1、管理调研管理调研诊断报告诊断报告（样本报告）（样本报告）安必信管理咨询公司XX公司 咨询项目1 2 报告说明 本报告是安必信企业管理顾问公司XX项目组（以下简称XX项目组）通过对XX公司进行内部资料的查阅、问卷调查内部资料的查阅、问卷调查和内部访谈内部访谈，提出了对XX公司管理问题的初步诊断和分析。这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合XX公司的管理解决方案。本报告具有以下特点：u本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正；u本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，2、用于指导下一步工作；3 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点报告目录项目进展回顾项目项目准备准备组织组织调研调研管控管控优化优化绩效绩效设计设计薪酬薪酬设计设计流程流程优化优化项目项目总结总结 4 计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作 项目启动会；对公司高层、中层进行访谈；对公司员工进行问卷调查；收集整理并分析公司业务运营、管理资料；按时召开项目启动会，项目顺利启动；完成了高层、中层及部分基层的访谈；对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标；完成对公司运营、管3、理资料的分析整理；已完成工作成果已完成工作成果 按计划完成管理诊断报告的汇报版计划外工作成果计划外工作成果 无下一阶段将完成工作下一阶段将完成工作组织管控设计报告组织管理手册授权管理手册在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：项目调研工作方法方法论深度访谈深度访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。问卷调查问卷调查了解员工对企业的基本认识了解员工基本状况与基本观念了解企业管理基本状况标杆研究标杆研究对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模4、式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究内部讨论内部讨论头脑风暴内部质疑后台专家支持管管理理诊诊断断报报告告与与优优化化思思路路形形成成内部讨论内部讨论 5 项目调研工作方法调研过程1.1.项目启动项目启动制订项目工作计划(滚动调整)项目启动会访谈准备：计划、预研、问题清单准备资料需求清单调研过程2.2.访谈、问卷调查、收集资料访谈、问卷调查、收集资料完成访谈32人次（公司管理层6人、部门经理9人，其他人员17人），补充访谈2人次，合计访谈34人次，能够满足项目诊断需要；在公司范围内发放电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷有效率为83.883.8%，基本能代表员工的真实意愿5、；研究了公司相关资料，包括公司基本信息、组织架构资料、制度流程类等；对企业内部管理能力进行评价和对比分析。3.3.现状分析及诊断现状分析及诊断整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点与项目组相关同事沟通4.4.诊断与管控设计汇报诊断与管控设计汇报汇报思路及初步成果征求高层对初步思路的意见明确下阶段工作重点 6 7 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录管理诊断问题概述管理诊断6、问题概述n公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员工的职业目标并不明朗；n公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员工积极性亟待提高；n内部专业能力不均衡，核心能力如设n计、成本等或将制约公司未来发展。n公司整体层面管控界面有待进一步明确；n目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些职能缺失或设置不合理不科学。n项目管理模式应当明确并保证规模化复制的管理要求，以适应未来多项目开发的需求；n公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一步清晰化 管理诊断要点综述经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理方面存在的7、主要问题为：方面存在的主要问题为：整体管理与战略、能力层面组织管控层面流程与制度建设层面n已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。n目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不足。人力资源管理层面n公司绩效理念有待改善，目前尚未形成系统的绩效管理系统；n公司薪酬机制仍处于自发、零散管理的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂勾并体现公平合理理念的薪酬系统。8 9 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断8、要点及优化方向建议报告目录现状理解与概括战略理解与建议XX公司基本情况n优势与挑战并存优势与挑战并存n制度建设、人力资源制度建设、人力资源n战略转型期、规范管理期战略转型期、规范管理期n专业经营、二级资质专业经营、二级资质XXXX公司基公司基本情况本情况 XX公司是一家具有行业二级资质的专业从事经营的责任公司，注册资本5000万元。经过几年的辛勤努力，公司现已发展成为拥有资产7.5亿元，职工300余人的以为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体的多元化经营企业。公司在不断发展壮大的过程中，不断理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，建立健全了公司内部组织9、机构。公司在注重机构制度建设的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大量的优秀人才。根据公司领导的发展思路及企业目前所处的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为保障公司可持续发展，必须在公司及各级员工层面形成良好的战略导向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好的管理基础。10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管10、理团队，良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划预算管理等重要管理体系等方面，尚需要持续地改进完善。10 11 从企业发展阶段上判断，XX公司已经走过了创业期，处于迈向初步规范化发展的成长期阶段时间创业期成长期规范期成熟期特点刚学会做项目逐步学会如何管理公司开始同时运作少量项目内部运作逐渐成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目 企业定位清晰 客户关系管理成熟，形成老客户群 企业管理成熟 企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群11、企业管理成熟专业细分代表企业大量的项目公司小型公司中型公司 万科、金地、中海等Pulte Homes 香港超大型商客户选择完全是机会为主有选择的机会主义定位清晰多价值链环节泛定位化单价值链环节泛定位化价值获取主要以开发收益为主 开发、经营 甚至多元化从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式业内多元化深入涉及金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持注重产品的品质基本无发展战略，处于战略选择的模糊期逐步开始思考企业的发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力初步建立踏实、高品味品牌风格自己的规划设计与营销团队逐渐成长12、顺应市场走向进行土地选择比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重产品研究注重内在品质特别注重财务管理注重消费者研究注重产品标准化、模块化 12“战略选择”与“规范发展”是这个时期应当关注的关键词一般来说，处于这个时期的企业（包括XX公司）应当重点关注企业的战略方向与规范化发展的需求，明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推动核心管理团队成熟、充实关键专业人力资源以防范风险，推动企业可持续发展。获取土地随机性大，根据土地选择项目，导致了项目的随机性；由于项目的随机性而导致客户定位的不确定性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中；以本地少项目为主；组织及流程管理体系不稳定，区别竞争13、对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。规模化发展规模化发展（成长期）12定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好；人力资源正逐步充实；公司价值被普遍认同，资本青睐。基于核心竞争力发展基于核心竞争力发展（规范期）整顿、提升 13 这一时期，公司将面临诸多挑战核心能力核心能力组织结构组织结构业务流程业务流程人力资源人力资源p公司发展所必须的核心能力是什么？p如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？p如何通过战略的部署与实施14、来打造这些核心能力？pXX公司在多元化、多板块业务操作的条件下，对各业务板块采用何种管控模式？p在未来多个项目（住宅+商业）运作情况下，采用什么样的项目管理模式更合适、更有效率？p如何保证复杂组织模式下的横向协作效率和战略协同效应？p如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？p如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？p如何识别关键专业人才的素质？规划并充实优秀管理人才、专业人才的必要性？p如何提高员工的市场意识和职业化程度？p如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？内控体系内控体系p如何在新的、复杂的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？p如何通过合理地授权15、设置，来进一步防范风险，提高管理效率？14 数据来源：XX公司管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份n调查显示员工认为“公司整体管理存在的主要问题”是：缺少有效的激励体系、内部沟通及运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。调研结果：员工对公司整体管理存在问题的看法 15 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录现状理解与概括战略理解与建议 16 XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰以上根据以上根据公司总体发展战略会议纪要公司总16、体发展战略会议纪要、访谈记录访谈记录整理整理llll 17 XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解，则是个值得思考的问题网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标，但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。18 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬17、）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 19 随着企业的发展，XX公司组织结构几经调整，现有组织结构基本能够符合公司近期的发展要求，但仍有优化完善的空间组织设计背景：组织设计背景：1）目前的组织结构是在09年以来公司内部经过多次调整确立的，现有三大中心，9个部门，两名副总、两名总监/总助2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式的项目管理模式，但实际不是完全的矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其他专业协调需要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹；3）相关部门的职能调整与架构设置，参见XX2009年公司组织架构及各部门负责人职权分工通知。nXX公司目前的组织结构是基于项目开18、发数量的变化、职能设置的必要性和公司领导的管控要求演变而来，其结构基本合理。n基于的规律及职能分配管理的需要，从公司项目运作的角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定的优化和提升空间。20 数据来源：管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份调查显示多数员工认为目前公司组织架构存在的主要问题是：没有合理的授权、部门职责界定不清晰、责权利不匹配、部门扯皮及推诿；SAP分析，问题的焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于公司授权不明确或未执行、领导管理风格、计划绩效体系的失位、薪酬福利的联动性不强等。调研结果：员工对公司目前组织架构存在问题的看法 21 员工访谈认为目前公司管理的主要问题在于人治、19、责权利、协同流程等方面1.目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，不是规范化管理；2.项目经理责任很大，要负责现场的进度、质量、安全文明，却又没有相应的管理权力或权限，也没有相应的考核或激励，感觉就是责权利不对等；3.内部我们也做过一些流程或制度，但比较乱，推行也有难度，所以多数没有按流程来。4.技术力量目前比较薄弱，部门配合都是靠经验和平时处得不错来的；5.项目部负责人土建出身，对水电可能不清楚，公司架构中也没有人员去支撑，设计部没有水电的技术人员，现场有懂水电的，但他没有对接人，这块总体上感觉比较乱；6.项目计划性不强，组织上也有问题7.每项工作有主责、配合及技术支撑，但是大部分流程只反应20、了权责，却没有审核标准8.绩效管理不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚9.其他 摘自访谈纪要，略有删节 22 组织管控包括组织定位、结构设计、职能分配、权责管理等多个方面组织管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统组织管控组织定位责权划分组织结构部门设置岗位设置 23 经过管理调研，安必信认为XX公司在组织管控方面主要存在以下4个方面的问题：组织与战略的组织与战略的匹配匹配项目管理模式项目管理模式组织完善程度组织完善程度授权体系授权体系在正确理解并定位战略的前提下，目前的管理架构及现状不能够21、满足XX未来发展目标的紧迫要求，其他业务板块的管控定位应当清晰，地产板块应当尽快规划适合的组织管控（架构、职能、岗位、授权）；在组织管控的统一思路下，公司目前未能形成可供标准化、规模化、精细化管理的项目管理模式，本地项目、异地项目、特殊项目的管理模式究竟如何搭配设计，是目前公司必须明确的问题。目前架构及职能设置基本合理，但在某些关键职能上仍存在缺失、设置不合理等问题，如计划管理体系需要建立并运行；在某些职能与资源的整合上也需要重新考虑；在跨部门的沟通与协作方面，需要通过制度流程的建设来提高各部门的意识。目前公司未有系统的授权规划，多数业务及管理事项分散且零乱，责任不清，权力不明，存在较大的风险22、管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。24 集团型管控的四种模式介绍n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。n投资回报；n通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。n公司业务组合的协调发展；n投资业务的战略优化与协调；n战略协同效应的培育。n各子公司经营行为的统一与优化；n公司整体协调成长；n对行业成功因素的集中控对行业成功因素的集中控制与管理。制与管理。n财务控制；n法律；n企业并购。n财务控制；n战略规划与控制；n人力资源。n财务控制/战略；n营销/销售；n项目策划23、；n设计开发/工程管理；n人力资源。分权分权集权集权n通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。n各子公司经营行为于总部基本统一；n公司整体协调成长；n对关键成功因素集中对关键成功因素集中控制与管理。控制与管理。n财务控制/战略；n投资决策n项目定位策划；n方案设计；n人力资源。通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。财务管控型财务管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）价值链管控型价值链管控型（管头尾和中间关键环节）操作管控型操作管控型（管头尾和中间）总部与下总部与下属公司关属公司关系系24、管理目标管理目标总部的核总部的核心职能心职能适用范围适用范围n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内发展，特别是异地公司管理n单一产业领域内发展，但有地域局限性 25 一般来说，组织与项目管理模式可以分为三种项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和25、全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，26、容易达到客户的满意 26 针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是职能制而不是矩阵式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部负责现场工程管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 实施条件实施条件 本地多项目开发专业人才不足项目数量较多，需要人才共享 平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小项目管理型项目管理型项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30。项目经理管理和协调能力27、强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率培养综合型经营管理人才类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）平衡矩阵平衡矩阵职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50%。优点优点公司介入协调工作比较多 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。实施条件实施条件强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业资源集中28、管理优势培养项目经理综合协调能力对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式 27 与万科弱矩阵的项目管理模式相比，XX公司目前的项目管理模式有其自身特点目前公司的偏职能型项目模式无法体现全程项目运营的管理需求和特点。l如上分析，职能型项目管理模式要求职能部门完全负责前端工作，工程部门只需要完成现场施工管理仅可，项目部对前期策划过程（如产品定位、设计过程）并没有介入，主要靠公司工程领导29、总经理进行全面的协调和推动，这种模式不能体现项目部作为产品实现主体参与专业意见的管理要求，无法体现前置的管理理念，将导致质量和效率的降低。1项目经理的协调作用不突出，项目里程碑计划与项目总体开发计划的协调推动难度比较大。万科的每个项目经理部都设有项目总经理和项目经理助理，项目总经理主要负责横向的协调，项目总体计划的协调和推动，而项目经理助理主要负责现场工程管理。XX公司的项目模式目前是通过项目部经理（或副经理）在某一特定批次进行地盘施工管理，但在运行机制上项目经理没有实现横向协调推动的能力或权力，项目整体计划的推动仍在管理层，项目上仅负责施工进度计划，往往导致各相关部门的配合效率不高，决策堆30、积严重。3项目部与工程管理中心的其他部门、专业组的管理界面不明确，职能定位须明晰。4现在项目的职能型管理基本能够满足公司现阶段管理要求，但未来公司多项目操作，如何实现标准化、规模化复制，并提升人力资源能力水平，则值得商榷。2l万科的各级公司的项目一般由一个分管副总进行管理，并且分管项目的经理一般还同时还分管工程管理部，这样更有利项目资源的调配及发挥工程支持监督的作用，以及项目上经验的交流和质量通病的防治。并且有利于保持项目管理的一致性。l目前公司的工程管理中心各专业部门、专业组与项目部间的定位尚无清晰描述，如职责分配、考核定位、管控关系等。l万科的各级公司的项目一般来说体量较小，建筑面积在1031、-15万平米左右，人员配备相对标准化，通过公司层面的工程管理部与项目经理的协调推动，项目进展迅速，效率高，节奏快，开发周期短，因此规模化复制水平高。lXX公司目前仅为单项目多批次同时开发，建筑面积一般在50-60万平米同时进行，人员配备相对较紧，而且产品标准并不统一，一旦面临多个项目需要同时开工的情况，管理、人力资源将面临困境和混乱。28 在万科深圳区域本部，工程总监分管项目经理部和工程管理部万科深圳区域公司的组织结构图万科深圳区域公司的组织结构图 29 188人人16个项目个项目万科城市公司的一般是所有项目经理部和项目事务部、采购管理部都由一个分管领导集中进行管理，后者部门对项目部提供服务和32、支持万科广州公司组织结构图万科广州公司组织结构图金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部工程管理部 万科成都公司组织结构图万科成都公司组织结构图万科广州公司，工程副总分管项目经理万科广州公司，工程副总分管项目经理部、项目事务部、采购管理部。项目经部、项目事务部、采购管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明）理部负责项目开发（质量进度安全文明），采购管理部主要负责采购支持，项目，采购管理部主要负责采购支持，项目事务部负责项33、目开发报建。事务部负责项目开发报建。万科成都公司，工程总监分管项目经理万科成都公司，工程总监分管项目经理部、工程管理部。项目经理部负责项目部、工程管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明），工程管理开发（质量进度安全文明），工程管理部主要负责采购支持，项目开发报建。部主要负责采购支持，项目开发报建。30 l参与产品策划；l参与设计方案评审；l施工方案审查l公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节l施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图l图纸变更管理及标注l计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；l与总办运营组对接项目34、计划完成情况，编制项目月报；万科项目部的职能向前端环节延伸得较多，这也跟目前的XX公司有较大区别 31 1、负责项目总体开发计划的编制2、审核各类专项计划（设计计划、工程及材料进场计划、采购计划、报批报建计划、工程实施计划、营销专项计划等）3、负责编制项目开发作业指导书4、负责编制工程管理作业指导书5、协调所负责项目整体工作，对项目的整体效果负责6、对项目工程管理负主要责任7、负责权限范围内的直接采购8、负责权限内的设计变更和现场签证的审核或审批一般万科项目经理的主要权限包含以下事项；32 全过程的弱矩阵模式万科取得土地后立即任命项目经理，使项目经理参与项目全过程，编写、协调、推动项目总体计划35、，使项目经理成为项目的主体，分担公司管理层的日常管理事务工作。XX公司应当明确项目部定位。项目经理部人力资源层级的保障项目部的职责项目部归口管理弱矩阵管理模式下，XX可以考虑在项目部设立项目经理，项目经理下设项目经理助理（街区或批次主管），项目经理主要负责项目工作群的协调和推动，项目经理助理主要负责现场的工程管理工作。前期参与产品策划过程，参与设计方案评审，在招标过程中对技术要求进行编写；负责项目计划的协调管理、零星采购、工程现场管理。所有的项目最好归口于一个副总管理，以保证项目管理的一致性。最好将工程管理中心与项目部并行设置，也归于分管项目的主管领导，以利于资源的合理调配。万科弱矩阵的项目管36、理模式可以为XX公司提供参考借鉴：项目计划管理 项目计划管理主要是两个方面，一方面是里程牌计划管理，另一方面是项目总体开发计划管理。根据XX公司特点，可以考虑计划归口至项目部管理，提升其协调职能，也可以考虑保持现状，由总经办运营职能牵头协调（不推荐），项目部仅为施工组织。33 3.3.部门定位与职责定位存在不科学不合理的地方，部门职责需要进一步明确目前，项目拓展及商务洽谈的工作基本上集中于公司总经理及部分高管，系统化的投资研究与拓展职能没有专业部门牵头组织。作为未来公司发展的重要支撑，项目拓展职能应与发展战略紧密配合，形成适合XX的城市研究模型等工具和方法，强化专业配合与参与，减少拿地风险。产37、品策划职能要求公司开发的产品适销对路，即应当符合市场的要求，达到需求与技术支持的完善结合，目前营销中心承担市场定位研究的职能，但没有形成固定的专业部门参与配合机制。我们建议公司明确此项工作的组织工作，形成合理的产品策划工作机制与运作流程，同时对相关专业成果进行标准化规范和要求。设计管理目前操作流程没有大的问题或偏差，但在管理要求上如设计任务书的成果要求、评审的工作机制（尤其是项目部、预算、客服、营销等参与不够）尚不够系统。设计职能应明确管理边界、接口和操作方法，加强技术部专业间的配合与协调，明确相关节点的工作方法或管理要求，如设计变更的协调处理，目前在流程上相关专业部门参与度不够。跨部门方案评38、审缺乏系统性判断，且缺少相应的评审标准，各专业意见不能在更高层面达成一致，更多为个人经验主义或行政层级决策。项目拓展产品策划设计管理战略管理的职能目前是由总经办在统筹负责，但目前职能规划较弱，对相关职能的工作如何开展也没有明确的规定和说明。由于战略的规划和设计目前对XX来说比较重要，建议公司强化此块职能的归口管理，现阶段可适时开展此项工作。战略管理公司甲供材料招采程序未严格按照招投标程序进行，招标过程中预算部、项目部参与不够。针对材料设备的定样、定商、定货、定价，未形成有效的四定分离，过程中相关的职能在制度或规定中描述有待进一步细化和完善。采购管理 34 目前营销管理中心以项目策划部、项目销售39、部为管理架构，在职能设置上基本比较成熟和合理，但仍需要对其架构进行梳理明确，尤其是策划人员的定位问题；在职能上，需要建立整合营销资源统一管理的理念。目前公司客户服务管理的职能比较成熟和完善，未来应当在相关职能的描述上更加完善和细化，建设客户服务管理体系；强化客户服务平台、热线的服务管理职能；提升客户满意度。营销管理客户服务工程管理中心作为技术支持服务、监控管理的职能管理部门，目前各专业组与项目部间的职能定位是何种关系须明确，并且应当编制统一的施工标准和检查标准等技术要求，强化项目质量通病防治，加强项目管理统筹等职能；同时，工程管理中心应聚焦研究不同类别的项目管理模式。项目部应还原其项目管理职能40、，聚焦项目现场施工管理，统筹项目开发总计划的协调与控制。工程管理公司目前的成本管理仅限于预算与结算办理，未能有效进行成本体系建设，如目标成本、责任成本的分解、动态成本的反馈、项目成本数据的收集与积累、项目成本后期评估等；地产业务开展过程中，针对限额设计、结算审核等仍有优化和提升的空间。公司目前的计划运营体系比较薄弱，计划管理分散且计划任务的考核跟进没有统一部门进行管理，虽然总经办在负责相关部分的工作，但由于专业或精力限制，无法从系统性的角度加强公司计划体系。计划的缺失是导致项目整体运营进度不可控、项目成果无法标准化、绩效管理无法落地的重要原因。成本管理运营管理 35 另一方面，公司内部跨部门沟41、通与协作的意识需要加强，通过制度、流程的严格执行与检查、考核来提高流程涉及内部较多部门，难以找到具体责任人主价值链前端增值较大，但衡量难度较大并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力机械化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较高，这要求各部门在项目开发运营过程中必须提高协调配合的意识，严格按制度流程办事，提升管理规范化。疑难杂症疑难杂症.36 4.目前公司授权体系在部分业务事项上相对明确，但尚不够系统，未能涵盖关键的业务与管理事项，在具体审批42、流上需要优化 企业因其生产组织过程极其复杂，所以一般都需要从人、财、事三个方面，建立起授权机制，公司已初步建立起涵盖工程、销售、财务、行政等方面的约100条关键业务及管理授权事项，在这些事项上授权相对明确。安必信观点：目前XX公司的授权有一定的基础，已初步建立授权规划文件，但相对来说不够系统，体现在三个方面：1）授权文件不够系统化，没有涵盖关键的业务与管理事项，如计划管理、设计管理、零星招采等；2）基于授权的审批流程、制度规范需要进行优化调整，尽可能撇弃不合理、低效率的环节；3）基于授权的表单设计存在格式固化、与业务事项不符合、甚至与授权事项规定不一致的地方，如材料设备供应单的审批栏与授权不一43、致、报告呈报多而表单少、意见及签字签在白纸上等不规范现象。37 公司在授权体系建设方面尚不够系统规范，主要问题集中于1责权点分解尚不够精细、系统：从公司现有的授权规划文件来看，业务事项的名称、责任部门、审核部门/岗位相对清楚，但从业务事项的涵盖点、经办部门、配合部门、输出成果、审核的顺序等方面未有进一步的细化完善。34授权体系未有科学规范的管控体系作保障：从授权的产生来看，无非是集权还是分权，但授权设计需要组织对管控模式或界面有相对清楚的划分；公司目前授权仅是对现状的梳理，谈不上合理的规划与设计；并且此种其他业务板块的管控、授权界面未明确：公司对其他相关的业务板块应当有明确的管控或授权界面，以44、方便相关工作开展，但目前公司对商业开发公司、物业公司的授权并未结构化（对物业公司的授权有相关文件）。2跨部门决策不够科学明确：如前所述，房开业务涉及需要跨部门、多角度决策讨论的事项非常多，应当有必要设置相应的决策委员会或工作小组对某些关键事项进行讨论、决策，目前授权文件中仅设有招标小组，未有其他相关的专业委员会工作机制，不够科学规范。5授权的审计监察与反馈机制尚待加强：授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对授权人员的监督和制约机制。38 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.45、管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 39 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点l人力资源综合诊断l绩效体系诊断l薪酬体系诊断5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 40 5.1.1 员工学历结构分析nXX公司目前员工中，本科及研究生学历不到20%，比重偏小，大专学历也占到了48%，大学学历员工总数占到68%，学历及素质相对较高。与标杆企业对比可以发现，XX在引入本科以上人才方面仍可考虑加大46、力度，以优化公司未来人力资源结构。XX公司员工学历比例公司员工学历比例XX公司公司标杆企业标杆企业 41 5.1.2 员工专业结构分析目前公司员工的专业结构与标杆企业相比，在关键专业如设计、营销方面明显不具有优势，工程与管理人员相对偏多。一般来说，专业岗位比例应当成纺缍形分布，即两头少，中间专业力量要加强。XX公司公司标杆企业标杆企业 42 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点l人力资源综合诊断l绩效体系诊断l薪酬体系诊断5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 43 43 标杆企业的绩效47、管理考核的全面性、操作的可行性、沟通的重要性和奖惩的及时性p基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标，自上而下，总部到城市公司，一级指标到三级指标。p采用相对容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价。p关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求，对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈。p评估结果分级，强制排序，与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供。公司战略和年度计划 44 绩效计划绩效计划 制定部门、个人目标制定部门、个人目标更新岗位职责更新岗位职责绩效辅导绩效辅导 观察与记录、定期收集数据观察与记录、定期收集数据指导与反馈指导与反馈结果运用结果运用 48、薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展绩效评价与反馈绩效评价与反馈 季度考核季度考核年终考核年终考核绩效管理要与公司战略经营目标和年度计划有效统一，形成绩效计划、绩效辅导、绩效评介反馈、绩效应用的PDCA循环 45 45 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的主要问题是：“绩效管理未成体系”、“不能客观公正评价”、“形式化”n安必信观点：l公司目前实施的考核从员工反馈来看，不是系统化管理，仅仅是从形式上导入了考核，未起到实际作用，也不能正确评价员工工作并给其合理的反馈。l上述现象反映公司目前绩效管理的重点仍然在于为考核而考核，为发薪而考核，没有从绩效与公司业绩关49、联的角度出发看待公司、部门、员工三者绩效的关系及其结果应用，可以考虑建立基于战略或经营目标的绩效体系，在未来的绩效方案中强化绩效与经营业绩的关联，丰富绩效结果的应用手段，加强激励。46 46 问卷调查显示，员工认为产生上述问题的主要原因是：考核不可量化、没有与绩效沟通联动、考核难、无依据安必信观点：l从员工对产生绩效管理难题的统计来看，公司员工基本认识到绩效考评效果不佳的原因，这要求我们在实践的绩效方案中考虑系统化构建公司的计划管理系统、导入可量化的指标、加强对工作计划和任务的考核，考虑到各部门业务性质的不同进行针对性设置指标。47 47 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的激励性不够、绩效评50、价沟通不足、目标设置不合理45%45%的否定率！的否定率！54%54%的否定率！的否定率！64%64%的一般否定率！的一般否定率！70%70%的一般否定率！的一般否定率！48 员工访谈结果不同的声音1.公司没有开展完整的绩效考核，有时候考，有时候不考。公司没有开展完整的绩效考核，有时候考，有时候不考。2.有考核，比如考核工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。有考核，比如考核工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。3.考核是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其他部门有些在做有些没做。考核是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其他部门有些在做有些没做。4.我觉得绩效考核应当跟我们的责任51、和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作的结果通过考核来我觉得绩效考核应当跟我们的责任和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作的结果通过考核来评价，不要太多主观评价。评价，不要太多主观评价。5.不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚6.绩效操作性不强，全是扣分绩效操作性不强，全是扣分7.没有考虑产值和工作量，就大家互相评个分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。没有考虑产值和工作量，就大家互相评个分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。8.其他其他摘自摘52、自访谈记录访谈记录略有删改略有删改 49 49 XX公司目前绩效管理职能相对弱化、分散，与公司经营目标、年度计划和项目计划衔接不紧密，考核应用手段单一、激励性较差。5绩效考核没有与项目计划进行有效联动，虽然通过工作计划的形式有所挂勾，但在评价标准与相关权重、考核关系的设置方面仍有优化的空间。4绩效评价仅仅针对少数指标，关联到少数部门，并且未与全员绩效有效挂勾，加之绩效辅导明显失位，岗位个人绩效激励性差，无法达到提升绩效的目标；3没有采用符合SMART原则的指标分解、收集与评价的方式，绩效考核多数只能依靠主观判断而缺乏客观依据；考核的覆盖面偏小，为“补丁式”考核，不够系统。2绩效管理的目标仅仅是53、绩效考核，考核的目的根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置），没有体现绩效管理与促进的管理目的；1绩效体系未能与公司经营目标、发展方向形成有效联动，没有将公司绩效目标进行有效分解实施；6公司目前开展了工作述职的评价方式，效果尚可，但由于绩效管理体系尚不够系统，无法合理地评价述职表现并对其考评结果进行应用。50 一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点l人力资源综合诊断l绩效体系诊断l薪酬体系诊断5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 51 薪酬体系应当考虑的整体原则在预算范围之内执行公司的薪资54、策略，支持公司快速发展对人才的需求内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。一 个 前 提三 个 公 平三 项 匹 配 52 问卷调查显示，员工认为公司目前薪酬制度不科学、薪酬水平对人才吸引力不够、内部薪酬水平不公平、不能完全反映价值70%70%的一般否定率！的一般否定率！71%71%的一般否定率！的一般否定率！655、1%61%的一般否定率！的一般否定率！67%67%的一般否定率！的一般否定率！53 员工访谈结果不同的声音1.公司的薪酬？我认为比较低。公司的薪酬？我认为比较低。2.2.我们不清楚老板定薪酬的标准，有些人高，有些人低，不好说。我们不清楚老板定薪酬的标准，有些人高，有些人低，不好说。3.总体上我对薪酬还是比较满意的，本地生活水平也不高，还行吧。总体上我对薪酬还是比较满意的，本地生活水平也不高，还行吧。4.4.这个要看老板啦，效益好年终就多发点，不然就少发了这个要看老板啦，效益好年终就多发点，不然就少发了5.薪酬福利这块，我建议要与公司效益挂勾，公司发展了，我们也出了力，如果不能像你所说薪酬福利这56、块，我建议要与公司效益挂勾，公司发展了，我们也出了力，如果不能像你所说 的的“责权利责权利对等对等”，肯定会（感）到不公平嘛，肯定会（感）到不公平嘛6.之前之前08年市场不好的时候调低过一次，大家也能理解，后来又调回原来的年市场不好的时候调低过一次，大家也能理解，后来又调回原来的我们不清楚具体的调整标我们不清楚具体的调整标准是什么准是什么7.薪酬水平：还比较满意，与成都比相对偏低薪酬水平：还比较满意，与成都比相对偏低8.其他其他摘自摘自访谈记录访谈记录、调研问卷略有删改、调研问卷略有删改 54 经过调研及分析，我们认为公司现有薪酬激励体系存在的主要问题是：薪酬确定主观化，无法实现内外公平，未与57、责权对等，激励性不足XX公司现有薪酬体系的主要问题1 1在素构成方面：构成现有薪酬体系要素的比重不合理，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度。2 2岗位工资及薪酬确定方面：目前薪酬确定不是基于内外公平的岗位价值评估，导致薪酬满意度较低。我们建议本次通过科学的岗位评价，根据岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验等确定各个岗位的岗位工资。3 3奖励分配方面：由于尚未实施系统化的绩效考核体系，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现尚未紧密联系。4 4变动收入中缺乏中长期激励要素，对优秀人才的选育用留吸引力不够。55 一、第一阶段项目进展回58、顾二、管理诊断要点汇报1.管理诊断要点综述2.现状分析与战略理解3.组织管控诊断要点4.人力资源（绩效/薪酬）诊断要点5.流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录 56 56 流程体系是一个由管理流程和业务流程相互交叉构成的，多层级的规范的完整体系支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户直接提供产品或服务的流程，如：设计流程、营销策划流程、工程管理流程、客户服务流程等为业务流提供资源保障、服务支持的流程，如：报批报建流程、招标采购流程等确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：计划管理流程、成本管理流程 57 57 半数以上的公司员工认为，业务流程复杂、不清晰是公司整体管理中存在的主要59、问题nSAP分析：随着企业规模的扩大和对产品要求的提升，管理层次逐渐增多，专业分工逐步细化，纵向联系和横向协调的效率降低、难度加大。公司目前已建立起一套流程文件，对各专业主要的业务流程做了描述，操作性较强。但由于缺乏整体规划，部分流程缺失，已有的流程文件大多比较孤立散乱，流程接口尚待理顺；同时在管理上，更多的是依据个人经验和感觉，流程管理比较粗放，系统性和深度不足。以价值链为基础，对公司业务流程进行诊断战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证论证 策划 设计 采购 工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化60、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程 58 59 59 1.2 问题诊断：公司目前的项目拓展机制尚不健全，更多的是依赖公司领导的判断与推进，专业部门支持不足模块模块现象与问题分析现象与问题分析行业经验与做法行业经验与做法投资分析未能进行科学有效的投资规划未能进行科学有效的投资规划：公司土地拓展主要依靠高层的判断，能够与公司战略匹配，但在组织及系统层面没有保障，不利于风险控制及项目实施根据公司发展战略，明确投资区位、产品类型、业态类型等，并落实到各年度土地储备计划中，避免投资的盲目性基础研究没有进行系统、连续的基础研究没有进行系统、连续的基础研究：土地信息收集和分析61、目前主要依靠公司高层，没有明确的职能部门开展基础研究和分析工作，拓展工作缺乏系统性和连续性成立拓展部门，收集公司战略区域内的土地信息，建立土地信息库开发土地市场分析工具，包括城市评价体系、重点区位市场监控及土地信息收集标准模板等论证机制相关部门在项目论证中参与不充分相关部门在项目论证中参与不充分：目前以高层为主进行项目可研，各专业部门在拓展中的角色和提供的资料不明确，不利于科学论证与决策项目论证过程缺乏规范程序和决策标准：项目论证过程缺乏规范程序和决策标准：项目论证主要依靠高层领导的经验和个人感悟，容易造成决策偏差，也不利于公司经验的积累和提升重视项目取得前的投资论证，有明确严格的流程规范和标62、准化模板，开发项目测算工具，包括项目投资评价模型、项目风险评价研究等强调多专业综合论证，如经典的“7对眼睛”论证方法成立投资决策委员会，建立项目论证的评审标准，明确决策程序和方法，提高决策质量和效率 60 60 1.3 改进建议：明确开展持续研究及土地拓展的专业部门，逐步建立起整合和发挥各专业部门力量的拓展机制，以控制风险、实现公司战略阶段阶段短期短期中期中期长期长期改进改进方向方向与建与建议议p组织组织/职能：职能：成立投资拓展部门或设置项目拓展岗位，补充相关专业人员成立投资决策委员会及项目发展小组，理顺主责部门与辅助支持部门的关系，引导营销、设计、工程、成本、财务、法务等各专业参与可研过程63、p流程流程/标准：标准：建立拓展论证流程及相应的报告模板、信息收集与分析工具，加强土地信息跟踪能力，并逐步细化和深入建立项目论证的决策程序，逐步建立科学合理的评审标准p市场预测：通过基础信息积累与分析，加强系统市场预测能力，为战略布局提供决策依据p加强竞争对手调研机制：研究市场竞争对手投资策略和手段，为公司投资做好基础性准备p建立项目评估体系：对于重点关注项目和现有项目，逐步建立投资决策评估模型和评估体系，尝试进行敏感分析和不同方案的比较p战略布局和土地决策：根据战略目标和意图进行区域布局，建立城市评价标准，在核心城市及其周边热点区域进行土地研究及拓展p整合多种资源，加强兼并重组经验积累，采取64、多种方式拿地。对于其他公司或者项目的整合，可以快速获得土地和相关资源支持，应主要考虑土地获取的目的，但应考虑整合之后文化融入问题p尝试战略合作和联合开发：与一些较大规模的企业或者土地供应方进行联合开发，利用自身专业能力和资源优势进行规模和收益的变现p加强政府合作，介入城市区域发展及政策制定，梳理公司资源，整合集团内部住宅、商业、写字楼和综合体等方面的优势 61 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划策划 设计 采购 工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程65、管管理理支支持持流流程程 62 62 2.2 问卷调查结果：员工认为公司在项目策划方面的主要问题是缺乏科学的方法、创新不够以及各部门协作不力nSAP分析：造成上述问题的原因可能是项目定位策划目前多依赖于公司领导，未有明确的项目策划机制整合各部门专业力量、并很好的利用策划及设计单位的专业资源；对策划的成果没有明确的要求和完善的评审机制、相关支持数据尚未形成系统性的积累。63 63 2.3 问题诊断：项目策划成果要求不明确，相关专业参与不足模块模块现象与问题分析现象与问题分析行业经验与做法行业经验与做法分工与协作项目策划缺乏明确的组织程序：项目策划缺乏明确的组织程序：项目策划的参与部门及人员的配合66、要求还不够清楚，主要靠高层领导的主导来进行产品策划，不利于公司策划经验积累及能力提升。如员工反映“方案老板定，前期规划、户型等我们根据老板的意见进行沟通，不是很规范”、“没有机制规定我们必须参加,一般在晨会上听听大家的意见来产品定位，不是正式的专题会议;成果也没有参与，得到的都是定稿”营销部门具有较强的市场研究和产品定位能力，由营销负责牵头组织项目定位策划，通过设计、成本、客服、财务、运营等专业部门的配合，形成强大的市场研究、产品品类研究、产品快速实现能力策划深度产品策划深度不足：产品策划深度不足：公司目前缺少系统化的成本数据对项目策划进行支持和引导，也未与设计部门形成良好互动。如员工反映“技67、术部就相当于是邮递员”、“测算都比较粗，根据经验来做”目前策划报告由各个项目的策划部负责编制，工作质量和工作标准不统一目前尚未形成明确的评审机制，会导致产品定位缺乏专业支持，产品定位输出成果对后续开展指导性不足产品标准化程度高，客户模型研究、市场研究、产品标准研究、成本数据库等较成熟成果标准明确，包括项目定位报告、概念设计成果、项目运营目标书等标准成果文件模板；能够通过成果标准明确产品定位需要达到的深度和基本要求，指导规划设计和销售执行项目策划综合考虑市场客户线、产品线和项目投资运营线的要求，与投资论证相类似的多专业参与策划及成果评审 64 64 2.4 改进建议：逐步建立并完善项目策划工作程68、序、评审程序和质量标准，充分发挥并培养专业部门的力量阶段阶段短期短期中期中期长期长期改进改进方向方向与建与建议议p组织组织/职能：职能：建议由营销部门组织项目策划，且职能适当集中，设计、工程、客服、成本、财务、物业等相关部门参与，明确其分工要求建立评审机制，明确规定参加评审的部门或专业人员p流程流程/标准：标准：建立项目策划流程文件，理顺各专业接口关系，将产品定位分阶段逐步深入建立项目策划相关成果标准/模板，明确输入输出成果需要达到的深度和内容要求p完善项目策划中各专业工作质量标准，加强信息收集和经验积累的目的性及深度。项目策划是各部门通力协作的过程，对技术上和经验上的要求非常高，依赖于各部门69、专业数据的积累及能力的提升，如成本数据库、各专业合作供方信息库、产品标准等。p形成系统地将市场需求转化为产品的能力：在知识经验积累的基础上，加强总结、分析、提炼能力，提升产品实现能力p建立基于客户细分基础上的产品定位标准，把握市场倾向，深化产品定位的准确性p形成相对丰富、完善的产品线积累，在专项研究上取得一批行业领先的成果，具备规模化复制的能力p重新定位项目策划的牵头部门与配合部门，系统化提升产品研究和创新能力，引导客户需求 65 65 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计设计 采购 工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管70、理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程 66 66 3.2 问卷调查结果：员工认为公司在设计管理方面的主要问题是设计变更频繁、人员能力不够以及各部门协调性差nSAP分析：造成设计变更频繁的原因可能是项目前期定位深度不够，设计输入输出文件标准不够明确，相关专业参与不充分；人员能力不足及协调性差可能的原因是高层参与深入，设计专业职能分散，设计计划管理不到位、以及专业人员配备不足等。67 67 3.3 问题诊断：设计职能较为分散，设计管理只有少量操作性文件，系统化及深度不足，部分关键点没有得到控制模块现象与问题分析行业经验与做法设计管理71、职责划分设计职能分散，缺乏整体设计计划协调:目前设计部门专业人员配备较少，产品设计时高层介入较多，产品实现时部分依靠各专业工程师的力量，这样可减少设计人员编制，但容易造成设计人员只是在协调各方意见，能力发挥不充分，不利于公司产品规划和设计实现能力的提高。比如员工反映“景观老总直接对接”，“（技术部）职能就是监理、公司和施工单位的桥梁”等 成立专门的规划设计部门，按专业设置进行分工，明确各个设计阶段的主导及配合部门，设定各阶段的成果标准加强设计计划管理，明确各阶段的设计启动时间，及各专项设计之间的匹配度，如精装设计在单体方案之前就开始、保证精装与二次结构的匹配，市政综合设计在规划方案之后就初步形72、成等设计各阶段控制 设计各阶段控制缺乏标准和规范：还没有建立设计限额指标，成本部门和设计部门之间沟通较少；设计任务书没有明确的管理和评审要求，结构和内容上尚需进一步优化；各阶段的设计评审要求不明确；设计供方的选择和评价体系尚未建立，比如设计单位的选择一般是高层权衡，技术部参与较少设计变更对风险考虑不足，比如基本没有进行事前的成本审核；材料选型更多依靠设计单位和经验，没有相关规定实行设计管理的五个标准化：即设计流程/节点标准化；设计任务书标准化；成本指导要点标准化；设计评审标准化；设计供方管理标准化设计变更的三个原则：归口管理原则所有变更的主导部门是设计管理部门；综合评审原则综合考虑产品影响、客73、户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等，有明确的审批权限和流程；持续改善原则对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结(另一个重要渠道是客户投诉信息分析)材料选型定版：除了图纸外，在扩初设计后，提出选型定板清单，明确材料/部品的规格、数量，为项目采购/招标提供依据 68 68 3.4 改进建议：逐步加强设计专业人员配置及部门建设，优化设计管理各阶段和职能板块的操作流程与标准阶段短期中期长期改进方向与建议p组织/职能：根据公司实际情况设定设计管理职能和要求，理清设计各专业的接口关系，加强设计规划和把控能力p授权：在风险可控及保证效率的前提下，建立设计变更分级授权机制，明细审批流程与权限74、p流程/标准：按照设计管理方面五个标准化的要求逐步建立并完善设计管理体系，加强对重大设计变更的控制成本部门应开展材料设备日常研究工作，设计部门应逐步组织开展选型定板工作p加强限额成本设计，按阶段落实产品设计标准，配合成本实现项目目标成本。方案阶段初步确定材料设备清单，施工图阶段明确细化的材料部品清单，以明确产品最终标准p配合景观及精装修实施目标，制定相应专项研究计划，落实人员及相关资源配备，学习行业内优秀公司的经验，充分整合外部供应商的设计与施工力量p逐步促进设计知识库建立：总结设计管理过程中形成的知识、经验以及图纸、文件资料，形成设计资料库，逐步建立产品研究及创新能力p产品标准的研究与实现。75、产品复制过程中，结合以往项目经验，不断更新和修正内部产品标准p结合产品标准研究与项目定位研究，固化已有的局部设计与部品配置标准，同时提升客户导向的设计理念，目标客户意见在设计前端要予以准确把握，同时需要平衡设计理念、产品定位与成本均衡的关系p初步建立现有产品线配置标准：研究并确立产品技术规范与可变细节的配置标准与可选范围，尝试模块标准化、部分零件通用化 69 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计 采购采购 工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管76、管理理支支持持流流程程 70 70 4.2 问卷调查结果：员工认为公司在采购管理方面的主要问题是缺乏完整的采购管理流程、采购产品的选型定版滞后n在“其他”选项中，有近90%的员工表示不清楚公司招标采购的情况，“缺乏完整采购流程”、“监督职能缺失”也表明了同样的问题。nSAP分析：上述问题可能的原因是公司对采购管理缺乏整体规划，对项目整体开发计划没有严格的把控，各专业计划没有/不详细或不协调；工程、材料、设备采购职能分散，相关专业部门没有参与或参与深度不足，更多的依靠经验及基于信任；采购流程不系统或执行不到位，对关键点、过程文件及记录没有明确的控制规范等。71 71 4.3 问题诊断：公司对于采77、购职能缺乏整体的规划，几乎没有计划及预算方面的控制模块现象与问题分析行业经验与做法采购策划缺乏整体规划：目前公司工程及材料设备的采购缺乏整体规划，采购方式的划分没有明确合理的标准，且缺乏计划协调和预算控制，不利于项目成本、进度和质量的控制尚未建立材料设备研究体系基于合约框架及材料设备清单，对工程及材料设备采购进行整体策划，确定总分包关系、材料设备供应方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采购方式（战略采购、招标、议标、直接委托）等采购过程管理供方管理体系不完善：供应商考察及评价标准不明确，记录不完善；对已合作的供应商没有进行定期评价及分类分级管理。采购过程缺乏计划协调：计划管理薄弱，导致各部78、门协调困难。比如员工反映：“施工过程中需要的时候，项目部提上来，材料部再去找，肯定对工期影响大”对已合作及考察供方进行分级管理，建立供方等级名录及评价体系；制定优秀供方激励机制，如优先中标策略等在项目整体计划及采购总体策划的基础上制定采购工作计划，协调各部门工作开展采购监控缺少采购过程监控机制：供应商选择、价格控制、采购执行等均由同一部门执行，缺少风险制衡，成本对采购指导不足。比如员工反映“对供应商考察上，预算、财务就没有怎么参与”，“基本上老板和副总来定，我不清楚招标过程”没有对合同履行情况进行有效监控风险制衡：即定样、定商、定价、定货相互分离，确定甲供、甲指乙供的具体范围和种类，对不同种类79、的材料和设备进行分级管理价格监控：包括价格信息库与限价体系建设、价格谈判与采购执行分离机制、包死价乙供材料的质量监控、非包死价材料的价格控制 72 72 4.4 改进建议：逐步建立系统的采购管理流程，合理划分各专业部门职责与权限阶段短期中期长期改进方向与建议p组织/职能：合理划分工程中心及各专业部门在招标采购上的职责和权限p流程/标准逐步建立招标采购体系，设定采购分判模式，形成采购策划及计划模板，提高招标采购策划与计划管理能力，有序的整合公司层面的总体计划和各项目供应计划优化招标流程，针对不同采购方式建立相应的管理流程，明确参与部门及分级审核审批人的职责与权限建立对材料设备和工程供方的选择与履80、约评价的流程及方案，并在此基础上形成供方信息库p逐步开展材料设备研究工作，建立材料设备信息库，通过材料设备选型定板，建立材料设备采购参数标准，p完善供应商及工程供方入围及评价标准，对现有供应商进行分级管理，建立优胜劣汰机制p加强市场信息收集分析处理能力，建立价格信息库机制与限价体系，不断跟踪对公司项目成本影响较大的材料设备的价格，以及新材料的出现及变化p逐步建立战略合作机制，完善战略采购的制度和流程，形成战略采购供应商系列，以最低总成本建立服务供给渠道，提高采购效率与质量p研究国内外先进的管理监控方法，不断探索供应商资源整合模式，逐步建立供应链管理体制p完善供应采购管理信息平台，提高计划采购效81、率 73 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计 采购 工程工程 销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程 74 74 5.2 问卷调查结果：员工认为公司在施工管理方面的主要问题是监理没有起到应有的作用、质量监督不够、相关部门配合不足及专业人员不足等 SAP分析：造成上述问题的原因可能是供方管理机制不完善；施工管理职能分散，增加了协调难度；项目计划管理体系不完善，以及各项目经验没有得到有效积累和推广应用，公司层面的工程技术管理发挥不82、充分等 75 75 5.3 问题诊断：公司目前的工程管理体系尚不健全，没有建立对监理及施工方进行检查监督的标准，现场动态成本控制不足模块现象与问题分析行业经验与做法制度建设工程管理体系不系统：公司目前已建立一些流程文件，但较为零散，缺乏系统性，且相应的操作标准如质量检查方案、工程供方评价机制尚未建立或不完善建立工程全过程管理流程，关键阶段如材料验收、工程验收以子流程来规范；建立适合自己管理模式的工程技术标准体系。过程控制对项目缺乏计划控制：各专业管理职能分散，公司项目计划管理体系尚不健全，造成各专业协调困难，也难以控制施工单位进度。比如员工反映“我们平时和水电的联系少，互相不知道施工的程度。”83、动态成本控制不足：目前工程现场的成本控制，主要通过变更/签证完成后事后认定，现场成本人员仅对重大签证进行事前成本预算，不利于动态成本的控制对监理、施工方监控考核缺乏标准：没有建立对施工单位和监理单位进行质量检查和监督的标准和流程。比如员工放映：“对施工方的管理比较粗放，基本是按照施工单位的方式来管理”建立项目计划管理与考核体系，协调各专业工作，项目进度作为考核主要内容，并严格执行设立对监理单位和施工单位的检查考核指引，重点督导监理单位监理到位；对已合作供方及考察供方进行分级管理，建立供方等级名录及评价体系签证核量、成本认价、先估后干、分级审批项目改进工程总结和改进机制尚待完善：没有建立工程质量84、通病反馈与防治的机制，各项目之间交流较少，工程中心对于项目的管理也仅限于支持，缺乏监督职能，不利于工程质量的改进。例如员工反应：“针对一、二期来看，修建的房子大多出现低级错误，而且反复出现，不晓得通过一期吸取经验，二期依然我行我素”定期反馈工程质量问题，成立质量防治小组提出解决方案，提高各项目工程质量管理水平在公司层面建立工程技术管理职能，负责技术标准、工程巡查、项目支持等的统一管理 76 76 5.4 改进建议：建立系统化、规范化的工程管理流程体系及统一的工程管理平台，加强计划管理及动态成本的事前控制阶段短期中期长期改进方向与建议p组织/职能：建议整合各专业职能进入项目部，或以项目计划及考核85、体系为基础，加强和培养项目经理整体协调能力和项目推动能力p流程/标准：优化现有工程管理流程，建立规范的进度、质量、成本、安全文明、供方管理等流程管理体系与专业管理制度，尝试建立工程施工质量标准和规范加强工程中心项目检查力度，建立多项目管理的平台和机制；重视来自客户和市场一线的反馈意见，评估后予以落实各专业部门应配合计划运营管理部门加强工程计划的的制定、执行、调整和落实，加强与p加强对总包、独立分包、监理、材料设备供应商的管理，明确管理要求、细化管理规范并在合同中明确约定，加强对供应商的监督与考核p建立系统化（包括精装房和商业）的施工规范和安全、质量管理标准，健全安全和质量的控制标准、控制手段和86、评估机制.并根据实施结果逐渐完善深化；p加强项目计划运营管理机制，形成项目总体计划为主线的管理和操作意识p根据公司企业文化、品牌特性等方面，建立并形成有公司特色的现场安全文明管理体系p健全技术管理体系、质量监督检查体系，促进安全和质量管理体系在新项目中快速复制p尝试建立对标准化工地管理体系，实现对工程现场标准化的监控及实施控制，研究并建立质量安全文明追溯机制p探索工程及材料设备供应商的链条整合管理 77 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计 采购 工程 销售销售 客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息87、化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程 78 78 6.1 标杆企业在营销管理方面的成功经验n标杆企业在营销管理中，在注重发挥策划的主导作用的同时，强化执行力。n市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看，一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力。市场营销能力营销策划管理房产销售管理现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括：1、前期阶段研究客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求；2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本；3、产品的定价。这是建立88、对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的；4、对销售过程作出科学、合理的计划。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等；5、概念的策划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。房产销售是营销策划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销活动的部分内容。它包括：1、组建一支与销售房产相对应的专业的、高水平的销售队伍；2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响；3、信息资料的提供，销售网点的设立；4、建立客户资料库，包括基本信息，心理统计资料以及购买记录；5、房产的售后服务。79 89、79 6.2 问卷调查结果：员工认为公司在销售管理方面的主要问题是销售政策灵活性低、销售服务不够规范、销售人员培训不足 SAP分析：造成上述问题的原因可能是高层对策划及销售介入较深、策划和销售没有形成有效的互动和配合，没有加强对销售人员的专业素质及技巧的培训，以及考核体系不健全等。80 80 6.3 问题诊断及改进建议：进一步完善营销管理体系，健全部门内部及外部的协调合作机制，加强合作供方管理模块现象与问题分析行业经验与做法改进建议营销管理营销供方管理体系不完善：目前尚未建立对营销供方的选择、评价体系，主要靠高层推动。比如员工反映：“领导直接对接，我都不知道是谁选的”、“对合作公司不满意，工作90、态度不好、收费高、对不了解、没有起到作用，今年行情好，这就是小矛盾”策划和销售没有形成有效的互动和配合：如员工反应策划打了广告销售人员都不清楚，销售没有将有效的来电纪录反馈至策划等样板房管理尚未形成明确的机制，相关部门的职责及接口尚待理顺整合外部营销资源（如营销策划、销售代理、广告公司、物料制作单位、媒体资源等），对合作单位进行履约评价，形成营销合格供方库，培养长期合作伙伴定期对销售及来电来访情况进行统计分析，用来验证销售推广的效果，同时指导推广方案的调整，建立营销例会制度，形成互动机制p近期：建立营销供应信息库，实现对营销供应商资源的整合管理：选择、成果监控、考核、战略合作等健全营销管理体系91、和业务管理制度，明确业务及管理流程和与外部部门协调合作的接口，建立内外资源共享平台，梳理内部岗位职责及考核机制研究业务成果标准的制定和标准化模板，如产品建议书、销售手册等成果标准；销售案场管理标准化，形成规范化的管理体系p中长期：全程营销资源的挖掘与传播：将项目前期定位、设计、施工、营销、客服、物业等过程中客户关注的价值充分挖掘，并进行推广传播（如万科的工程样板房营销、工艺技术专利营销等），进而上升到开发理念层面的营销，与客户形成共鸣 81 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证 策划 设计 采购 工程 销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资92、源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程 82 82 7.2 问卷调查结果：员工认为公司在客服管理方面的主要问题是没有建立系统的客服体系、客户满意度调查结构没有充分利用、对客户二次开发没有进行统一策划和安排等。83 83 7.3 问题诊断：公司目前的客户关系管理还停留在被动应付阶段，客户资源开发有待加强模块现象与问题分析行业经验与做法改进建议客户服务管理客户关系管理：对客户需求和意见重视程度不足，造成客户投诉问题重复出现。比如“客户反映窗户渗水的问题，前期出现过，3期还存在”客户活动主要针对销售及入住后的业主，售后服务较弱，客户93、服务主动性不足，比如员工反映“房子卖出去了就没人管客户了，应该发条短信通知工程进度”“销售认为卖完房就是客服的事”客户二次开发：客户二次开发不够重视，客户资源未得到有效利用，尚未建立起公司品牌的客户会主动的全过程客户关系管理：从被动服务到主动为客户着想，将客服理念与专业能力在开发全过程中得到体现和实现，从各开发环节实现客户的合理要求，在设计、工程、营销等环节为客户代言客户敏感点分析：深入挖掘客户敏感的、能提升价值或降低后期维护成本的细节，为客户代言提供资料p近期：建立公司客户服务体系，优化相关操作流程及专业标准；在公司层面推行客户为上的服务理念，加强客服的前期参与，调整业务部门工作和努力的方向尝试建立客户会，明确章程、运作方式、机制和人员配备明确客服关键点和信息流向，尝试开展客户资源研究，在客户接待一线部门实现信息共享，在项目开发的各阶段开展客户敏感点分析及客户风险监控p中长期：客户服务品质管理。形成专门的客户服务品质管理机构，对营销、客服、物业的过程服务品质进行监控，形成对各部门客服相关工作的考核指标，负责实施考核。充分发挥客户会的资源整合优势，建立客户资源整合体制，制定客户资源分级管理服务方案，挖掘内部服务资源，明确分级服务管理流程与责权增值服务：利用客户资源的规模效益以及完善的客户资源管理体系，积极开展与外部商业资源的合作，为客户提供更为便捷的生活服务方案