1、银鹭集团银鹭集团管理体系优化整合咨询项目管理体系优化整合咨询项目预诊断报告及项目建议书预诊断报告及项目建议书提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零四年一月二零零四年一月机密机密2q银鹭集团在以两位陈总为核心的强有力的领导班子带领下，以“关怀健康的饮食专家”为使命，紧紧围绕“科技、人才、品牌”战略，积极进取，努力开拓，一举奠定了在中国食品行业“中国粥王”的地位q银鹭集团呈现出良好的发展态势，凭借其过硬的品牌和实力，取得了骄人业绩。就是在这样良好的发展态势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构优化和组织架构重组为抓手，来推动集团系统的、深层次的管理变革，这使我们不2、得不对银鹭集团领导层深谋远虑的战略目光，尤其是他们这种不断自我否定的气魄和如履薄冰的忧患意识产生由衷的敬意 q企业是一个复杂系统，集团治理结构和组织架构方面的问题一定是由企业这个系统内外一系列相互关联的因素造成；基于对银鹭集团初步的诊断和分析，华彩咨询诚意向银鹭集团提交此咨询意向书，并提出银鹭集团管理体系优化整合变革方案的初步思路：理顺治理结构-建设高效董事会，推进专家治企，资本说话深化设计战略-深化职能战略规划，推进基于目标管理和全面预算管理的战略管理梳理组织架构-划层次、定功能、设权限、分责权搭建管理平台-流程与制度体系梳理和优化根植人力资源管理系统-建设能够吸引人、甄别人、留住人和发展人3、的人才管理环境q本咨询建议书的目的是根据银鹭集团的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述银鹭集团本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将有待与银鹭集团领导层人员进一步共同协商确定银银鹭鹭集集团团项项目目背背景景3银鹭集团预诊断报告结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目4、专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录4银鹭集团预诊断报告与项目建议书银鹭集团预诊断报告与项目建议书总体结论总体结论一、行业研究初步结论一、行业研究初步结论二、预诊断结论与分析二、预诊断结论与分析 总体结论根源分析三、解决思路及建议三、解决思路及建议 诊断报告诊断报告修改过后最终修改过后最终项项目建议书目建议书（正稿）（正稿）5 文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原始资料。在银鹭的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料8份。根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召开有关人员开展了流程分析会活动。本次管理诊断采用的方法本次管理诊断采用的方法1、问卷调查5、 本次问卷针对高层、中层、基层采用了问卷设计组合，分别对企业基本资料、发展战略、组织体系、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。本次调查问卷96份。问卷全部有效。2、员工访谈 员工访谈分高层、中层三个层次并采取单独访谈方式。高层访谈侧重于企业发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。本次员工访谈高中层26人。3、资料分析与验证6银鹭集团是典型的“能人治理”型公司，主要创业人依靠其卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为6、薄弱等问题；随着企业迅速发展，从内部、,外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源-人力资源方面的问题，使得银鹭集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化出现管理瓶颈对战略形成不了有效的支持，并有可能制约业务发展的动态矛盾；由于公司治理结构问题和主要股东之间的理念差异，公司形成了一道明显的分水岭以董事长分管的生产、基建系统和执行总裁分管的销售、行政系统两大“阵营”。在这两大“阵营”中，一些职能部门和辅助部门重复设置，造成机构臃肿，人员庞杂，职责分工不明确，流程不清晰，并且管理成本和内耗严重。在中国食品饮料行业的大好发展机遇和激励的市场竞争面前，银鹭集团必须应用“攘外7、须先安内”的规律，尽可能最大速度地解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，以迎来新的发展高峰。总体判断总体判断7银鹭集团诊断结论管理篇银鹭集团诊断结论管理篇1，三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到就做到的作用。使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。但随着企业发展速度越来越快，随着规模的扩大，这种过于依赖管理者本人的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了无所适从的困惑，给管理沟通带来了巨大的障碍。导致出现了机构重叠，资源浪费，效率低下，各自为政等状况。2，银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利8、还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的3，因为机制不健全，人才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。现在又引进大批营销人才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血9、缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。81，品牌与价位定价不符。老产品定价偏低，导致效益上不去，出现了一流产品，三流价格的尴尬局面。这种局面使得银鹭的利润不足以支撑其高速发展。这种局面又导致经销商没钱赚，迫使银鹭得要自建网络，但耗时又耗钱，所以银鹭费用过大，成长受阻。2，有人做市场，无人管市场。因为没有形成有人定制度，有人制定指标，有人在执行，有人在检查，有人抓改善的一套管理机制，所以市场工作的监督，反馈没起到协助高层看清市场，促进科学决策的作用。3，大批营销人才引进，但整合成为问题理念上的整合，流程方法上的整合远远不够，而是采取了粗放的试点模式，但又缺乏统一的战略部署，缺乏周密的经营计划。10、4，品牌塑造花费不少，但尚未形成品牌整合传播的一套长远规划。对VI设计与系统的品牌传播，整合过程之间的差异认知不够，导致品牌塑造与营销之间有些脱节，长远来看，可能存在对品牌的长期个性，特质，差异化表现的应用问题。银鹭集团诊断结论营销篇银鹭集团诊断结论营销篇9解决之道解决之道1，完善治理结构，完善治理结构。用一到两年时间贯彻所有权与经营权分开的原则，把股东放到董事会去，在拥有一个过硬的制度平台的基础上，主要是通过与总经理之间的契约关系，还有监事会的监督与审计来规范和促进公司发展，保障股东利益最大化。从另一个角度来讲，饮料产业的恶性竞争将导致行业利润越来越低，虽然银鹭有成本优势，但效益会被拉低。在11、这种状况下，股东应该积极从实体经营中脱身出来，经济寻求资本经营和合理的多元化尝试。这种做法不仅能进一步促使股东利益最大化，而且，可以寻求银鹭的新型增长点。2，深化银鹭发展战略。，深化银鹭发展战略。银鹭机制上的问题，治理上的问题，人才上的问题，品牌上的问题，归根结底是由于银鹭缺乏一套完整的战略。必须将科技，人才，品牌战略深化，不仅要把它延伸成为十年的远期规划，而且要把与这个发展战略匹配的子战略细化出来，让大家不仅知道战略是什么，而且知道怎样去在各个方面执行，怎样在各个方面分配资源，什么时候打攻坚战，什么时候打长久战。银鹭未来的产业组合是什么，未来的战略目标是什么，未来的核心竞争力是什么，需要采取12、怎么样的一条发展路径才能达成以上战略目标，应该采取怎样的管理模式，应该应用怎么样的子战略（人力资源战略，信息战略，品牌战略等等）103，重新设计组织架构。，重新设计组织架构。按照简化，高速，各司其职，权利制衡，互相协作的原则，打破现有的双中心局面。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。不仅做到责权利的科学分配，而且在科学定岗定编的基础上，编写各个部门和岗位的工作职能，岗位说明书，高中层岗位和核心岗位还必须设计出其绩效合同。4，完善制度平台。，完善制度平台。银鹭高速发展的障碍13、之一就是制度平台的完善，只有依据我们的战略，我们的管理现状，抓住主要问题，抓住突出矛盾，本着全面规划，分期落实和强化的原则，才能进一步强化银鹭的核心竞争力，提升效率，实现银鹭的战略目标。完善制度，加强监督，检查力度能使银鹭大大加强执行力，把目前所有已经做了很多的各方面工作的效果进一步整合起来，发挥其一加一大于二的协同效应。通过一套完善的制度来约束和使用职业经理人，通过制度来授权和完善监督。也是完善治理结构的必须，5，完善人力资源管理系统。，完善人力资源管理系统。本着建设一个能够吸引人，甄别人，留住人，发展人的人力资源管理系统的目的，银鹭必须把完善人力资源机制当成一件紧急的大事来抓。不管是战略还14、是制度必须有人来抓，来执行，所以对人的评价，使用，也就是对战略和制度的一种保障。科学的指标，有效的考核，绩效与薪酬的有力挂钩是银鹭迫在眉睫的一个短板，在公司高速发展，人才不断引进的同时，这些问题能否解决的好，将在很大程度上决定银鹭的未来。解决之道解决之道一、行业研究初步结论一、行业研究初步结论12华彩咨询对中国食品行业的总体研究结论华彩咨询对中国食品行业的总体研究结论稳定性稳定性市场化市场化国际化国际化本地化本地化国内巨大的市场足以满足作为快速消费品的食品行业的生存发展，食品行业的消费弹性比较低进入门槛低，竞争激烈，食品行业的企业得以较早面向市场，以市场为导向进行结构调整、配置资源和组织生产。15、我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内食品行业，竞争更加激烈外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资(以合资为主)在国内设厂，使用国内原料，产品在国内销售，整个生产销售环节大部分已本地化。13高速增长是中国食品行业的一大特征高速增长是中国食品行业的一大特征食品行业是中国保持高速增长的重要产业：食品行业是中国保持高速增长的重要产业：近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9.3%；而食品工业则以年均13.1%的增速持续发展，食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅。民以食为天，据统计部门数据，2002年预计全国食品工业规模以上企业累计产值10,554亿元人民币(下同)，成长15.716、0%，销售收入89,907亿元，成长16.40%。其中：采盐业70.60亿元，成长11.50%；食品加工业（）4,273亿元，成长17.60%；食品制造业（）1,731亿元，成长20.20%；饮料制造业1,839亿元，成长9.50%；烟草加工业1,994亿元，成长17.80%。产品销售率达97.35%，达成产值销售同步高速成长。全国食品工业主要产品产量大幅提高，至2002年11月，面粉、液态乳、味精、乳制品、罐头、水产加工品、方便主食品等产量增幅较大。其中液态乳成长47.54%，面粉增长18.17%，罐头增长28.5%，味精增长18.29%，乳制品增长33.02%，水产品增长12%，清凉饮料增17、长31.18%，方便主食品增长14.86%。全国食品工业出口创汇平稳发展，2002年全国食品工业出口金额预计为151亿美元，成长15%，进口金额97亿美元，成长12%，贸易顺差54亿美元。人均创利和人均劳动生产率成效显著，2002年食品行业人均劳动生产率明显提高，2002年全行业人均产值27.43万元，人均销售收入25.75万元，人均利税5.04万元，成长82.26%，食品行业人均劳动生产率的不断提高，为食品行业持续稳定发展，提供了有力支持和保障。14中国食品行业的增长潜力同样不容忽视中国食品行业的增长潜力同样不容忽视居民食品消费的制成品水平将进一步提高。农业总产值和食品工业总产值之比是衡量一18、个国家食品工业发展程度的标志。我国这一数据是100：38，而经济发达国家这一比例一般是100：100到100：300。这主要是由于我国居民食品消费的制成品水平偏低。随着家庭收入的提高、生活节奏的加快，自给型食品的消费比重将逐步下降，经过加工的成品或半成食品的需求将越来越大。我国工业化餐桌食品发展空间极为广阔。城市人群对健康和休闲的需求是食品工业盈利水平的有力保障。人们对档次的要求越来越高，营养、方便、绿色的新型工业化食品将有较大的增长潜力，而这一类产品的高附加值将直接带动整个食品工业盈利水平的提高。农村食品消费水平的提高是食品工业增长的强大推动力。农村货币性消费已经明显提高，1980年199519、年农村居民人均用于购买食品的现金支出占全部食品支出的比重由37.1%提高到46%。目前我国农村温饱型、过渡型、小康型消费水平之间的比例约为3：5：2，随着政府扩大内需的一系列措施开始起作用，小康型消费比例会逐渐增加。农村人口城市化进程加快，也必将对食品工业的发展产生巨大的影响。国家对农业产业化的扶持是食品工业增长的重要因素。作为农业产业化的实现途径，食品行业也受到政策的扶持。未来的食品工业不仅是农业的延伸和继续，而且对农业有着明显的引导和制约作用。发展食品工业，特别是农产食品工业，不仅能提高人民生活水平，拉动内需，还能有效地调整农业产业结构，推动农业产业化进程，提高农产品附加值，实现农民增收，20、从而在经济全球化背景下提高中国农业的国际竞争力。因此国家对农业的扶持也将成为食品工业增长的重要因素。15行业形势看好的同时，由于竞争加剧，中国食品企业的效益状况明显分行业形势看好的同时，由于竞争加剧，中国食品企业的效益状况明显分化化16全行业效益不佳的同时，盈利企业和新建企业的净资产收益率较好全行业效益不佳的同时，盈利企业和新建企业的净资产收益率较好17中国食品行业的总体发展趋势是科技创新推动产业升级中国食品行业的总体发展趋势是科技创新推动产业升级总体展望：总体展望：根据以上分析，预计今后五年，我国食品工业的销售收入仍将会保持9%以上的平稳增速。按食品工业和轻工业“十五”规划，我国恩格尔系数将21、进一步下降。据预测，到2005年恩格尔系数城镇居民将下降到35.9%，农村居民将下降到45.8%。到2005年食品消费支比重占全国居民消费的42%，仍为居民消费比重之首。全国食品工业总产值在“十五”期间计划平均每年递增9%11%，2005年计划在“九五”末的基础上再翻一番。伴随着我国食品工业结构性调整，未来一个时期，我国的食品工业产值有望在过去连续20年以平均10以上的高速度增长的基础上，进入一个更加快速发展的时期，以科技创新推动食品产业升级将成为未来中国食品工业快速、健康发展的主旋律。今后十年，食品工业将以现代技术改造传统生产，用高、新技术替代粗放的、落后的技术，逐步建立健全高效的科学管理体22、系、高水平的研究开发体系这是中国食品工业坚持可持续发展、在国际化的竞争中立于不败之地的必然选择。18但各子行业的发展机会不一样但各子行业的发展机会不一样尽管就整个食品行业而言，发展态势平稳，发展潜力巨大，但在行业结构调整和产品优化过程中，各子行业由于加工深度和营养程度不同，而发展机会不一。高品质的健康食品和方便食品将是新的增长点，乳制品、大豆制品、健康饮料(不含酒精和含低度酒精)、保健食品以及加工肉制品等市场热点前景看好。软饮料，特别是果汁和茶饮料将是我国食品业中最具潜力、发展速度最快的行业。近20年来软饮料业年平均增长速度达到24%。相对于世界平均水平而言，我国的年人均消费量属较低。目前我国23、人均消费不到10升，而世界平均为18.3升，日本达到108.9升，中国香港和台湾分别为30.3升、39.2升，可见我国饮料市场的潜力十分巨大。乳制品业将成为未来几年食品行业最被看好的产业之一。中国营养学会在新修订的中国居民膳食指南里明确要求居民应“每天吃奶类、豆类或其制品”。我国乳制品行业经过几年的调整，已步入快速发展的轨道。我国现阶段人均奶制品消费仅为6.6公斤，专家预测，在不太久的将来，力争使我国年人均奶类消费量达到20至30公斤。行业利润向大企业集中作为可替代性极强的快速消费品行业，大部分食品企业基本上处于完全竞争，利润空间普遍在对市场份额的激烈争夺中被挤压得更加狭小，因此公司自身的管理24、水平和营销水平对公司的业绩影响可能比行业态势的影响更明显。事实上食品业的低风险性只有在行业龙头身上才能充分体现，这使得行业利润向大企业迅速集中。一些产品同质性较强、市场较成熟的子行业，如啤酒、味精等的市场也在向龙头企业倾斜。食品行业将成为外资并购的重要战场，尽管食品行业的国际化程度已经较高，对进口产品的冲击有较好的承受能力，但是目前需要承受境外资本。目前进入食品业的外资是看中了中国的巨大市场，而不再看重中国劳动力的成本。因为与中国十三亿人口紧密相关、销售收入轻松突破1万亿的产业只有食品业。据了解，外资选择中国企业进行重组的标准有四点：(1)具有高成长性和产品有较长生命力的企业；(2)高市场占有25、率的企业；(3)利润丰厚的企业；(4)行业龙头企业。因此我国食品行业中的饮料、乳品、啤酒等企业作为并购对象，就成为国际企业的必然选择。19罐头食品行业有效需求分析罐头食品行业有效需求分析罐头产业将出现新旧技术交替、产品多样化和价格回升的新局面。目前，罐头产业将出现新旧技术交替、产品多样化和价格回升的新局面。目前，一些经济实力较强的罐头加工企业纷纷加大技术投入，通过技术提升带动一些经济实力较强的罐头加工企业纷纷加大技术投入，通过技术提升带动产品质量和经济效益的提升。产品质量和经济效益的提升。世界罐头生产的发展趋势呈以下几个方面：一是竞争激烈；二是新产品的开发必须结合现代生活方式与传统配方；三是特26、定产品的包装将向纸盒靠拢。适应需求开发微波食品，近年来，世界各国微波炉的普及率不断提高，在美国、日本等发达国家，家庭微波炉的普及率达90以上，中国为1020，大城市如北京、上海达到3040。通过发达国家发展的经验来看，一般当微波炉普及率达到10时，微波食品在市场上就有需求了。国外微波食品的品种很多，销售额也很可观。一人食用罐头，其最大特点是刚好够一人食用，而且烹调十分方便，很受学生及中老年人的欢迎。目前日本开发的一人食用罐头就已达百余个品种。20饮料行业有效需求分析饮料行业有效需求分析饮料市场呈现多样化。这种多样化表现在饮料品种日趋繁多，饮料消费群饮料市场呈现多样化。这种多样化表现在饮料品种日27、趋繁多，饮料消费群体发生变化，消费习惯逐渐趋同，保健功能饮料越来越受到关注，充气饮体发生变化，消费习惯逐渐趋同，保健功能饮料越来越受到关注，充气饮料、瓶装水和果汁饮料的消费量增加，含酒精饮料趋向下降。料、瓶装水和果汁饮料的消费量增加，含酒精饮料趋向下降。调查显示，碳酸饮料虽然仍是饮料中的主导产品，但其市场总占有率不断下降，而果汁和茶饮料份额在上升。复合型果汁饮料，近几年来，果蔬汁饮料在经济发达国家发展较快，在国外市场流行品种较为繁多，市场上常见的有：菠萝果汁及蔬菜汁（是有番茄汁、胡萝卜汁、芹菜汁、甜菜汁、洋芫茜汁、生菜汁、西洋菜汁、菠菜汁组成，配以食盐、香料和柠檬酸等）。功能型饮料发展提速，功28、能型饮料是指具有保健作用的软饮料。目前市场上的功能型饮料主要由三大类产品组成，即运动饮料、营养素饮料和其它功能性饮料。21中高果汁36%果汁饮料7%冰茶53%瓶装饮用水32%碳酸饮料14%运动/功能性饮料7%牛奶7%历史年均增长率其他茹梦都乐大湖汇源其他三得利新奇士康师傅其他三得利娃哈哈旭日升统一康师傅统一其他养生堂乐百氏娃哈哈其他百事可口可乐健力宝佳得乐红牛其他其他娃哈哈三元伊利光明中国饮料市场的竞争格局中国饮料市场的竞争格局22许多竞争者有很大的规模优势许多竞争者有很大的规模优势销售收入(1)（10亿元）(1)饮料销售包括CSD，茶饮料，水，果汁饮料和中高果汁中国领先饮料厂商的业务规模2329、中高果汁类产品规模小，但发展迅速，未来市场潜力诱人中高果汁类产品规模小，但发展迅速，未来市场潜力诱人所有饮料类别都经历了快速增长历史年均 增长率7%7%14%32%7%牛奶/牛奶类饮料碳酸类饮料瓶装饮用水果汁饮料运动/功能型饮料数量（百万升）人均消费量与国际相比非常低冰茶53%36%中高果汁人均国内生产总值（美元）人均消费量（升）R2=38%澳大利亚美国英国韩国日本香港新加坡马来西亚泰国中国24中高果汁市场的增长机会相当可观中高果汁市场的增长机会相当可观2001年销售收入(1)随市场增长餐饮渠道地域扩张SKU/口味调整高收入消费者/重度消费者2005年销售收入(1)7.98亿11.7亿3.2亿30、2.3亿1.15亿1.7亿2.44亿30.45亿新消费场合例如，早餐25今后中高果汁业务预计将保持持续迅速增长的走势今后中高果汁业务预计将保持持续迅速增长的走势经济和人口增长维持历史水平果汁公司积极拓展市场或更多企业进入该行业乐观估计基础估计经济和人口增长维持历史水平果汁公司拓展市场力度维持历史水平保守估计年均增长率(41%)(32%)(25%)中高果汁市场预测(1)销量（百万升）125691565909169228经济和人口增长维持历史水平果汁公司拓展市场力度/投资减小26基于主要增长因素得出未来果汁市场发展的几种可能性基于主要增长因素得出未来果汁市场发展的几种可能性保守估计基本估计乐观估计31、人口增长率家庭收入增长率渗透率 家庭平均消费量渠道划分基于历史增长率的预测基于历史增长率的预测基于历史增长率的预测北京继续以现有水平增长其他城市增长则滞后一年达到基本估计水平北京继续以现有水平增长果汁厂家共同将市场做大-上海和广州2年后达到北京水平-沿海与内陆大城市3-4年后达到北京水平-其他城市5年后达到北京水平北京继续以现有水平增长上海和广州按基本型增长其他城市增长加速1年北京和上海保持不变广州餐饮渠道市场发展到与北京和上海相同的水平沿海大城市接近3个大城市的现有水平内地大城市接近沿海大城市的现有水平其他城市接近内陆大城市的水平每个家庭消费量XXX推动因素经济发展人口自然增长城市化果汁厂家32、对市场开发的投入营销和促销投入铺货和渠道开发消费者需求拉动商超渠道全面渗透餐饮渠道，需求趋于稳定27现阶段，银鹭在中高果汁市场有几个主要竞争者现阶段，银鹭在中高果汁市场有几个主要竞争者最有效的战略重点促销/营销销售和分销成本领先和低价策略目标为大众市场高价位/目标为高收入顾客群进入商超渠道和一些高级酒店高价格/目标为高收入顾客群重点在商超渠道致力于餐饮渠道而牺牲了在商超渠道的份额对商超渠道的促销投入巨大全国性电视广告有些促销，以产品捆绑为主促销活动很少,但针对性强餐饮渠道有一些促销活动在中心城市以直销为主分销主要覆盖中心城市以外地区通过经销商进行,在一些城市的渗透率较低通过经销商进行渗透率不令33、人满意通过经销商的优势渗透餐饮渠道品牌品牌形象很好，但被认为是国内的中低端品牌以美国口味而闻名的高端品牌品牌认知度低高端品牌历史较长的当地品牌汇源都乐大湖鲁冰花28现阶段中高果汁消费主要集中在大城市现阶段中高果汁消费主要集中在大城市1.46亿家庭数量中高果汁销量34亿中高果汁销售额3个超大城市数量（百万升）价值（人民币 百万）人均消费量（升）人均支出（人民币 元）家庭总收入市场规模9780亿2.3 亿30个沿海大城市20个内陆大城市其他中小城市3848321095687695691,5371.610.70.324.615.612.34.629中小城市的中高果汁市场今后有较大发展空间中小城市的中34、高果汁市场今后有较大发展空间 其他空白城市增长潜力巨大增长潜力巨大的中小城市市场还未充分开发（亿 人民币）总计3个超大城市沿海大城市内地大城市其他中小城市3.410.432%25%32%32%34%年均综合增长率48%17%23%12%45%17%22%16%人民币6,885元人民币7,504元3.2升1.4升北京 1996芜湖 2001家庭年均收入家庭年平均果汁销费量30果汁饮料市场容量要大的多，但增长比中高果汁缓慢果汁饮料市场容量要大的多，但增长比中高果汁缓慢中高果汁果汁饮料12.3 亿立升99 亿人民币价位（元/升）15.16.1年均增长率32%21%31果汁饮料市场在将来仍将持续增长，35、但比中高果汁增长要慢果汁饮料市场在将来仍将持续增长，但比中高果汁增长要慢前3大城市（北京、上海、广州）维持现在增长率果汁饮料厂商大力挺进和挖掘其余市场乐观预测基本预测果汁饮料厂商在2000年PET推出以后，保持现有的增长势头保守预测果汁饮料市场的增长会下降到PET推出以前的历史水平年均增长率(34%)(21%)(9%)果汁饮料市场预测销售量(百万立升)8182,1431,4113,18587599832果汁饮料的市场法则不同于中高果汁，竞争更可能来自茶饮料和碳酸饮料果汁饮料的市场法则不同于中高果汁，竞争更可能来自茶饮料和碳酸饮料中高果汁中高收入家庭白领及高收入家庭的妇女儿童(15 岁)营养美容36、大型超市及普通超市大中型餐馆 最适合家庭消费的产品及定价策略单独管理餐饮渠道的团队果汁饮料年轻消费群体-时髦型和运动型解渴各种大小的商店包括食杂店和街边小摊时尚为导向的营销”无处不在“的销售网络覆盖目标客户针对的需求渠道 市场运作与茶饮料和碳酸饮料相同33目前的果汁饮料市场已经有较多参与者并且竞争激烈目前的果汁饮料市场已经有较多参与者并且竞争激烈 果汁饮料市场的竞争态势只有少数厂商占绝对地位上海大连成都北京广州芜湖顶尖品牌估计市场分额市场地域侧重点统一康师傅新奇士三得利40%10%10%5%全国全国华南华东超过了30个不同品牌存在于中国市场统一康师傅汇源麒麟明星天之娇.大湖三得利正广和贝思缇维37、帝华邦新奇士小黑子科力福大亨博卡四洲青松岭家康宝牵手博桑富实综艺味都健力宝荣氏金潮维他橙汁绿色伊甸园深晖主要果汁饮料竞争者的市场份额34蔬菜汁饮料市场很小，取决于生产商是否推动市场成长蔬菜汁饮料市场很小，取决于生产商是否推动市场成长北京上海广州大连成都芜湖1%6%6%1%1%7%味全宽乐神内蔬菜汁占中高果汁百分比35今后，蔬菜汁仍将是一个市场容量较小的饮料类型今后，蔬菜汁仍将是一个市场容量较小的饮料类型与中高果汁乐观预测同步增长乐观预测基本预测与中高果汁基本预测同步增长保守预测与中高果汁保守预测同步增长年均增长率(80%)(68%)(59%)蔬菜汁市场预测(1)销量(百万升)53441543638、一些其它类型的饮料市场也在迅速增长一些其它类型的饮料市场也在迅速增长 历史年均增长率7%7%14%32%牛奶/奶饮料碳酸饮料瓶装饮用水运动/功能性饮料冰茶 53%销量(百万 升)其他饮料的市场规模37二、预诊断结论及分析二、预诊断结论及分析38公司治理结构分析公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析39公司治理模式公司治理结构环境信息管理战略管理层股东会董事会监事会总经理中间管理层作业管理层公司管理模式银鹭银鹭集团虽然很早实施了股份制，但并未能建立起真正有效的公司治理结构集团虽然很早实施了股份制，但并未能建立起真正有效的公司治理结构由于股份的复杂性，银39、鹭集团里有创业者的股份，又有合资方的股份，主要股东之间还有血缘关系。上述复杂性致使股东大会只是象征形式，没有发挥任何作用。公司董事会实际上是由前三大股东组成，其它股东对公司重大决策一律不参与。董事会并未按规范组建运行。监事会更是形同虚设。公司的股东又同时在公司内兼任不同的职务。公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重。公司的领导团队未能凝聚成核心团队。40公司治理结构分析组织结构及流程分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析41银鹭集团目前的组织架构，不是根据企业发展战略、业务流程和管理需银鹭集团目前的组织架构，不是根据40、企业发展战略、业务流程和管理需求在科学规范的基础上设计的，而是更多地考虑了主要领导之间的权力求在科学规范的基础上设计的，而是更多地考虑了主要领导之间的权力“阵营阵营”和因人设岗等因素和因人设岗等因素董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总42员工对银鹭集团目前的组织架构能够实现集团经营与发展所需要的功能员工对银鹭集团目41、前的组织架构能够实现集团经营与发展所需要的功能的看法的看法数据来源：问卷调查，华彩分析43两大系统之间和各自内部的部门重复设置，职能分割严重；同时还出现两大系统之间和各自内部的部门重复设置，职能分割严重；同时还出现“管理真空管理真空”董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总裁办公室与总经理办公室重复设置总裁办公室与总42、经理办公室重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置。计算工资还在生产办总裁办公室与总经理办公室重复设置总裁办公室营销管理处职能与营销系统职能重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置市场推广部与广告部、品牌发展部等职能重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置仓储部与储运部完全可以合二为一市场推广部与广告部、市场策划部等职能重复设置44管理层次混乱，同级别部门中，一些部门由总裁亲自管，一些部门由副管理层次混乱，同级别部门中，一些部门由总裁亲自管，一些部门由副总裁管，一些部门设副总或总助管，人为地增加了协调难43、度；还有职能总裁管，一些部门设副总或总助管，人为地增加了协调难度；还有职能部门与业务部门不分，由同一副总分管部门与业务部门不分，由同一副总分管董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总45总经理办公室职能过多，下设处室太多，职责不清，且职能与一些部门总经理办公室职能过多，下设处室太多，职责不清，且职能与一些部门重复；发展44、战略规划等相关功能应设置专门的职能部门解决重复；发展战略规划等相关功能应设置专门的职能部门解决董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总46部门设置重复，不够精简，职责划分不清；且问卷调查结果表明职能部部门设置重复，不够精简，职责划分不清；且问卷调查结果表明职能部门服务意识普遍不强门服务意识普遍不强董事长总裁执行总裁总经45、理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总47职务称谓过泛，而且权责不清晰，给人以不规范的感觉职务称谓过泛，而且权责不清晰，给人以不规范的感觉董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销46、售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总裁助理48组织结构上的问题，导致整个公司的流程交叉重叠组织结构上的问题，导致整个公司的流程交叉重叠生产采购开发样品成品检验储运交货订单销售部、销售服务中心均可接受订单储运部对交货进度负责综合供应部对采购质量负责质管部对产品质量负责执行总裁/副总裁/总裁助理/副总总裁/总裁助理/副总副总裁/部门经理部门经理/业务员整个过程涉及太多的不同层次的协调人49基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总裁部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经47、理部门经理总裁在企业发展初期，总裁有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总裁精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。总裁忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大问题由于程序上的要求，有时总裁不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字中层实际上能决策的权限不多，除了一些股东任职的部门外总裁助理副总公司整体管理幅度由于授权有限而过宽公司整体管理幅度由于授权有限而过宽50员工对银鹭集团整体管理层次的设计和每个管理层次管理幅度是否合理员工对银鹭集团整体管理层次的设计和每个管理层次管理幅度是否合理48、的看法的看法数据来源：问卷调查，华彩分析51用人权限大部分集中于总裁和执行总裁，中层管理人员用人权不足，发挥用人权限大部分集中于总裁和执行总裁，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能；上级领导经常越级指挥，干涉间接下属的工作不出管理职能；上级领导经常越级指挥，干涉间接下属的工作部门经理总裁/执行总裁配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定建议权业务部门有职能部门无无有有有有有有选择权无有人员的选择基本由总裁/执行总裁确定部门经理可以提出人员要求，但无决定权业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，银鹭集团用人环节的规范工作程序缺乏，导致各部门负责人49、实际权限不足。52员工对银鹭集团领导越级指挥现象和多头领导现象的看法员工对银鹭集团领导越级指挥现象和多头领导现象的看法数据来源：问卷调查，华彩分析在日常管理中，上下级之间的指令与汇报是否会经常出现越级现象？在日常管理中，是否经常出现多个领导向您分派工作的情况？53公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析54银鹭集团在食品饮料行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。银鹭集团的战略调整缺乏明确的战略规划，导致战略方向的不明确。在银鹭集团的战略调整缺乏明确的战略规划，导致战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，银鹭50、集团的战略实施效果不明显，并导致管理中不明确的战略指导下，银鹭集团的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。的问题。银鹭银鹭集团虽然提出了集团虽然提出了“科技、人才、品牌科技、人才、品牌”三大战略，但仅仅是局限在理三大战略，但仅仅是局限在理念层次，并没有制定详细的业务战略、职能战略和行动计划念层次，并没有制定详细的业务战略、职能战略和行动计划55战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门公司领导层根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出零散，基本没有市场和51、竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场 结构和环境的变化2、没有分析消费者需 求的变化3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上1、不系统2、不全面1、缺乏上下双向 沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情56战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为52、导向的业务目标为导向财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客户客户向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的订单成为追求的最终目标目标和计划不明确战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。57在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致公司销售人员营销部门对战略目标的认识错位，着眼于经营53、收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不明确，做品牌仅仅是加大广告宣传攻势对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标目标不能实现也无严格措目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别施，只是奖金上有些差别战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。58员工对银鹭集团战略的认知度员工对银鹭集团战略的认知54、度数据来源：问卷调查，华彩分析请问您知道银鹭集团的战略目标吗？请问您知道银鹭集团未来的盈利主要来源是什么吗？请问银鹭集团的发展战略在集团内部达成共识了吗？59还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多力的建设上考虑不多利润投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也55、形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。银鹭集团对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。60战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率新业务的产生业务量上升业务量下降组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化导致长期权责利失衡，只关注短期目标导致部门职能作用弱化导致资源的投入随意，资源浪费与重复设立新部门设立新部门合并部门人员流失裁撤部门战略是随环境变化的，组织结构56、为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。61战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、57、推广手段均无法进行相应的规划，只能拍脑袋决定，缺乏判断的依据对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保守的信用政策无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人运作策略62公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析63人力资源基础薄弱，人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源58、没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍部门地位低，仍只行使只行使人事管理功能人事管理功能，人力资源管理体系不健全人力资源管理体系不健全经营战略经营战略经营战略经营战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略内在内在内在内在组织结构组织结构组织结构组织结构工作设计工作设计工作设计工作设计公司文化公司文化公司文化公司文化全面薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略基本基本工资工资福利福利激励激励培训培训承认承认沟通沟通工作工作环境环境绩效绩效管理管理信息系统信息系统信息系统信息系统外在外在外在外在64员工对银鹭集团有无人力资源规划以及是否实施的看法员工对银鹭集团有无59、人力资源规划以及是否实施的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无与集团发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？65人力资源部门未履行真正的职能，相关职能分散到其它部门中，且两大人力资源部门未履行真正的职能，相关职能分散到其它部门中，且两大系统的人力资源管理各自为政系统的人力资源管理各自为政董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副60、总裁副总副总副总副总副总总裁助理真正的人力资源部仅仅在做招聘、人事档案管理工作，其它重要的人力资源功能却分散到企管部、行政部、生产办等部门中。？66绩效绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统 具体表现考评多数还是由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制 主要问题把评价当成考核没有建立61、起目标管理体系考核结果与薪酬有效挂钩力度不大，起不到明显的激励效果公司的绩效考核公司的绩效考核体系与制度正在体系与制度正在完善！完善！67员工对银鹭集团有无健全的绩效管理体系以及是否实施的看法员工对银鹭集团有无健全的绩效管理体系以及是否实施的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无健全的绩效管理体系？是否按绩效管理体系执行？68员工发展：重使用，不重培育员工发展：重使用，不重培育公司没有人才发展规划公司没有人才发展规划个人发展计划个人发展计划重点人才培养重点人才培养业务培训业务培训只重使用人，不重培养人企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划公司发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景没有建62、立起完善的培训管理体系没有培训规划专业技术培训太少管理培训缺乏缺乏重点人才培养计划没有人才梯队建设机制人力资源“零”富余引进人困难，留住人也困难69员工对银鹭集团有无员工职业发展计划以及是否按计划执行的看法员工对银鹭集团有无员工职业发展计划以及是否按计划执行的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无员工职业发展计划？是否按计划执行？70银鹭集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基银鹭集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞63、争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求表示尚可表示不够表示没有培训培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工入职培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽，协作受阻开发个人潜能少，难于满足个人发展需要培训规划和体系当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足使新员工迅速适应企业环境，和本职工作缺乏发掘潜力，培养长期竞缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系争力的培训规划和培训体系表示偶尔71员工对银鹭集团64、有无培训制度以及是否按制度执行的看法员工对银鹭集团有无培训制度以及是否按制度执行的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无明文的培训制度？是否按制度执行？72公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析营销管理分析根源分析73银鹭集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营银鹭集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营销销观念从生产观念、观念从生产观念、产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念观点风险 市场营销观念市场营销观念 推销观念推销观念 产品观念产品观念生产观念生产观念消费者会喜欢那些随处可以买65、到的价格低廉的产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型生产市场需要的产品将风险降低到最小将风险降低到最小 现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。74市场调研功能严重缺乏，导致品牌66、策略无依据，只能凭经验或印象市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象功能作用市场调查银鹭集团现状 市场调研 广告策划 市场工作规划了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息公司品牌广告的整体策划，支持销售客户信息了解很少对终端客户状况缺乏了解，仅靠经销商讲述（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、方式、习惯等）对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场的特点缺乏了解 竞争对手状况缺乏了解竞争对手的策略和目标市场（娃哈哈、可口可乐、承德露露、椰树、统一、康师傅等）竞争对手的优势和劣势竞争对手的市场营销计划和动态主要竞争对手在不同区域67、市场的表现品牌的策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取的策略。市场需求与竞争对手的变化需要品牌策略做出相应的调整。缺乏市场调研的支持只能是闭门造车，在市场变化不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。75市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，“农村农村包围城市包围城市”的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度央视广告经销商办事处大专场便利店系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划持续性：必须深入、持久地进行客户的联系68、拜访等市场开发的工作有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。76产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的原因无市场/产品的详细推广计划？推广中没有鲜明的策略推广计划中的竞争性不够策划人员专业性不强，无相应部门或专职人员效果没有测算结果简单的卖货产品定位不清费用投入少推广计划的专业程度受到质疑投入产出没有衡量容易69、造成浪费有的产品推广仅立足于事后口头说明，缺乏投入目的，无法判断投入效果。品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。77公司的产品定价标准依然沿袭以前的营销策略，价格过低，与公司目前的公司的产品定价标准依然沿袭以前的营销策略，价格过低，与公司目前的品牌策略和成长阶段不符品牌策略和成长阶段不符初始期成长期成熟期衰退期销售额利润销售额和利润行业平均价格水平渗透性定价渗透性定价低端产品厂商采用撇脂性定价撇脂性定价在企业拥有领先优势时采用竞争性定价竞争性定价竞争市场中厂商定价 不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。7870、公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析根源分析79治理结构的缺陷，使公司主要股东没有真正形成一盘棋治理结构的缺陷，使公司主要股东没有真正形成一盘棋股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督公公司司内内部部治治理理结结构构银鹭集团应该通过科学完善的公司治理结构，将股东权益与经营者权益分开，使各方的利益相统一，形成权力制衡机制。同时，明确主要领导的不同身份和责、权、利定位，从源头理顺公司治理结构、组织架构、业务流程。统一公司主要股东的理念和意见是关键！80银鹭集团急需完成从人治到法治的转变，首先企业领导人的观念要进行银鹭集团急需完成从人治到法治的转变，71、首先企业领导人的观念要进行转变转变人治人治法治法治人治因素太多不利于企业的进人治因素太多不利于企业的进一步发展一步发展易形成集权和随意性易形成集权和随意性揣摩上级特别是核心领导的意揣摩上级特别是核心领导的意图，看脸色行事，中层无权威图，看脸色行事，中层无权威扼杀积极性，创造性人才流失扼杀积极性，创造性人才流失市场经济发展的必然要求，企市场经济发展的必然要求，企业发展的必然选择业发展的必然选择利于授权、利于企业的进一步利于授权、利于企业的进一步发展发展有章可循、有法可依、目标明有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争确、利于竞争易于形成积极进取的良好工作易于形成积极进取的良好工作氛围氛围81战略问72、题分析：企业领导人关于战略问题分析：企业领导人关于“银鹭集团做大还是做强银鹭集团做大还是做强”的理念要进的理念要进行统一行统一受行业变迁的影响，不再一味追求扩大产能和业务量，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性强调品牌的树立，期望积累核心资源考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理是否多元化，如何多元化一直是公司争论不休的课题；应从集团整体战略规划的高度进行系统的论证三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做强；而没有做强，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做强都会走向极端；同时要求做大与做强也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境73、变化。重要的决定因素是企业的目重要的决定因素是企业的目标：可持续发展，获得长期利润。标：可持续发展，获得长期利润。82组织结构分析：组织结构与企业生命周期的矛盾，银鹭已到通过授权而组织结构分析：组织结构与企业生命周期的矛盾，银鹭已到通过授权而成长的阶段成长的阶段幼小成熟小大组织成长期组织成长期组组织织规规模模阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作发展阶段变革阶段领导危机自治危机控制危机繁琐危机老化危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长银鹭集团83监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果74、不能朝向公司的整体方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一管理力量的薄弱，导致监督作用不足对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少监督与激励的联系机制未能建立业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用84如何进行组织如何进行组织体系设计体系设计1.1.目的（银鹭集团使命、愿景）目的（银鹭集团使命、愿景）应该令人精神75、振奋而又觉得值得应该是利他的：注意力集中于服务客户2.2.系统（银鹭集团）系统（银鹭集团）结果会达到目的的系列相依活动、事件、过程、其他因素和情况等3.3.职能（银鹭集团功能模块）职能（银鹭集团功能模块）使系统发挥功能所需的各分离的任务类（如预算、培训、销售等）6.6.结构（银鹭集团组织架构）结构（银鹭集团组织架构）政策、规则、沟通和报告关系形成合作、领导、被领导关系7.7.人事（银鹭集团人力资源管理）人事（银鹭集团人力资源管理）招聘、人员异动、解聘绩效、薪酬、培训等形成形成形成形成形成服务服务服务服务组织结构与流程的设计因果倒置，过于主观，没有遵循规范的方法组织结构与流程的设计因果倒置，过于76、主观，没有遵循规范的方法85人力资源管理分析：目前银鹭集团的人力资源管理还处于初级的行政事人力资源管理分析：目前银鹭集团的人力资源管理还处于初级的行政事务性阶段，没有上升到企业战略管理的高度务性阶段，没有上升到企业战略管理的高度人力资源管理成为战略决策的一个重要部分，随发展战略调整而调整，地位上升人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理根据战略规划要求来实现功能对企业战略有明显支撑和影响作用人力资源管理限于日常事务战略决策型人力资源总监系统规划型行政事务型人力资源部行政部、人力资源部、企管部人力资源管理类型人力资源管理类型职能部门职能部门人人77、力力资资源源管管理理的的发发展展阶阶段段华海药业人力资源管理目前所处的阶段华海药业人力资源管理目前所处的阶段86员工发展分析：银鹭集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工发展分析：银鹭集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显尤其明显录用时无明确的在公司内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训太少不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的物质激励不足以鼓励人员积78、极进取聘用聘用培训培训使用使用考核考核激励激励员工感受不到公司对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前现状目前现状理想理想状态状态失落失落可能的退变引导方向个人内在驱动87附录：企业成熟度测试结果附录：企业成熟度测试结果88问卷测试分析问卷测试分析左图为华彩专家根据员工问卷调查和访谈结果对银鹭组织温度评价结果。结果表明银鹭目前的成熟度处于较低的状态。“系统观念”表明银鹭目前的管理处于离散状态，整个管理未形成系统，资源的利用效率及各项工作的效果未能通过有效的管理加以提高；“应对变化”表明企业目前对内外部环境的适应性较差，改制后可能在这方79、面得到加强；“服从功能”表明目前银鹭组织形式并非依据实现市场需求而需具备的功能而设置；企业的沟通与信息共享也处于较低的水平，形成企业信息资源的浪费；质量安全相对得分较高，但仍有很大差距。企业成熟度测试结果分析企业成熟度测试结果分析89企业成熟度特征说明企业成熟度特征说明90银鹭集团预诊断报告与项目建议书银鹭集团预诊断报告与项目建议书总体结论总体结论一、行业研究初步结论一、行业研究初步结论二、预诊断结论与分析二、预诊断结论与分析 总体结论根源分析三、解决思路及建议三、解决思路及建议 诊断报告诊断报告修改过后最终修改过后最终项项目建议书目建议书（正稿）（正稿）91三、解决思路与建议三、解决思路与建80、议92银鹭集团的问题应着重从以下五个环环相扣的阶段加以解决银鹭集团的问题应着重从以下五个环环相扣的阶段加以解决93q健全和完善股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构q董事会治理结构向二元化、三元化治理结构转变，引入外部独立董事等，实现专家治企q董事会的决策分清主次，应该把主要的精力放在发展战略、绩效考核和投资决策等最重要的三个决策上q董事会内部成员的理念趋同原则q董事会内部的委员会制度的优化和有效运营，从而保证决策机制的完善和决策的效率q做到战略监控、财务监控、人才监控和风险监控，从而科学管理董事会，提升董事会治理结构的先进性q董事会成员和高层管理人员的绩效考核体系将采取平衡计分卡的方式来进81、行综合衡量，如果可能，也可以用EVA法衡量对于股东价值的创造q董事会成员和高层管理人员的薪酬激励体系先进性原则银鹭集团公司治理结构解决方案的设计原则银鹭集团公司治理结构解决方案的设计原则94假设假设假设假设基本战略基本战略基本战略基本战略资源战略资源战略资源战略资源战略竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略指导战略指导战略指导战略指导战略内部信息内部信息内部信息内部信息外部信息外部信息外部信息外部信息追追追追追追溯溯溯溯溯溯决决决决决决定定定定定定银鹭集团的四层级战略模型银鹭集团的四层级战略模型95优化业务组合，提升企业形象企业形象综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）产品市场份额各类业务销售额销售、82、管理费用降低率新产品优化设计成本降低率生产成本降低率原材料采购成本降低率各类产品的销售额/量产品市场份额新产品平均利润率企业形象综合竞争力新产品开发周期缩短率新产品命中率新产品优化设计成本降低率产品市场份额库存库存周转天数应收账款周转率流动资金周转率净资产收益率资本市场市值明确的企业及品牌形象紧密的市场与研发关系良好的团队协作先进的行业技术高效的财务管理强大的营销能力领先的成本运作结构降低运营成本，提高经营效率增强综合技术能力，提升产品竞争力加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化员工83、培养和员工满意度部门协作满意度销售渠道覆盖率各渠道及各经销商的销售额/量折扣贡献率优质经销商比经销商/顾客满意度使命：为中国农业 产业化发展探索腾飞之路愿景：世界级食品生产商价值观：关怀，爱心战略方向关键绩效指标核心竞争力源战略构想华彩将用战略地图来设计银鹭集团的发展战略华彩将用战略地图来设计银鹭集团的发展战略96集团发展战略集团基本战略集团投资组合集团总体意图集团事业理论产业序列构成单一产业组织模式的三个层面集中化差异化规模化向上集中向下集中水平集中整体价值链环节的差异平台(标准)供应链链主规模化集团战略管理集团组织架构决策中心管理中心投、融资中心事业部利润中心成本与质量中心松散层外围供应链84、管理华彩将基于银鹭集团的发展战略来设计集团的组织框架华彩将基于银鹭集团的发展战略来设计集团的组织框架97核心业务流程企业最高领导层战略规划中心财务中心人力资源中心核心管理流程123营销中心4企业的成功取决于合理、有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及业务流程是集团管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将集团内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是建立核心竞争力的基石新产品开发流程营销管理流程人力资源管理流程同时，对银鹭集团的管理及业务流程进行重新梳理和优化设计，并在此同时，对银鹭集团的管理及业务流程进行重新梳理和优化设计85、，并在此基础上梳理制度体系基础上梳理制度体系98选选选选育育育育用用用用留留留留人力资本增值职业发展能力提升忠诚度提升招聘管理接班人管理晋升管理考核管理培训管理薪酬管理人力资源规划（年度计划）1.分析未来人力资源供需关系2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系：1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2.提出战略性改善路径职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级2.建立各类各级晋升标准3.建立岗位说明书薪酬体系1.制定价值分配基本原则和工资政策2.确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系：1.确立各中心、各部门关键业绩指标2.制定进行考核制度（方式、方法及应用）培训体系186、.依据人力资源战略设计培训体系2.结合职业发展制定员工培训计划银鹭集团的人力资源管理体系设计将重点围绕银鹭集团的人力资源管理体系设计将重点围绕“选、用、育、留选、用、育、留”四个四个方面展开方面展开99设立年度绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标与激励机制挂钩监控绩效的达成确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估战略规划程序基于对业务单元深入了解基础上的战略举措下级与上级之间签订的对其绩效负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估对管理层有重大影响并且可行的激励机制信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持经营计划/预算程序人力资源管理程序绩效绩效管理贯穿企业管理流程的核心87、管理贯穿企业管理流程的核心100公司绩效计划个人绩效计划部门（分公司）绩效计划三级会议体系是落实绩效管理、强化企业执行力的有效工具三级会议体系是落实绩效管理、强化企业执行力的有效工具101绩效管理绩效管理人力资源策略人力资源策略基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理财务管理财务管理工作目标相关财务信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的88、保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 建立绩效管理与其它人力资源管理模块之间的有效连接建立绩效管理与其它人力资源管理模块之间的有效连接102营造响应变革和实施变革的变化培育和增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观企业的可持续发展薪酬分配的根本目的薪酬分配的根本目的企业可持续发展需解决三个方面问题o短期激励与长期激励的矛盾o老员工与新员工的矛盾o个人与团体的矛盾通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点：o外部竞争性o内部公平性通过适当的价值分89、配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为内内容容华华彩彩措措施施短期激励与长期激励兼顾，对核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强润欣的核心能力以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励90、和引导员工的变革行为建立战略性薪酬分配机制建立战略性薪酬分配机制103银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录104总总体体说说明明q基于银鹭集团的发展现状、现有的资源和食品加工产业发展趋势，银鹭集团必须理顺集团治理结构，规划未来发展之路，并通过整合公司管理体系，确保战略切实指91、导企业的经营，实现发展目标集团治理结构：从分权、决策程序等角度考察银鹭集团的治理状况，从法律和管理两个角度来衡量银鹭集团的价值管理；基于此，以上市公司的标准来建立银鹭集团“三会”、各种专家委员会，明晰董事会和总经理之间的挈约关系，以及总经理和群体高管的挈约关系；通过三会之间的议事规则，使经营权与所有权分离，通过委员会的运作真正实现专家决策，通过决策程序的强化，有效避免拍脑袋和权力过于集中，情绪化管理，通过建立健全经理人的绩效管理与监督机制，保障集团治理结构的有效运作发展战略：明确银鹭集团的战略假设；规划由核心产业、成长产业、未来产业构成的产业序列，对银鹭集团现有业务和产品进行筛选和归类，对银鹭92、集团今后的产业选择提出选择的标准和流程；确定银鹭集团的竞争策略；通过各功能模块的子战略，拉通战略与经营的关系；通过建立银鹭集团业务管理系统，建立健全基于目标管理和全面财务预算管理的战略管理体系，保障集团发展战略的执行与进一步的优化组织体系：在发展战略指导下，确定银鹭集团所需功能模块，并建立各功能模块运作主流程，基于此，对银鹭集团组织体系进行优化设计，划层次、定功能、设权限、分责权，建立健全各职能部门，明晰部门职责和岗位职责，并通过核心业务流程和管理流程设计，确保组织体系运作制度体系：制度管理是银鹭集团经营运作的有力保障，但是，随着集团的发展，制度管理与经营管理之间的距离有可能越来越大，这原自于93、旧有制度与当前经营环境的不相适应，制度的制定与执行跟不上经营发展的速度等等；因此，有必要对现有制度归零处理，重新梳理，去芜存菁，填平补齐，并编制银鹭集团管理制度白皮书，以确保银鹭集团的快速健康发展人力资源管理：建立和完善以选、育、用、留四大模块组成的人力资源管理体系；根据银鹭集团发展战略对人才群落的要求，从薪酬体系、职业发展、企业愿景等方面科学规划银鹭集团对人才的吸引力；根据银鹭集团人才现状，发起“能者上、庸者下、平者让”为主要活动的人力资源整合活动；通过人力资源各个职能专员的到位，发起人力资源管理体系导入活动q华彩咨询基于对以上思路的理解，拿出了一个实现这些意图的工作方案，至于最后如何实施，94、有待与银鹭集团领导层人员共同协商确定105项目提交成果及客户隐性收益项目提交成果及客户隐性收益显性成果显性成果银鹭集团咨询项目操作手册银鹭集团管理现状诊断报告银鹭集团发展战略研究报告（含行业研究报告、基本战略、资源战略、竞争战略、指导战略和战略管理体系等银鹭集团治理结构优化设计方案银鹭集团组织架构优化方案银鹭集团核心管理和业务流程优化设计银鹭集团行政管理制度白皮书（指导）银鹭集团人力资源发展规划银鹭集团绩效管理体系设计银鹭集团薪酬管理体系设计银鹭集团培训管理体系设计银鹭集团招聘管理体系设计银鹭集团中层及以上核心岗位职务说明书设计隐性收益隐性收益为公司未来的发展铺下规范化管理轨道突破惯性思维，转95、变主要股东、经理层、员工对变革的态度，提高对变革认识通过领导力和管理技能培训，提高企业中层以上经理人员素质和领导水平带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案通过专题沟通、培训、性格分析会等手法，转变公司主要股东、经理层、员工的心理架构，以支持此次管理整合成功华彩与银鹭集团精诚合作，推华彩与银鹭集团精诚合作，推动本项目达到预期目标动本项目达到预期目标106银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理96、项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录107第二阶段顾问阶段第二阶段顾问阶段（8/041/058/041/05）1.项目实施辅导2.企业顾问辅导3.企业内部咨询顾问专项培训咨询阶段此阶段约需六个月咨询阶段此阶段约需六个月1.诊断-采用随着方案深入程度不同，由宏观到微观逐步细化的方式。这样，有利于定向工作和深入2.框架-采用同时设计多个解决思路，通过对比分析各个思路的优劣与可操作性，协助高层达成共识，形成基本管理原则3.方案细化-基于以上的框架，华彩咨询对其进行流程、制度、操作97、途径上的细化远程辅导阶段此阶段六个月远程辅导阶段此阶段六个月1.项目实施辅导部分培训项目的承担，方案宣讲与推动，解决推动过程中的问题与难点，进行知识转移2.企业顾问辅导定期、不定期的根据银鹭集团的需要，基于银鹭集团的具体情况，给出华彩咨询的咨询建议和方案3.内部顾问培训咨询方案的规划与推动是无止境的，必须有专门技能的人或部门长期推动，因此这种培训意义重大第一阶段咨询阶段第一阶段咨询阶段（2/047/042/047/04）1.企业管理现状诊断2.咨询方案框架设计3.咨询方案细化本本次次管管理理咨咨询询工工作作的的总总体体安安排排108银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合98、咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录109第第一一阶阶段段的的工工作作细细化化确定本次咨询总体目标与期望、项目进度、重点要求银鹭集团管理现状深入诊断集团治理结构优化发展战略规划组织体系优化制度体系梳理人力资源管理体系设计以上市公司的标准建立银鹭集团“三会”和各种专家委员会明晰集团高层管理者与被管理者之间的挈约关系建立“三会”之间的议事99、规则建立健全经理人的绩效管理与监督机制明确银鹭集团的战略假设规划银鹭集团产业序列，建立产业选择标准与流程确定银鹭集团的竞争策略规划银鹭集团各功能模块的子战略建立银鹭集团业务管理系统和战略管理体系确定银鹭集团所需功能模块梳理和优化核心管理流程和业务流程设计银鹭集团组织架构建立健全各职能部门，明晰部门职责和岗位职责重新梳理银鹭集团行政管理制度，去芜存菁，填平补齐，并编制银鹭集团管理制度白皮书建立和完善以选、育、庸、留四大模块组成的人力资源管理体系科学规划银鹭集团对人才的吸引力发起人力资源整合活动发起人力资源管理体系导入活动项目规划与管理现状深入诊断对项目进行整体规划，并细化第一阶段工作内容、工作重100、点、时间进度、后勤方式等组建项目小组和决委会、职能小组；召开动员大会进行银鹭集团管理现状全面诊断110第一阶段的工作框架（第一阶段的工作框架（1/41/4）步骤一：项目规划与管理现状诊断与银鹭集团共同进行本次咨询项目规划：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容和后勤，以及项目期望、成功因素等；协助建立集团项目决策委员会、职能小组；从集团整体运作的系统高度通过全面诊断，汇报诊断结果、问题分析、问题解决思路和方案架构，并组织研讨4周对项目进行整体规划，并细化第一阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式等组成一个项目工作小组，协助银鹭集团成立项目决策委员会和职能小组明确甲、乙双方角色、分工和沟101、通方式进行全面诊断，提交并汇报诊断报告银鹭集团咨询项目操作手册银鹭集团管理现状诊断报告银鹭集团咨询项目工作小组培训方案银鹭集团咨询项目全员培训方案详细的诊断报告将于诊断结束后二周内提交步骤二：集团治理结构优化从分权、决策程序等角度考察银鹭集团的治理状况以上市公司的标准来建立银鹭集团“三会”股东大会、董事会、监事会，各种专家委员会通过建立健全经理人的绩效管理与监控机制，保障集团治理结构的有效运作4周设计集团治理结构优化方案，并汇报和研讨听取反馈，与集团高管层共同修改并确定治理结构方案终稿银鹭集团治理结构优化设计方案银鹭集团治理结构三会及委员会的职能与筹建银鹭集团公司治理章程银鹭集团监察与审计指引102、工作步骤描述工作量工作内容交付成果备注111步骤三：发展战略研究我们将依据银鹭集团的使命、愿景以及企业发展的三级产业论，进一步深入分析食品加工产业的发展态势、产业结构和竞争状况；了解银鹭集团目前资源对其发展战略的支撑能力组织一场“战略规划策略营”活动，与银鹭集团高管层一起研讨银鹭集团新的战略发展思路明确银鹭集团的核心业务、成长业务和未来业务的发展方向，对核心竞争力进行定位，规划银鹭集团未来五年的发展战略和战略目标 在核心功能模块方面规划出公司的职能战略架构为银鹭集团导入先进的“业务管理系统”架构，将银鹭集团发展战略落到实处8周深入分析银鹭集团所在行业的发展态势、结构和竞争状况，明晰银鹭集团所处103、的外部环境和竞争地位；了解并分析银鹭集团目前资源结构及对战略的支撑能力 拟定银鹭集团的基本战略拟定银鹭集团的资源战略拟定银鹭集团的竞争战略拟定银鹭集团的指导战略搭建银鹭集团“战略管理系统”架构对决委会进行战略培训，并汇报、研讨、修订、确定方案中国食品饮料行业研究报告银鹭集团竞争力分析报告银鹭集团竞争对手及标竿研究银鹭集团发展战略研究报告（包括基本战略、资源战略、竞争战略、指导战略）银鹭集团战略管理体系工作步骤描述工作量工作内容交付成果备注第一阶段的工作框架（第一阶段的工作框架（2/42/4）112步骤四：组织体系优化设计梳理并优化核心管理流程和业务流程；对现行部门职能及核心岗位进行分析系统设计104、银鹭集团组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书，并指导职能小组完善银鹭集团所有岗位职务说明书最后，向银鹭集团决策委员会汇报银鹭集团核心管理和业务流程优化方案（讨论稿）、银鹭集团组织架构优化设计方案（讨论稿）和银鹭集团核心岗位职务说明书汇编（讨论稿）；并组织研讨、修订确定6周梳理和优化核心业务流程和核心管理流程分析和明确银鹭集团现行部门职能及核心岗位系统设计银鹭集团组织结构科学规划部门职能、职责编制银鹭集团核心岗位职务说明书指导职能小组编制银鹭集团所有岗位说明书清晰讲解方案内容组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识组织职能小组完善银鹭集团核心岗位职务说明书银鹭集团核105、心管理和业务流程优化设计 银鹭集团组织结构优化设计方案银鹭集团中层及以上核心岗位职务说明书工作步骤描述工作量工作内容交付成果备注第一阶段的工作框架（第一阶段的工作框架（3/43/4）113步骤五：制度体系梳理基于对银鹭集团现行行政运作体系的深入诊断，对银鹭集团行政运作体系提出解决框架性思路指导银鹭集团对现有行政管理制度进行梳理，去芜存菁，并在此基础上进一步完善指导编写银鹭集团行政管理制度白皮书3周协助银鹭集团构建公司行政运作体系框架梳理银鹭集团行政管理制度编制银鹭集团行政管理制度白皮书银鹭集团行政管理制度白皮书银鹭集团基本法步骤六：人力资源管理体系设计建设和完善以选用育留四大模块组成的人力资源106、管理体系根据银鹭集团未来战略对人才群落的要求，从薪酬体系、职业发展、企业远景等方面科学规划银鹭对人才的吸引力通过人力资源各个职能专员的到位，发起人力资源管理体系导入活动6周人力资源战略规划和政策架构设计战略导向型绩效管理体系设计绩效导向型薪酬管理体系设计招聘与培训管理体系设计银鹭集团人力资源规划银鹭集团绩效管理体系设计银鹭集团薪酬管理体系设计银鹭集团招聘管理体系设计银鹭集团培训管理体系设计工作步骤描述工作量工作内容交付成果备注第一阶段的工作框架（第一阶段的工作框架（4/44/4）114第第一一阶阶段段的的工工作作步步骤骤项目一项目一项目规划与管理现状深入诊断项目二项目二集团治理结构优化项目三项107、目三发展战略规划项目四项目四组织体系优化项目五项目五制度体系梳理项目六项目六人力资源管理体系设计115项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录116会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查三色笔法文案分析标杆研究对项目进行整体规划，并细化第一阶段工作内容、工作重点、时间108、进度、后勤方式等组成一个项目工作小组，协助银鹭集团成立项目决策委员会和职能小组明确甲、乙双方角色、分工和沟通方式明晰银鹭集团的使命、愿景、核心价值观，分析银鹭集团目前的集团治理结构和发展战略重点掌握和分析银鹭集团目前组织体系、制度体系、人力资源管理体系整体的运行状况和存在的问题显性、梳理和分析银鹭集团目前核心管理流程和业务流程，提出流程优化方案架构认识和分析现行集团治理结构、组织体系、制度体系、人力资源管理体系等对实现银鹭集团的战略目标的支撑情况、存在问题和初步解决方案找出此次管理体系优化整合咨询项目可能存在的瓶颈、障碍点，剖析背后原因 清晰汇报诊断报告内容组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成109、共识对后续工作进行规划内容说明工作目标工作方法与银鹭集团共同进行本次咨询项目规划o与高层协商：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容和后勤，以及项目期望、成功因素等o协助建立集团项目决策委员会、职能小组，决委会应包括公司高管层和专职代表；决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，参与整个项目的运作，将与华彩顾问紧密合作，共同进行方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史等华彩咨询认为：企业是一个复杂系统，对于企业的问题不能头痛医头、脚痛医脚，应从系统特性角度去寻找解决企业问题的高杠杆解此次银鹭集团管理体系优化整合咨询，应基于“资源优化整合”和“战略协同”进行心理架构110、和物理架构的设计与推行。因此，在为银鹭集团提供个性化的咨询方案时，必须从集团整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析银鹭集团目前存在的困惑与问题，以利于有针对性地解决正确的问题在全面诊断的基础上，华彩咨询将向银鹭集团咨询项目决策委员会汇报诊断结果、问题分析、问题解决思路和方案架构，并组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进行研讨对后续工作规划进行研讨、分析，细化工作内容、工作重点、后勤、阶段期望和成功因素工作成果银鹭集团咨询项目操作手册 银鹭集团管理现状诊断报告银鹭集团咨询项目工作小组培训方案银鹭集团咨询项目全员培训方案项项目目一一：项项目目规规划划与与管管理理现现状状诊诊断断117项111、项目目规规划划咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解企业在咨询过程中常见的问题咨询中常见的问题产生原因分析118项目主要活动工作112、目的企业参与工作成果项目规划与企业高层沟通成立项目组（决委会、职能小组）动员大会项目人员培训变革管理培训达成项目共识明确项目人员分工职责项目人员和企业员工了解项目背景高管层参与项目规划沟通确定企业方项目人员项目人员培训组织动员大会项目达成共识企业内部咨询团队建立企业员工参与变革营造变革氛围现状诊断企业领导者访谈公司管理层访谈公司员工集体访谈专题研讨流程分析会问卷调查资料调研、分析深入了解企业，为方案设计提供依据企业背景资料提供组织企业人员接受访谈组织企业人员填写问卷参与诊断报告研讨企业管理现状诊断报告项项目目规规划划华彩咨询是如何启动咨询项目的？119管管理理现现状状诊诊断断华彩咨询的企业深入113、诊断操作流程选择诊断方式与深度、广度、参与范围诊断过程管理诊断方案与汇报通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例诊断要解决的的基本问题：1.银露集团在哪些方面存在问题？其根源是什么？哪些是暂时解决不了的？哪些是可以着手解决的？如何解决？2.银露集团的资源配置能否需要进一步优化？如何进行？3.对银露集团来说，未来几年内有哪些战略性机遇？如何才能抓住并驾驭好这些机遇？明确诊断方向从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用诊断前的114、宣传与沟通被访人员的配合问题提供资讯的健全程度用日结法进行问题汇总，并及时与银露集团项目负责人进行沟通与意见交换从横向比较的角度进行指标对比分析从纵向的角度，揭示价值链当中的流失从管理体系运转的多个角度研究与揭示银露集团运转的各个方面关键活动目的步骤120项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴115、目目录录121会议研讨方案研究标杆案例研讨情景模拟设计集团治理结构优化初步建议汇报和研讨治理结构优化初步建议规范治理与科学决策，专家治企董事会对高管层的监督与激励听取反馈，与集团高管层共同修改并确定治理结构方案终稿内容说明工作目标工作方法从分权、决策程序等角度考察银鹭集团的治理状况从法律和管理两个角度来衡量银鹭集团的价值管理基于此，以上市公司的标准来建立银鹭集团“三会”股东大会、董事会、监事会，各种专家委员会明晰董事会和总经理之间的挈约关系，以及总经理和群体高管的挈约关系通过三会之间的议事规则，使经营权与所有权分离通过委员会的运作真正实现专家决策，通过决策程序的强化，有效避免拍脑袋和权力过于集116、中、情绪化管理通过建立健全经理人的绩效管理与监督机制，保障集团治理结构的有效运作工作成果银鹭集团治理结构优化设计方案银鹭集团治理结构三会及委员会的职能与筹建银鹭集团公司治理章程银鹭集团监察与审计指引项项目目二二：集集团团治治理理结结构构优优化化122公公司司治治理理的的目目标标公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是保护股东权益！董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为影响重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，保证公司科学决策、有效运行和发展117、实现公司战略目标 制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制清楚了解重大经营活动保护股东权益制衡123良良好好公公司司治治理理的的特特征征如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告衡118、量标准特征124董董事事会会管管理理与与公公司司法法之之间间的的对对应应关关系系建立独立于管理层的领导机构确保董事会成员的最佳组成对行业及公司的基本情况进行了解随时了解在经营上取得的重大进展确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会工作成效评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整制订特定的方法评价公司的管理人员确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩根据业绩决定薪酬经营计划和投资方案年度财务预算方案、决算方案利润分配方案和弥补亏损方案增加或者减少注册资本的方案合并、设立、解散的方案发行公司债券方案公司基本管理制度聘任或者解聘119、公司经理，根据经理的提名决定报酬事项聘任、解聘公司副经理、财务负责人与利益相关者进行充分沟通公司组织架构公司法公司法规定董事会治理125公公司司治治理理结结构构的的要要点点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的监理等具体问题，只有落实到这些层面才具备可操作性公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实限 制126风风险险的的预预120、防防企企业业风风险险模模型型企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告财务预算和计划 完整性和精121、确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期流程风险决策信息风险环境风险127集集团团治治理理结结构构优优化化操操作作流流程程华彩咨询的集团治理结构优化操作流程 治理结构调整方案议事规则与决策程序设计 经理人的绩效管理与监督从分权、决策程序等角度来考察现在的治理状况从法律与管理两个角度来衡量集团的价值管理三会与总经理班子之间的挈约与监督履行集团治理结构优化方案设计要解决的基本问题：1.治理的规范问题，决策过程管理问题，分权制衡问题2.家族成员与职业经理人之间的合作问题3.对经理班子的绩效管理与监督治理结构现状与整改方向从上市公司122、的标准来建立三会，各种专家委员会董事会与总经理之间的挈约关系总经理与群体高管的挈约关系通过三会之间的议事规则，使经营权与所有权有效分离通过委员会的运作真正实现专家决策通过决策程序的强化，有效避免拍脑袋和权力过于集中，情绪化管理吸引、留住高素质职业经理人的方案经理班子的充分激励与过程监督并重的挈约管理以审计与稽核为特质的监督管理以人力资源委员会为专门机构的经理人绩效考核班子关键活动目的步骤128项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人123、力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录129专题研讨会文案分析问卷调查同业调研PESTSWOT关键成功要素分析企业发展七种自由度产业三层级序列内外部调研关键成功因素案例、标杆研究专题研讨会对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析银鹭集团目前的发展态势、结构和竞争状况，明晰银鹭集团所处的外部环境和竞争地位，以利于做出趋利避害的战略选择对银鹭集团核心组织资源进行调查和盘点，了解并分析银鹭集团目前资源结构及对战略的支撑能力 依银鹭集团的使命和愿景，拟定银鹭集团的产业发展策略依据对未来竞争态124、势的分析和判断，以提高银鹭集团未来的盈利能力为指向，拟定银鹭集团竞合策略对银鹭集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案编制银鹭集团的发展战略方案 规划银鹭集团的职能战略架构在与银鹭集团决委会和职能小组一起系统规划公司的职能战略过程中，使之对战略的规划与细化有一个更深入的理解和掌握对银鹭集团高管层进行“业务管理系统”培训提高银鹭集团高管层对战略管理过程的认识搭建银鹭集团“业务管理系统”架构内容说明工作目标工作方法我们将依据银鹭集团的使命、愿景以及企业发展的三级产业论，进一步深入分析食品加工产业的发展态势、产业结构和竞争状况对银鹭集团目前经营技能、优势资产、实现增长的技能以及特殊关系等四个层级资源125、进行调研、分类和诊断，以了解银鹭集团目前资源对其发展战略的支撑能力在前期对产业和银鹭集团内部进行深入调研、分析和诊断的成果上，我们将组织一场“战略规划策略营”活动，与银鹭集团高管层一起研讨银鹭集团新的战略发展思路明确银鹭集团的核心业务、成长业务和未来业务的发展方向，对核心竞争力进行定位，拟定动态塑造方案，研究未来的竞合策略规划银鹭集团未来五年的发展战略和战略目标 在规划了银鹭集团的发展战略后，需要规划出一系列与之相协同的职能战略，承上启下，来指导具体的业务活动，拉通战略与经营之间的关系，使集团的发展战略能够真正落地华彩咨询项目小组将与决委会和职能小组深入研讨、客观调研，以银鹭集团的发展战略为指126、导，把握集团客观需求，在核心功能模块方面规划出公司的职能战略架构在本项目中，华彩咨询将为银鹭集团导入先进的“业务管理系统”架构，将银鹭集团发展战略落实到银鹭集团的关键流程和运作程式中，对发展战略进行动态地管理和调整，提高公司应对环境变化、竞争挑战的快速反应能力 工作成果中国食品饮料行业研究报告银鹭集团竞争力分析报告银鹭集团竞争对手及标竿研究银鹭集团发展战略研究报告（包括基本战略、资源战略、竞争战略、指导战略）银鹭集团战略管理体系项项目目三三：发发展展战战略略规规划划130战战略略方方向向设设定定框框架架华彩咨询将用以下框架确定战略方向主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境127、界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念131银银鹭鹭集集团团使使命命和和远远景景使命：为中国农业产业化发展探索腾飞之路远景：世界级食品生产商价值观：关怀，爱心目标：通过实行科技、品牌、人才策略，最终实现做强、做大、走远的强企之梦132华华彩彩咨咨询询战战略略制制定定流流程程设定目标设定目标定义经营单元定义经营单元进行环境分析进行环境分析产生战略选择产生战略选择测试动态影响选择测试动态影响选择设计细节并实施设计细节并实施监控结果监控结果目标种类经济价值利益相关者剩余其它目标适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构-需求-供给-产业链行为-128、营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类-专有资产-特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革回避风险总体风险特殊风险令人满意趋利弊害“足够就好”象征性目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持/创造机会维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会1129、33集集团团总总部部在在战战略略规规划划中中的的职职责责集团总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色独立的共享业务系统共享技术同一业务系统财务战略指导方针战略计划经营A财务型B战略型C操作型Y轴X轴评估标准：X轴：业务组合、组织架构、协同绩效规模相互关联与整合程度Y轴：决策的重要性、风险、时间限制机构成熟度业务业绩行业动态操作型战略型财务型典型活动范例下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及运营审核，并负责主要议题的决策联合利华沃尔玛麦当劳提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及运营成果惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单130、元战略在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保他们达标无误TEWALLENBERGBERKSHIRE HATHAWAY134战战略略管管理理业业务务计计划划与与资资金金预预算算流流程程（范范例例）总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总、质询、修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度、年度经营业绩考核及年度计划修订时间10月份1011月份11月份12月份12月份内容总裁、财务总监、战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立、分131、解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案o销售预测o生产预测o资金预测o关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划o在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性o要达到这样目标的措施是否足够o措施、项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估架设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整、合理业务计划评估及相应修改事业部总结评估结果总部、战132、略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因，并制定相应的改进措施成果集团战略计划事业部经营目标业务计划资金预算业务计划评估及相应修改最终的业务计划和预算月、季关键业绩指标报告年度调整计划135项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部133、分合作伙伴目目录录136项项目目四四：组组织织体体系系优优化化专题研讨会流程分析会三色笔法文案研究案例标杆会议研讨梳理和优化核心业务流程和核心管理流程分析和明确银鹭集团现行部门职能及核心岗位系统设计银鹭集团组织结构科学规划部门职能、职责编制银鹭集团核心岗位职务说明书指导职能小组编制银鹭集团所有岗位说明书清晰讲解方案内容组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识组织职能小组完善银鹭集团核心岗位职务说明书内容说明工作目标工作方法核心管理流程和业务流程优化是组织架构的基石，华彩咨询将与银鹭集团职能小组一起梳理并优化核心管理流程和业务流程基于流程梳理，华彩咨询将与银鹭集团职能小组一起对现行部134、门职能及核心岗位进行分析华彩咨询将与决委会和职能小组一起，以银鹭集团发展战略为指导，以优化后的核心管理流程和业务流程为支撑，系统设计银鹭集团组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书，并指导职能小组完善银鹭集团所有岗位职务说明书最后，向银鹭集团决策委员会汇报银鹭集团核心管理和业务流程优化方案（讨论稿）、银鹭集团组织架构优化方案和部门职能职责（讨论稿）和银鹭集团核心岗位职务说明书汇编（讨论稿）组织银鹭集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议工作成果银鹭集团核心管理和业务流程优化设计银鹭集团组织结构优化设计方案银鹭集团中层及以上核心岗位职务说明书137组组织织体体系系设设计计组织135、架构的设计，主要受四个方面的影响组织架构的影响因素组织架构的影响因素组织跟随战略走。企业的组织结构设计必须满足企业战略的要求，为企业战略服务，并随着战略的调整而调整外部环境的变化，也要求企业的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力规模大小的不同，使得同一行业内的不同企业可以采用不同的组织结构 新技术的不断涌现使得企业组织结构的管理幅度和管理层次都会相应改变企业战略企业战略环境变化环境变化企业规模企业规模技术进步技术进步138华华彩彩咨咨询询组组织织结结构构的的选选择择快速适应变化的或复杂的环境，或更积极的回应市场整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度众多的层级职能型结构分权更少136、的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理/产品/市场分割）快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专著、进取心削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构，很宽的控制跨度战略指导希望的行为结构的选择139华彩咨询组织体系设计流程 公司组织架构设计方案的构想、提出和选择部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位职务说明书主流程规划（商业模式设计）部门级流程设计其他核心流程设计流程重组与公司组织架构设计的基本问题：1.本着流程再造的彻底性，重新进行各级流程的设计，使组织运转可以真正标准化、流程化，同时注重过程与结果2.本着专家治企、权利制衡的原137、则，进行公司组织架构的设计3.本着扁平化、职能化、高效率的原则，整合职能部门和分公司机构设置，做到沟通通畅，人员精简4.部门职能设计，责权利分配，岗位说明书设计公司运作的各级流程梳理和设计组织架构运行问题报告与决委会和职能小组一起，以公司战略为导向，以优化后的管理流程和业务流程支撑，系统规划公司组织架构增删或强化部分功能科学规划部门职能职责定岗定编编制核心岗位说明书关键活动目的步骤华华彩彩咨咨询询组组织织体体系系设设计计流流程程140项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：138、组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录141项项目目五五：制制度度体体系系梳梳理理专题研讨会文案研究案例标杆协助银鹭集团构建公司行政运作体系框架梳理银鹭集团行政管理制度编制银鹭集团行政管理制度白皮书内容说明工作目标工作方法基于对银鹭集团现行行政运作体系的深入诊断，分析银鹭集团行政运作体系存在的问题，问题产生的原因在深入细致的分析的基础上，对银鹭集团行政运作体系提出解决框架性思路，并指导银鹭集团把框架性思路落实到实际的工作中在银鹭集团行政运作体系139、框架的指导下，指导银鹭集团对现有行政管理制度进行梳理，去芜存菁，并在此基础上进一步完善指导编写银鹭集团行政管理制度白皮书工作成果银鹭集团行政管理制度白皮书银鹭集团基本法142业业务务管管理理系系统统业务主题 内容工具计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划 制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人 公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板岗位职责140、系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标 对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书 主要岗位工作职务权限模板；关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板143业业务务管管理理系系统统业务主题 内容工具业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制 周期性CEO监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理 业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门141、行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩 根据全年经营/预算的达成情况进行考核 主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系 144项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录145项项目目六六：人人142、力力资资源源管管理理体体系系流程分析会问卷调查会议研讨方案研究标杆案例研讨情景模拟人力资源战略规划和政策架构设计战略导向型绩效管理体系设计绩效导向型薪酬管理体系设计招聘与培训管理架构设计内容说明工作目标工作方法建设和完善以选用育留四大模块组成的人力资源管理体系根据银鹭集团未来战略对人才群落的要求，从薪酬体系、职业发展、企业远景等方面科学规划银鹭对人才的吸引力根据银鹭集团内部人才现状，发起以淘汰不适应人员，降调不胜任人员，升迁或重新定位胜任人员，调整定岗不准确人员为主要活动的人力资源整合活动通过人力资源各个职能专员的到位，发起人力资源管理体系导入活动工作成果银鹭集团人力资源规划银鹭集团绩效管理体143、系设计银鹭集团薪酬管理体系设计银鹭集团招聘管理体系设计银鹭集团培训管理体系设计146绩绩效效管管理理体体系系华彩咨询绩效评估流程的四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划挑战性目144、标可行性分析绩效合约工作计划输出147绩绩效效管管理理体体系系具体绩效评估流程（以核心岗位人员为例）行政部汇总评估资料核心岗位人员作自我总结考评人形成评估意见总经理质询，考评结果并报总公司审批考评人撰写书面报告及反馈行政部跟踪改进情况总公司总经理考评人行政部被考评人财务部其它参与评估人1.11.21.32.12.23.14.34.44.14.25.25.16.1148绩绩效效管管理理体体系系华彩咨询将运用价值树法分析银鹭集团的关键业绩领域关键业绩领域149人人力力资资源源管管理理操操作作体体系系流流程程人力资源各项管理职能细化绩效管理与薪酬体系构建模拟操作与执行如何进行人力资源管理已实现企业目145、标提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路也是吸引、保有、激励人力资源的政策、流程指南人力资源管理体系要解决的基本问题：1.基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人力资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？2.基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？3.企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？制定人力资源管理体系构建以人力资源规划为龙头，以绩效和薪酬体系为核心，连通培训、激励、职业发展等人力资源功能的体系通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将绩效管理落实为可执行的若干计划的过程，同时146、把薪酬体系作为对绩效成果重要（但不是唯一）应用对象通过模拟操作，验证其运作的有效，并发现问题与进行微调关键活动目的步骤华彩咨询的人力资源管理操作体系流程150项目背景本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录151第二阶段顾问阶段第二阶段顾问阶段（8/041/058/041/05）1.项目实施辅导147、2.企业顾问辅导3.企业内部咨询顾问专项培训咨询阶段此阶段约需六个月咨询阶段此阶段约需六个月1.诊断-采用随着方案深入程度不同，由宏观到微观逐步细化的方式。这样，有利于定向工作和深入2.框架-采用同时设计多个解决思路，通过对比分析各个思路的优劣与可操作性，协助高层达成共识，形成基本管理原则3.方案细化-基于以上的框架，华彩咨询对其进行流程、制度、操作途径上的细化远程辅导阶段此阶段六个月远程辅导阶段此阶段六个月1.项目实施辅导部分培训项目的承担，方案宣讲与推动，解决推动过程中的问题与难点，进行知识转移2.企业顾问辅导定期、不定期的根据银鹭集团的需要，基于银鹭集团的具体情况，给出华彩咨询的咨询建议148、和方案3.内部顾问培训咨询方案的规划与推动是无止境的，必须有专门技能的人或部门长期推动，因此这种培训意义重大第一阶段咨询阶段第一阶段咨询阶段（2/047/042/047/04）1.企业管理现状诊断2.咨询方案框架设计3.咨询方案细化第第二二阶阶段段工工作作安安排排152银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简149、介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录153项目主要活动工作目的企业参与工作成果培训实施制订实施推进方案对所有相关人员进行方案培训部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施与企业高层沟通、结项协助实施方案完善方案的推进使客户相关人员了解、掌握解决方案的操作方法，顺利达成咨询目标方案认同/结项实施方案推进企业高层评估推进方案企业最终掌握方案操作实施推进方案方案培训方案认同/结项协议方案协助实施顾问服务客户辅导协助解决操作中问题提出阶段问题操作问题解决华彩咨询的顾问服务华彩咨询的顾问服务154转变转变促成促成通过通过一系一系列的列的计划计划和安和安排推排推动个动个人转人转变与变与组织组织转变转变的一的一致，150、致，帮助帮助企业企业中的中的个人个人认同认同并接并接受新受新的管的管理方理方式，式，最终最终成为成为变革变革的拥的拥护者护者和实和实践者践者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状155工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对151、信息理解的需求预预期期管管理理变变革革将将带带来来的的变变化化156岗位设置主要职责建议担当者项目领导小组组长小组成员规划、决定项目的重大问题，审核项目导入计划，监控计划执行情况，协调各方面关系，协助项目的推动，评价项目效果。公司高层白万纲项目工作小组总顾问规划项目总体方案，对项目中的重大技术问题的决策与指导。白万纲组长参与编制项目导入方案与计划；依照项目导入计划组织相关人员具体推行，协调工作小组与公司各部门的关系，与项目领导小组沟通。王家明技术副组长制定项目总体方案和工作计划，组织项目实施、推进，对小组成员进行技术指导与培训，与项目小组进行技术沟通，对项目技术质量负责。华彩高级顾问专职小组成152、员项目具体内容的操作公司人力资源部、华彩顾问兼职小组成员参与部分相关内容的工作各部门负责人有关工作人员建议成立联合工作组建议成立联合工作组157咨询项目的咨询项目的“123”123”原则原则咨询工作推进方案：咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础变革技术目标：变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应153、用人员3、制定“3”套方案158风险描述原因分析对策管理系统的内容不能与公司的现状完全融合管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。项目导入使公司正常运作受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空；有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力；公司各个层次既得利益者的抵触；站在公司发展的立场加强管理系统本身的154、科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。项目导入后不具有持续性公司以往变革结果的影响；公司缺乏系统操作所需的人员；项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。项目未达到预期的效果受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。咨询项目导入风险与对策咨询项目导入风险与对策159银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三155、：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录160项项目目时时间间规规划划在本项目操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功项目时间第一阶段：咨询阶段项目规划与管理现状诊断4周集团治理结构优化4周发展战略规划8周组织体系优化6周制度体系梳理3周人力资源管理体系设计6周合合 计计6 6个月个月第二阶156、段：顾问阶段变革方案组织实施与辅导6 6个月个月161项项目目时时间间规规划划本项目操作时间进度表项目操作时间进度（不含顾问阶段）时间项目第一月度第二月度第三月度第四月度第五月度第六月度项目规划与管理现状诊断集团治理结构优化发展战略规划组织体系优化设计制度体系梳理人力资源管理体系设计162银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项157、目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录163整体项目费用（含税）总计壹佰伍拾柒万捌仟伍佰元整(￥1,578,500)付款方式1.客户签约后即付项目阶段启动金（咨询阶段金额之40%）2.余款按月等比例支付（依据项目规划每月项目任务达成情况）3.接到请款单后，请贵公司在3个工作日内付款 备注以上费用包括调查、访谈、流程分析、研讨、培训、资料费用驻点期间的差旅、食宿由贵公司承担培训课程依项目规划内容为准第第一一阶阶段段项项目目费费用用第一第一阶段阶段项目项目费用：费用：项目所需费用：根据投入的顾问数量、顾问在每个阶段的工作时间、工作难度等三方面因素共同确定164阶段时间价格备注第二阶段158、 6个月视合作内容、服务深度、操作难易程度确定本项目建议书不含此阶段报价第第二二阶阶段段项项目目费费用用第二第二阶段阶段项目项目费用：费用：此阶段项目费用将与贵公司共同商议项目合作内容，视服务深度、操作难度等因素确定165银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录166项项目目专159、专家家团团队队 白万纲（执行董事，总经理）白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海华彩管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资集团、浙江海通集团、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著咨询的力量、组织智商、母子公司治理、系列管理音像教材总裁修炼。经济学硕士，曾任台湾南亚塑胶集团企划主管、行政协理，天发石油执行总经理、国际五大咨询之一德勤会计师事务所咨询部高级项目经理。一九九六年，白万纲先生创造自己的咨询事业，担任公司总裁及首席顾问。在他的卓越领导下，团队160、先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案。曾操作的典型案例有：中国第一例工程营销整合中国幕墙之王“凌云集团”的营销战略及招投标管理。中国第一例专项集团分子公司远程控制模式设计亚洲最大的石油钻头生产企业江钻集团的分子公司远程控制模式设计。石化行业第一例历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术。项目指导项目指导167项项目目专专家家团团队队项目成员项目成员王家明（项目经理）王家明（项目经理）工商管理硕士（MBA）、高级项目经理曾任职于大型投资集团高级经理、产业投资项目经理，房地产集团161、企管部经理等职。在企业战略管理、治理结构、人力资源、业务流程重组、知识管理及产业研究、企业并购方面具有丰富的工作经验和咨询实践经验。（项目顾问）（项目顾问）工商管理硕士（MBA）、高级咨询顾问原工作于某著名跨国公司，主管生产管理、人力资源管理、卓越经营管理等工作。具有多年管理咨询经验，主要进行母子公司远程管理、人力资源管理、组织架构、业务流程重组咨询。对战略管理和人力资源管理有深入的研究，具有丰富的理论与实践经验。为十一家企业提供了专业的咨询服务，其中50%以上是上市公司168项项目目专专家家团团队队张立国（项目顾问）张立国（项目顾问）工商管理硕士（MBA）、咨询顾问原工作于某著名跨国公司，主162、管生产管理、人力资源管理、卓越经营管理等工作。具有多年管理咨询经验，主要进行组织架构、母子公司远程管理、人力资源管理、业务流程重组咨询。对战略管理和人力资源管理有深入的研究，具有丰富的理论与实践经验。为十一家企业提供了专业的咨询服务，其中50%以上是上市公司胡建波（项目顾问）胡建波（项目顾问）-工商管理硕士（MBA）、高级咨询顾问 -曾先后于国内某著名上市公司，某全球IT500强的跨国公司就职，主管战略管理规划，战略投资等工作。曾在多家咨询公司担任兼职咨询顾问，具有多年管理咨询经验，对战略管理和战略投资管理有深入研究，具有丰富的理论与实践经验。曾为十多家企业提供了专业的咨询服务，其中50%以上163、为国内外知名企业或上市公司。169项项目目专专家家团团队队陈义佳陈义佳（项目顾问项目顾问）-经济学硕士、咨询顾问-曾任某大型跨国公司人力资源总监助理，国内某高科技医药公司人力资源经理，积累多年人力资源工作经验。曾参与多家大型企业和上市公司组织结构设计，人力资源管理和知识管理等项目咨询，在组织结构设计，人力资源管理和知识管理上有深入研究和丰富的咨询经验170银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段164、：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录171华华彩彩咨咨询询简简介介华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向165、各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。q 用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设q用突变代替渐变用突变代替渐变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力166、是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变q 用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略q用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理q用现代化的用现代化的ITIT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展167、的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效172银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案y第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计y第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导y项目时间规划y项目费用y项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目目录录173华华彩彩咨咨询询的的部部分分合合作作伙伙伴伴中国东方公司江淮汽车 宇通客车 东桥股份 广西桂林大宇168、汽车广州本田汽车武钢集团 宝钢国际 大冶特钢 承德钢铁广州钢铁公司长沙振升铝业 三峡新型建材公司 上海凌云集团 山东兖矿集团青海铝业宁波博威公司 宁波耐吉股份 台湾鍵财公司 长征火箭武汉电缆 长飞光缆 精伦电子 广西胜利电子 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