3很重要 4极重要计划并实施有一定风险性的行为，以获取优异的工作成就0不重要 1有点重要 2比较重要 3很重要 4极重要问卷调查法问卷统计过程北大纵横 101 首先计算各能力素质评价得分，得分由自评、上级评定和他评三部分加权计算-职位自评得分=任职人行为事件评价得分平均值*80%+任职人因素直接评分平均值*20%-上级评定得分=上级因素直接评分得分平均-他评得分=他人因素直接评定得分平均-能力因素最终得分=职位自评得分*40%+上级评定得分*50%+他评得分*10%-如果没有他评，则能力因89、素最终得分=职位自评得分*50%+上级评定得分*50%计算各能力素质在所有能力因素得分中的相对值-如“成就导向”相对值=成就导向得分/各能力因素得分平均 按各能力因素相对值得分进行排序得出本职位能力因素排序因素直接评分得分 能力因素岗位岗位岗位自评1 自评2 自评31.成就导向3 42.品质意识3 33.主动性4 34.信息搜集3 42434因素直接评分得分岗位岗位岗位 自评1 自评2 自评31.成就导向2.品质意识3.主动性4.信息搜集34243434能力因素3343能力因素行为事件评价得分直接评分岗位自岗位自评问卷调查法数据统计与分析示例：职位自评结果行为事件自评问卷能力素质自评问卷行为事90、件评价得分题号岗位岗位岗位 自评1 自评2 自评313422233442244013334134234行为事件评价得分题号岗位岗位岗位 自评1 自评2 自评31342243344201333413424岗位岗位岗位 自评1 自评2 自评3134224334420题号行为事件评价得分行为事件自评统计13334134242423北大纵横行为事件评分*0.8+因素直接评分*0.2 104 岗位岗位岗位评得分自评1 自评2 自评3平均平均1.成就导向2.5302.753.52.92.品质意识2.667 3.33303333.主动性3.253.503.3753.53.44.信息搜集3.333 3.66791、03.53.53.55.创新能力2.52.7502.62532.7题 号题干不 重 要有 点 重 要比 较 重 要很 重 要极 重 要您 的 选 择1将更好、更快、更有效地完成工作视为自己的成就标准012342为自己或他人设定具有挑战性的目标，并采取行动实现之012343工作中力求用小的代价获得大的收益012344计划并实施有一定风险性的行为，以获取优异的工作成就01234题号胜任素质不重要有点重要比较重要很重要极重要您的选择1成就导向012342品质意识012343主动性012344信息搜集01234问卷调查法数据统计分析示例：职位上级与他评结果 统计上级评定 加和计数平均加和计数平均1.成92、就导向2.品质意识3.主动性4.信息搜集343311113433243111112431他评能力因素因素直接评分得分上级与他评问卷上级与他评统计上级评定之和上级个数上级评定平均北大纵横 105 能力因素因素直接评分得分上级 评定1上级 评定2他评1 他评21.成就导向3 22.品质意识4 43.主动性3 34.信息搜集3 1问卷调查法数据统计分析示例：职位能力素质要素最终 结果相对分计算因素直接评分得分 上级评定他评平均平均1.成就导向2.品质意识3.主动性4.信息搜集343322.642.1332.211.872.83.072.62.432.743.32.682.32.743.252.68293、.352.411.141.351.110.97计算平均相对分计算最后得分自评+上级 自评+上级+他评最后得分能力因素岗位自 评得分A=自评*0.5+上级*0.5B=自评*0.4+上级*0.5+他评*0.1没有他评取A，否 则B各能力素质平均 得分职位最终结果统计成就导向在各项能力 素质中的相对得分北大纵横 105 问卷调查法通过序列内各职位能力素质评定结果加总得出各 序列的能力素质排序能力 素质 要项序列能力素 质要项的得 分北大纵横 105 能力因 素岗位1岗位2岗位31.成就 导向0.944734 1.150235 1.0183232.品质 意识0.992772 0.920188 0.9894、19543.主动 性1.040809 1.117371 1.2365354.信息 搜集1.067496 1.188576 1.0304465.创新 能力1.088846 0.969484 0.7273736.培养 下属能力0.704548 0.838028 0.5818997.团队 合作1.056821 0.887324 0.9455868.团队 领导0.955409 0.624413 0.5818999.决策 能力0.853997 0.827074 0.74555810.计划 能力1.147558 1.084507 1.27290411.组织 协调能力 1.216946 0.920188 195、.01832312.督导 能力0.832647 0.881847 0.61220613.绩效 导向0.960747 1.024257 1.23047314.开放 性1.056821 0.964006 1.21228915.人际 理解力0.987434 1.199531 1.16379816.客户 服务导向 1.035471 1.199531 1.16379817.沟通 表达能力 1.195596 1.133803 1.23653518.自我 控制能力 0.834782 1.133803 1.04378119.适应 性0.859334 0.969484 1.01832320.大局 意识0.98796、434 0.985915 0.74555821.正直 诚信1.078171 1.133803 1.20016622.坦诚0.939397 0.9804381.1759223.敬业1.195596 1.117371 1.25471924.自律1.094184 1.100939 1.14561325.原则 性0.950072 1.183099 1.14561326.责任 心1.131546 1.051643 1.20016627.影响 力1.056821 1.035211 0.74555828.组织 认知1.008784 1.068075 0.94558629.关系 建立能力 0.923384 197、.068075 1.23653530.亲和 力1.040809 1.068075 1.23653531.感召 力1.067496 0.788732 0.69100532.演绎 分析能力0.82731 0.739437 0.76374233.归纳 能力0.80596 0.706573 0.78192734.战略 意识0.779272 0.8708920.6728235.学习 发展1.280996 1.068075 1.236535岗 位 1 9岗 位 2 0序 列 的 各 因 素 最 后 得 分1.0 8 5 2 7 1 0.9 4 5 4 0 1 1.0 2 6 7 1 9 6 8 1.0 898、 5 2 7 1 1.0 5 8 8 4 9 1.0 2 5 5 4 1 7 4 1.0 8 5 2 7 1 1.1 5 3 3 8 9 1.1 2 1 2 3 5 9 9 1.0 8 5 2 7 1 1.1 8 4 9 0 2 1.0 4 0 2 8 9 2 8 1.0 8 5 2 7 1 0.9 2 6 4 9 3 0.9 5 1 7 1 5 0 2 1.0 8 5 2 7 1 0.7 3 7 4 1 3 0.7 0 9 2 3 2 7 6 1.0 8 5 2 7 1 1.0 5 8 8 4 9 1.0 6 7 2 5 3 51.0 8 5 2 7 1 0.7 3 7 4 1 3 0.7 99、9 7 9 9 9 5 8 0.8 1 3 9 5 3 0.7 5 6 3 2 1 0.8 2 1 6 0 0 6 6 0.8 1 3 9 5 3 0.9 4 5 4 0 1 0.9 9 0 9 8 3 61.0 8 5 2 7 1 0.8 5 0 8 6 1 0.9 5 9 4 6 4 0 7 1.0 8 5 2 7 1 0.7 8 1 5 3 1 0.9 0 0 9 2 4 4 4 1.0 8 5 2 7 1 0.9 0 7 5 8 5 1.0 2 3 8 6 0 9 2 1.0 8 5 2 7 1 0.9 3 2 7 9 6 1.0 2 7 7 5 8 9 2 1.0 8 5 2 7 1100、 1.1 3 4 4 8 1 1.0 8 6 5 6 2 2 7 0.5 4 2 6 3 6 0.9 4 5 4 0 1 0.9 4 4 8 4 1 9 3 1.0 8 5 2 7 1 1.0 5 8 8 4 9 1.1 2 9 4 3 6 1 8 1.0 8 5 2 7 1 1.1 7 9 8 6 1.0 1 2 0 3 6 0.8 1 3 9 5 3 1.0 2 1 0 3 3 0.9 4 1 3 4 5 1.0 8 5 2 7 1 1.0 5 8 8 4 9 1.0 3 4 5 0 0 9 2 1.0 8 5 2 7 1 1.1 5 3 3 8 9 1.1 4 2 1 7 0 1 1 1101、.0 8 5 2 7 1 1.1 5 9 6 9 2 1.0 8 8 6 2 1 0 3 1.0 8 5 2 7 1 1.1 9 1 2 0 5 1.1 6 9 8 0 9 6 6 1.0 8 5 2 7 1 1.1 1 5 5 7 3 1.1 2 8 0 5 4 2 4 0.8 1 3 9 5 3 1.0 5 8 8 4 9 1.1 1 3 6 9 3 6 6 1.0 8 5 2 7 1 1.1 5 3 3 8 9 1.1 5 0 3 3 8 8 1 1.0 8 5 2 7 1 0.9 6 4 3 0 9 0.9 8 5 0 9 0 0 9 0.8 1 3 9 5 3 0.9 0 7 5 8102、 5 0.9 4 2 9 3 3 8 7 0.8 1 3 9 5 3 0.9 6 4 3 0 9 0.9 5 1 9 1 0 9 6 1.0 8 5 2 7 1 1.0 3 9 9 4 1 0.9 9 5 2 5 2 7 3 1.0 8 5 2 7 1 1.0 3 9 9 4 1 0.9 0 3 2 7 8 6 2 0.8 1 3 9 5 3 1.0 3 9 9 4 1 0.9 6 7 1 5 0 1 7 0.8 1 3 9 5 3 1.0 0 2 1 2 5 0.9 6 1 2 3 0 3 2 0.8 1 3 9 5 3 0.8 5 0 8 6 1 0.7 9 5 7 3 7 0 7 1.0103、 8 5 2 7 1 0.9 8 3 2 1 7 1.0 9 1 4 2 6 1 9 通过问卷调查法和访谈法，结合管理预期，可以初步确定当 代集团各序列的通用能力素质自评、他评上级评价上级访谈本职访谈管理预期序列通用能力素质排序能力素质A1能力素质An能力素质访谈频次 能力素质B1能力素质Bn序列初步能力素质 能力素质A1 能力素质A2 能力素质A3 能力素质B1 能力素质B2 能力素质B3问卷访谈方法：序列排序前三的能力 素质访谈频次前三的能力 素质两者出现重合项时按照先访谈后问卷的原 则依次补缺北大纵横 105 再通过专家研讨法补充当代集团初步选择的通用能力素质，则构成当代集团各序列的备选104、通用能力素质专家研讨法 作用：对由问卷和访谈结果确定的序列初步能力素质进行补充 必要性：问卷法的各职位加和确定序列能力素质和访谈法根据频次排序确定序列能力素 质不能非常有效地反映序列特征 研讨标准：对绩效促进的影响程度、对风险规避的影响程度、序列特征 程序：-讨论序列职位，归纳序列特征-根据访谈中对职位和序列的理解，列举序列初步能力素质之外能力素质-专家对所列举的能力素质进行排序-确定排序位于前三的能力素质进行补充序列能力素质排序序列初步 通用能力素质能力素质访谈频次专家研讨补充序列备选 通用能力素质北大纵横 105 在访谈和专家研讨过程中对能力素质库做了如下补充和修改北大纵横 105 访谈中105、发现大家对品质意识的理解有偏差，与认真细心进行合并，调整为严谨细致 通过访谈增加了条理性 将沟通表达能力与人际理解力合并为沟通能力 将关系建立能力更名为人际交往能力 将团队领导能力扩展为团队组建与领导能力问卷调查法、访谈法、管理预期和专家研讨法相结合确定 当代集团各序列备选通用能力素质示例北大纵横 105 注:与核心能力素质相关的能力素质不出现在序列通用能力素质中，包括正直诚信、敬业、责 任心、坦诚、服务意识、团队合作等排序财务金融序列问卷调查排序访谈频次排序专家研讨补充备选1正直诚信分析判断能力学习能力自律2敬业沟通能力计划能力原则性3责任心组织协调能力信息收集能力沟通能力4自律责任心分析判106、断能力5原则性人际交往能力组织协调能力6坦诚品质意识人际交往能力7大局意识认真细心学习能力8沟通能力学习能力计划能力9团队合作主动性信息收集能力10成就导向诚信11自我控制能力创新能力示例：各序列备选通用能力素质北大纵横 105 注：精益求精体现了房地产行业的共性要求，同时又反映了当代集团的个性，曾作为核心能力素质的一个 备选项，因此将其列入各序列的备选通用能力素质中。财务金融会计财务管理人力资源管理人力资源招投标分析判断能力分析判断能力分析判断能力督导能力分析判断能力分析判断能力沟通表达能力沟通表达能力沟通表达能力沟通表达能力沟通表达能力沟通表达能力计划能力认真细心计划能力决策能力开放性计划107、能力人际交往能力条理性决策能力培养下属能力亲和力人际交往能力信息收集能力学习能力培养下属能力亲和力人际交往能力信息搜集能力学习能力原则性团队组建与领 导能力团队组建与领导 能力学习能力原则性原则性自律原则性影响力自律自律自律战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力组织协调能力组织协调能力组织协调能力精益求精精益求精精益求精精益求精精益求精精益求精示例：各序列备选通用能力素质（续）北大纵横 105 研发设计管理研发规划设计预算合约业务运营管理综合管理计划能力分析判断能力成就导向分析判断能力督导能力成就导向决策能力沟通表达能力分析判断能力沟通表达能力沟通表达能力督导能力培养下属能力计划能力沟通表达108、能力计划能力计划能力计划能力人际交往能力人际交往能力归纳能力认真细心决策能力决策能力团队组建与领 导能力信息搜集能力计划能力信息搜集能力培养下属能力团队组建与领 导能力信息搜集能力学习能力条理性学习能力团队组建与领 导能力学习能力学习能力组织协调能力信息搜集能力原则性原则性影响力战略意识学习能力自律战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力组织协调能力精益求精精益求精精益求精精益求精精益求精精益求精步骤三：通过专家评议确定各序列通用能力素质各序 列的 备选 通用 能力 素质当代 能力 素质 库工作职责推理纵横能力素质 词典纵横案例专家评 议确定 各序列 的通用 能力素 质问卷调查访谈专家研讨理解109、相关能力素质的基本概念、开发方法以及开发程序理解相关能力素质的基本概念、开发方法以及开发程序理解各备选通用能力素质的释义理解各备选通用能力素质的释义理解各序列的释义及其包含的职位理解各序列的释义及其包含的职位专家对备选通用 能力素质进行评价专家对备选通用 能力素质进行评价数据处理，确定相关序列通用能力素质及参考权重评议程序管理预期数据处理，确定相关序列通用能力素质及参考权重北大纵横 114 专家评议确定各序列通用能力素质的方法与方式北大纵横 115 评议方法：专家评分法 专家评分法概念:也称点数法。该法首先是选定序列的备选能力因素，然后按预先规定的衡量标准，对各个能力因素逐一评级，根据等级分述110、求得点数，经过加权求和，最后得到各个能力因素的总点数。选择评分法理由：1、序列比较多，职责跨度大，小范围的专家研讨很难把握各序列的特点；2、核心领导更能够站在集团总体的角度把握对各序列的能力素质要求。专家评分法的原则：一致性原则：对所有序列的所有能力素质必须通过同一套评价体系进行评价。独立性原则：参加对序列能力素质进行评议的专家小组成员必须独立地对各个序列进行评价，决不允许专家小 组的成员之间互相讨论，协商打分。评议形式：通过问卷方式进行数据采样。专家对备选通用能力素质进行评价的原则及方法能力素质评 价原则-根据各备选能力素质对该序列职员取得优秀绩效的影响程度进行评价-根据各备选能力素质对规避111、风险的影响程度进行评价评价计分方法-从绩效促进维度将备选能力素质分为重要、较重要、一般三个等级，每个等级中最多 三个能力素质-从风险规避维度将被选能力素质分为大、中、小三个等级，每个等级最多三个能力因 素-重要得3分，较重要得2分，一般得1分-各备选能力素质得分=绩效保障得分*70%+风险规避得分*30%-根据各专家对于序列职位职责熟悉的程度和所处管理层级，对于序列通用能力 素质分别为专家打分设置不同的权重内部专家权重注：表中系统内是指专家属于被评价序列或与被评价序列职位有直接或间接领导关系，其他则为系统外外部专家权重北大纵横 115-各外部专家打分权重相同，均为1专家系统内高层系统外高层系统112、内职位系统外职位权重系数3221专家评议法中当代集团各序列备选通用能力素质内外部专家 组构成北大纵横 115 专家组的组成选择熟悉集团业务、被评价序列的14位专家组成内部专家组外部专家组为北大纵横咨询顾问，共9位内部专家组构成职位数量备注综合管理职位当代置业（北京）公司CEO、首都建设集团CEO、当代东君房地产公司总经理、首都设计公司总经 理4财务管理职位集团首席财务官、集团计划财务中心公司财务部 经理、当代鸿运房地产公司副总经理兼计划财务 部经理、3人力资源管理职位集团首席人事官、集团人力资源中心绩效薪酬部 经理2五个三工作部管理职位集团计划财务中心五个三工作部经理、当代置业（北京）公司副总113、经理兼五个三工作部经理、首 都建设集团副总经济师（负责五个三工作部）3技术管理与技术职位当代置业（北京）公司首席知识官、当代鸿运房 地产公司五个三工作部规划设计主管2首都建设集团CEO和 首都设计公司总经理 熟悉研发设计职系专家评议法中当代集团内部专家权重示意北大纵横 115 专家序列综合 管理财务 管理人力资源 管理业务运营管理研发规划 序列当代置业北京CEO32223首都建设集团CEO32222当代东君房地产公司总经理32222首都设计公司总经理32222集团首席财务官23222集团计划财务中心公司财务部经理12111当代鸿运房地产公司副总经理兼计划财务部经理12111集团首席人事官223114、22集团人力资源中心职业生涯部经理11211集团计划财务中心五个三工作部经理11121当代置业（北京）公司副总经理兼五个三工作部经理11121首都建设集团副总经济师（负责五个三工作部）11121当代置业（北京）公司首席知识官22223当代鸿运房地产公司五个三工作部规划设计主管11112专家评议法中对于评分结果的统计计算方法北大纵横 115 公式一：内部专家评议最终得分计算 序列能力素质内部专家评议得分=（各专家能力素质绩效保障评分*70%+能力素质风险规避评分*30%）*各专 家权重系数/参加评议专家权重系数 公式二：外部专家评议最终得分计算 序列能力素质外部专家评议得分=（各专家能力素质绩效115、保障评分*70%+能力素质风险规避评分*30%）/参 加评议专家权重系数 公式三：各序列通用能力素质最终得分计算：能力素质内部专家评议得分/各能力素质内部专家评议得分之和*50%+能力素质外部专家评议得分/各能力素质 外部专家评议得分之和*50%按公式三的结果对各备选能力素质进行排序，排前5的能力素质既是该序列通用能力素质通过专家评议后确定的当代集团各序列通用能力素质北大纵横 115 财务金融会计财务管理备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力沟通能力沟通能力沟通能力沟通能116、力计划能力计划能力精益求精计划能力计划能力精益求精严谨细致严谨细致精益求精人际交往能力条理性条理性决策能力决策能力信息收集能力信息收集能力学习能力培养下属能力学习能力原则性原则性团队组建与领导 能力团队组建与领 导能力原则性原则性自律自律原则性自律战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力通过专家评议确定的各序列通用能力素质（续）北大纵横 115 人力资源管理人力资源招投标备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质督导能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力精益求精开放性计划能力计划能力决策能力精117、益求精精益求精培养下属能力亲和力人际交往能力亲和力人际交往能力人际交往能力信息搜集能力信息搜集能力团队组建与领 导能力团队组建与领导 能力学习能力学习能力原则性影响力影响力自律自律自律战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力组织协调能力组织协调能力组织协调能力组织协调能力通过专家评议确定的各序列通用能力素质（续）北大纵横 115 研发设计管理研发规划设计备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质计划能力计划能力分析判断能力分析判断能力成就导向成就导向精益求精沟通能力分析判断能力分析判断能力决策能力计划能力计划能力沟通能力培养下属能力精益求精归纳能118、力归纳能力人际交往能力人际交往能力计划能力团队组建与领 导能力团队组建与领导 能力信息搜集能力信息搜集能力精益求精精益求精信息搜集能力信息搜集能力学习能力学习能力条理性学习能力学习能力组织协调能力组织协调能力信息搜集能力战略意识战略意识学习能力学习能力组织协调能力通过专家评议确定的各序列通用能力素质（续）北大纵横 115 预算合约业务运营管理综合管理备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质备选通用能力 素质通用能力素质分析判断能力分析判断能力督导能力督导能力成就导向成就导向沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力督导能力计划能力计划能力计划能力计划能力计划能力精益求精精益求精精益求119、精严谨细致严谨细致决策能力决策能力决策能力决策能力信息搜集能力培养下属能力团队组建与领导 能力团队组建与领 导能力学习能力团队组建与领 导能力学习能力原则性原则性原则性影响力影响力自律战略意识战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力组织协调能力当代集团各序列通用能力素质提炼过程小结最初的能力素质库包 含35个能力素质品质意识与认真细心 进行合并，调整为严谨 细致增加条理性将沟通表达能力与人 际理解力合并为沟通能力将关系建立能力更名 为人际交往能力将团队领导能力扩展 为团队组建与领导能力通过访谈、专家研讨修 改、补充以下能力素质 并进行部分调整北大纵横 124 通过访谈、问卷和专家研 讨确定各序120、列9-11个备选 通用能力素质，共22个通过专家评议筛选出各序 列5个通用能力素质，共 19个成就导向自我控制能力品质意识适应性主动性大局意识信息搜集正直诚信创新能力坦诚培养下属能力敬业团队合作自律团队领导原则性决策能力责任心计划能力影响力组织协调能力组织认知督导能力关系建立能力绩效导向亲和力开放性感召力人际理解力演绎分析能力客户服务导向归纳能力沟通表达能力战略意识学习发展成就导向督导能力分析判断能力沟通能力归纳能力计划能力精益求精决策能力人际交往能力条理性团队组建与领导能力信息搜集能力学习能力严谨细致影响力原则性战略意识自律组织协调能力成就导向人际交往能力督导能力条理性分析判断 能力团队组建121、与 领导沟通能力信息搜集能力归纳能力学习能力计划能力严谨细致精益求精影响力决策能力原则性开放性战略意识培养下属 能力自律亲和力组织协调能力当代集团所选择的十二个序列的通用能力素质北大纵横 125 财务金融会计预算合约招投标研发规划人力资源分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力分析判断能力沟通能力严谨细致沟通能力计划能力计划能力沟通能力计划能力条理性计划能力信息搜集能力信息搜集能力人际交往能力信息搜集能力原则性严谨细致自律学习能力学习能力原则性自律原则性组织协调能力组织协调能力组织协调能力设计研发设计管理财务管理人力资源管理业务运营管理综合管理成就导向计划能力分析判断能力沟122、通能力督导能力成就导向分析判断能力团队组建与领导 能力计划能力团队组建与领导 能力沟通能力决策能力归纳能力信息搜集能力决策能力影响力计划能力团队组建与领 导能力精益求精学习能力团队组建与领 导能力战略意识决策能力影响力学习能力战略意识战略意识组织协调能力组织协调能力战略意识导读北大纵横 125 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 专业能力素质、分级标准及确定流程 专业能力素质提炼及确定 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级专业能力素123、质的概念核 心 能 力 素 质通 用 能 力 素 质专 业 能 力 素 质是履行一个工作职位或角色所 必须具备的产品、服务、步骤流 程和技术应用的知识和技能，这 一能力组合是可以衡量的，在短 期内可以获取，并且与工作任务 及业绩相关。需要什么产品和相关服务的知 识和技能去履行工作角色？需要什么步骤和相关流程的知 识和技能去履行工作角色？需要什么知识和相关的应用技 能去履行工作角色？北大纵横 125 当 代 集 团 能 力 素 质 模 型学习级 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念应用级 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方124、面知识完成一般复杂度的事 项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验指导级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力北大纵横 125 专业能力素质分级描述以知识、技能掌握程度和处理问题的 复杂程度为标准当代集团序列专业能力素质确定的流程 职位职责推理法 能力素质访谈 初步确定各125、个职位的专 业能力素质 各部门负责人确认 专家评级工作任务工作行为职位职责专业能力素质分级描述（参考评 分标准）北大纵横 125 专业能力素质的提炼过程经过了一个与专家不断探讨，并 经过专业管理者最后确认的过程初步确定各 职位的专业 能力素质库初步确定各职位的专业能力素质库能力素质访谈职责分析北大纵横项 目数据库与专家进行充 分交流与探讨1.对职位应具 备的专业能力 素质项进行筛 选、补充、调 整；2.对专业能力 素质的分级描 述进行完善、修改与专家进行充 分交流与探讨1.对职位应具 备的专业能力选、补充、调2.对专业能力 素质的分级描 述进行完善、修改职能部门领 导确认最终的专业 能力素质分126、 级描述最终的专业 能力素质分 级描述北大纵横 125 导读北大纵横 125 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 专业能力素质、分级标准及确定流程 专业能力素质提炼及确定 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级示例：通过能力素质访谈提炼专业能力素质访谈提纲访谈的目的是找到各个职位的专业能力素质，并在此基础上对专业能力素质进行描述在进行访谈时，首先是对被访谈者进行专业能力素质的解释，然后由访谈者通过一些事件或行为来描 述为什么需要该专业127、能力素质，同时需要根据访谈情况进行深层次的挖掘，寻找到更多的行为事件与 描述北大纵横 125 能力素质访谈客户名称时间地点访谈对象所属部门及职务参加人员记录人访谈提纲1、3、在本职位你有哪些极为成功的事例，能否详细谈谈。（是什么事情？发生的原因是什么？都牵扯到哪些人？您当时头脑中都想到了什么？您本人当时的感觉如何（是否恐慌、自信或激动）？您当时肯定会想到采取一些具体行动，您为什么想采取这些行动？您实际上做或说了什么？您是如何知道应该这样做或说的？结果如何？）4、在本职位，你的工作重心是什么；这些和专业能力素质有关吗？请通过一些工作事例来说明。5、您的直接下级是谁（职位名称）？若想在这些职位上取128、得好的绩效，需要具备哪些专业能力素质。6、你认为本序列（职位）的专业能力素质是什么，如何去描述，是否可以分级描述？示例：通过能力素质访谈提炼专业能力素质通过访谈 结果对专业能力素质进行总结访谈举例：预算合约职位专业能力素质总结访谈后对专业能力素质进行总结，提取出职位的专业能力素质，并进行归类，确定出各个职位的专 业能力素质，作为职务说明书推理，并得到各职位专业能力素质的依据。北大纵横 125 专业能力素质访谈总结计划预算能力制定、审核总规、控规、详规、计划预算的能力工程项目管理能力了解并掌握工程项目管理有关的知识与能力 对工程施工的过程要了解预算合约审核能力熟悉工程预算知识 对预算合约进行审核129、的能力商务谈判能力针对供方，开展商务谈判的能力职位职责推理法原理：个人绩效的产生来源于对职位职责 的界定 职位职责来源于部门职责的分解，部门职责是由组织的战略来决定的；从战略部门职责职位职责工作行为个人绩效部门绩效组织战略，形成了一个闭环；职位职责的确定是职员工作行为产生的依据，是最终职员形成个人绩效的基础。企业的核心能力管理人员素质模型管理服务人员 素质 模型市场营销人员 素质 模型技术人员素质 模型作业人员素质 模型。经 营执 行 管理监督营销支持商 务.文化管理财 经 人力资源 计划统计.专项技术研发 现场技术 质检质保辅助工技工.。财务目标收入非财务目标客户业务运作模式业务运作流程组织130、结构行为方式行为 能力素质 要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣内部经营学习与成长利润成本实现企 业战略企业核心能力的提升职 系专业序列北大纵横 125 因此，职员能力素质、团队行为与组织绩效结果是正相关的团队行为职员能力素质组织绩效企业文化职员所处的具体职位组织整体的管理架构组织内外部所赋予 的机遇 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性；这正是运用能力素质模型的原因-为了能够通过提升职员能力素质，来协助达到提升绩效的效 果；在产生绩效的过程中能力素质的发挥还受到企业文化、职员所处的具体职位的影响，而一个人的 能力素质是否产生行为，从而转化为绩效，还受到组织整体的131、管理架构或组织内外部所赋予的机 遇的影响。北大纵横 125 个人绩效的产生是能力素质与职责的共同作用职责能力素质职位工作行为个人绩效部门工作任务匹配职责能力素质达到目标绩效（人 力资本最低）个人绩效的产生是由工作行为来决定的，工作行为是能力素质 与职位职责的相互作用 只有当能力素质与职责相匹配，个人的绩效才能达到最高，且 人工成本最小北大纵横 125 因此，职位职责推理法的基本原理就是由职责反推出该岗 位与职责匹配的专业能力素质职责专业能力素质职位工作任务 工作行为工作行为 工作任务专业能力素质个人绩效部门匹配职位职责分级描述专业能力素质：是履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流132、程和技术应用的知识和能力是和工作任务及业绩相关的是明确的、显性的、可见的 专业能力素质在能力素质模型中是最显性的，是和工作任务及业绩密切相关的，同时假设职责与专业能力 素质是匹配的，所以我们可以从职责推出职位所具备的专业能力素质。北大纵横 125 示例：以职位职责和工作任务推导工作行为 138 职责具体工作任务计划预算1.组织协调指导当代置业（北京）公司严格按照制 度要求制定项目总规、控规、详规及计划预算书2.对当代置业（北京）公司项目总规、控规、详规 及计划预算书、预算调整进行审核3.对当代置业（北京）公司计划预算执行结果进行 审计监约合同备案对集团授权内、外的各项合同进行登记备案产业研究对133、集团各产业商业模式、盈利模式的研究其它北大纵横1.协助制定计划预算标准体系2.协助进行计划预算管理的信息化建设3.协助直接上级完成当代集团五个三工作管理制 度制定和实施的相关工作4.辅助修订及维护当代集团全面计划预算管理制 度5.辅助进行集团各中心、各集团公司全面计划预算 管理制度实施细则的审核6.辅助修订、完善当代集团职责授权管理制度7.辅助集团各中心、各集团公司当代集团职责授 权书的制定工作工作行为了解或掌握合同知识、招 投标知识和预算合约知识；能够编制计划预算能够审核预算的执行能够建立成本和预算合约 管理体系了解或熟悉相关的合同管 理、招投标管理、预算合约、计划预算管理制度计划预算总规控134、规详规的 审核计划预算制度的制定在审核中表现出很强的谈 判能力 示例：对所推导出的工作行为进行分类，归类到对应的专业 能力素质工作行为了解或掌握合同知识、招投标知识和预 算合约知识；能够编制计划预算能够审核预算的执行能够建立成本和预算合约管理体系了解或熟悉相关的合同管理、招投标管 理、预算合约、计划预算管理制度计划预算总规控规详规的审核能够制定计划预算制度在审核中表现出很强的谈判能力 专业能力素质 预算合约审核能力工程计划预算 能力商务谈判能力北大纵横 139 示例：针对专业能力素质层级划分及评分标准进行分级描述工作行为 描述专业能力 素质层级 划分标准北大纵横 139 专业能 力素质层级分 135、值分级描述预算合 学习1了解财务、金融、税收、统计、预算、审计等相关的知识；级了解集团计划预算有关的制度与流程；在指导下能够对集团授权内、外的各项合同进行登记备案。应用2熟悉财务、金融、税收、统计、预算、审计等相关的知识；级了解集团计划预算有关的制度与流程；能够对集团授权内、外的各项合同进行登记备案；约审核能够对职责范围内的计划预算书、预算调整进行审核。能力指 导 3 能够对职责范围内集团公司的总规、控规、详规审核；级 能够对职责范围内集团公司的计划预算执行结果进行审计监约；在对集团各产业商业模式、盈利模式研究的基础上，能够写出研究报告 在指导下能够制定计划预算标准体系的建设。专家4 能够组织136、制定计划预算标准体系；级 能够组织小组对集团各产业商业模式、盈利模式开展研究，并形成成果 能够组织相关人员对集团相关计划预算管理制度的建立与完善。在初步确定了各职位的专业能力素质后，就专业能力素质库与各序列的内部专 家进行充分交流与探讨，对该序列应具备的专业能力素质项进行筛选、补充和 调整财务管理序列人力资源序列预算合约序列招聘业务能力 培训业务能力人力资源规划 业务能力员工职业生涯 规划业务能力绩效管理业务 能力人力资源(综 合)管理能力薪酬管理业务 能力调整说明：在此两个序列中，分别增加了（综合）管理能力，前者是 为CFO单设的专业能力，后者是为CHO和子公司单一人力资源主管所设 的专业能137、力；原因是在与专家交流沟通的过程中，大家普遍认为做为 一名CXO是很难面面俱到，同时成为多个领域专家的，而往往是在具有 一门专长的条件下，对各方面知识有普遍的了解，CXO能力上应当更突 出做具有知识广度的“通才”，而不能仅仅是“专才”，我们采纳专家的建 议增设这两项“通才”专业能力，更好地突出了CXO的专业能力特点。北大纵横 139 调整说明：预算合约序列中，我们根据专家意见对预算合约审核能力和商务谈判 能力的名称和内涵都进行了调整：预算合约管理能力的内涵扩大后包 括了预算合约制作，对咨询公司监 约管理的内容，并把审核能力做为 预算合约管理能力的较高层次；后者谈判能力除包括商务方面的谈 判能力138、外，也包括了工程、技术方 面的谈判能力，内涵更为丰富。财务管理业务 能力财务预算业务 能力财务分析业务 能力税务管理业务能力金融信贷能力会计核算业务 能力工程计划预算 能力财务管理业务 能力财务预算业务 能力财务分析业务 能力税务管理业务 能力金融信贷能力会计核算业务 能力工程计划预算 能力财务(综合)管 理能力招聘业务能力培训业务能力人力资源规划 业务能力员工职业生涯 规划业务能力绩效管理业务 能力薪酬管理业务 能力预算合约审 核能力商务谈判能力招投标业务 能力工程计划预 算能力预算合约管 理能力谈判能力招投标业务 能力工程计划预 算能力并对专业能力素质的分级描述进行完善、修改注：右侧专业能139、力描述中红色加下划线的部分 是根据集团专家的意见进行了调整的部分北大纵横 139 税 务 管 理 业 务 能力学习级1应用级2指导级3 能够指导下级完成税务登记、日常纳税与申报工作，进 行各类税种的计税核算，及 时准确申报纳税数据;能够清晰分析集团的税务情况，拟定专项的税务策划方 案，确保公司合法节税；能够独立接受税务机关的询 问，并解答有关问题；专家级4 能够独立完成集团整体税务 筹划、重要税务事项的决策；能够开展和维护与税务机关 的良好工作联系；税 务 管 理 业 务 能力学习级1应用级2指导级3能够指导下级完成税务登记、日 常纳税与申报工作，进行各类税种 的计税核算，及时准确申报纳税数 140、据;能够清晰分析集团的税务情况，拟定专项的税务策划方案，确保公司合法节税；能够独立接受税务机关的询问，并解答有关问题；在熟悉各项税收法律法规，对实 施条例和细则深入理解的基础上，能够最快地学习和领悟最新的税务政策法规的精神；专家级4能够独立完成集团整体税务筹划、重要税务事项的决策；能够开展和维护与税务机关的良 好工作联系；能够敏锐地感受和发现，并很快 地学习和领悟最新的政策法规的精神；对公司的组织架构或业务流程 进行调整，以灵活地利用各种税务优惠条件或政策机会；最终确定各职位专业能力素质后，将序列内各职位的专业能 力素质汇总形成该序列的专业能力素质财务管理序列北大纵横 139 职位专业能力行业141、认知制度构建 能力资源整 合能力变革推动 能力综 合 财 务 管 理 能力财务管理 业务能力财务预算 业务能力财务分析 业务能力税务管理 业务能力金融信贷 能力会计核算 业务能力工程计划 预算能力首席财务官计划财务中心公司财务部经 理计划财务中心金融部经理计划财务中心五个三工作部 计划预算经理计划财务中心公司管理部经 理当代置业（北京）副总经理（计划财务）当代置业（北京）计划财务 部经理当代置业集团股份有限公司 副总经理兼计划财务部经理当代房产副总经理(计划财 务)当代鸿运房地产副总经理兼 计划财务部经理当代房产计划财务部经理示例1：财务管理序列专业能力素质的分级描述财务 管理业务能力北大纵横142、 139 主题词财务管理业务能力能力素质类别专业能力素质定义：进行当代集团各类业务核算、资产管理、投资管理、财务审计等各项财务管理活动以及建立财务管理控制 体系所需的知识和技能。标准评估（行为等级描述）学习能够在他人的指导下完成公司各类经济业务的核算工作；能在他人指导下进行公司资产基础管理；能够协助进行公司内部资金的调配，提高资金使用效率，保证公司货币资金的安全使用。应用能够独立完成集团各类经济业务的核算工作；能够独立完成集团资产基础管理的各项工作；能够编制公司的月度资金使用计划，并对资金计划的执行情况进行监约与预警。指导能及时向公司决策层提供所需的公司财务数据及其分析结论和决策建议；能够组织143、实施公司内部审计监约；能够组织、协调、配合中介机构对公司进行外部审计。专家组织集团资产基础管理工作，并对集团资产的保值增值状况进行监督检查；制定集团财务计划、投资计划、资金计划，并实施过程监督；组织对集团各类经济业务进行核算，完成集团内外部所需各种报表；能够依据国家相关财务法律法规，建立健全公司财务内部控制制度、财务流程并监督执行。当代集团序列专业能力素质会计核算序列北大纵横 139 职位专业能力会计核算 业务能力财务管理 业务能力出纳业务 能力计划财务中心公司财务部会计计划财务中心公司管理部出纳当代置业（北京）计划财务部 会计当代置业（北京）计划财务部 出纳当代鸿运房地产计划财务部会 计当代144、鸿运房地产计划财务部出 纳示例2：会计核算序列专业能力素质的分级描述会计核 算业务能力北大纵横 139 主题词会计核算业务能力能力素质类别专业能力素质定义：完成当代集团各类往来帐务处理、各种成本费用核算以及各类财务报表编制等工作所需的知识和技能。标准评估（行为等级描述）学习掌握基本的财务会计知识；掌握帐务处理的基本规则，在他人指导下经过短期实务操作锻炼能够独立完成帐务处 理；能对会计档案和有关资料进行有效管理。应用了解国家财税政策法规；熟悉国家会计制度和企业会计处理一般原则；熟练操作常用财务软件；能够独立完成帐务处理并编制简单的财务报表。指导熟悉国家最新财税政策法规；精通国家会计制度和企业会计145、处理原则；熟练完成各种帐务处理和编制各种报表编制，能提出有价值的财务管理建议。专家根据国家政策和会计制度的动态变化，结合公司实际，设计符合公司实际的会计制度，并制定相关流程；指导他人完成帐务处理和报表编制并进行财务分析；及时准确地掌握公司整体财务状况并进行快速诊断。当代集团序列专业能力素质财务金融序列北大纵横 139 职位专业能力税务管理 业务能力财务管理 业务能力财务预算 业务能力预算合约 管理能力行业认知金融信贷 业务能力财务分析 业务能力计划财务中心公司财务部税 务主管计划财务中心公司财务部预 算主管计划财务中心五个三工作部 计划预算合约主管（财务）计划财务中心金融部金融信 贷主管首都建146、设计划财务部财务主 管首都建设计划财务部资金主 管示例3：财务金融序列专业能力素质的分级描述金融信 贷业务能力北大纵横 139 主题词金融信贷业务能力能力素质类别专业能力素质定义：进行融资活动所需的知识和技能。标准评估（行为等级描述）学习了解国内融资、信贷程序与渠道；了解国内相关金融、信贷相关政策；经过实际操作和他人指导能够办理贷款抵押、解押和还款等工作。应用熟悉国内融资、信贷程序与渠道；熟悉国内相关金融、信贷相关政策；能熟练办理贷款的抵押、评估、解押、还款等工作；熟悉贷后管理工作，能做好风险预警，防范信贷风险。指导能挖掘金融资源，拓宽融资渠道，为集团业务发展提供资金支撑；跟踪国内外融资相关的147、政策、信息，能够根据公司发展的需要，及时提出融资决策建 议；能指导他人办理贷款相关手续及贷后管理；能对集团信用状况进行准确评估，降低融资成本，提高资金使用效率。专家跟踪资本市场，拓展融资渠道，推进融资工作国际化；深刻理解国内外相关金融政策和信息，把握政策方向，为公司管理提供决策建议；熟悉各种金融融资工具，能根据公司资金状况提出融资方案和决策建议。导读北大纵横 139 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素148、质评级能力素质提炼完成后，通过第二次访谈，为能力素质分级 描述提供行为事件和案例访谈目的：提炼能力素质分级描述的行为事件和案例 访谈方式：北大纵横项目组与当代集团项目组共同访谈，当代集团项目组独立访谈 访谈培训：北大纵横项目组首先对当代集团项目组进行访谈培训北大纵横项目组与当代集团项目组共同进行4人次的访谈，并进行沟通交流 北大纵横项目组对当代集团项目组的访谈提供指导访谈人次：共进行了19人次的访谈第二次访谈能力素质行为事件 能力素质案例行为事件分级描述北大纵横 139 示例1：从访谈记录中提取行为描述 我近段所做的事情中，有一件事情是申请一个科研项目，要向建设部进行投标，进行合作（设计院与清149、华），开标时间很急了，需要一些东西：标书要在短期内完成，最重要的是要对不同单位之间要协调，因为我们 是联合投标体（有四个单位沈阳、济南、长沙），对这个标书中的所有相关的章要在一周内盖完，。同时公 司的主体单位还没有定，所以我对公司的情况要很了解，知道哪个单位有能力，且资金达到要求，是否能够 有两千万资金，还要有证明。所以要进行内部的沟通，这样确定了单位，才开始进行正式运作。这样一方面 要集团内部里制作标书，同时还要对外进行沟通，通过特快专递来进行盖章。组织协调能力：能熟练与集团外的一些合作单位进行资源方面的协调 沟通能力：在和集团内外的人员进行交流时能够准确表达意思，以促使工作的顺利完成北大纵150、横 139 示例2：从访谈记录中提取案例 Q：能否介绍一下关于计划能力的成功或不成功案例？A：北区一个不成功的反映计划能力的例子：去年12.28工程开工典礼，编制了一版阶段控 制点计划，就是计划的摘要，确定了关键点，三月底前必须完成成图。如果土方耽误一个 月，结构要耽误三个月。定计划时想到的很多了，但还不是特别全面，当时考虑施工顺畅 合理的情况下，一天8千到一万方土，车辆每天七十辆就可以了，施工单位报的计划也符 合计划。但工程进行中，施工单位组织的不是合理到位，白天不愿过多的投入，拿到白天 运输证需要付出更多的代价拿证，施工不愿额外投入。如果晚上施工，运具情况、卸土点 在哪，价钱合适不合适，个151、体运输有可能就不干。机械的组织不是很到位，最多时每天七 仟方，平均五千方，两会期间十五天不让出土，甲方只能一方土加十块钱，四月底才完工。没有按时完工，地源热泵就赶上雨季，高考时又施工限制，最后计划由七月推到11月。计划能力的案例北大纵横 139 根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最 适合的分级标准对能力素质进行分级描述核心能力素质通用能力素质强度幅度深度范围复杂度成就导向是从行为的强度进行分级的 原则性是从遵守和维护原则的强度进行分级的素质类别分级标准示例计划能力分级的一个维度是计划的幅度沟通能力分级的一个维度是对他人理解的深度 人际交往能力是从与人交往的深度进行分级的组织协调能152、力是从组织协调的范围进行分级的分析判断能力是从行为的复杂度进行分级的北大纵横 139 北大纵横 154 示例1：能力素质分级描述沟通能力主题词沟通能力能力素质类别通用能力素质定义：能够运用言语、书面、表情和肢体语言等方式清晰表述并准确传递信息，并能与他人取得共识的能力。标准评估（行为等级描述）1星基本的沟通能力谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断。2星准确的表达，专心的倾听不论是口头还是书面表达都能选择合理的方式，有效传递信息；能够运用表情、手势等肢体语言来增强表达153、效果；表现出愿意倾听，专心致志地倾听他人的谈话，并能敞开心扉刻意营造谈话机会；适当提问以获得对信息的准确理解；能准确理解他人明确表达出来的想法和感受。3星高效的表达，理解言外之意利用简洁、精炼，深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受；善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果；能够根据对象和主题确定表达内容与方式，与人分享全面和准确的信息；站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4星出色的沟通并能理解行为的深层次原因使用沟通对象语言，表达清晰、简洁、客观，且切中要害；善于将复杂的思154、想以别人非常容易理解的方式表达出来；能够根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略；理解导致他人的态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因；能够利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应。示例2：能力素质案例执行力的四星级表现北大纵横 155 案例：一次 一 位 集 团 高 层 的 Motorola手机出现了严重的故障，导致了其中非常重要的客户通讯录无法打开，这会影响重要的公司业务联系，当时这位集团高层把恢复通讯录的任务交给了同志；在接受任务之后，先是到Motorola的客户服务中心去修理，但是得到的答复是由于手机损坏严重，无法修复手机也无法恢 复155、通讯录中的内容，只能到其他更专业的服务点看有没有恢复的希望，同志跑遍了北京所有的Motorola 专业指定维修点得到的答复都是如此；但是同志并没有放弃，他托了几个朋友打听到Motorola的天津生 产工厂可能能够修复这一款手机，于是打电话到工厂的服务部门请求帮助，但是对方答复说不可能对个人客 户提供这种专门的修复服务，于是又辗转托了几个熟人和朋友，终于找到了一个在天津Motorola生产工 厂的技术工程师，把手机拿到天津经过这个朋友检测以后，答复依然是手机损坏严重，确实是无法修复；这 时有人就劝同志还是把整个过程汇报给领导，再想其他的方法，但是却说，领导既然把这件工作交 给自己，而且这件事也确156、实是很重要，就绝不能轻易放弃。同志又想各种途径寻找这方面的专家，后来 在集团的客户记录中偶然发现有一位客户是Motorola的高层技术专家，于是就想办法与他联系并上门求助，很巧的是这位专家恰好是这一款手机的设计者之一，这样手机的问题终于得到了圆满解决。案例中的行为就 属于“执行力”的四星级表现。导读北大纵横 155 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼当代集团职位能力素质评级各项能力素质确定后需要对各职位的能力素质进行评级以 最终确定各职位的能力素质模型核心能力素质核心能力素质通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质集团集团序列序列职位职位北大157、纵横 155 序列职位1职位2职位3职位4。核心能力素质133322能力素质233322能力素质。33322通用能力素质143333能力素质233323能力素质。32211专业能力素质134343能力。44432素质通过职位能力素质评级将能力素质模型落实到职位是能力 素质模型应用的基础能力素质评级能力素质评级确定各职位能力 素质确定各职位能力素质确定各职位能力素 质级别要求确定各职位能力素质级别要求能力素质模型应用招聘招聘晋升晋升培训培训确定各职位能 力素质模型北大纵横 155 当代集团职位能力素质评级方式及流程1、成立能力素 质评级工作组2、准备职位说明书、能力素质相关文件3、通知专家组 成158、员在指定时间 和地点集合4、对评级的原则和 能力素质进行培训5、组织试打分6、对试打分的标杆 职位进行分析总结7、阅读职位说明书8、专家组打分9、数据处理分析10、对统计反映波动 较大的职位研讨，如有必要需重新打分11、新一轮打分12、对所有职位的 评分结果汇总分析13、对最终结果 确认准 备 阶 段培 训 阶 段打 分 阶 段分 析 总 结 阶 段评级方式：由于职位多、职责范围大、需要统一对能力素质和标准的理解，职位能力素质评级采用专家集中统一打分的方式进行。北大纵横 155 协调人专家组工作服务组1、成立职位能力素质评级工作组 由职位能力素质评级工作组全面负责组织实施此次职位能力素质评级工159、作，职位能力 素质评级工作组设组长1名，全面负责评级各项工作，总协调人负责评级工作的总协调、问题解决、指导等工作，当代集团和北大纵横各有一人作为总协调人。职位能力素 质评级工作组下设专家组和工作服务组。职位能力素质评级工作组长（总协调人）职位能力素质评级准备阶段（一）北大纵横 155 职位能力素质评级准备阶段（二）北大纵横 155 专家组的组成选择熟悉集团业务、被评价职位和集团人员状况的23位专家组成专家组，专 家 包 括 集 团、集团公司和集团公司子公司的高层、中层及相关领域骨干。职位数量各专家 权重综合管理职位首都建设集团CEO、当代东君房地产公司总经理、首都设计 公司总经理3各专家财务管160、理职位集团首席财务官、集团计划财务中心公司财务部经理、首 都 建设副总经理（财务）、当代资产副总经理（财务）、当代 鸿运房地产公司计划财务部经理5人力资源管理职位集团首席人事官、集团人力资源中心绩效薪酬部经理2五个三工作部管理集团计划财务中心五个三工作部经理、集团计划财务中心五7评分的个三工作部计划预算合约经理、当代置业（北京）公司副总权重相经理兼五个三工作部经理、首都建设集团副总经济师（负责同与预算合约职位五个三工作部）、当代东君副总经理兼五个三工作部经理、当代房产五个三工作部预算合约主管、当代东君五个三工作部预算合约主管技术管理与技术职首席知识官、当代置业（北京）五个三工作部规划设计主管4161、位、当代置业研发中心技术标准工程师信息运营管理职位首席信息官、当代置业（北京）副总兼信息运营部经理2工作服务小组的人员抽调：北大纵横专家作为评级过程的培训者、指导者，监督评级过程的实施、解决评级中出 现的问题，并对评级结果汇总分析北大纵横负责数据统计工作当代集团相关人员负责各项后勤支持工作2、准备职位说明书和能力素质相关文件 由当代集团项目组确定职位说明书，作为评级的基础；北大纵横项目组准备能力素质释义及分级描述。3、通知专家组成员在指定时间和地点集合：时间：地点：4、对评级的原则和能力素质进行培训：北大纵横专家在评级前对评级的指导原则和能力素质进行全体专家培训。北大纵横 155 职位能力素质162、评级准备阶段（三）职位能力素质评级培训阶段5、组织试打分：培训后北大纵横专家组织专家组对4个标杆职位进行试打分，并对打分中 出现的问题进行指导。标杆职位：当代置业（北京）计划财务部经理、当代鸿运房地产公司副总经理兼计划财务部经理、人力资源中心职业生涯部职业生涯主管(培训)、当代 置业（北京）信息运营部人力资源主管等级判定标准：某一职位的某一能力素质判定为n级，是指本职位对该能 力素质的最低要求必须满足n-1级所规定的所有要求（n=1时除外），同时满足 n级的一半以上的要求。试打分步骤：通过阅读所打分职位的职位说明书，理解职位有关情况（主要包括上 下级关系、职责、资格等），在场有有关专家进行重点163、讲解；阅读职位各能力素质定义和分级标准，理解各能力素质的含义以及不 同等级之间的差异；根据自己对职位的理解，恰当地判断胜任该岗位所要求的每个能力素 质最低等级，并将结果填入到打分表中相应职位各能力素质对应的“等级 分”一栏。1、避免对特定职位的职责在 理解上出现大的偏差，统一 打分标准；2、避免对能力素质要项本身 在理解上出现大的偏差，统 一打分标准 3、引导专家熟悉评级流程，加深对职位所应具备能力素 质级别的理解 4、在试打分过程中发现各种 个性化问题，及时处理以避 免类似问题北大纵横 155 职位能力素质评级培训阶段专家理解“学习能力”能力 素质释义与分级描述 学习能力级别的提高主要依 据164、的维度是发挥学习能力所 影响范围的大小程度组织学习提高组织绩效团队学习提高团队绩效个人学习并提高周边绩效个人学习并提高个人绩效主题词学习能力能力素质类别通用能力素质 定义：能通过各种学习方式持续、积极地获取对工作有益的信息和知识，以增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力标准评估（行为等级描述）1星完成个人学习发展，提高工作绩效水平 能 够 理 性 地 分 析 自 身 的 知 识 和 工 作 要 求 的 差 距，积 极 认 真 地 完 成 集 团 安 排 的 各 项 培 训 内 容；把 所 学 的 知 识 理 论 用 到 工 作 实 践 中 去，提 高 自 己 的 工 作 效 绩 水 165、平，和 集 团 的 事 业 同 步 发 展。2星个人学习目标与集团发展目标相结合，促进周边绩效提高 能 够 将 个 人 学 习 目 标 与 职 业 生 涯 规 划，集 团 的 发 展 目 标 相 结 合，主动制定相应的学习计划，；把 所 学 的 知 识 理 论 用 到 工 作 实 践 中 去 并 与 同 事、伙 伴 分 享，共 同 提 高 工 作 效 绩 水 平。3星促进团队的学习与发展，提升团队绩效 善 于 利 用 多 种 途 径 为 自 己 和 团 队 创 造 学 习 机 会，为 自 己 和 团 队 设 定 学 习 和 发 展 的 目 标，不 断 尝 试 新 的 学 习方 法 和 手 段；166、加 强 团 队 内 部 对 学 习 成 果 的 沟 通 与 交 流，促 进 整 个 团 队 工 作 绩 效 水 平 的 显 著 提 高。4星促进组织的学习与发展，提升组织绩效 能 够 预 见 组 织 未 来 的 发 展 方 向 和 所 需 要 的 知 识 与 技 能，为 组 织设定长期的学习和发展目标；能 够 在 部 门 或 更 大 的 范 围 内 营 造 学 习 型 组 织，加 强 组 织 内 部 的 知 识 积 累 与 共 享 的 水 平，促 进 整 个 组 织 工 作绩 效 水 平 的 显 著 提 高。北大纵横 164 职位能力素质评级培训阶段专家理解“会计核算业务 能力”能力素质释义与167、分级描述能够掌握最基本知识能在指导下完成工作能够熟炼掌握知识能够独立完成工作 能熟炼掌握并灵活运用能够熟练完成工作能够指导别人完成工作专业能力素质等级的差异主要体现在掌握 知识的熟练程度和独立工作的能力上主题词会计核算业务能 力能力素质类别专业能力素质定义：完成当代集团各类往来帐务处理、各种成本费用核算以 及各类财务报表编制等工作所需的知识和技能。标准评估（行为等级描述）掌握基本的财务会计知识；学习 掌握帐务处理基本规则，在他人指导下经过短期实务操作锻炼能够独立完成帐务处理；能对会计档案和有关资料进行有效管理。应用 了解国家财税政策法规；熟悉国家会计制度和企业会计处理一般原则；熟练操作常用财务168、软件；能够独立完成帐务处理并编制简单的财务报表。指导 熟悉国家最新财税政策法规；精通国家会计制度和企业会计处理原则并灵活运用；熟练完成各种帐务处理和编制各种报表编制，能提出有价值的财务管理建议。专家 根据国家政策和会计制度的动态变化，结合公司实际，设计符合公司实际的会计制度，并制定相关流程；指导他人完成帐务处理和报表编制并进行财务分析；及时准确地掌握公司整体财务状况并进行快速诊断。北大纵横 165 职位能力素质评级打分阶段北大纵横 165 6、对试评级的标杆职位进行分析总结：统计人员对试打分的4个标杆职位进行统计分析，将结果反馈给组长。如打分 有出入，则公开总结并重新对有出入的职位进行打分。7169、阅读职位说明书：北大纵横专家组织专家阅读职位说明书（1组4-7个职位），并简单交流。8、专家组打分：专家组对阅读的1组职位进行打分，打分步骤同试打分。9、数据处理：1组打分完成后由北大纵横专家对打分结果进行统计。10、对打分职位研讨：北大纵横专家对打完分的职位进行分析，判断是否异常，并对异常的职位提出处理建议：重 新打分或其他处理方式。11、新一轮打分北大纵横专家对职位说明书进行宣读（1组4-7个职位），并简单解释。当代能力素质打分定级操作流程理解对应能力素质 含义及等级结果录入与分析理解职位说明书判断职位 各能力素质等级结果沟通与反馈填写专家号结果记入打分表下一个职位本组完成否？发打分表回170、收打分表（已完成）职位答疑能力素质答疑NY结果规定偏差？YN根据标准方 差确定数据超 标 部 分 重 打 分工作服务组评分专家组工作服务组开始判定标准：能力素质 判定为n级，是指胜任 职位对能力素质的最 低要求必须满足n-1级 所规定的所有要求（n=1时除外），同时满 足n级的一半以上的要 求。偏差大小结束北大纵横 167 职位能力素质评级打分阶段专家阅读职位说明书，理解该职位关键职责和所需的能力素质要求职位说明书中最应关注的要点工作职责职责 分类职责具体工作任务KPI频度程序文权件编号重一般 性职 责关键 性职 责工作经验：专业知识与技能：专业资质或认证证书：教育背景：最佳知识 技能、工 作171、经验工作经验：专业知识与技能：专业资质或认证证书：教育背景：必要知识 技能、工 作经验任职资格关注最关键的职责所需要的能力素质关注完成KPI指标所需要的能力素质关注职位所需要的知识技能和级别，从中总结所需能力素质应达到的级别从具体工作任务中提取和总结出所需能 力素质应达到的级别北大纵横 168 职位能力素质评级打分阶段示例：集团计划财务职系 五个三工作部招投标合约经理职位说明书的使用需要的能力素质计划能力 组织协调能力沟通能力决策能力、招投标管理能力 职位说明书要点对需要进行招投标的项目进行细致梳理、汇总，订招标文件，对招标文件进行修订、审核，组，落实招投标候选人，及时发标，投标人回标后及时组172、织排出招标进度计划，制订招标方案督促咨询公司制织对招标候选人进行考察对投标文件进行分析、评议、打分，并推荐中。标候选人主持招投标 管理工作通过考察等各种途收集汇总各类供应人信息，径完善充实信誉档案库信 息，依据供方五星级管理制度，对信誉档案库，考评供应人业绩，进行及时维护，对不合格供方及时清除或计入 黑名单督促咨询公司起草合同文件，或自行起草合同 文件，对咨询公司起草合同文件进行审核、修订，组织与供方谈判，并组织签订合同主持合约管 理工作对已签合同积极落实执行，对执行情况进行检查、监约，对合同付款、结算进行细致审核认真完成上级领导分配的绩效目标，以身作责，带动提高下属的工作积极性学习与服务践行173、企业文化，落实企业各项制度协助上级领 导一 般 性 职 责关 键 性 职 责配合协助上级领导完成各项工作供应商管理能力谈判能力、组织协调能力 预算合约管理能力、工程项目管理能力督导能力北大纵横 168 职位能力素质评级汇总分析阶段专家打分数据处理的 方法说明 职位的各能力素质得分的计分规则：特定职位的每 个能力素质最终评级得分都取各位专家打分的平均 分。重新打分规则：重新打分的对象是超过控制范围的 能力素质。打分结束后，北大纵横项目组将需要重 打分的能力素质反馈给专家组，专家组对这些能力 素质进行重新评估，直至得到合理结果。专家评分的算术平均值=AVERAGE(A3:A9)12、对所有职位的评174、分结果汇总分析：统计人员对所有职位的结果汇总，北大纵横专家对结果进行分析并编写评估报告。13、结果确认：由当代集团领导对评级报告进行审核确认。北大纵横 168 对没有进行专家评级的职位采取专家研讨类推的方法确定能力素 质等级北大纵横 168 当代集团专家对47个职位的能力素质进行了评级，对其余的17个职位采取以47个职位的评级结 果为基准进行类推的方法，并结合专家研讨确定等级。类推主要有以下情况：层级、职位性质相似的职位直接进行类推；职位性质相同、层级不同的职位，比较相似职位情况，进行等级方面的调整；同一层级，职位性质接近的职位，进行综合调整，并通过专家研讨法最后确认。为各职位的每个能力素质提175、出了建议权重北大纵横 168 我们提出了各职位中每个能力素质的建议权重（集团可以根据实际情况和测评重点进行调整），包括一级权重和二级权重，权重设计的主要依据是：关于能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据 其重要性和获得的难易程度，建议权重分别为40%、40%和20%；核心能力素质的二级权重建议进行平均，五个核心能力素质的二级权重各为20%；通过对通用能力素质提炼过程中专家筛选时的数据结果进行分析，得到各个通用能力素质 的二级权重；根据部分内部专家的建议，然后由外部专家采用专家研讨法确定出每个职位的专业能力素 质的二级权重。能力素质图谱人力资源管理序列人力资源176、中心职业生涯部经理人力资源中心绩效薪酬部经理01234品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力/坐言起行沟通能力团队组建与领导影响力战略意识组织协调能力行业认知人力资源（综合）管 理人力资源规划0北大纵横 168 1234品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力/坐言起行沟通能力团队组建与领导影响力战略意识组织协调能力行业认知人力资源（综合）管理导读北大纵横 168 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议对任职人进行评价的方法的选择北大纵横 168 评价方法177、：行为事件评价法和直接评价法注：本次测评对象为集团典型职位的部分职员，行为事件评价法没有采取同 级和下级评价维度。测评方法测评主体测评对象行为事件评价法职员上级、职员同级、职 员下级所有职员直接评价法职员上级、职员同级所有职员评价方法1：行为事件评价法北大纵横 168 能力素质按照职员不同行为方式的表现频率进行评 估，评估标准为：说明：1、“行为表现”指的是能力素质在职员日常工作、学 习和生活中具体的行为反映，体现的是公司对于职员的 行为要求；2、“行为表现”的项数为4条，保证能够概括该能力素 质各个等级的主要行为表现；3、直接上级的评估分值算术平均后得“综合得分”；4、在设计评价表时把各个能178、力素质的行为事件打乱排 列。能力素质行为事件直接 上级综合 得分团队为神1.2.3.4.人际交往能1.2.力3.4.预算合约管1.2.理能力3.4.。表现频率对应分值总是表现4经常表现3有时表现2很少表现1评价方法2：直接评价法北大纵横 168 能力素质评估标准：素质词典中的分级描述。说明：1、直接评价法由该职员的直接上级、间接上级和同级进行评价；2、评价者根据对能力素质分级的理解 对该职员的能力素质进行评价。能力素 质评估（行为事件 分级描述）直接上级/间 接上级/同级备注团队为 神1星2星3星4星人际交 往能力1星2星3星4星预算合 约管理 能力学习级应用级指导级专家级。标准对应分值1星学179、习级12星应用级23星指导级34星专家级4行为事件评价法与直接评价法的对比行为事件评价法从能力素质的行为分级描述中提 取出一些行为事件-能力素质中每一等级的归 纳-能力素质每一等级的重要 行为描述行为事件作为能力素质的一种反映，通过对行为事件的评价来推 导能力素质的得分依据行为事件发生的频率进行评 价，进而求得四个分值的算术平均值评价者可以是上级、同级或者下 级北大纵横 168 直接评价法由评价人依据能力素质的 整体分级描述，作为标准 来被试人进行评价通过评价人的综合分析和 判断，对被试人进行整体的评价评价者可以是上级或者同 级两种方法对比差异也形成了相互的互补行为事件评价法直接评价法北大纵横180、 168 职员能力素质的测评可以对能力素质进行分解，从不同的角度来对被试者 进行评价能够对单一的行为事件进 行判断，评价者更容易进行 评判使评价者更容易抓住重点能够使评价者对被试者有 一个全面系统的了解，对 被试者有整体的评价操作起来更简单高效为什么选择行为事件评价法与直接评价法？行为事件评价 法与直接评价 法集团还没有建立完善的测评中心，没有 建立系统的测评方法能够适合于各个职位的各个能力素质，有一个统一的标准，使测评结果处于一 个平台上由于模型测评对象是集团的现有内部人 员，上级和同级相对来说是最熟悉的，这种方法的信度和效度是很高的效率较高，操作性强在测评过程中，可以为建立两种完整的测评方181、法，作为将来集团测评中心的基础北大纵横 168 导读北大纵横 168 当代集团能力素质模型适用度测评方案任职人能力素质测评方法任职人能力素质测评当代集团能力素质模型测评结果分析测评样本的选择北大纵横 168 样本选择原则-针对中层与基层职员进行评价；-选择序列内有代表性的职位；-有熟悉本职位职员的同级进行评价；-绩效达到合格及以上；-评价的方便性。通过三次测评对七个序列24个职位的31位任职人进行了测评北大纵横 183 本次测评选择 了 七 个 序 列的 24个职位 进 行 测 评，通过行为事 件 评 价 法 和直接评价法 对 31 个 绩 效达到合格以 上 的 任 职 人进行了测评本次测评涉182、及 到 全 部 核 心能力素质、15 项 通 用能力素质（占 通 用 能 力素 质 的 78.9%）、20 个 专业能力素质（占 专 业能力素质的57.1%）序列职位任职人人力资源人力资源中心职业生涯部职业生涯主管(培训)7人力资源中心职业生涯部职业生涯主管(中高级人才招聘)人力资源中心职业生涯部职业生涯主管(招聘)人力资源中心职业生涯部职业生涯主管(职业生涯)人力资源中心绩效薪酬部薪酬福利主管置业北京信息运营部人力资源主管置业北京信息运营部薪酬绩效主管财务金融金融部金融信贷主管4公司财务部税务主管公司财务部预算主管会计公司管理部出纳4鸿运财务部会计鸿运财务部出纳公司财务部会计财务管理计划财务183、中心公司管理部经理4计划财务中心公司财务部经理计划财务中心金融部经理计划财务中心五个三工作部计划预算经理业 务运营管 理计划财务中心五个三工作部招投标合约经理1招投标计划财务中心五个三工作部招投标主管4置业北京五个三工作部招投标主管预算合约计划财务职系五个三工作部计划预算合约主管（工程）7鸿运五个三工作部预算合约主管测评结果计算：职员最终的得分为上级评价与同级评价得分的加 权上级行为事件评 价法得分上级直接评价 法得分同级评价得分直接上级评价得分该职员最终得分 张三的*能力素质得分=上级评价得分*80%+同级评价得分*20%其中：上级评价得分=上级行为事件评价法得分*50%+上级直接评价法得分184、*50%50%50%80%20%同级直接评价 法得分北大纵横 184 测评结果计算示意=（行为评价得分+上级直接评价得分）/2=上级直接得分*80%+统计直接评价得分*20北大纵横 184 导读北大纵横 184 当代集团能力素质模型适用度测评方案任职人能力素质测评方法任职人能力素质测评当代集团能力素质模型测评结果分析 能力素质测评结果分析 职位能力素质测评结果分析 能力素质与绩效相关度分析单项能力素质测试-标准对比图(同心同德/诚意正心、团队为神）同心同德/诚意正心的测试值达到标准的比例为71%；团队为神测试值达到标准的比例 为81%，介于60%-90%之间，此两项能力素质能力素质分级描述等级185、比较合理，分级描述 不作调整。单项能力素质测试-标准对比图(同心同德/诚意正心)4321001020职员3040测试值/标准测试值 标准单项能力素质测试-标准对比图(团队为神)4321005101520253035职员测试值/标准 测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数31达不到标准人数8达不到标准比例26.0%达到标准比例74.0%被试人员总数31达不到标准人数5达不到标准比例17.0%达到标准比例83.0%单项能力素质测试-标准对比图(服务无极限、执行力/坐言起行）服务无极限的测试值达到标准的比例为77%；执行力/坐言起行测试值达到标准的比 例为87%，介于60%-90%之间，此两项能186、力素质能力素质分级描述等级比较合理，分级描 述不作调整。单项能力素质测试-标准对比图(服务无极限)4321001020职员3040测试值/标准测试值 标准单项能力素质测试-标准对比图(执行力/坐言起行)43021010203040测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数31达不到标准人数6达不到标准比例19.0%达到标准比例81.0%被试人员总数31达不到标准人数4达不到标准比例13.0%达到标准比例87.0%单项能力素质测试-标准对比图(学习能力)学习能力的测试值达到标准的比例为58%；说明该能力素质的分级描述等级偏低，需 要对学习能力的分级描述进行调整，降低每一等级的要求。单187、项能力素质测试-标准对比图(学习能力)32.521.510.50024职员68测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数7达不到标准人数3达不到标准比例42.0%达到标准比例58.0%单项能力素质测试-标准对比图(原则性)原则性的测试值达到标准的比例为92%；说明该能力素质的分级描述等级偏低，需要 对原则性的分级描述进行调整，提高每一等级的要求。单项能力素质测试-标准对比图(原则性)3.532.521.510.50051015职员测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数12达不到标准人数1达不到标准比例8.0%达到标准比例92.0%单项能力素质测试-标准对比图(沟通能188、力)沟通能力的测试值达到标准的比例为50%；说明该能力素质的分级描述等级偏高，需 要对开拓创新的分级描述进行调整，降低每一等级的要求。单项能力素质测试-标准对比图(沟通能力)3.532.521.510.500510152025职员测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数20达不到标准人数10达不到标准比例50.0%达到标准比例50.0%单项能力素质测试-标准对比图（行业认知)行业认知的测试值达到标准的比例为50%；说明该能力素质的分级描述等级偏高，需 要对行业认知的分级描述进行调整，降低每一等级的要求。单项能力素质测试-标准对比图(行业认知)3.532.521.510.50024189、职员68测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数6达不到标准人数3达不到标准比例50%达到标准比例50%单项能力素质测试-标准对比图（招聘管理、职业生涯管理)招聘管理的测试值达到标准的比例为75%；职业生涯管理测试值达到标准的比例为 80%，介于60%-90%之间，此两项能力素质能力素质分级描述等级比较合理，分级描述不 作调整。单项能力素质测试-标准对比图(招聘管理)3.532.521.510.50012345测试值/标准职员单项能力素质测试-标准对比图(职业生涯管理)4测试值 标准1032012345职员测试值/标准测试值 标准北大纵横 184 被试人员总数4达不到标准人数1达190、不到标准比例25%达到标准比例75%被试人员总数4达不到标准人数1达不到标准比例25%达到标准比例75%单项能力素质测评-标准对比（其它专业能力素质）其它专业能力素质北大纵横 184 其它专业能力素质由于测评的样本量太少，分级描述不作调整。专业能力素质被试人数达到标准人数出纳业务能力22会计核算业务能力33税务管理业务能力11财务预算管理能力32金融信贷业务能力32财务分析管理能力20工程计划预算能力32薪酬管理能力20绩效管理能力20人力资源综合管理能力11供应商管理能力33招投标管理能力31其它专业能力素质由于测评的样本量太少，分级描述不作调整。能力素质测评结果统计（核心能力素质、通用能力191、素质）北大纵横 184 能力素质被试人数达到标准人数达到标准比例品德/诚意正心312271.0%团队为神312581.0%服务无极限312477.0%执行力312787.0%开拓创新312787.0%督导能力10样本量小分析判断能力302480.0%沟通能力201050.0%计划能力171588.0%决策能力4375.0%人际交往能力77100.0%条理性4375.0%团队组建与领导能力4375.0%信息搜集能力7571.0%学习能力7458.0%严谨细致121083.0%原则性121192.0%战略意识4375.0%自律7686.0%组织协调能力11873.0%能力素质测评结果统计（专业能力192、素质）北大纵横 184 能力素质被试人数达到标准人数达到标准比例出纳业务能力22样本量小会计核算业务能力33样本量小财务管理业务能力10880%税务管理业务能力11样本量小财务预算管理能力32样本量小金融信贷业务能力32样本量小行业认知6350%财务分析管理能力20样本量小工程计划预算能力32样本量小招聘管理能力4375%职业生涯管理能力4375%培训管理能力4375%薪酬管理能力20样本量小绩效管理能力20样本量小人力资源综合管理能力11样本量小供应商管理能力33样本量小招投标管理能力31样本量小工程项目管理能力11873%谈判能力11464%预算合约管理能力10770%能力素质行为描述调整193、建议北大纵横 184 学习能力达标率低主要原因在于当代集团目前的思维惯性比较强，对新生事物和新 概念的接受程度相对低，直接影响组织的创新能力；沟通能力达标率低，但人际交往能力高直接显现出集团的沟通平台和沟通风格限制 了该项能力的提升；行业认知的达标率低，直接显示出员工的基础素质和知识结构相对薄弱，不适应组 织持续保持行业内领先的要求。能力素质被试人数达到标准人数达到标准比例调整建议人际交往能力77100.0%对行为描述进行微调，提 高评价标准原则性121192.0%沟通能力201050.0%对行为描述进行微调，降 低评价标准学习能力7458.0%行业认知6350.0%学习能力达标率低主要原因在194、于当代集团目前的思维惯性比较强，对新生事物和新 概念的接受程度相对低，直接影响组织的创新能力；沟通能力达标率低，但人际交往能力高直接显现出集团的沟通平台和沟通风格限制 了该项能力的提升；行业认知的达标率低，直接显示出员工的基础素质和知识结构相对薄弱，不适应组 织持续保持行业内领先的要求。能力素质分级描述调整（行业认知）标 准评估（行为等级描述）了解行业基本现状和主要竞争对手状况，基本了解公司与 行业内竞争对手的比较优势和劣势；学 了解与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、习行业政策和规范；了解行业特点，能够将自身工作与行业特点相结合，比较 好地履行职责。熟悉行业基本现状、未来发展方向和195、主要竞争对手状况，基本把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；应 熟悉与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、用行业政策和规范；熟悉行业特点，能够将自身工作与行业特点相结合，充分 履行职责工作。指 导 熟悉与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、行业政策和规范，并能及时了解变化状况；熟悉行业基本现状、未来发展方向和竞争对手状况，深入 把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；了解全国房地产的总体特点和各区域市场状况；熟悉房地产开发的各个关键环节（产品定位、工程管理、市场营销、物业管理等）。精通与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、行业政策和规范，并能及时了解变化状况；熟悉196、行业现状、未来发展方向和竞争对手状况，全面深入 专把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；家 熟悉全国房地产的总体特点和各区域市场状况；熟悉房地产开发的各个关键环节（产品定位、工程管理、市场营销、物业管理等）并精通其中单项或多项关键环节 的业务流程。标 准评估（行为等级描述）学 习 了解行业基本现状和主要竞争对手状况；了解与自己本职工作相关的产业、行业法律、法规、政策 和规范；了解行业特点，能够将自身工作与行业特点相结合，比较 好地履行职责。应 用 基本了解公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；熟悉与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、行业政策和规范；熟悉行业特点，能够将自身工作与行197、业特点相结合，充分 履行职责工作。熟悉行业基本现状、未来发展方向和主要竞争对手状况，基本把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；指 熟悉行业基本现状、未来发展方向和竞争对手状况，深入 导把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；熟悉房地产开发的一个或几个关键环节（产品定位、工程 管理、市场营销、物业管理等）。熟悉与自己本职工作相关的政策、法律和法规以及产业、行业政策和规范，并能及时了解变化状况；熟悉行业现状、未来发展方向和竞争对手状况，全面深入 专把握公司与行业内竞争对手的比较优势和劣势；家 熟悉全国房地产的总体特点和各区域市场状况；熟悉房地产开发的各个关键环节（产品定位、工程管理、市场营销198、物业管理等）并精通其中单项或多项关键环节 的业务流程。调整原则：对部分较低 等级的描述调 整到较高等 级；部分较高行 为描述弱化；对一些用词 进行修改。调整方法：专家研讨 法北大纵横 184 能力素质分级描述调整（原则性）调整原则：对一些等级 的行为描述进 行了修改；对部分较高 等级的描述调 整到较低等 级。调整方法：专家研讨 法北大纵横 184 标 准评估（行为等级描述）1星按照制度和惯例办事，在大是大非上坚持原则在自己的职责范围内按照国家法律法规和公司制度规定和工 作惯例处理工作事务，在不影响公司利益的非关键事务工作中，可以根据上级的授意灵活处理。2星严格以事实、职责、制度为依据处理工作199、事务工作中以事实或职责为依据处理问题，有据可查，不受包括 上级等他人影响，严格按照法律法规和公司制度处理工作事务；是非分明，实事求是。3星原则明确，且随时用自己言行维护原则不仅自己坚决按制度办事，同时敢于制止他人违反原则的行 为；重视自己的言行，影响他人，体现出对组织规章制度的尊重。4星原则性极强，勇于与违反原则事情或行为作斗争所采取的行动与自己的人格保持一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的原则行事；揭露和制止所发现的不遵守公司制度和文化的行为和不道德的商业行为，即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，不惜中断交易，停止服务，辞去工作。标 准评估（行为等级描述）1星按照制度和惯例办事，200、在大是大非上坚持原则在自己的职责范围内按照国家法律法规和公司制度规定和 工作惯例处理工作事务，在不影响公司利益的非关键事务工作中，可以根据上级的授意灵活处理。2星严格以事实、职责、制度为依据处理工作事务所采取的行动与自己的原则保持一致，当遇到一定阻力时仍能照自己所信服的原则行事；重视用自己的言行影响他人，体现出对组织规章制度的尊重。是非分明，实事求是。3星原则明确，且随时用自己言行维护原则不仅自己坚决按制度办事，同时敢于制止他人违反原则的行为；工作中以事实或职责为依据处理问题，有据可查，不受包括上级等他人影响，严格按照法律法规和公司制度处理工作事务；4星原则性极强，勇于与违反原则事情或行为作斗201、争揭露和制止所发现的不遵守公司制度和文化的行为和不道 德的商业行为，即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，不惜中断交易，停止服务，辞去工作。能力素质分级描述调整（学习能力）调整原则：对一些等级 的行为描述进 行了修改调整方法：专家研讨 法北大纵横 200 标 准评估（行为等级描述）1星完成个人学习发展，提高工作绩效水平能够理性地分析自身的知识和工作要求的差距，积极认真地 完成集团安排的各项培训内容；把所学的知识理论用到工作实践中去，提高自己的工作效绩水平，和集团的事业同步发展。2星个人学习目标与集团发展目标相结合，促进周边绩效提高能够将个人学习目标与职业生涯规划，集团的发展目标相结 合，202、主动制定相应的学习计划；把所学的知识理论用到工作实践中去并与同事、伙伴分享，共同提高工作效绩水平。3星促进团队的学习与发展，提升团队绩效善于利用多种途径为自己和团队创造学习机会，为自己和团 队设定学习和发展的目标，不断尝试新的学习方法和手段；加强团队内部对学习成果的沟通与交流，促进整个团队工作绩效水平的显著提高。4星促进组织的学习与发展，提升组织绩效能够预见组织未来的发展方向和所需要的知识与技能，为组织设定长期的学习和发展目标；能够在部门或更大的范围内营造学习型组织，加强组织内部的知识积累与共享的水平，促进整个组织工作绩效水平的显著提高。标 准评估（行为等级描述）1星完成个人学习发展，提高工作203、绩效水平能够理性地分析自身的知识和工作要求的差距，积极认真 地完成集团安排的各项培训内容；把所学的知识理论用到工作实践中去，提高自己的工作效绩水平。2星个人学习目标与集团发展目标相结合，促进周边绩效能够将个人学习目标与职业生涯规划，集团的发展目标相 结合，主动制定相应的学习计划并实施；把所学的知识理论用到工作实践中去并与同事、伙伴分享，共同提高工作效绩水平。3星创造学习机会，加强成果交流共享，显著提高绩效善于利用多种途径创造学习机会，为自己设定学习和发展的目标，不断尝试新的学习方法和手段；有意识地组织或参与各种交流活动，加强与同事或工作伙伴对学习成果的沟通与交流，促进工作绩效水平的显著提高。4204、星促进团队和组织的学习与发展，提升团队组织绩效能够预见团队或组织未来的发展方向和所需要的知识与技能，为团队或组织设定长期的学习和发展目标；加强团队或组织内部对学习成果的沟通与交流，提高知识积累与共享的水平，努力营造学习型组织，促进整个团队或组织内工作绩效水平的显著提高。能力素质分级描述调整（人际交往能力）调整原则：对部分较高 等级的描述调 整到较低等 级；对一些等级 的行为描述进 行了修改调整方法：专家研讨 法北大纵横 201 标 准评估（行为等级描述）1星维持良好的工作关系了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息；与工作相关的接触，维持正式的工作关系（主要限于工作相 关事项205、上），偶尔在工作中开始非正式的关系；与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系。2星建立工作之外的联系了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息，建立并维持有用的联系资料库；经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系；偶尔与同事或客户进行工作之外的社交接触。3星进行比较广泛的社会交往了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系；经常在工作之外与同事或客户进行交往以建立友善关系；能够积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要；能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开展。4星建立亲密的私人友谊与同事或客户建立亲206、密的私人友谊，和他们成为亲密的私人朋友或利用私人友谊扩展业务网络；建立并维系非常广泛的社会关系网络，确保工作开展顺利；通过建立和加强私人友谊，能够促使客户在合作过程中主动为我方着想，从而作出有利于加强合作或增强我方利益的行为。标 准评估（行为等级描述）1星维持良好的工作关系了解工作中经常须接触人员的基本信息；经常在工作中与同事或客户进行非正式的接触，努力建立 融洽关系；偶尔与同事或客户进行工作之外的社交接触。2星建立工作之外的联系了解工作中经常接触人员的详细信息，建立并维持有用的联系资料库；经常在工作之外与同事或客户进行交往以建立友善关系；能够积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要207、；3星加强社会交往，建立私人友谊了解对方的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系；能够建立一定范围的社会关系网络，并利用它促进工作的 进一步开展。与同事或客户建立良好的私人友谊，取得对方的支持或帮助以促进工作绩效提升；4星建立亲密的私人友谊和广泛关系网络建立并维系非常广泛的社会关系网络，确保工作开展顺利；通过建立和加强私人友谊，能够促使客户在合作过程中主动为我方着想，从而作出有利于加强合作或增强我方利益的行为。能力素质分级描述调整（沟通能力）调整原则：对部分较低 等级的描述调 整到较高等 级；对一些等级 的行为描述进 行了修改调整方法：专家研讨 法北大纵横 201 标 准评估（行为等级描208、述）1星基本的沟通能力谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断。2星准确的表达，专心的倾听不论是口头还是书面表达都能选择合理的方式，有效传递信息；能够运用表情、手势等肢体语言来增强表达效果；表现出愿意倾听，专心致志地倾听他人的谈话，并能敞开心扉刻意 营造谈话机会；适当提问以获得对信息的准确理解；能准确理解他人明确表达出来的想法和感受。3星高效的表达，理解言外之意利用简洁、精炼，深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受；善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果；209、能够根据对象和主题确定表达内容与方式，与人分享全面和准确的 信息；站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4星出色的沟通并能理解行为的深层次原因使用沟通对象语言，表达清晰、简洁、客观，且切中要害；善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来；能够根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略；理解导致他人的态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因；能够利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应。标 准评估（行为等级描述）1星基本的沟通能力谈话或书210、面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；能理解他人明确表达出来的想法和感受。2星准确的表达，专心的倾听不论是口头还是书面表达都能选择合理的方式，有效传递信息；能够运用表情、手势等肢体语言来增强表达效果；表现出愿意倾听，能专心致志地倾听他人的谈话，适当提问以获得对信息的准确理解；能大致正确地揣摩对方的内心感受或暗示的含意。3星高效的表达，理解言外之意利用简洁、精炼，深入浅出的语言，使得对方容易理解，且乐于接受；善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果；倾听时站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；通过对方211、的情绪、语调、面部表情等较准确地领会对方的言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4星出色的沟通并能理解行为的深层次原因使用沟通对象熟悉的语言，表达清晰、简洁、客观，且切中要害；善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来；能够根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略；能够通过倾听对对方有较深入的理解，并能正确地推测对方所表现出来的态度和行为背后可能的原因。导读北大纵横 201 当代集团能力素质模型适用度测评方案任职人能力素质测评方法当代集团能力素质模型测评结果分析 能力素质测评结果分析 职位能力素质测评结果分析 能力素质与绩效相关度分析职位1212、能力素质标准测评与调整通用能力素质1职位能力素质等级任职人能力素质职位1能 力素质图谱 分析与调整43210品德/诚意正心团队为神服务无极限执行力/坐言起行开拓创新通用能力素质2通用能力素质3通用能力素质4通用能力素质5专业能力素质1 职位1任职人的通用能力素质5测评等 级为1.9级，比职位要求的3级低1.1 级；同序列其他职位的任职人在此项能力 素质均达到标准，且都在3级以上；因此不对通用能力素质5的等级标准进行调整；通用能力素质4与标准差距为0.7，但 序列其他职位均达标，不需要调整；任职人其他不合格能力素质与标准的 最大差距为0.55，不需调整；职位1任职人能力素质不达标项为3项，指标胜213、任度为72.7%，综合胜任度 0.97。北大纵横任职人该项能力素质测评等级能力素质标准-0.2级 204 同序列其他职位通用能力素质5达标情况注：考虑到对人测评容易产生误差，能力素质达到标准设定为：职位2职位3职位4能力素质标准32.52.5任职人情况3.433.2职位2能力素质标准测评与调整职位2能 力素质图谱 43210品德/诚意正心团队为神服务无极限执行力/坐言起行开拓创新通用能力素质1通用能力素质2通用能力素质3通用能力素质4通用能力素质5专业能力素质1职位能力素质等级任职人能力素质分析与调整 职位2任职人的通用能力素质 2低于等级标准，与等级标准 的差为0.13，不需调整；任职人其他214、能力素质均达到 职位的等级要求；职位2的能力素质标准不需调整；职位2任职人能力素质不达标 项为0项，指标胜任度为100%，综合胜任度1.34。北大纵横 205 职位10能力素质标准测评与调整职位10能力素质图谱 32104品德/诚意正心团队为神服务无极限执行力/坐言起行开拓创新通用能力素质1通用能力素质2通用能力素质3通用能力素质4通用能力素质5专业能力素质1专业能力素质2职位能力素质等级任职人能力素质分析与调整 职位10任职人的专业能力素 质2测评结果为1.5级，比标 准要求的2.5级低1级，同序 列集团相应职位任职人的等 级为2.1，也未达到相应标准，因此将职位10的专业能力 素质2标准调215、整为2级；其他5项能力素质低于等级标 准，与标准的最大差距为0.7，不需调整；调整标准后职位10任职人能 力素质不达标项为4项，指标胜任度为66.7%，综合胜任度0.93。北大纵横 205 同序列其他职位专业能力素质2达标情况职位9能力素质标准2.5任职人情况2.1职位能力素质等级调整及大偏差未调整情况北大纵横 205 调整项低于标准1级以上但未调整项职位能力素质调整结果调整原因职位10专业能力素质2等级2.52任职人等级比标准低1级，同序 列集团职位任职人也为达到2.5职位14专业能力素质1等级2.52职位2个任职人均未达标，且1人 低于标准1级以上职位15专业能力素质3等级32.5职位2个216、任职人均未达标，且与 标准差距均较大职位能力素质偏差状况未调整原因职位1通用能力素质5任职人等级1.9，等级标准3序列其他职位均达标且大 于3职位22团队为神任职人等级1.6，等级标准3序列其他职位大多达标，未达标者也与标准接近导读北大纵横 205 当代集团能力素质模型适用度测评方案任职人能力素质测评方法当代集团能力素质模型测评结果分析 能力素质测评结果分析 职位能力素质测评结果分析 能力素质与绩效相关度分析绩效数据 我们选取集团或下属公司中职员2006年月的绩效数据，对于个别入职较晚绩效数据较少 的员工，我们则只选取能够获取的其最近几个月绩效数据；为了能够在不同的部门甚至单位之间来比较绩效值217、，我们采用相对绩效以体现职员在所在单位（部门）的绩效的相对位置，尽可能避免各单位（部门）绩效打分尺度不一的问题。个人相对绩效=当代集团职员能力素质与绩效相关度分析的数据选择 个人实际绩效值 个人所在部门（单位）绩效平均值能力素质数据 在职员能力素质与绩效相关度分析中，采用职员的综合胜任度代表职员的能力素质水平；综合胜任度是职员实际能力素质与标准能力素质的相对值，消除了不同职位能力素质等级不同 的差异，使不同职位职员员的能力素质可比。北大纵横 205 影响职员绩效与职员能力素质相关性分析结果的因素职员的绩效数据是准确、有效的，而且应当有一定时期的数据积累职员能力素质评价结果是客观和准确的参与相关218、性分析的相关可比的数据点数量应当较多参与相关性分析的任职人的能力素质相同或相似北大纵横 205 职员绩效与职员能力素质综合水平的正相关性的体现，应当满足一定的先行条件，在这些先行 条件无法得到满足的情况下，这种相关性会可能会被扭曲，这些应当满足的条件如下：个人能力素质与绩效的回归示例y=1.098x+8.7182 R2 =0.92879.859.99.951010.0510.11.051.11.151.21.251.3综合能力素质得分=（能力素质i实际值*能力素质i权重）（能力素质标准等级i*能力素质i权重）个人相对绩效 个人实际绩效值 个人所在序列绩效平均值个人能力素质与 绩效的回归放大10219、倍北大纵横 205 职员能力素质综合相对绩效任职人11.1489.994任职人21.15610.008任职人31.0949.904任职人41.24810.085任职人51.19010.0089月平均相对绩效3.924.020.99943.94.031.00083.923.990.99043.954.061.00853.914.031.0008平均绩效 4.031月2月XX单位任职人14.204.02任职人24.204.05任职人3任职人44.344.10任职人54.214.04各项能力素 本岗位能 本岗位能 质权重设定 力素质设 力素质打 值 定值 分值核心 能力素质40%品德/诚意正 心20220、%2.52.91.0320.881.0280.920.4660.4团队为神20%22.7服务无极限20%22.2开拓创新20%22.3执行力/坐言 起行20%2.52.8通用 能力 素质 40%分 析 判 断 能力20%22.6沟通能力15%2.52.6计划能力20%22.2严谨细致20%2.52.6原则性25%2.52.8专业 能力素质20%预 算 合 约 管理能力40%22.6谈判能力30%22.1工 程 项 目 管理能力30%22.2加权能力1.148职位18五位任职人的能力素质与绩效呈现明显的相关性分析 对职位18的5位任职人进行了能力 素质测评；同职位任职人的能力素质结构完 全相同，221、适用度高的模型应当与 绩效有明显的的相关性；数据显示这五位任职人的能力素 质与绩效具有明显的相关性；由此证明职位18的能力素质模型 具有很高的适用度。职位18任职人能力素质与绩效相关性y=1.098x+8.7182 10.110.05109.959.99.85北大纵横 205 R 2 =0.92871.051.11.151.21.251.3综合胜任度相对绩效序列一能力素质与绩效相关度分析序列一能力素质与绩效相关性y=0.3272x+9.5754R2 =0.890110.0410.02109.989.969.949.929.99.880.911.11.21.31.4综合胜任度相对绩效分析 序列一222、包含4个职位；北大纵横 205 这4个职位分布在集团和集团公司子公司；这四个职位任职人的能力素质与相对绩效呈现明显的相关性。序列二能力素质与绩效相关性分析 序列二包含3个职位；这3个职位都属于集团；这3个职位的4个任职人的能力素 质与相对绩效呈现较明显的相关 性；其中3人的能力素质与绩效呈现极 高的相关性；两图对比说明1人的绩效和能力素 质数据可能有偏差。序列二能力素质与绩效相关性y=1.4279x+8.3498 R2=0.796410.1410.1210.110.0810.0610.0410.02109.989.961.141.161.181.2综合胜任度1.221.24相对绩效序列二部分任223、职人能力素质与绩效相关性y=1.1633x+8.6756R2=0.9102北大纵横 205 10.1210.110.0810.0610.0410.02109.981.141.161.181.2综合胜任度1.221.24相对绩效序列三能力素质与绩效相关性序列三能力素质与绩效相关性y=1.512x+8.449 R2=0.43910.1510.110.05109.959.99.859.89.750.850.90.9511.051.1综合胜任度序列三部分职位能力素质与绩效相关性y=1.7049x+8.3143 R 2=0.9697相对绩效分析 序列三包含4个职位；4个职位都属于集团；这四个职位任职人的224、能力素质与相对绩效相关性一般；而三个人的能力素质与绩效有极高的相关性；两图的对比说明一人的绩效和能力素质数据可能有偏差。10.1510.110.05109.959.99.859.8北大纵横 215 0.850.90.951能力素质1.051.1相对绩效序列四能力素质与绩效相关性序列四部分能力素质与绩效相关性y=0.9525x+9.0277R2=0.885310.1510.110.05109.959.99.859.80.80.850.90.9511.051.11.15综合胜任度相对绩效序列四能力素质与绩效相关性y=0.5396x+9.4481R2=0.347610.1510.110.05109.225、959.99.859.80.80.91综合胜任度1.11.2相对绩效分析 序列四包含7个职位；这7个职位分别属于集团和集团公 司；7个职位任职人的能力素质与相对 绩效相关性一般；而其中五个人的能力素质与绩效 有明显的相关性；剩余2人与其他5人的回归线相比，呈现一般能力极高绩效和极高 能力一般绩效，说明此二人的绩 效和能力素质数据可能有偏差。北大纵横 215 序列五能力素质与绩效相关性相对绩效综合胜任度序列五部分能力素质与绩效相关性y=0.8434x+9.0188R2=0.928410.110.05109.959.99.859.80.911.1综合胜任度1.21.3序列五能力素质与绩效相关性y=226、0.5737x+9.3447R =0.4417210.110.05109.959.99.859.80.911.11.21.3相对绩效分析 序列五包含3个职位；这3个职位分别属于集团、集团公 司和集团公司子公司；3个职位7个任职人的能力素质与 相对绩效相关性一般；而其中6个人的能力素质与绩效有 明显的相关性；两图的对比说明一人的绩效和能力素质数据可能有偏差。北大纵横 215 序列六能力素质与绩效相关性序列六能力素质与绩效相关度y=-0.2913x+10.366 R2=0.691910.0710.0610.0510.0410.0310.0210.011.061.081.11.121.141.161227、.18综合胜任度1.21.22相对绩效分析 序列六包含两个职位；两个职位一个属于集团，另一个 属于集团公司；这两个职位的三个任职人的能力 素质与相对绩效的关系呈现相反 的相关性；原因是集团的职位是新设立的，任职人到职时间短，因此绩效数 据有一定偏差，不能反映实际情 况，导致能力素质与绩效的相关 性出现问题。北大纵横 215 结论测评显示能力素质分级描述和等级标准具有较高的适用 性北大纵横 215 本次测评的31位任职人，涉及到40项能力素质，通过测评调整了5个能力素质的分级 描述，调整比例为12.5%；本次测评的24个职位，通过测评调整了3个职位的3个能力素质等级标准，职位调整比 例为12.5228、%；通过测评证明能力素质分级描述和职位能力素质评级具有较高的准确性；通过绩效与能力素质的相关性分析证明除少数任职人的数据外，能力素质模型有较高 的适用性。导读北大纵横 215 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议现代人才测评的理论基础人岗匹配理论人岗匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论北大纵横 215 人岗匹配理论的基本思想是，个体差异是普遍存 在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职 业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工 作者的能力、知识、229、技能、性格、气质、心理素质等 有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就 要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种 类，即进行人-职匹配。如果匹配得好，则个人的 特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可 能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能 性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹 配具有非常重要的意义。而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。所以人一职 匹配理论是现代人才测评的理论基础。虽然你可以教会一只 火鸡爬上树，但更简单 的是找来一只松鼠。“良驹能历险，耕田 不如牛，坚车230、能载重，渡河不如舟”XX序列能力素质与绩效相关性分析10.1510.110.05109.959.99.859.80.80.91综合胜任度1.11.2相对绩效32113XX能 力 素 质 图 谱10234同心同德团队为神服务无极限执行力通用能力素质2通用能力素质3职位能力素质等级任职人能力素质开拓创新 绩效通用能力素质1通用能力素质4通用能力素质5专业能力素质1专业能力素质2专业能力素质3职员1明确在公司的位 置明确通过哪些能 力的提升来改进个人绩效改进方向绩效管理工作改进方向职员2 绩效考核指标能否反映职位的要求，绩效考核是否客观 职员3 绩效考核是否客观，哪些因素阻碍了职员3的能力发挥 改进231、方向 绩效管理的目标是绩效考核客观，同时保证高能力职员能取得高绩效，避免能力浪费绩 效 结 果北大纵横 215 绩 效 分 析能力素质分析为职员绩效改进和绩效管理工作的改进指明了方向通过职员能力素质与职业发展通道中各职位能力素质的对比修正 职业发展通道或提出能力素质提升要求新入职者部门经理集团公司副 总经理集团CXO子公司副总 经理首席技术官(CTO)工程师/设计师总工程师/总 建筑师原有职业发展通道修正的职业发展通道4321043210能力素质培养3210432104能力素质培养能力素质培养示例北大纵横 215 从而有针对性地制定接班人能力素质发展计划我现在在 哪里？我将要去 哪里？我该怎么232、我应该提高 哪些方面？我是否想 改变？改变？个人能力素质发展计划罗列出发展对象的强项能力素质；明确其在接班人计划中的发展方向；需要进一步发展哪些能力素质；详细说明发展对象应该怎样达到预期的目标。北大纵横 215 职员 与职 位能 力素 质匹 配情 况10432职位能 力素质等级 任 职人能力素质 职员与职位能力素质匹配情况43210职位能力素 质等级 任 职人能力素 质培训前培训后北大纵横 215 能 力 素 质绩 效能力素质与绩效的提升为培训评估提供依据考核类别指标权重完成情况得分KPI指标120%80指标220%90指标320%75GS指标120%80指标220%80总分合计83考核人签字233、：日期：审核人签字：日期：备注：考核类别指标权重完成情况得分KPI指标120%85指标220%90指标320%80GS指标120%85指标220%85总分合计87考核人签字：日期：审核人签字：日期：备注：当代集团人才测评体系的建立与应用应该分三步走建立与完善能 力素质模型建立能力素 质测评体系能力素质模 型的全面应用北大纵横 215 注：已完成25个序列中12个序列的能力素质模型建立工作能力素质模型完善（其余13个序列）北大纵横 215 主要工作目的责任主体执行主体时间建议针对相关职位进行提炼各个序列的能人力资源中心当代能力素质模型项8周能力素质访谈、问力素质目组、相关部门卷调查针对相关序列进234、行对各个序列的通用人力资源中心当代能力素质模型项2周专家评议能力素质进行筛选目组、相关部门专业能力素质分级完成每个职位所需人力资源中心当代能力素质模型项2周描述专业能力素质分级目组、相关部门描述专家评级对各职位能力素质人力资源中心当代能力素质模型项1周进行等级确定目组、相关部门能力素质测评体系的建立北大纵横 215 主要工作目的责任主体执行主体时间建议能力素质测评设计测评流程、建立测评的制人力资源中心当代能力素质测35月流程设计度评体系建立小组能力素质测评结合能力素质的应用对测评方人力资源中心当代能力素质测方法设计法进行组合评体系建立小组能力素质测评根据方法设计要求建立：行为人力资源中心当代能235、力素质测题库的建立事件、心理测试、知识测试、评体系建立小组案例分析、演讲、结构化面试、相关部门、相、文件筐、无领导小组讨论等关专家题库能力素质测评对建立的能力素质测评方法、人力资源中心当代能力素质测体系的测试题库进行测试评体系建立小组、相关部门能力素质模型应用第一阶段北大纵横 215 应用阶段阶段一实施范围集团三个中心、集团公司部门经理以上主要工作1、对集团三个中心的职位和集团公司部门经理以上职位进行任职人与职位要求能力素质的匹配度测评 2、根据匹配度测评结果制定能力素质提升计划3、进行能力素质模型概念及能力素质模型应用与操作的培训目的1、职员理解能力素质模型及应用2、集团公司管理层在集团公司236、层面宣传能力素质模型3、通过大范围的人与职位匹配度分析，检验与修正能力素质标准及分级描述4、测评体系的应用5、能力素质模型在集团和集团公司经理以上职位的人才盘点和培训中的应用责任主体人力资源中心执行主体人力资源中心 集团公司信息运营部风险控制主体人力资源中心能力素质模型应用第二阶段北大纵横 215 应用阶段阶段二实施范围集团公司所有职位、集团公司子公司部门经理以上职位主要工作1、对集团公司和集团公司子公司部门经理以上职位进行任职人与职位要求能力素质的匹配度测评2、根据匹配度测评结果制定能力素质提升计划，设计针对能力素质提升的培训课程3、能力素质模型在集团、集团公司和集团公司子公司以上职位的招聘237、中加以应用4、能力素质模型与绩效、薪酬体系结合方案的设计与实施目的1、在集团、集团公司和集团公司子公司全面宣传能力素质模型及其应用2、通过大范围应用检验测评体系3、能力素质模型在招聘中加以应用4、能力素质模型在绩效与薪酬中加以应用责任主体人力资源中心 集团公司信息运营部执行主体人力资源中心集团公司信息运营部集团公司子公司信息运营部风险控制主体人力资源中心能力素质模型应用第三阶段北大纵横 215 应用阶段阶段三实施范围集团、集团公司、集团公司子公司的全面实施主要工作1、对集团整体人力资源状况进行盘点2、在人员流动的基础上保持合理的人与职位的匹配比例3、通过人力资源状况盘点和设定合理的人与职位匹配238、比例，结合外部人才状况 和集团人员需求情况制定人力资源规划4、以能力素质为基础进行职员职业生涯规划5、以能力素质为基础调整接班人计划目的1、能力素质模型在全集团内广泛实施2、能力素质模型在人力资源管理的各方面全面实施责任主体人力资源中心集团公司信息运营部集团公司子公司信息运营部执行主体人力资源中心集团公司信息运营部集团公司子公司信息运营部风险控制主体人力资源中心当代集团人才测评体系建立过程与应用中的关键控制点北大纵横 215 组织保证集团领导的参与和支持成立相应的组织（项目组），明确职责分工明确业务部门的能力素质模型推广中的相关职责培训宣传通过各种渠道对能力素质模型的应用进行宣传做好思想准备对239、项目成员的深入培训，做好知识和技能准备广泛开展对各层级的培训计划与控制制定详细的实施计划，明确目标与责任适时总结、节点控制、及时反馈与调整项目组定期沟通，及时向领导汇报实施进程能力素质模型的管理不仅是人力资源部门的职责，更与各部门息 息相关高层管理者-及时将公司战略和组织架构的变动告知人力资源部门-将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门-提出对能力素质模型的期望和要求人力资源部 门-建立与维护能力素质模型-根据集团战略调整和组织结构调整修正能力素质模型-根据集团领导的要求对能力素质模型做出调整-组织能力素质模型的培训和推广-定期对能力素质模型进行评估、修订相关部门-协助人力资源部门提240、炼部门相关的通用和专业能力素质-及时将本部门的部门职责的变动告知人力资源部门-在人力资源部门的组织下，对本部门相关的能力素质模型调整提出建议相关专家北大纵横 215-在人力资源部门的组织下进行能力素质评估-对能力素质模型测试题库和测评方法提出建议能力素质模型的定期、不定期调整组织结构不调整组织结构调整序列调整通用能力素质核心能力素质核心能力素质、通用能 力素质、专业能力素质核心能力素质序列不调整核心能力素质、通用能 力素质、专业能力素质定 期 评 估北大纵横 215 不 定 期行业边界变化战略变化管理水平提高人力资源素质提升能力素质分级描述、胜任条件、等级标准的调整能力素质分级描述、等级标准、胜任条件定期评估企业人力资源状况外部人力资源状况企业薪酬竞争力管理层期望与要求北大纵横 215 司理大北大纵横 215 公管北諮縱 詢橫谢 谢