1、上海爱家投资（集团）有限公司上海爱家投资（集团）有限公司管理诊断报告管理诊断报告20112011年年0404月月上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第1页重要声明重要声明1.本报告是AAAA项目组基于对上海爱家投资（集团）有限公司（以下简称上海爱家或上海爱家集团）的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的分析而提出的对上海爱家集团的内部管理诊断的初步结论。2.这些初步结论是AAAA进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，AAAA会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合上海爱家集团的解决方案。3.本报告旨在分析问题，不针对任何部门和2、个人。4.除非特别说明，货币单位均为人民币。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第2页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第3页在上海爱家集团及下属项目公司各级管理人员和员工的支持和通力在上海爱家集团及下属项目公司各级管理人员和3、员工的支持和通力配合下，咨询项目顺利完成了诊断阶段的工作内容配合下，咨询项目顺利完成了诊断阶段的工作内容第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周项目启目启动管理管理诊断分析断分析内部集中内部集中访谈管理管理调查问卷卷设计内部内部资料研究料研究问卷卷调查实施施管理管理诊断情况沟通与断情况沟通与汇报上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第4页AAAA项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了上海爱家集团目前的管理现状解了上海爱家集团目前的管理现状管理管理诊断断报告告4、分析与判断分析与判断深度深度访谈对上海爱家集团的各级管理人员和员工代表进行了一对一的访谈，了解了公司目前存在的问题针对个别专业问题，对上海爱家集团的有关专业人员进行了专家访谈问卷卷调查资料研究料研究研究了上海爱家集团的政策、制度、发展战略、人力资源、财务以及业务运营经营的有关数据，以及内刊和宣传材料等方面的资料在上海爱家集团大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等多方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第5页项目组通过对上海爱家集5、团高层和各部门的相关人员进行为期两周的项目组通过对上海爱家集团高层和各部门的相关人员进行为期两周的深入访谈，访谈量深入访谈，访谈量达达77人次，对集团现状有了较为全面的了解人次，对集团现状有了较为全面的了解信息来源：AAAA上海爱家集团项目访谈统计p集团相关人员的访谈集团相关人员的访谈集团的发展战略集团业务运作集团管控和组织结构集团人力资源管理现状集团企业文化感想和建议p各项目相关人员各项目相关人员项目业务管理集团管控和组织结构薪酬考核管理企业文化感想和建议访谈人数：访谈人数：访谈内容：访谈内容：东爱置业东爱置业3 3上海爱家实业上海爱家实业4 4上海爱家豪庭上海爱家豪庭5 5上海爱家投资上海6、爱家投资4 4集团总部集团总部2626合计合计7777人次人次天津公司天津公司1414武汉公司武汉公司1515上海爱家物业上海爱家物业 6 6上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第6页序号序号资料内容资料内容1上海爱家集团及子公司2006年工作总结2上海爱家集团2007年各单位工作计划3集团及各项目公司员工基本信息 4上海爱家集团开发流程文件5上海爱家集团各开发项目可行性研究报告6上海爱家集团建设项目设计修改分析表7集团管理制度（06版）8集团各部门及项目公司绩效考核表单9上海爱家集团信息快递10上海爱家集团2006年度第三、四季度检查报告117、集团部门职责描述文件12集团所有项目副经理（含）以上人员的工作履历 在诊断过程中，在诊断过程中，AAAA项目组还收集和查阅了大量的上海爱家集团相项目组还收集和查阅了大量的上海爱家集团相关文件和资料关文件和资料上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第7页同时在全集团范围广泛发放了管理调查问卷，回收同时在全集团范围广泛发放了管理调查问卷，回收181181份份，有效问，有效问卷卷181份，调查范围覆盖了集团和项目公司各部门、各层级员工，份，调查范围覆盖了集团和项目公司各部门、各层级员工，为全面准确地把握问题奠定了良好的基础为全面准确地把握问题奠定了良好8、的基础问卷回收总数问卷回收总数有效问卷总数有效问卷总数问卷有效率问卷有效率181181份份181181份份100%100%您的工作职位属于您的工作职位属于 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181）您属于您属于 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第8页CHOOSE诊断模型诊断模型管控组织流程管控组织流程Organization业务运营业务运营OperationHumanresource企业文化企业文化Culture战略战略Strategy核心竞争力核心竞争力Core Skill财务9、状况财务状况Economicperformance人力资源人力资源企业的运作就是一个不断选择（企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩采用采用CHOOSE模型对上海爱家集团进行全面的诊断模型对上海爱家集团进行全面的诊断上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第9页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战10、略管理诊断战略管理诊断1.1.上海爱家发展历史回顾上海爱家发展历史回顾2.2.市场环境趋势分析市场环境趋势分析3.3.战略目标和战略定位战略目标和战略定位4.4.战略保障体系分析战略保障体系分析3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第10页上海爱家投资集团经过十几年的运作，形成了以房地产为核心业务的上海爱家投资集团经过十几年的运作，形成了以房地产11、为核心业务的集团公司，在业界初步形成品牌影响，并创造了良好业绩集团公司，在业界初步形成品牌影响，并创造了良好业绩1995年进入建筑施工行业，通过工程承包完成初始积累正式进入房地产行业，积累了行业经验并锻炼人才队伍开始打造自有品牌项目，通过浦东生安花苑、上海爱家亚洲花园等项目实现了快速的规模扩张2000年2005年开始跨区域经营，同时在上海、天津、武汉启动多个项目，初步实现跨区域布局AAAA通过网络资料和访谈整理生安花苑生安花苑爱文大厦爱文大厦上海爱家上海爱家豪庭豪庭上海爱家上海爱家亚洲花园亚洲花园创业阶段成长阶段扩张阶段2003年开始进行管理提升，适应多项目开发需要上海爱家集团管理诊断报告上海12、爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第11页十几年的发展，上海爱家将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡十几年的发展，上海爱家将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，正逐步成为跨区域的集团公司等各大城市，正逐步成为跨区域的集团公司上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第12页同时上海爱家集团的高速发展，也获得了社会各界的广泛认可同时上海爱家集团的高速发展，也获得了社会各界的广泛认可2004年年20032003年年p名列上海私营企业百强排名中第七位名列上海私营企业百强排名中第七位p自自19991999年至年至200413、2004年连续年连续6 6年获得年获得“重合同、守信用单位重合同、守信用单位”p获得获得“中国质量服务信誉中国质量服务信誉AAAAAA级企业级企业”、“上海市企业资信等级上海市企业资信等级AAAA级级”、“上海市文明上海市文明单位单位”、“上海先进企业上海先进企业”等荣誉称号等荣誉称号p“上海爱家豪庭上海爱家豪庭”获得获得“港台关注的十佳上海楼盘居住金奖港台关注的十佳上海楼盘居住金奖”、“全国人居建筑规划全国人居建筑规划设计方案竞赛设计方案竞赛”综合大奖、综合大奖、“中国优秀环境住宅设计大赛中国优秀环境住宅设计大赛”综合金奖综合金奖p武汉开发的武汉开发的“上海爱家国际华城上海爱家国际华城”和在14、天津开发的和在天津开发的“上海爱家国际星河上海爱家国际星河”也双双获得也双双获得中国优秀环境住宅设计大赛综合金奖中国优秀环境住宅设计大赛综合金奖p苏州苏州“上海爱家狮山峰汇上海爱家狮山峰汇”开盘在当地引发争抢高潮，充分显示了上海爱家的品牌实开盘在当地引发争抢高潮，充分显示了上海爱家的品牌实力力20022002年年p在浦东杨东小区的在浦东杨东小区的“上海爱家亚洲花园上海爱家亚洲花园”相继荣获相继荣获“首届中国国优秀环境设计大赛首届中国国优秀环境设计大赛”综合金奖、综合金奖、“全国人居经典方案大赛住宅组全国人居经典方案大赛住宅组”综合大奖综合大奖 20012001年年p在浦东张杨路开发的在浦东张杨15、路开发的“生安花苑生安花苑”连续获得上海市优质工程连续获得上海市优质工程“白玉兰白玉兰”奖、上海市优奖、上海市优质建筑工程质建筑工程“浦江杯浦江杯”奖、浦东新区建筑业协会的奖、浦东新区建筑业协会的“东方杯东方杯”优质工程奖，并获得浦优质工程奖，并获得浦东新区商品房预售面积、预售金额、预售套数排行榜三项第一名东新区商品房预售面积、预售金额、预售套数排行榜三项第一名 19991999年年p在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的“鸿安公寓鸿安公寓”，被评为，被评为“东方杯东方杯”优质工程优质工程 p上海爱家集团荣获上海爱家集团荣获“20062006年度上海房地产关注商标16、（品牌）年度上海房地产关注商标（品牌）”20062006年年上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第13页通过上海爱家近年的业绩，我们不难看出，上海爱家的成功有其内在通过上海爱家近年的业绩，我们不难看出，上海爱家的成功有其内在的必然的必然团队激情推动前进团队激情推动前进仁爱理念与关注品质仁爱理念与关注品质创业领导人的正确决策创业领导人的正确决策增长的市场机会增长的市场机会上海爱家上海爱家过去十几过去十几年年成功的五成功的五大因素大因素稳健的经营风格稳健的经营风格上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日17、第14页首先，近十多年来，我国房地产行业经历了一个高速发展期，上海爱首先，近十多年来，我国房地产行业经历了一个高速发展期，上海爱家抓住了难得的市场机遇家抓住了难得的市场机遇1994-20061994-2006年商品房销售收入及其占年商品房销售收入及其占GDPGDP的比重的比重19981998年年2323号号文件停止住文件停止住房福利实物房福利实物分配分配自1998年起，中国房地产业进入了持续快速发展的时机，上海爱家集团抓住了房地产业发展的这一有利时机，取得了快速的发展。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第15页其次，创业其次，创业领导人在企业18、发展关键时期的一系列正确决策为企业发展领导人在企业发展关键时期的一系列正确决策为企业发展指明了方向指明了方向1995200020032000年，在大多数房地产开发商的投资领地仅限于上海本土的时候，创业领导人提出了“国际化视野，本土化开发”的战略在天津、武汉、西安、苏州等地获取开发机会，开始跨区域发展2003年进入跨越发展阶段，“上海爱家亚洲花园”、“上海爱家豪庭”“上海爱家国际华城”“上海爱家星河国际”明确塑造上海爱家品牌2004年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，提高项目开发和运作质量，塑造企业品牌提出做诚信开发商，做品牌实力企业的目标，促进品牌升级2004年开始强练内功，引进外19、部咨询机构，定期召开管理研讨会，逐步提升内部管理能力1995-2000，积累房地产开发经验1998年华安公寓，开始树立自己的品牌形象1999年，积极参与旧城区改造，开发“鸿安公寓”上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第16页再次，上海爱家一贯秉承的仁爱理念和对品质的关注，逐步建立起上再次，上海爱家一贯秉承的仁爱理念和对品质的关注，逐步建立起上海爱家的企业品牌海爱家的企业品牌始终以人性化的思想，致力打造建筑人居精品，把建筑品质和生活理念相结合“仁爱置业，天下筑家仁爱置业，天下筑家”“上海爱家，爱生活上海爱家，爱生活”不断关注住宅的品质和产品本身的20、价值，提升企业品牌形象“做品牌实力企业做品牌实力企业”上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第17页同时，稳健的经营风格加强了企业抵御风险的能力，为上海爱家集团同时，稳健的经营风格加强了企业抵御风险的能力，为上海爱家集团打下了坚实的基础打下了坚实的基础从从19981998年上海爱家集团正式开发房地产项目起，年上海爱家集团正式开发房地产项目起，上海爱家稳健的发展策略，使得上海爱家集团上海爱家稳健的发展策略，使得上海爱家集团打下了坚实的基础，并有效规避了宏观调控带打下了坚实的基础，并有效规避了宏观调控带来的风险来的风险199819981999199921、200120012002200220032003200520052004200420062006东和大厦上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第18页最后，充满激情、相对稳定的团队不断推动上海爱家前进最后，充满激情、相对稳定的团队不断推动上海爱家前进管理团队中以年轻人居多，塑造了上海爱家充满激情的文化氛围管理团队中以年轻人居多，塑造了上海爱家充满激情的文化氛围强调内部培养的人才机制，强化职业精神建设，保障了经营团队的相对稳定强调内部培养的人才机制，强化职业精神建设，保障了经营团队的相对稳定上海爱家集团员工年龄构成上海爱家集团员工年龄构成信息来源：22、AAAA根据员工信息统计，统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员（不含物业、保洁、保安、司机）上海爱家集团现有员工的平均年龄为上海爱家集团现有员工的平均年龄为3333岁岁其中，其中，73%73%的员工年龄分布在的员工年龄分布在3535岁以下岁以下管理人员在上海爱家工作时间管理人员在上海爱家工作时间信息来源：员工调查问卷，统计总人数为32名集团总部和项目公司中高层管理人员随着上海爱家的快速扩张，现有主要管理随着上海爱家的快速扩张，现有主要管理团队近半数在上海爱家工作时间超过团队近半数在上海爱家工作时间超过3 3年年上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权23、所有2024年9月10日第19页问卷调查也表明对于公司的成功因素，公司上下的认识比较统一，就问卷调查也表明对于公司的成功因素，公司上下的认识比较统一，就是创业领导人有远见，同时抓住了全国房地产市场的需求旺盛所带来是创业领导人有远见，同时抓住了全国房地产市场的需求旺盛所带来的机遇的机遇您认为上海爱家发展到今天获得成功的主要原因在于您认为上海爱家发展到今天获得成功的主要原因在于？信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第20页但过去的许多成功因素与昔日的竞争优势难以成为上海爱家可持续但过去的许多成功因素与昔日24、的竞争优势难以成为上海爱家可持续与高速发展的可靠保证与高速发展的可靠保证发展动力？发展动力？团队优势？团队优势？资源优势？资源优势？上海爱家持续增长的市场机会上海爱家持续增长的市场机会p仅仅依靠关键领导人个人的愿望难以给企业带来持久的发展动力p企业的发展目标如果不能成为全体干部员工的共同愿望，并通过一系列制度加以明确，企业随时会停步不前而陷入失败的困境p随着企业规模的快速增长，管理方式也将发生根本性的变化，需要一支专业化程度高、具有先进管理理念的人才队伍p在小规模阶段曾经行之有效的人才内部培养机制会逐渐暴露出很多问题p原有的资源随着企业的快速发展已经不能继续为上海爱家的进一步跨越式发展目标提供25、新的营养p新的资源还需要上海爱家付出巨大的努力积极争取和进行整合，从一定程度上讲，上海爱家目前尚未获得足够的资源支撑优质的市场环境？优质的市场环境？p各项政策的调整对地产企业的操作水平和实力提出更高要求p在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争将更多的表现为企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力的竞争？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第21页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断1.1.上海爱家发展历史回顾上海爱家发展历史回顾2.2.市场环境趋势分析市场环境趋势分析3.3.战略目标和战略定位战略26、目标和战略定位4.4.战略保障体系分析战略保障体系分析3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第22页近十几年来我国的房地产行业保持快速发展，在宏观环境相关因素近十几年来我国的房地产行业保持快速发展，在宏观环境相关因素的支撑和驱动下，仍将保持长期增长的趋势的支撑和驱动下，仍将保持长期增长的趋势从国外数据来看，人均GDP在7000美元以下时房地产会保27、旺盛势头，而中国人均收入刚刚超过1000美元，房地产总量还将快速增长我国城市化率不到40%，按2010年达到45%预计，每年将新增城市人口1000多万，按人均住房面积20平方米计算，新增人口一年需要2亿平方米以上的新增住房需求人民对生活质量的需求提高，一是要增加人均的住房面积，二是要提高住宅环境、住房的性能品质,需求数量和质量的提升将持续拉动房地产业的发展居民收入增加居民收入增加城市化进程加快城市化进程加快生活质量需求提高生活质量需求提高我国居民消费结构将随生活品质提高发生变化，更多的收入将用于房屋的购置上消费结构变化消费结构变化房地产的需求稳步增长房地产的需求稳步增长我国房地产行业具有良好的28、成我国房地产行业具有良好的成长性，在未来的长性，在未来的2020年内将有着年内将有着持续稳定的发展持续稳定的发展上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第23页同时在国家稳健的宏观经济调控政策下，同时在国家稳健的宏观经济调控政策下，GDP保持平稳的增长也将保持平稳的增长也将支撑房地产行业的平稳增长支撑房地产行业的平稳增长单位：亿元19962010年我国年我国GDP总量以及增长率总量以及增长率备注：1996-2005年数据来自国家统计局，2006-2010年GDP平均增长率来自国务院发展研究中心的预测由于2004年以来国家对经济发展过热的迹象采取了紧29、缩的宏观调控政策，在”十一五“期间，国家将继续采取财政和货币”双稳健“的宏观经济调控政策，GDP将保持平稳的增长状态。资料来源：国家统计局，AAAA管理咨询研究上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第24页然而在大势看好的情况下行业外部的战略环境也发生了一些新的变化，然而在大势看好的情况下行业外部的战略环境也发生了一些新的变化，带来一系列新挑战，带来一系列新挑战，对上海爱家也产生了多方面的竞争压力对上海爱家也产生了多方面的竞争压力上海爱家集团上海爱家集团面临的外部环境面临的外部环境来自土地政策的压力来自金融政策的压力来自住房政策的压力来自规划限制30、政策的压力来自境内外房地产大鳄的境内外房地产大鳄的竞争：传统大鳄：万科、中海、顺驰、绿地、金地、珠江、富力、世纪金源、招商、天鸿、万通新进入者：中粮、凯德置地来自政府管控的压力拆迁政策对拆迁的影响压低房价对市场的影响改变交易方式节省能源的强制性规范开发过程的制度安排来自市场的竞争压力：产品性价比越来越高品牌建设越来越重要策划、设计、建设、营销、客服全面竞争客户对产品和服务的要求更加挑剔上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第25页近年国家针对房地产行业连续出台了一系列调控政策近年国家针对房地产行业连续出台了一系列调控政策时间时间出台政策出台政策备31、注备注20052005年年3 3月月1616日日央行宣布不再对个人住房贷款实行优惠利率央行宣布不再对个人住房贷款实行优惠利率意味着房贷利率将上调意味着房贷利率将上调0.20.2个百分点个百分点,长达长达7 7年的住房信贷优惠政策结束年的住房信贷优惠政策结束20052005年年3 3月月2727日日国务院国务院关于切实稳定住房价格的通知关于切实稳定住房价格的通知即国八条即国八条20052005年年4 4月月2727日日国务院总理温家宝对当前房地产市场意见国务院总理温家宝对当前房地产市场意见20052005年年5 5月月1212日日七部委七部委关于做好稳定住房价格工作的意见关于做好稳定住房价格工作32、的意见即新国八条，对国八条进行细化和补即新国八条，对国八条进行细化和补充充20052005年年9 9月月2222日日加强信托投资公司部分业务风险提示的通加强信托投资公司部分业务风险提示的通知知（银监会（银监会212212号）号）要求贷款企业自有资金必须达到要求贷款企业自有资金必须达到35%35%，四证齐全，二级以上开发资质，四证齐全，二级以上开发资质 20062006年年4 4月月2828日日上调金融机构贷款利率（央行）上调金融机构贷款利率（央行）一年期贷款基准利率上调一年期贷款基准利率上调0.270.27个百分个百分点点 20062006年年5 5月月2929日日九部委九部委关于调整住房供应33、结构稳定住房价关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见格的意见 调整住房供应结构、调整住房消费信调整住房供应结构、调整住房消费信贷政策，严格房地产开发信贷条件贷政策，严格房地产开发信贷条件 20062006年年8 8月月3131日日央行再次提息央行再次提息金融机构一年期存款基准利率上调金融机构一年期存款基准利率上调0.270.27个百分点个百分点 20062006年年9 9月月5 5日日国务院关于加强土地调控有关问题的通知国务院关于加强土地调控有关问题的通知 20072007年年1 1月月1616日日关于房地产开发企业土地增值税清算管理关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知有关问题的34、通知以清算制代替预交制，执行四级超率以清算制代替预交制，执行四级超率累进税率累进税率 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第26页不难发现，这些政策的出台不但会抑制房价上涨过快的势头，还将不难发现，这些政策的出台不但会抑制房价上涨过快的势头，还将改变行业的商业环境和竞争态势改变行业的商业环境和竞争态势“马太效应马太效应”愈加愈加明显明显新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业，行业的集中度将加速提高。商业环境日益规范商业环境日益规范在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争将35、更多的表现为企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力的竞争。融资渠道多元化融资渠道多元化开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。房地产金融手段多元化，如：企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等加大闲置土地的处加大闲置土地的处置力度置力度国家对闲置土地行为进行严格的整顿和惩罚，短期内将催生更多土地项目转让机会，增加市场供应。土地区域性政策壁土地区域性政策壁垒将会打破垒将会打破随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2036、24年9月10日第27页从行业发展环境看从行业发展环境看，上海爱家集团面临新的机会和挑战，上海爱家集团面临新的机会和挑战挑战挑战机会机会行业吸引力增强行业吸引力增强巨大的市场规模、良好的增长前景，创造了房地产业长期可持续的、广阔的发展空间商业环境逐步改善商业环境逐步改善为了规范房地产业的发展，国家出台一系列政策措施，改善了房地产的商业环境跨区域发展恰逢其时跨区域发展恰逢其时随着土地招拍挂方式的推行，地区壁垒逐步被打破，有利于跨区域的发展土地供给政策变化土地供给政策变化对土地供给的调控和获取方式的市场化，将提高土地获取的成本和资金需求资本市场预期变化资本市场预期变化近期对房地产的一系列调控影响资37、本市场对中国房地产企业的预期，增加了融资难度行业竞争升级行业竞争升级优势企业的跨区域整合和扩张加剧行业竞争，提高了对项目运作能力的要求上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第28页在面对这些机会和挑战的时候，上海爱家集团需要重新审视自己的优在面对这些机会和挑战的时候，上海爱家集团需要重新审视自己的优势和劣势势和劣势劣势劣势优势优势房地产专业人才并不充足，成为未来快速发展的一个瓶颈公司管理水平难以适应快速的区域扩展规划设计方面能力不足，以前的经验没有得到很好的积累公司在投资决策、项目定位等环节的能力有待提高在业内有一定的知名度，并得到了认可初步积累38、了跨地域开发的运作经验具备一定的资产规模，也有一定的资金实力在上海地区有成功的楼盘销售经验在上海地区有着良好的政府关系上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第29页房地产企业之间的竞争更趋激烈，产业集中度正在缓慢提升，那些没房地产企业之间的竞争更趋激烈，产业集中度正在缓慢提升，那些没有核心竞争力的企业面临生死考验有核心竞争力的企业面临生死考验区区域域性性SOHOSOHO中国中国陆家嘴陆家嘴合生创展合生创展万科万科区域核心型区域核心型房地产公司房地产公司世纪金源世纪金源区域中小型区域中小型房地产公司房地产公司碧桂园碧桂园销售额销售额富力富力金地金地39、？大大小小全国全国区域区域北京海开北京海开长春房地产长春房地产上海永龙上海永龙上海中凯上海中凯城镇小房地产公司城镇小房地产公司首创首创当代当代万通万通?我国房地产企业的分类示意图我国房地产企业的分类示意图全国大型房地产公司全国大型房地产公司全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额10亿以上区域核心型房地产公司区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额10亿以上区域中小型房地产公司区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-10亿城镇小房地产公司城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下中海中海上海爱家40、集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第30页地产企业之间的竞争也逐步走向对项目运作及更高层次的战略管理的地产企业之间的竞争也逐步走向对项目运作及更高层次的战略管理的竞争，由此对地产企业自身的专业化运作提出了更高的要求竞争，由此对地产企业自身的专业化运作提出了更高的要求F政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求F竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业的操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上F房地产企业要规模化扩张，必须坚持专业化发展道路政府资源运作型政府资源运作型项目专业运作型项目专业运作型F房地产公司更多通过政府关系运作获取低成本土地资源来盈取暴利，41、实现快速扩张F在房地产运作过程中，更重要的是拿地，再通过土地的开发或转让获取超额利润，项目运作能力不是最核心的竞争能力上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第31页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断1.1.上海爱家发展历史回顾上海爱家发展历史回顾2.2.市场环境趋势分析市场环境趋势分析3.3.战略目标和战略定位战略目标和战略定位4.4.战略保障体系分析战略保障体系分析3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理42、诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第32页面对挑战，应该说上海爱家集团的长远总体方向是明确的，在近年面对挑战，应该说上海爱家集团的长远总体方向是明确的，在近年的发展中也看出上海爱家在进行自己的战略提升与调整，并采取了的发展中也看出上海爱家在进行自己的战略提升与调整，并采取了一系列的积极行动一系列的积极行动国际化视野：国际化视野：以国际化先进的项目开发、管理手段，掌控项目本土化开发：本土化开发：以本土化的开发手段，实施项目战略方向战略方向 响应市府号召，积极参与旧城区改造，建立良好的政府合43、作关系 2000年起走出上海，进行跨区域项目开发 2004年公司通过ISO9001国际质量体系认证不断提升产品质量 注重提升公司与产品形象与品牌 形成了独特的企业理念：仁爱置业，天下筑家 。战略行动战略行动资料来源：内部资料分析上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第33页尽管上海爱家集团已经有了明确的长远发展方向，但是缺乏清晰和尽管上海爱家集团已经有了明确的长远发展方向，但是缺乏清晰和具体的战略目标与战略实施方案，发展过程中上海爱家仍然存在着具体的战略目标与战略实施方案，发展过程中上海爱家仍然存在着诸多困惑诸多困惑战略目标的设定合理吗？战略规划44、方案的制定完善吗？战略如何实施操作？哪些属于关键的战略措施？如何使战略措施落到实处？怎样保证对战略实施过程的有效监控和及时调整？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第34页从内部调研可以看到：绝大部分人员还是认为上海爱家集团目前的战从内部调研可以看到：绝大部分人员还是认为上海爱家集团目前的战略模糊会危机到今后公司的生存和发展，战略需要进一步的明晰略模糊会危机到今后公司的生存和发展，战略需要进一步的明晰您是否同意您是否同意“如果不进行战略明确，会危及上海爱家未如果不进行战略明确，会危及上海爱家未来的生存和发展来的生存和发展”的说法？的说法？信息来45、源：管理提升调查问卷（有效样本179）公司追求的利益点在哪里，公司可持续发展的地方在哪里，自己也不是很清楚，做事没有方向，只好做个执行者上海爱家都是靠李总个人的决策来发展的，可是光靠一个人的想法也错过了很多机会没想过这个问题，这是老板考虑的高管访谈高管访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第35页因此上海爱家仍需要进一步明确和细化集团未来的战略管理体系因此上海爱家仍需要进一步明确和细化集团未来的战略管理体系战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择和战略定位战略选择和战略定位集团战略目标集团战略目标战略实施路径和战略行动措施战略实施路径和战略行46、动措施战略性资源战略性资源我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来发展的速度和达成标准？我们在行业的地位和影响力？我们要做什么业务，不做什么业务？我们的业务盈利模式？有什么样的路径可以实现战略目标？我们通过什么途径实现的战略目标？我们的战略需要什么样的资源支持？我们如何去获取这些资源？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第36页首先在企业愿景和企业使命方面，还没有形成明确的文件性描述，首先在企业愿景和企业使命方面，还没有形成明确的文件性描述，缺乏指导性价值缺乏指导性价值战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择和战略定位47、战略选择和战略定位战略框架战略框架愿景和使命愿景和使命愿景：上海爱家集团未来要成为一个什么样的企业？使命：上海爱家集团存在的价值是什么？上海爱家上海爱家现状现状愿景：建设上海住宅产业龙头企业？使命：仁爱置业、天下筑家？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第37页从国内知名房地产企业的愿景描述来看，普遍强调企业关注的业务领从国内知名房地产企业的愿景描述来看，普遍强调企业关注的业务领域和未来要在该领域达到怎样的实力目标域和未来要在该领域达到怎样的实力目标金地金地顺驰（顺驰（2002）合生创展合生创展万科万科顺驰（顺驰（2005）复地复地首创置业首创48、置业万达万达中海中海在选定区域的房地产业做绝对第一和市场领导者在选定区域的房地产业做绝对第一和市场领导者强调独特定位强调独特定位强调区域强调区域强调社会价值强调社会价值以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业强调业务领域、强调业务领域、规模实力规模实力强调业务领域、规强调业务领域、规模实力模实力做新生活引领者做新生活引领者成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业毫无争议的第一成为中国房地产行业毫无争议的第一做中国房地产业的领跑者，用自己的行动开创中国房地做中国房地产业的领跑者，用自己的行动开创中国房地产诚信务实、自尊自强的新风尚49、产诚信务实、自尊自强的新风尚强调业务领域、规强调业务领域、规模实力模实力强调社会价值强调社会价值成为全社会最受尊敬的房地产企业之一成为全社会最受尊敬的房地产企业之一强调业务领域、规强调业务领域、规模实力模实力国际万达，百年企业国际万达，百年企业 与时俱进，预见性地满足客户、员工、股东、公众现实与时俱进，预见性地满足客户、员工、股东、公众现实和潜在的需求，致力于成为中国地产行业的领先者和潜在的需求，致力于成为中国地产行业的领先者 强调区域、规模实强调区域、规模实力力 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第38页股东满意、客户满意、高效的流程、员工50、满意股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意 强调结果强调结果 强调终极目的强调终极目的 从国内知名房地产企业的使命描述来看，普遍从客户、投资人、从国内知名房地产企业的使命描述来看，普遍从客户、投资人、员工、社会的角度出发，阐释企业存在和发展的根本理由和责任员工、社会的角度出发，阐释企业存在和发展的根本理由和责任强调结果强调结果 创造生活新空间创造生活新空间 强调服务客户强调服务客户 金地金地顺驰顺驰优质生活、完美体现优质生活、完美体现 合生创展合生创展建筑无限生活建筑无限生活万科万科造宇内无上精舍，圆世人安居美梦造宇内无上精舍，圆世人安居美梦 强调服务客户强调服务客户 强调结果强调结果共创理51、想空间共创理想空间 强调社会责任强调社会责任复地复地首创置业首创置业共创财富，公益社会共创财富，公益社会 万达万达来源于社会，服务于社会来源于社会，服务于社会 华远华远强调社会责任强调社会责任 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第39页其次公司总体的战略目标不够清晰，特别是财务目标不清晰其次公司总体的战略目标不够清晰，特别是财务目标不清晰战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择和战略定位战略选择和战略定位战略框架战略框架战略目标战略目标上海爱家未来5年的发展目标是什么？未来发展的速度和达成标准是什么？上海爱家上海爱家现状现状没有明确的长期发展52、目标；达到什么样的销售规模，利润规模，市场占有率达到多少，都没有明确的说明；上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第40页集团对于未来的发展战略目标描述还有待于进一步细化，进一步提高集团对于未来的发展战略目标描述还有待于进一步细化，进一步提高集团员工对未来战略目标的认同程度集团员工对未来战略目标的认同程度系统化的战略目标系统化的战略目标成长性目标每年的开发量及其增长率每年的销售收入及其增长率每年的市场份额及其增长率每年的资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按业务种类按地域您是否清楚上海爱家集团未来三年的发展战略目标？53、您是否清楚上海爱家集团未来三年的发展战略目标？信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第41页战略目标的确定可以区分为长期目标和短期目标，形成清晰的战略战略目标的确定可以区分为长期目标和短期目标，形成清晰的战略发展阶梯发展阶梯利润利润住宅开发是上海爱家的主要收入来源，要达到多少销售额？利润多少？核心产品，如何提高竞争优势？我们准备重新开发哪些客户？我们应该进入/扩张哪些新产品？大型住宅社区？商业地产？大型建筑联合体？我们什么时候进入新业务？新业务的速度、财务目标？未来业务的格局怎样？财务指标？市场指标？竞54、争力状况？资源状况？阶段1近期目标现有业务达到的目标阶段2中期目标新兴业务达到的目标阶段3长期目标未来业务达到的目标时间时间 (年年)示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第42页再者上海爱家基本确定了以住宅地产开发为主业，但是对于产品定再者上海爱家基本确定了以住宅地产开发为主业，但是对于产品定位、区域定位、业务组合以及盈利模式等都没有清晰的界定位、区域定位、业务组合以及盈利模式等都没有清晰的界定战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择和战略定位战略选择和战略定位战略框架战略框架战略选择和战略定位战略选择和战略定位我们要做什么业务，不做什55、么业务？我们的业务盈利模式是什么样的？上海爱家上海爱家现状现状对细分市场的介入以项目选择为主，没有进行产品吸引力和内部资源匹配分析；区域的拓展投资分析不足，机会导向而非战略导向运作方式依赖原有项目经验，对未来拓展市场所投入的资源较少 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第43页对于未来的房地产产品定位，多数员工和高管认为要根据拿地的实际对于未来的房地产产品定位，多数员工和高管认为要根据拿地的实际情况多种业态并举，这其实反映出公司高度的市场适应性导向，表现情况多种业态并举，这其实反映出公司高度的市场适应性导向，表现为对产品定位的不确定性和对产品形56、式的被动选择为对产品定位的不确定性和对产品形式的被动选择您认为集团未来的房地产产品定位应该是您认为集团未来的房地产产品定位应该是:信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）您认为集团未来在商品住宅领域的定位是您认为集团未来在商品住宅领域的定位是:信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第44页房地产开发业务的区域定位大致清晰，但也未形成完全一致的意见，房地产开发业务的区域定位大致清晰，但也未形成完全一致的意见，这种情况都是由于缺乏明确的战略规划并进行有效的宣贯造成的这种情况都是由于缺乏明确的战略规划并进57、行有效的宣贯造成的您认为集团在房地产发展重点区域上的选择应该是您认为集团在房地产发展重点区域上的选择应该是:信息来源：管理提升调查问卷（有效样本179）在进行土地的储备，外地的一线城市，发达的二线城市作为发展的区域，在上海会考虑周边的区域（比如南汇），也不排除在市区拿到性价比高的项目在哪里拿地，拿地的标准是什么？我不清楚逐步发展上海、武汉、天津区域中心，还有去新疆还是内蒙发展的想法 高管访谈高管访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第45页AAAA认为应按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对上海爱家的业认为应按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对58、上海爱家的业务进行初步选择和定位，从而确定上海爱家的业务组合模式务进行初步选择和定位，从而确定上海爱家的业务组合模式业务市场吸引力和业务竞争力分析模型业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件依据自身条件有选择发展有选择发展调动资源调动资源积极发展积极发展保持优势保持优势优先发展优先发展有限发展有限发展或缩减或缩减选择或设法保持现选择或设法保持现有收入有收入选择发展选择发展放弃放弃有选择维持或有选择维持或缩减缩减维持或调整维持或调整市市场场吸吸引引力力业务竞争能力业务竞争能力强中弱高中小高档住宅高档住宅中档住宅中档住宅低档住宅低档住宅商业物业商业物业。3960369上海爱家集团管理诊断报告59、上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第46页人才储备评估融资实力评估公关能力评估融资创新能力自有资金状况企业融资能力项目运作人员能力政府资源状况公关人员能力设计人员能力工程管理人员能力企企业业实实力力评评估估是否具备能力补充实力进入市场不具备具备并结合外部市场的变化特点和上海爱家现有的资源能力，从而明确业并结合外部市场的变化特点和上海爱家现有的资源能力，从而明确业务发展战略，有选择有计划进入相关业务领域务发展战略，有选择有计划进入相关业务领域上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第47页在战略实施路径方面，需要充分考虑房60、地产行业现状和未来发展趋势，在战略实施路径方面，需要充分考虑房地产行业现状和未来发展趋势，结合集团自身的资源能力，合理进行部署结合集团自身的资源能力，合理进行部署路径路径1 1：抢占先机，全面扩张抢占先机，全面扩张路径路径2 2：重点突破，分步推进重点突破，分步推进优点迅速进入全省地级中心城市，获取市场先入优势全省范围内形成资源互动，迅速提升品牌知名度集中资源，有选择进入市场较好的城市，获取较高的投资回报在已进入地区形成持续滚动开发，充分发挥各种区域的资源，建立并保持可持续的市场领先地位，有利于项目团队成长和人才本地化的推进品牌美誉度得到较好的维护缺点对资金、人才等战略资源要求较高已经进入地区61、，因为受到资源限制不能持续开发，已经培育的区域品牌资源和客户资源得不到充分利用，项目团队成长受到影响欠发展地区面临较大的商业风险扩张过快，某些项目的产品缺陷会损害集团品牌有可能会丧失市场先机品牌知名度提升速度较慢某公司战略实施路径示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第48页由于缺乏长期的战略目标，必然导致现有的资源储备无法应对上海由于缺乏长期的战略目标，必然导致现有的资源储备无法应对上海爱家的战略发展需求爱家的战略发展需求土地储备土地储备土地储备规划性有所欠缺，异土地储备规划性有所欠缺，异地项目土地储备缺乏延续性地项目土地储备缺乏延续性资金62、储备资金储备人才储备人才储备融资渠道相对单一，完全依赖融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存续供给风险尚存现有的核心管理人员和专业技现有的核心管理人员和专业技术人员不能满足未来战略的需术人员不能满足未来战略的需要要战略目标战略目标愿景愿景使命使命战略选择和战略定位战略选择和战略定位集团战略目标集团战略目标战略实施路径和战略行动措施战略实施路径和战略行动措施战略性资源战略性资源上上海海爱爱家家现现状状上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第49页土地储备方面，上海爱家土地储备方面，上海爱家集团现63、有土地储备严重不足集团现有土地储备严重不足，异地项目土地，异地项目土地储备缺乏延续性储备缺乏延续性上海爱家以前的土地获取都是通过协议转让获得的，缺乏通过拍卖获得土地的上海爱家以前的土地获取都是通过协议转让获得的，缺乏通过拍卖获得土地的经验经验土地获取经验土地获取经验天津项目进入收尾期，但是没有新的土地储备天津项目进入收尾期，但是没有新的土地储备异地项目异地项目缺乏延续性缺乏延续性上上海海爱爱家家土土地地储储备备状状况况序号序号准备开发项目准备开发项目占地面积占地面积用地说明用地说明1上海爱家国际华城上海爱家国际华城2 24 4期期共438亩住宅，已经着手开发2无锡项目无锡项目约199亩中高档住64、宅，已经着手开发合计约637亩上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第50页资金储备方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金储备方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存资金持续供给风险尚存上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式融资手段单一融资手段单一由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支65、持资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持区域子公司区域子公司融资能力弱融资能力弱在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化融资渠道融资渠道拓展多元化拓展多元化融资渠道融资渠道上上海海爱爱家家集集团团融融资资状状况况上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第51页人力资源储备方面，集团现有的核心管理人员和专业技术人员还不能人力资源储备方面，集团现有的核心管理人员和专业技术人员还不能满足未来战略的需要满足未来战略的需要您认为集团目前最稀缺的人才是？您认为集团目前最66、稀缺的人才是？信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本180）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第52页首先，集团现有的核心管理团队综合素质有待提高首先，集团现有的核心管理团队综合素质有待提高现任职位现任职位学历学历专业专业在上海爱家工作履历在上海爱家工作履历项目公司项目经理本科城镇建设项目经理项目公司总助本科国际金融总办文员项目办事处负责人项目公司总助项目公司常务副总本科房地产经济管理总办文员项目公司副总项目公司副67、总大专石油化工项目公司副总项目公司副总本科电子工程总办总裁助理项目公司副总项目公司项目经理高中工民建项目经理项目公司总助初中工程经理项目公司总助由于缺乏合适的项目负责人，项目上副职挂帅现象非常普遍由于缺乏合适的项目负责人，项目上副职挂帅现象非常普遍重要项目负责人缺乏专业性不足重要项目负责人缺乏专业性不足上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第53页其次，与行业内优秀房地产开发企业相比，集团房地产开发领域其次，与行业内优秀房地产开发企业相比，集团房地产开发领域的专业人员存在不足的专业人员存在不足总数工程技术建筑设计营销/销售集团公司集团公司646468、16160 05 5天津公司天津公司454512120 01515武汉公司武汉公司636315150 02121合计合计17217243430 04141比例比例25%25%0%0%24%24%在专业人员中，没有建筑设计类人员，拥有房地产开发经验及管理能力的综合性项目管理人才严重缺乏以万科为例，2005年，万科房地产开发系统共有员工1924人，其中，营销、工程技术、建筑设计等专业人员1321人，所占比例为68.7%上海爱家房地产业务专业人员构成上海爱家房地产业务专业人员构成万科房地产专业人员数量及构成万科房地产专业人员数量及构成注：以上人员不包括物业管理人员上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团69、管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第54页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断1.1.上海爱家发展历史回顾上海爱家发展历史回顾2.2.市场环境趋势分析市场环境趋势分析3.3.战略目标和战略定位战略目标和战略定位4.4.战略保障体系分析战略保障体系分析3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第55页战略70、保障体现在两个方面。第一方面，要对战略制定、战略执行到战战略保障体现在两个方面。第一方面，要对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理略评估进行系统管理企业战略管理流程示意图企业战略管理流程示意图集团总部集团总部决策层决策层集团总部集团总部战略规划部门战略规划部门战略业务单元战略业务单元环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算监控和评估战略实施计划预算战略设想宏观指导上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第56页目前上海爱家的战略管理职能还不完善，缺乏相应的战略管理部门或目前上海爱家的战71、略管理职能还不完善，缺乏相应的战略管理部门或者岗位者岗位系统的战略分析系统的战略分析功能缺失功能缺失持续的战略制定、持续的战略制定、战略维护、战略战略维护、战略控制工作空白控制工作空白上海爱家战略管理上海爱家战略管理存在的问题存在的问题无法有效的为职能战略无法有效的为职能战略业务战略提供支持业务战略提供支持某房地产企业战略发展部门的职责范围某房地产企业战略发展部门的职责范围把握国家宏观经济政策，进行相关固定资产投资政策研究、土地政策、金融政策、房地产和住房公共政策的研究及信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的72、地位、优势与弱点,对公司已进入和将要进入的区域细分市场和相关物业市场作出市场状况的分析收集国内外地产界先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，对业务单元部门战略制订提供有效支持负责房地产项目所需的土地、资金资源的计划与整合负责房地产投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责公司重大房地产投资项目的前期项目定位策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作建立行业和区域市场研究的数据库承办公73、司领导交办的其他工作上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第57页因此战略的制定过程不够规范，还停留在商业直觉和经验为主的阶段，因此战略的制定过程不够规范，还停留在商业直觉和经验为主的阶段，而上海爱家的发展阶段已经到了需要理性、规范系统地实施战略管理而上海爱家的发展阶段已经到了需要理性、规范系统地实施战略管理的阶段的阶段企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略定位/战略规划/战略决策的产生决策层对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略分析工具战略设计工具战略74、设计工具战略选择工具战略选择工具非系统地非系统地加工加工商业直觉商业直觉经验判断经验判断系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策当前的当前的决策方式决策方式上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第58页同时上海爱家没有制定出可执行的战略方案和战略计划，更没有将战同时上海爱家没有制定出可执行的战略方案和战略计划，更没有将战略方案和战略计划文件化，从而无法使战略按照时间的顺序进入执行略方案和战略计划文件化，从而无法使战略按照时间的顺序进入执行环节环节时间措施20062006年年20072007年年20082008年年275、0092009年年20102010年年在集团层面建立多项目运作的管理体制在集团层面建立多项目运作的管理体制制定并实施土地储备计划达到制定并实施土地储备计划达到3 3个楼盘的规个楼盘的规模模培养和引进支持培养和引进支持3 3个项目同时开发的营销策个项目同时开发的营销策划、规划设计、项目管理关键人才划、规划设计、项目管理关键人才持续地实施企业管理水平提升策略持续地实施企业管理水平提升策略建立面向多项目多渠道的融资平台建立面向多项目多渠道的融资平台和和1-21-2个新进入房地产业的大型企业建立战个新进入房地产业的大型企业建立战略合作伙伴关系略合作伙伴关系进行公司上市运作进行公司上市运作开始跨省区土地76、储备开始跨省区土地储备进行跨省区开发进行跨省区开发关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5某公司战略计划示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第59页在战略执行过程中，年度经营计划需要和战略目标紧密结合起来在战略执行过程中，年度经营计划需要和战略目标紧密结合起来发展战略年度经营计划业务计划成本费用计划收入计划投资计划年度销售计划年度开发计划年度人力资源计划年度管理改进计划资金计划上海爱家集团上海爱家集团2007-20102007-2010年年发展战略规划发展战略规划20072007年年年度经营计划年度经营计划分解分解上海爱家集团管理77、诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第60页并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现销售收入预算销售收入预算销售量和销售价格预算货款回收计划销售收入预算销售成本预算销售成本预算销售成本预算直接人工预算直接材料预算建安成本预算期间费用预算期间费用预算销售费用预算开发费用预算管理费用预算财务费用预算损益预算损益预算损益预算表现金流量预算现金流量预算现金流入预算采购支出预算资本性支出预算资产负债预算资产负债预算资产负债预算融资计划融资计划融资计划表归还贷款计划归还贷款计划归还贷款计划表公司年度经营计划公司年度经营计划公司年78、度经营计划公司年度经营计划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第61页第二方面，上海爱家目前还没有形成系统的职能战略来保证集团战略第二方面，上海爱家目前还没有形成系统的职能战略来保证集团战略的顺利推进，的顺利推进，对于内部的能力和竞争优势分析不够清晰，从而无法有对于内部的能力和竞争优势分析不够清晰，从而无法有效规避项目投资风险效规避项目投资风险1财务融资战略财务融资战略2人力资源战略人力资源战略3技术研发战略技术研发战略4投资开发战略投资开发战略5采购供应战略采购供应战略上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有202479、年9月10日第62页财务融资方面财务融资方面房地产企业财务融资战略房地产企业财务融资战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距资本运作规划：资本运作规划：收集理解相应范围的金融和资本市场的特点与未来走向资金预算管理：资金预算管理：评定投资优劣，根据经营情况安排款项，制定资金支出预算融资管理：融资管理：根据集团战略以及集团的资金结构和债务比率，确定恰当的融资方案资金管理：资金管理：处理所有的与公司的短期资金有关的决策风险管理：风险管理：建立完善机制，并通过合法手段，保护公司经营活动免受不可预见的事件影响财务机构管理财务机构管理：明确财政部门职能和职能范围界定，提供支持的信息系统资本运作规划：资80、本运作规划：没有部门负责此方面业务，临时应对资金预算管理：资金预算管理：尚未建立完善的预算体系融资管理：融资管理：有对应的融资方案，但融资与战略规划没有深度结合资金管理：资金管理：基本可以满足集团的短期资金要求风险管理：风险管理：尚未建立明确机制防范经营风险财务机构管理财务机构管理：有明确财务部门职能和职能范围界定，但支持的信息系统缺失1上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第63页人力资源方面人力资源方面核心人才规划：核心人才规划：根据企业的要求，规划规划未来核心人才绩效考核：绩效考核：通过有效评估员工的业绩，正确地分配薪酬、有效地管理发展计划81、以及正确地提拔和安置员工薪酬激励：薪酬激励：提供不同形式的补偿，诸如现金、提拔、表扬、机遇、学习机会、保障、责任感、尊敬和与同事的友谊专业人员管理：专业人员管理：建立能够加强技能、增加提拔机遇和职业道路的机制员工关系管理：在员工关系管理：在管理人员和员工间建立良好的协作氛围人力资源管理机构管理人力资源管理机构管理：集中的人力资源部门，明确职责和并赋予相应权力房地产企业人力资源战略房地产企业人力资源战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距核心人才规划：核心人才规划：更多的是根据短期经营要求安排管理人员的流动，缺少规划绩效考核：绩效考核：绩效考核不能有效支持战略及年度经营计划薪酬：薪酬：缺乏科82、学、系统、规范的薪酬管理体系和制度管理技术人员管理：管理技术人员管理：培训机制不够健全，职业道路单一员工关系管理：员工关系管理：管理人员和员工间建立良好的协作氛围良好人力资源管理机构管理人力资源管理机构管理：人力资源部门仍处于初级的人事管理阶段2上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第64页技术研发战略方面技术研发战略方面房地产企业技术研发战略房地产企业技术研发战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距产品研发规划：产品研发规划：收集关于目前的和未来的产品和技术发展的信息，根据集团发展需要进行产品研发新技术管理：新技术管理：主要的决策包括在流程83、和产品的更新方面，是领先还是跟随竞争对手，鉴别领先战略和跟随战略的利益和风险，以及确保公司所选择的技术战略与经营战略的一致性技术研发管理：技术研发管理：规划如何通过内部的努力或者外部的来源获得相应技术外部研发设计机构管理：外部研发设计机构管理：通过确定技术研发机构，鉴别在不同价值链环节的不同的技术研发需求，为技术研发分配足够资源并配以完善的决策流程产品研发规划：产品研发规划：尚未建立与集团发展战略相适应的研发规划新技术管理：新技术管理：没有结合集团战略确定技术战略技术研发管理：技术研发管理：没有明确的战略指导技术研发道路外部研发设计机构管理：外部研发设计机构管理：没有提出设计院联盟战略构思，技84、术研发决策流程尚不完善3上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第65页投资开发战略方面投资开发战略方面房地产企业投资开发战略房地产企业投资开发战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距投资规划管理：投资规划管理：根据目标市场和顾客，明确企业的投资重点投资决策管理：投资决策管理：系统搜集目标市场的相关信息，建立高效的决策流程保证决策的及时性和准确性质量管理：质量管理：通过良好的合作机制，在开发各个环节确保最后的产品质量成本管理：成本管理：通过适当体系在价值链各个环节明确并达成目标成本流程制度管理：流程制度管理：不断更新现有业务流程，将开发过程的经85、验通过流程制度转化为企业自身固化的知识投资规划管理：投资规划管理：还没有明确的投资方向和投资重点投资决策管理：投资决策管理：信息收集、分析尚不够准确，决策效率偏低质量管理：质量管理：没有可以持续改善的质量管理体系成本管理：成本管理：尚未在价值链各个环节贯穿成本意识，目标成本达成率较低流程制度管理：流程制度管理：已着手建立流程制度，但是体系化建设不足4上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第66页采购供应战略方面采购供应战略方面房地产企业采购供应战略房地产企业采购供应战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距采购信息管理：采购信息管理：及时系统的86、了解市场上与开发相关的生产要素的信息供应商管理：供应商管理：选择、评估和发展优秀可靠的供应商，与供应商和分包商保持良好关系，提高决策效率采购质量管理：采购质量管理：通过确定正确的质量规范标准并建立控制质量的流程，保证采购物品的质量采购机构管理：采购机构管理：在采购中建立符合企业的集分权措施，通过完善的流程体系协调好采购与其他开发业务环节的关系采购体系建设：采购体系建设：通过建立全面的采购物流体系，保持和更新所有的记录和正确地处理采购问题所需要的信息采购信息管理：采购信息管理：对于市场信息收集、分析滞后供应商管理：供应商管理：尚为建立完善的供应商数据库，决策效率低下采购质量管理：采购质量管理：建87、立了初步的质量规范标准和控制质量的流程，但不完善采购机构管理：采购机构管理：集分权尚不完善，缺失完善的流程体系协调采购与其他开发业务环节的关系采购体系建设：采购体系建设：尚未建立全面的采购物流体系，信息流不够顺畅5上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第67页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断88、报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第68页房地产的业务环节涉及投资策划、规划设计、房地产的业务环节涉及投资策划、规划设计、工程管理工程管理、销售服务等、销售服务等多个环节，根据房地产价值链价值法则：利润贡献和风险从前端向后多个环节，根据房地产价值链价值法则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减端逐级递减越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响个89、房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小间，决定了利润的最终实现大小主价值链主价值链决策拿地阶段决策拿地阶段市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取规划设计阶段规划设计阶段市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计项目施工阶段项目施工阶段招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段销售服务阶段品牌品牌传播传播销售销售组织组织物业物业管理管理决策拿地阶段决策拿地阶段市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取规划设计阶段规划设计阶段市场市场定位定位产90、品产品策划策划规划规划设计设计项目施工阶段项目施工阶段招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段销售服务阶段品牌品牌传播传播销售销售管理管理物业物业管理管理上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第69页调查问卷反应出，集团未来应该着重提升在产品策划、投资决策、调查问卷反应出，集团未来应该着重提升在产品策划、投资决策、工程管理等环节的专业能力和管理水平工程管理等环节的专业能力和管理水平信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部和项目公司中高层管理人员信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部和项目公司中高层管理人员3030人）91、人）您认为集团在房地产价值链上应该重点关注哪个环节？您认为集团在房地产价值链上应该重点关注哪个环节？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第70页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管92、理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第71页上海爱家集团目前缺乏详细的投资机会研究，项目策划方案也不完上海爱家集团目前缺乏详细的投资机会研究，项目策划方案也不完善善Q拿地环节研发深度不够，更拿地环节研发深度不够，更多的是依靠机会多的是依靠机会；Q 没有详细的项目规划报告；没有详细的项目规划报告；Q 没有编制详细的可行性研究没有编制详细的可行性研究报告。报告。Q 策划方案不完善；策划方案不完善；Q 没有经济分析和评价；没有经济分析和评价；Q 方案受后期销售、变更的方案受后期销售、变更的影响93、。影响。投资机会研究投资机会研究项目策划方案项目策划方案策划体系缺失策划体系缺失拿地环节研发深度不够，拿地到现在没有做过真正意义的可研报告；公司还没有做出科学的管理体系，只有市调报告，没有未来的市场预测和分析。管理人员访谈管理人员访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第72页一个健全的整体策划能力应当在投资机会研究和项目策划两方面不一个健全的整体策划能力应当在投资机会研究和项目策划两方面不断加强断加强整体策划能力整体策划能力项目策划项目策划投资机会研究投资机会研究初步可行性论证和详细可行性论证：是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作94、出决策的关键步骤。实施方案：是建立在前面的研究基础之上的具体实践方案主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。主要内容主要内容解决的问题解决的问题为决策者提供投资机会的分析研究，解决能不能开发的问题作用和意义作用和意义对整个公司和项目起到了指导作用，对利润的贡献很大估算精度估算精度费用比率费用比率投资估算的精确度为30%初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%；详细可行论证投资估算的精度在10%解决的是“怎样做”的问题一般占总投资的0.2%0.8%约占投资的1.0%3.0%对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大上海爱95、家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第73页投资机会研究和项目策划的全过程是一个非常全面和细致的工作，投资机会研究和项目策划的全过程是一个非常全面和细致的工作，要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上的要求非要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上的要求非常高常高整体策划能力整体策划能力项目策划项目策划投资机会研究投资机会研究市场调研市场调研市场分析市场分析竞争地位调研开发土地调研市场环境调研市场特点调研消费者调研促销情况调研地产信息调研专案调查调研 楼盘销售信息分析客户分析楼盘业主反馈分析促销情况分析地产信息分析方案设计方案设计96、与优选与优选经济分析经济分析与评价与评价编制可行性编制可行性研究报告研究报告研究报告研究报告评审评审编制可选方案比较分析推荐最优方案财务评估不确定性分析建设规模的确定资源供给环境影响开发组织机构开发建设计划经济效益分析结论及建议建设必要性评估方案评估建设条件评估项目效益评估项目投资决策上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第74页集团中高层管理人员已经认识到，必须加强项目策划工作，减少项目集团中高层管理人员已经认识到，必须加强项目策划工作，减少项目策划定位反复策划定位反复信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部中高层管理人员信息来源：管理调查问卷97、（有效样本集团总部中高层管理人员1010人）人）您认为集团在项目策划环节的主要问题是您认为集团在项目策划环节的主要问题是上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第75页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和98、企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第76页上海爱家集团在规划设计方面主要存在以下两个问题上海爱家集团在规划设计方面主要存在以下两个问题 缺乏专业的规划设计管理人才，对规划设计的关键环节把控不足缺乏专业的规划设计管理人才，对规划设计的关键环节把控不足2 2 1 1 缺乏规划设计管理部门缺乏规划设计管理部门上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第77页首先，上海爱家集团缺乏专业的设计管理部门，设计方案的评审缺乏首先，上海爱99、家集团缺乏专业的设计管理部门，设计方案的评审缺乏主要责任部门主要责任部门副总裁总裁办财务部人力资源部行政部招标采购部法务合约部成本部营销部工程管理部计划发展部研发部总裁缺乏专业的规划设计管理部门，规划设计职能分散在计划发展缺乏专业的规划设计管理部门，规划设计职能分散在计划发展（研发）、工程等部门；（研发）、工程等部门；设计方案评审没有牵头部门，由总办负责协调，专业性不足。设计方案评审没有牵头部门，由总办负责协调，专业性不足。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第78页调查问卷显示，缺少专业人才是集团在规划设计管理环节存在的最主调查问卷显示，缺少100、专业人才是集团在规划设计管理环节存在的最主要问题要问题您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是？您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是？信息来源：上海爱家集团及项目公司中高层管理调查问卷（有效问卷32）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第79页由于缺乏专业的部门和人才，上海爱家集团对规划设计的各个环节把由于缺乏专业的部门和人才，上海爱家集团对规划设计的各个环节把控不足控不足设计图纸到施工图纸的把控流程重视不足，施工过程中的图纸调整不可避免。设计图纸到施工图纸的把控流程重视不足，施工过程中的图纸调整不可避免。方案设计方案设计扩初设计扩初设计施101、工图设计施工图设计规划设计的各环节规划设计的各环节集团工程管理部负责施工图的审核，但工程管理部专业人员不足。方案设计会由工程、营销、研发等部门提意见，但上述部门均非主要责任部门，公司也缺乏专业人员和能力处理，只能继续上报总办、公司高层管理人员，缺乏专业部门把关。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第80页设计管理能力的不足导致设计变更频繁，对项目开发产生不利影响设计管理能力的不足导致设计变更频繁，对项目开发产生不利影响设计错误修改在所有项目上几设计错误修改在所有项目上几乎都是比例最大的，总体比例乎都是比例最大的，总体比例高达高达55.8上海爱家102、集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第81页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保103、密文件、版权所有2024年9月10日第82页上海爱家集团在工程管理方面主要存在以下四个问题上海爱家集团在工程管理方面主要存在以下四个问题 2 23 3现有工程管理人员能力不足现有工程管理人员能力不足项目进度控制不力，缺乏项目总体开发计划管理体系项目进度控制不力，缺乏项目总体开发计划管理体系 1 14 4在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分尚尚未建立内部质量管理标准体系未建立内部质量管理标准体系上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第83页在工程管理方面，一个成功的工程管理运作要涵104、盖成本、质量、进在工程管理方面，一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作度、安全和技术五方面的管理工作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立动态预警系统，1.设计控制2.工程分判成本控制3.材料采购成本控制1.直接影响项目的竞争能力和经济效益 2.随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益技术管理技术管理1.新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；2.技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等1.用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量2.成为一个卖点进度管理进度管理1.编制总体施工计105、划和分阶段控制计划；2.计划的预测预控。1.进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 2.工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力质量管理质量管理1.选择好队伍（施工、监理）；考察、三堂会审、技术标分析；2.样板先行；3.按工序验收1.质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 2.1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全规程；2.文明现场管理；3.一定的资金投入和奖惩1.是公司一个社会形象的缩影2.减少法律纠纷和经济赔偿管理管理要点要点作用作用意义意义上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有202106、4年9月10日第84页上海爱家集团在工程质量管理方面坚持了较为严格的质量标准，并形上海爱家集团在工程质量管理方面坚持了较为严格的质量标准，并形成了初步的质量管理制度成了初步的质量管理制度19991999年年p在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的“鸿安公寓鸿安公寓”，被评为，被评为“东方杯东方杯”优质工程优质工程 20012001年年p在浦东张杨路开发的在浦东张杨路开发的“生安花苑生安花苑”连续获得上海市优质工程连续获得上海市优质工程“白玉兰白玉兰”奖、奖、上海市优质建筑工程上海市优质建筑工程“浦江杯浦江杯”奖、浦东新区建筑业协会的奖、浦东新区建筑业协会的“东方杯107、东方杯”优质优质工程奖工程奖示意：工示意：工程样板（品）管理制度程样板（品）管理制度2006年，为追求零缺陷的工程质量，使工程质量管理成为上海爱家品牌强有力的支撑点，“工程样板（品）管理制度”开始在集团内部推行开来。该制度通过完善和推进业务流程，在工程施工等各个节点进行控制，形成良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第85页但集团尚未建立内部质量管理标准体系，项目质量管理过多依赖工程但集团尚未建立内部质量管理标准体系，项目质量管理过多依赖工程技术人员个人的经验技术人员个人的经验监监理理公公司司职职108、责责保保障障图纸审查管理细则设备材料验收制度甲方项目质量管理要点日常质量管理细则100细部检查与整改品质设计和管理要点技术方案先行制度样板制度质量事故处理细则质量通病管理细则施施工工单单位位质质量量保保证证体体系系示意：某房地产公司质量管理文件示意：某房地产公司质量管理文件上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第86页同时，季度检查后的质量整改并没有产生预期的效果同时，季度检查后的质量整改并没有产生预期的效果 外墙贴面：窗套口纵向面砖出现不赶模数，造成切割砖问题，其切口不垂直，影响立面效果；整改措施：整改措施：局部需返工处理，切割砖边口需垂直 人109、防地下车库出风口：钢筋绑扎反口，不在同一标高，偏差50mm左右；智能化卫生间窗磁线明敷，而且在窗上自行开洞，会造成渗水；整改措施：整改措施：在窗过梁上开槽；外墙贴面：窗套口纵向面砖出现不赶模数，造成切割砖问题，其切口不垂直，影响立面效果；整改措施整改措施：局部需返工处理，切割砖边口需垂直；人防地下车库出风口：钢筋绑扎反口，不在同一标高，偏差50mm左右；智能化卫生间窗磁线明敷，而且在窗上自行开洞，会造成渗水；整改措施：整改措施：在窗过梁上开槽尚未整改尚未整改尚未整改尚未整改整改不彻底，整改不彻底，仍存在局部被仍存在局部被损坏的问题损坏的问题D D项目公司项目公司20062006年第三季度年第三110、季度内部工作检查复查报告内部工作检查复查报告D D项目公司项目公司20062006年第四季度年第四季度内部工作检查复查报告内部工作检查复查报告上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第87页在进度控制方面，上海爱家集团开发的重要房地产项目进度滞后现象在进度控制方面，上海爱家集团开发的重要房地产项目进度滞后现象非常普遍非常普遍子公司名称子公司名称年制定的年制定的计计划划进进度度实际实际情况情况天津公司I标段原计划2007.2.2竣工实际可能于2007年8月竣工，施工延误II标段原计划于2007.1.2竣工实际可能于2007年月竣工，施工延误武汉公司4111、#、5#公建、会所竣工时间计划定于9月下旬完成 实际11月18日才正式完工一期小区总体竣工验收原定07年4月 无法完成原计划，延迟至少二个月样板房装修工程计划06年5月完成 严重滞后，实际06年10月才完成营销中心工程计划06年7月完成实际06年12月份才完工对外开放 来源：上海爱家项目工作总结和季度检查报告来源：上海爱家项目工作总结和季度检查报告上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第88页在工程进度管理的各个阶段和环节，上海爱家的主要问题是没有规在工程进度管理的各个阶段和环节，上海爱家的主要问题是没有规范地实施，或是难以落实责任范地实施，或是112、难以落实责任进度计划编制进度计划编制进度计划优化进度计划优化进度跟踪管理进度跟踪管理进度统计和分析进度统计和分析具体内容具体内容1.编制施工总进度计划；2.按时间或分部分项工程细分的进度计划。1.资源计划优化；2.工期成本优化；3.资源、成本、时间的综合优化。1.记录完成情况；2.对所有相关文件进行存档处理；3.汇总有价值信息；4.整理签字文档，及时发现无责任人文档。1.对施工过程中的进度进行统计；2.对进度的偏差进行分析；3.提出改进措施；4.追踪改进结果。上海爱家上海爱家主要问题主要问题1.上海爱家没有为全部项目编制完整的细分进度计划；2.没有根据工期内的变化情况对细份计划进行及时的调整1113、.对进度的优化基本上没有；2.无法形成有指导意义的综合优化方案1.没有落实责任人制管理，谁都负责，谁都负不了责1.没有形成规范的要求和具体制度；2.很难对进度的优化产生实质性影响上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第89页集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测和把握计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测和把握产品定位计划产品定位计划方案设计计划方案设计计划项目前期开发计划项目前期开发计划项目主要工程节点项目主要工程节点项目综合验收114、时间项目综合验收时间项目交付使用预计时间项目交付使用预计时间项目营销计划项目营销计划项目销售计划项目销售计划项目交付使用计划项目交付使用计划项目资金计划项目资金计划项目总体开发计划项目总体开发计划年度经营目标年度经营目标年度销售计划年度销售计划年度工程计划年度工程计划年度管理计划年度管理计划年度资金计划年度资金计划年度经营计划年度经营计划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第90页同时，工程管理人员能力不足、责任心不足，工程进度监控不力，不同时，工程管理人员能力不足、责任心不足，工程进度监控不力，不能及时对项目节点延迟采取有效措施能及时对项目节115、点延迟采取有效措施信息来源：管理调查问卷（有效样本：信息来源：管理调查问卷（有效样本：7575人管理人员）人管理人员）房地产企业项目进度监控示意图房地产企业项目进度监控示意图您认为集团在工程管理环节的主要问题是您认为集团在工程管理环节的主要问题是上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第91页在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分施工图审核施工图审核工程进度计划工程进度计划工程质量管理工程质量管理工程签证管理工程签证管理工程验收工程验收集团公司集团公司 工程管理部工程管理部项目公司项116、目公司工程部工程部项目公司不负责施工图审核，导致项目公司工程人员对施工图纸不熟悉，影响了现场的质量管理。签证无论金额大小都要上报集团，影响了现场管理的效率。产生的结果产生的结果上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第92页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组117、织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第93页上海爱家集团在成本管理方面主要存在以下三个问题上海爱家集团在成本管理方面主要存在以下三个问题 在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶段实现成本控制目标在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶段实现成本控制目标2 2 3 3缺乏对缺乏对项目开发过程项目开发过程中的动态成本进行有效的管理中的动态成本进行有效的管理 1 1在项目投资环节缺乏科学的成本118、估算，没有建立科学的成本标准在项目投资环节缺乏科学的成本估算，没有建立科学的成本标准上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第94页房地产成本管理贯穿整个开发过程，上海爱家的成本管理没有形成系房地产成本管理贯穿整个开发过程，上海爱家的成本管理没有形成系统，在统，在最主要环节最主要环节都存在一些明显的漏洞都存在一些明显的漏洞越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房119、地产开发项目的利润实现有重要影响整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小间，决定了利润的最终实现大小主价值链主价值链决策拿地阶段决策拿地阶段市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取规划设计阶段规划设计阶段市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计项目施工阶段项目施工阶段招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段销售服务阶段品牌品牌传播传播销售销售组织组织物业物业管理管理决策拿地阶段决策拿地阶段市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取规划设120、计阶段规划设计阶段市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计项目施工阶段项目施工阶段招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段销售服务阶段品牌品牌传播传播销售销售管理管理物业物业管理管理上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第95页上海爱家集团的成本管理缺乏一个科学的成本管理体系，成本控制还上海爱家集团的成本管理缺乏一个科学的成本管理体系，成本控制还主要停留在成本核算初级阶段主要停留在成本核算初级阶段新项目发展新项目发展谨慎谨慎估算估算规划设计规划设计亦步亦趋亦步亦趋概算概算合约分判合约分判与招标与招标事前事前定价121、定价数据分析与数据分析与存储存储科学的工作重心科学的工作重心施工施工动态动态反馈反馈合同合同结算结算及时及时结算结算上海爱家的工作重心上海爱家的工作重心上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第96页第一，在项目投资环节缺乏科学的成本估算，没有建立科学的成本第一，在项目投资环节缺乏科学的成本估算，没有建立科学的成本标准标准 信息来源：管理调查问卷（有效样本信息来源：管理调查问卷（有效样本3434名：集团和项目公司名：集团和项目公司中高层管理人员）中高层管理人员）您觉得集团成本管理的主要问题是您觉得集团成本管理的主要问题是上海爱家集团管理诊断报告上海122、爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第97页第二，在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶第二，在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶段实现成本控制目标段实现成本控制目标向建筑设计院提交建造成本费用控制具体目标，要求建筑院严格实行限额设计组织审查设计院不同设计阶段出具的初步设计概算、扩大设计概算以及最终施工图预算的经济合理性，使设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求由粗到细、由浅入深，反复审查修正，最终确定工程成本费用目标体系应应当当完完成成的的工工作作内内容容F 项目预算不能向设计院提供严格的成本控制具体目标方案，对设计院设计难以起到有效的123、限额指导作用，不利于在工程前期有效控制成本F预算现在做施工图预算时，缺乏和有关部门共同配合，对建筑设计的规范性和经济性进行有效平衡主主要要问问题题描描述述上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第98页最后，缺乏对最后，缺乏对项目开发过程项目开发过程中的动态成本进行有效的管理，成本管中的动态成本进行有效的管理，成本管理人员更多扮演了理人员更多扮演了“成本计算器成本计算器”角色角色全面掌握工程实况，跟踪落实各项目成本计划，实施工程动态成本核算分析成本差异和寻找成本差异产生的原因对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效控制建立完善的工程签证管理制度，124、明确工程、预算等相关部门的职权分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生分期进行中期工程结算应应当当完完成成的的工工作作内内容容F缺乏细致的成本费用目标体系，预算对成本的指导作用滞后，不能起到事前控制的作用F数据采集信息传递不及时，成本反映不及时，难以做到动态的成本控制F预算部门不能有效分析工程实施过程中可能发生的偏差，不能为决策层在该阶段提供信息参考F不能定期的做动态成本实际值和目标值的比较分析，难以找到偏差的原因和严重程度主主要要问问题题描描述述上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第99页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管125、理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第100页上海爱家集团在招标与采购管理方面主要存在以下四个问题上海爱家集团在招标与采购管理方面主要存126、在以下四个问题 部门间沟通不畅，导致招标工作的延误部门间沟通不畅，导致招标工作的延误2 2 3 34 4尚未建立起战略采购管理体系尚未建立起战略采购管理体系对供应商的后评估工作开展不力对供应商的后评估工作开展不力 1 1招招标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审核时间过长标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审核时间过长上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第101页上海爱家集团招标采购延误现象严重，在一定程度影响工程进度顺利上海爱家集团招标采购延误现象严重，在一定程度影响工程进度顺利推进推进子公司名称子公司名称举举例例天津公司2006年度计划中招标采127、购项目基本计划安排46月，根据目前实际情况来看，基本整个实际招标采购与原计划延迟延迟半年半年武汉公司2006年年度计划中，原预定分包单位进场时间与实际招标采购工作的进度延误非常严重，延误半年延误半年上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第102页招标延误的原因，首先是招招标延误的原因，首先是招标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审核时间过长核时间过长对于招标方案的落实没有一个主责牵头部门，造成较多招标采购项目存在没有方案进行招标，有了方案没人确认等情况 招标项目方案审核确认时间长，有些项目方案确认之后在定标过程中128、再改方案，造成招标又要重新开始信息来源：上海爱家集团员工访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第103页其次，招标采购工作涉及项目公司及集团公司多个部门，部门间沟通其次，招标采购工作涉及项目公司及集团公司多个部门，部门间沟通不畅也导致了招标工作的延误不畅也导致了招标工作的延误采购招标部采购招标部法务部法务部成本部成本部工程部工程部提出招标计划及申请；提供技术标要求；参与评标工作负责选择施工方；负责组织招标工作；负责组织评标会议；提供成本控制指标；负责标底编制工作；参与评标工作；负责合同中法律条款的拟定及审核；采购招标部采购招标部法务部法务部成129、本部成本部工程管理部工程管理部项目公司集团公司研发部研发部上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第104页再次，上海爱家集团对供应商的后评估工作开展不力，缺乏足够的合再次，上海爱家集团对供应商的后评估工作开展不力，缺乏足够的合格供应商进行选择格供应商进行选择通过对通过对供应商进行有效的评估，建立合格供应商名录，可以大大降低资格预审环节的时间，有效供应商进行有效的评估，建立合格供应商名录，可以大大降低资格预审环节的时间，有效缩短招标采购流程缩短招标采购流程过程过程先期筛选潜在供应商先期筛选潜在供应商建立评估标准建立评估标准建立合格的供应商名单建立合130、格的供应商名单产出产出供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第105页最后，上海爱家集团尚未建立起战略采购管理体系最后，上海爱家集团尚未建立起战略采购管理体系一套严谨而系统化的工作程序一个选择战略性的供应商的工具一个可以为企业降低采购成本的工具一种以数据为基础的方法一个整合了战略与操作层面的需求的工具企业竞争力中的不可或缺的一环一个压价的工具一种非输即赢的思维方式一次性的“心131、血来潮”战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购不是战略采购不是有效的战略采购管理体系是提升有效的战略采购管理体系是提升供应商质量、降低综合采购成本、供应商质量、降低综合采购成本、提高采购效率的有效方式。提高采购效率的有效方式。上海爱家集团缺乏战略采购体系；在采购的一些重要领域，如总包、门窗等，尚没有稳定的供应商。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第106页上海爱家集团应逐步建立战略采购体系上海爱家集团应逐步建立战略采购体系评估市场评估市场开发采购策略开发采购策略选择供应商选择供应商实施与支持实施与支持132、确认基本采购需求了解市场主要驱动成本的因素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估供应商根据供应商能力进行定购分配建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定厂家策略合同期合同范围和规模采购地域 本地、区域或全球评估物品标准邀请合资格的供应商参与竞标发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案根据既定的标准选择供应商谈判如决定更换供应商，确定更换计划签订合同(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试开始在新的供应厂家生产监督成本节省情况持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文133、件、版权所有2024年9月10日第107页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第108134、页上海爱家集团在营销管理方面主要存在以下两个问题上海爱家集团在营销管理方面主要存在以下两个问题 缺乏完善的品牌管理体系缺乏完善的品牌管理体系2 2 1 1缺乏完整的全程营销策划缺乏完整的全程营销策划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第109页营销管理是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成营销管理是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成项目预算项目预算项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划市场营销能力市场营销能力营销策划管理营135、销策划管理房产销售管理房产销售管理现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括：1、前期阶段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求；2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本；3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的；4、对销售过程作出科学、合理的计划。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等；5、概念的策划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。房产销售是营销策划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销策划中的部分内容。它包括：1、组建一支与销售房产相对应的专业的136、高水平的销售队伍；2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响；3、信息资料的提供，销售网点的设立；4、建立客户资料库，包括基本信息，心理统计资料以及购买记录；5、房产的售后服务。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第110页缺乏完整的全程营销策划是上海爱家公司销售环节的最大问题缺乏完整的全程营销策划是上海爱家公司销售环节的最大问题您认为集团在营销管理环节的主要问题是您认为集团在营销管理环节的主要问题是？信息来源：上海爱家集团及项目公司中高层管理调查问卷137、（有效问卷32）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第111页全程营销策划贯穿整个项目从始到终的全部环节，并且从项目的开全程营销策划贯穿整个项目从始到终的全部环节，并且从项目的开始确立最终销售方案，对项目策划和建筑设计有较大的影响力始确立最终销售方案，对项目策划和建筑设计有较大的影响力项目预算项目预算项目项目 策划策划建筑建筑 设计设计招标招标 管理管理工程工程 管理管理 销售销售 管理管理售后售后 服务服务物业物业 管理管理土地土地 获取获取投资投资 策划策划跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系营销策划模式营销策划模式营销策划内容营销138、策划内容市场调查产品定位，包括户型设计定价比例价格设定销售策划方案，包括销售策略、销售计划、销售现场设计、广告宣传方案及策略等营销的策略和方式对上海爱家来说，尽管做了营销策划，但内容对上海爱家来说，尽管做了营销策划，但内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的营销策划，不能对上海爱家的营销起全面的指营销策划，不能对上海爱家的营销起全面的指导和提升作用。导和提升作用。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第112页上海爱家缺少全程的营销策划，只是在销售过程中制定促销方案上海爱家缺少全程的营销策划，只是在销售139、过程中制定促销方案销售销售整个市场营销过程局限在施工和销售管理阶段，整个市场营销过程局限在施工和销售管理阶段，对整个项目的作用是利润的被动实现对整个项目的作用是利润的被动实现提供基本的市场数据提供基本的市场数据市场分析市场分析营销策划营销策划房屋销售房屋销售促销方案促销方案项目预算项目预算项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划市场营销能力市场营销能力缺乏全程策划的指导，是营销能力的最大缺乏全程策划的指导，是营销能力的最大问题，现有策划模式割裂了整个销售过程，问题，现有策划模式割裂了整个销售140、过程，变成促销策划变成促销策划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第113页在品牌管理方面，还缺乏完善的品牌管理体系在品牌管理方面，还缺乏完善的品牌管理体系房地产企业品牌营销战略房地产企业品牌营销战略上海爱家集团现状上海爱家集团现状差距差距市场和品牌战略：市场和品牌战略：确定企业的目标市场以及主要产品，选择适合品牌战略价格战略：价格战略：综合考虑产品的竞争定位、产品组合、品牌战略、产品的质量和特点，以及分销广告和销售力量战略广告战略：广告战略：根据集团战略适应的个人销售、销售激励和宣传品市场营销机构管理：市场营销机构管理：根据企业战略建立适当的141、营销机构，制定规划、控制和信息体系，与公司的文化和市场营销战略相一致的薪酬和激励体系营销信息管理：营销信息管理：系统收集有助于帮助公司描绘定位和预测其的走向的相关信息确定分析市场 市场和产品战略：市场和产品战略：有初步的品牌战略价格战略：价格战略：还没有明确的价格战略，项目定价比较随意广告战略：广告战略：无统一的战略，随意性较大市场营销机构管理：市场营销机构管理：没有统一的管理机构，各个项目各自为政，资源分散营销信息管理：营销信息管理：尚未建立完善的信息收集系统，营销信息散落在各个项目，得不到有效的整合上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第11142、4页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第115页上海爱家集团在物业管理方面主要存在以143、下四个问题上海爱家集团在物业管理方面主要存在以下四个问题 物业公司前期介入不足，从而无法从业主的角度提出需求物业公司前期介入不足，从而无法从业主的角度提出需求4 4 3 3 物业人员素质偏低，物业服务质量有待提高物业人员素质偏低，物业服务质量有待提高 1 1集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公司发展方向尚未明确集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公司发展方向尚未明确 2 2物业公司与下属各项目之间的管理模式尚未明晰物业公司与下属各项目之间的管理模式尚未明晰上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第116页随着客户对服务质量144、要求的不断提高，众多房地产公司已将物业管理随着客户对服务质量要求的不断提高，众多房地产公司已将物业管理业务作为开发业务的重要支撑业务作为开发业务的重要支撑提升产品价值提升产品价值良好的物业管理良好的物业管理可以有效的保持可以有效的保持并提高开发产品并提高开发产品的价值的价值提升客户满意度提升客户满意度提升品牌形象提升品牌形象提升品牌形象提升品牌形象良好的物业品牌良好的物业品牌形象对房地产开形象对房地产开发品牌形成有力发品牌形成有力的支持的支持提高客户满意度提高客户满意度通过优质的物业通过优质的物业管理服务，提高管理服务，提高业主满意度，进业主满意度，进而提高客户对产而提高客户对产品的满意度品的145、满意度上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第117页但上海爱家集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公但上海爱家集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公司发展方向尚未明确，管理水平难以提高司发展方向尚未明确，管理水平难以提高东爱项目上海爱家物业在上海爱家集团的价值链中处于什么样的地位，上海爱家集团是坚持自主管理物业，还是倾向于将物业管理外包？如果以自有物业公司为主，那上海爱家物业要建立什么样的管理标准？上海爱家物业对上海爱家品牌将要做出怎样的贡献？随着开发项目的竣工，对物业管理的需求不断增加，现有上海爱家物业的管理人员及管理146、能力能否满足不断增长的面积以及不断提高的客户要求？上海爱家物业现管理上海爱家物业现管理项目项目上海爱家集团发展中上海爱家集团发展中项目项目上海爱家物业的发展面临以下的挑战上海爱家物业的发展面临以下的挑战上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第118页第二，物业公司与下属各项目之间的管理关系尚未完全理顺第二，物业公司与下属各项目之间的管理关系尚未完全理顺上海爱家集团上海爱家集团 上海爱家物业公司及下属项目部到底上海爱家物业公司及下属项目部到底如何对接？如何对接？p物业公司和项目公司之间应明晰管理模式；物业公司和项目公司之间应明晰管理模式；p物业公司147、应成为品牌、人员、管理模式输物业公司应成为品牌、人员、管理模式输出的中心。出的中心。p物业公司和各项目部应该做什么，物业公物业公司和各项目部应该做什么，物业公司的定位是什么尚未明晰；司的定位是什么尚未明晰；p物业公司应该采取怎样的管理模式，才能物业公司应该采取怎样的管理模式，才能支持公司房地产项目的快速发展？支持公司房地产项目的快速发展？目目前前存存在在的的问问题题改改进进的的方方向向亚亚洲洲花花园园生生安安花花苑苑华华安安公公寓寓上上海海爱爱家家豪豪庭庭上海爱家物业公司上海爱家物业公司上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第119页第三、上海爱148、家集团的物业管理存在着物业人员素质偏低，物业服务第三、上海爱家集团的物业管理存在着物业人员素质偏低，物业服务质量不高的问题质量不高的问题物业公司当前存在的问题物业公司当前存在的问题服务意识服务意识F 物业公司有一部分员工的服务意识不强，缺乏把业主作为客户，提供优质服务的理念。部门协调部门协调F 与其他相关部门，如工程部、营销部等部门的协调不够，使客户投诉不能及时得到解决。服务标准服务标准F虽然制定了服务规范和工作标准，但尚不完善，有些服务项目缺乏明确作业标准的说明。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第120页第四、上海爱家的物业公司介入时间较149、晚，从而无法从业主的角度第四、上海爱家的物业公司介入时间较晚，从而无法从业主的角度提出需求提出需求早期介入：早期介入：在项目可行性研究阶段即开在项目可行性研究阶段即开始介入始介入 中期介入：中期介入：在项目施工阶段介入在项目施工阶段介入 晚期介入：晚期介入：在工程结束、准备竣工在工程结束、准备竣工和接管时介入和接管时介入介入时机介入时机工作内容工作内容工作对比工作对比 对立项决策工作进行积极配合，参与对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题的决策；对物业规则设计中容易忽略的细节问题提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。基本缺失，没有参与基本150、缺失，没有参与基本缺失，没有参与基本缺失，没有参与 扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。已有参与，但不全面。已有参与，但不全面。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第121页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断1.1.投资策划投资策划2.2.规划设计规划设计3.3.工程管理工程管理4.4.成本管理成本管理5.5.招标采购招标采购6.6.营销管理营销管理7.7.物业管理物业管理8151、.8.财务管理财务管理4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第122页上海爱家在财务管理方面存在以下四个问题上海爱家在财务管理方面存在以下四个问题2 2预算管理体系不健全预算管理体系不健全3 3财务分析体系缺失财务分析体系缺失4 4现有融资渠道单一现有融资渠道单一财务管理体系不完整财务管理体系不完整1 1上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有202152、4年9月10日第123页第一，上海爱家集团现阶段的财务管理只完成了财务管理体系中最第一，上海爱家集团现阶段的财务管理只完成了财务管理体系中最基础的职能，还没有成为公司决策管理中的重要组成部分基础的职能，还没有成为公司决策管理中的重要组成部分战略决策财务管理目标财务分析体系财务预算体系资金管理体系风险控制体系税收管理财务报告体系收入支出往来核算 保证日常账务和保持收支的平衡 形成完整的财务报告体系 完成税收管理功能是财务管理最基本的工作 提供财务分析，及时为决策层提供经营状况的信息 对未来的财务活动进行规划和安排，实现公司成本费用的有效控制 为企业的战略发展安排资金支持，并且控制公司财务风险 直153、接参与公司管理、分析和投资决策，提高股东盈利；财务管理目标反映了企业发展的总目标，成为制定投资开发目标、销售目标等一系列目标的基础和前提。缺失的内容缺失的内容上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第124页第二、上海爱家集团没有健全的计划管理与财务预算体系，存在潜在第二、上海爱家集团没有健全的计划管理与财务预算体系，存在潜在的财务风险的财务风险预预算算执执行行纠纠偏偏年年度度财财务务预预算算经经营营计计划划战战略略分分解解监督考核监督考核集团战略集团战略财务部没有制定全面的年度财务预算财务部没有制定全面的年度财务预算财务部根据项目上报的月度资金计154、划，按月汇总财务部根据项目上报的月度资金计划，按月汇总编制财务计划，预算编制的合理性缺乏编制财务计划，预算编制的合理性缺乏预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算形同虚设，也无法对预算执行过程中的偏差预算形同虚设，也无法对预算执行过程中的偏差进行监控和纠正进行监控和纠正没有根据年度经营计划合理制定全年财务计没有根据年度经营计划合理制定全年财务计划，对资金使用没有年度统筹安排，容易造划，对资金使用没有年度统筹安排，容易造成不同时间节点上资金分配结构性失衡成不同时间节点上资金分配结构性失衡上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权155、所有2024年9月10日第125页经营计划和预算是协调集团总部、项目公司和个人目标的关键管理流经营计划和预算是协调集团总部、项目公司和个人目标的关键管理流程程 集团总部 项目公司 个人活动活动目的目的对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权项目公司经理执行计划，明确执行效果的责任按需要修改开发计划确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标授权项目公司项目公司对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩经营计划和预算经营计划和预算通过计划实现公司长期战略有效分配资源订立本年业绩合同上156、海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第126页上海爱家集团应根据经营指标制定公司的年度预算，建立成本费用上海爱家集团应根据经营指标制定公司的年度预算，建立成本费用预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系销售收入预算销售收入预算销售量和销售价格预算货款回收计划销售收入预算销售成本预算销售成本预算销售成本预算直接人工预算直接材料预算建安成本预算期间费用预算期间费用预算销售费用预算开发费用预算管理费用预算财务费用预算损益预算损益预算损益预算表现金流量预算现金流量预算现金流入预算采购支出预算资本性支出预算资产负157、债预算资产负债预算资产负债预算融资计划融资计划融资计划表归还贷款计划归还贷款计划归还贷款计划表公司年度预算公司年度预算上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第127页财务预算的产生，必须由公司各部门管理人员共同参与制定预算全财务预算的产生，必须由公司各部门管理人员共同参与制定预算全过程，才能保证预算的合理性，使其真正起到成本控制的作用过程，才能保证预算的合理性，使其真正起到成本控制的作用公司决策层公司决策层环境环境分析分析调调配配资源资源调整调整预算预算评价评价和控制和控制业务和职能部门业务和职能部门环境环境分析分析草拟草拟预算预算计划计划预算预158、算预算预算实施实施预算制定部门预算制定部门方向方向性指导性指导预算预算初评初评具体化具体化评价评价预算预算核定核定预算预算动态动态调控调控 上海爱家现有的成本费用预算编制体系是一个自上而下的费用控制手段，缺乏一个上海爱家现有的成本费用预算编制体系是一个自上而下的费用控制手段，缺乏一个规范，合理、交互的过程；规范，合理、交互的过程；由上而下的费用控制计划容易使员工把预算看成单一的限制支出的工具，不能积极由上而下的费用控制计划容易使员工把预算看成单一的限制支出的工具，不能积极配合实施，而且还影响其工作的积极性。配合实施，而且还影响其工作的积极性。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密159、文件、版权所有2024年9月10日第128页在财务分析功能上，上海爱家现在缺乏定期、系统的财务分析报告，在财务分析功能上，上海爱家现在缺乏定期、系统的财务分析报告，只能较为被动的为决策层和管理层提供所需经济信息只能较为被动的为决策层和管理层提供所需经济信息完整的财务分完整的财务分析系统析系统净资产回报率分析净资产回报率分析判断公司经营管理的总判断公司经营管理的总目标是否实现目标是否实现盈利能力分析盈利能力分析业务发展分析成本结构分析费用管理分析对公司经营状况的全对公司经营状况的全面分析面分析1 15 5资产利用率分析资产利用率分析存货管理分析应收/付帐款管理分析资产周转率分析对公司资产使用状对160、公司资产使用状况的全面分析况的全面分析现金流分析现金流分析对公司现金流的分析是对公司现金流的分析是对公司实际持续发展能对公司实际持续发展能力的全面判断力的全面判断2 2财务结构分析财务结构分析资产负债结构分析债务结构分析流动比率分析对公司债务风险的对公司债务风险的全面分析全面分析3 34 4上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第129页在融资方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资在融资方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存金持续供给风险尚存上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷161、款上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式方式融资手段单一融资手段单一由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持区域子公司区域子公司融资能力弱融资能力弱在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化融资渠道展多元化融资渠道拓展多元化拓展多元化融资渠道融资渠道上上海海爱爱家家集集团团融融资资状状况况上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团162、管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第130页银行贷款是目前房地产融资的主要方式，房地产开发中使用银行贷款银行贷款是目前房地产融资的主要方式，房地产开发中使用银行贷款的比重在的比重在55%以上以上房地产开发银行资金比列（亿元）在房地产开发资金来源中，自筹资金主要由商品房销售收入转变而来，大部分来自购房者的银行按揭贷款，按首付30%计算，企业自筹资金中有大约70%来自银行贷款；“定金和预收款”也有30%的资金来自银行贷款，以此计算房地产开发中使用银行贷款的比重在55%以上。2004年房地产开发企业资金来源构成（亿元）资料来源：央行2004房地产金融报告上海爱家集团管理诊断报告上海爱163、家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第131页但在宏观调控政策影响下，银行对开发商贷款的增幅逐步减缓但在宏观调控政策影响下，银行对开发商贷款的增幅逐步减缓资料来源：央行2004房地产金融报告房地产贷款与金融机构人民币贷款增长率比较（%）房地产开发商贷款增长率（%）2004年底房地产开发商贷款为7810.9亿元，2005年1季度末达到8177.5亿元。从增长速度看，2004年3月份以前，房地产开发商贷款增长速度在40%以上。2004年4季度开始房地产开发商贷款增长速度下降到20%以下，2004年底增速降低到17.3%，2005年1季度增速进一步下降到15%，与金融机构全部人民164、币贷款的增长速度靠近，房地产开发商贷款增长得到了初步控制。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第132页为满足企业发展对资金的需求，上海爱家集团应尝试多种融资方式为满足企业发展对资金的需求，上海爱家集团应尝试多种融资方式房地产企业的房地产企业的主要融资方式主要融资方式企业债（含短期融资券）房地产信托投资基金（REITs）房地产信托或海外投资基金公司上市或者通过上市公司再融资1234上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第133页企业债具有周期长、利率低的优点，但目前发行对象一般限于资企业债具有周期165、长、利率低的优点，但目前发行对象一般限于资信较好的大中型国有企业信较好的大中型国有企业比股票融资相比有四点优势比股票融资相比有四点优势比银行贷款利率的利率低比银行贷款利率的利率低企业债券企业债券的融资优势的融资优势企业债券的发行费用一般也低于股票发行，因此企业发行债券所需负担的融资融资成本是明显要低于股票的成本是明显要低于股票的。其次，债券具有显著财务杠杆具有显著财务杠杆的作用。如果企业纳税付息前的利润率高于利息率，企业通过举债可以增加税后利润，从而使股东收益增加。再次，债券可以防止企业控防止企业控制权的分散制权的分散。由于债券的持有者仅享受债券的利息所得，不参与企业的经营管理，因此不会对企业166、的控制权造成威胁。最后，在发行普通股时，新股东可以分在发行普通股时，新股东可以分享公司发行新股前所积累的盈余，某种享公司发行新股前所积累的盈余，某种程度上会降低每股的净收益。程度上会降低每股的净收益。目前债券融资的成本低于间接融资。当前1年期银行贷款利率为5.58%，3年期银行贷款利率为5.85%，5年期以上贷款利率为6.12%。与之相比，即使加上约一个百分点的发行费用，发债成本通常还要比贷款利率低出不少。以2002年4月28日发行的10亿元10年期金茂债券为例，金茂债券年利率仅为4.22，比同档次银行贷款利率（5年期以上贷款利率为5.76%）低1.54个百分点，即使加上一个百分点的发行费用，167、比同档次贷款利率仍低0.6个百分点左右。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第134页房地产信托是投资人基于对信托投资公司的信任，将自有资金委房地产信托是投资人基于对信托投资公司的信任，将自有资金委托给信托公司，由其将资金集合起来投资于房地产领域，并将所托给信托公司，由其将资金集合起来投资于房地产领域，并将所得利润按投资金额进行分配的一种信托行为得利润按投资金额进行分配的一种信托行为从财产信托的角度出发从财产信托的角度出发 与财产形式的房地产信托相比与财产形式的房地产信托相比 房地产信托是指受托人(信托投资公司)遵循信托的基本原则，将委托人委托168、的资金以贷款或入股的方式投向房地产业以获取收益，并将收益支付给受益人的行为；从资金信托的角度出发从资金信托的角度出发 房地产信托则指房地产物业的所有人作为委托人将其所有的物业委托给专门的信托机构经营管理，由信托机构将信托收益交付给受益人的行为。出于拓展房地产融资渠道，特别是寻求房地产开发资金来源的需要，资金形式的房地产信托得到了更多的重视，2004年10月推出的信托投资公司房地产信托业务管理暂行办法(征求意见稿)中所指的“房地产信托业务”事实上也仅限于资金形式的房地产信托。房地产信托是金融信托业与房地产业相互融合的产物,它为房地产业的发展提供了大最的资金和手段。123与其他融资模式与其他融资模169、式 比如上市、海外融资、企业债券、股权投资、产业基金等模式相比，虽然房地产信托融资本身也有诸如“200份”、流通性、营销方式等方面的限制条件和缺欠，但信托的宏观环境相对其他融资工具而言要宽松得多。4上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第135页房地产信托融资具备三大基本优势：房地产信托融资具备三大基本优势：信托具有财产隔离功能信托具有财产隔离功能相对于银行贷款的优势相对于银行贷款的优势 信托具备连接货币市场、资本市场和产业市场的综合融资平台优势，通过一系列制度安排，实现一个企业或项目的组合融资。信托可以与银行互补互动。银行具有资金优势，信托具有170、制度优势和灵活的创新性。信托在供给方式上也十分灵活，可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品，突出表现在信托对不同阶段、不同水平的项目都可以量身定做解决方案，从开发资金、流动资金到后期的消费资金，乃至一些特殊问题，如“烂尾楼”等都可以通过信托解决，从而增大市场供需双方的选择空间。信托融资创新空间宽广，并具有巨大的灵活性信托融资创新空间宽广，并具有巨大的灵活性 信托公司的财产隔离功能主要体现在受现行法律、法规充分保护的信托财产的独立性上。信托设立以后，其财产处于一种“特殊状态”：它既能充分地体现委托人或受益人的“意愿”、“利益”和“特殊目的”，又不记在委托人的所有权益项下，独171、立于委托人的其他自有财产而存在；它名义上为受托人所有，但又不失为委托人的自有财产。在我国，信托的财产隔离功能受到信托法、信托投资公司管理办法、资金信托管理暂行办法，也就是业内所谓的“一法两规”的强有力支撑。相对银行贷款而言，房地产信托融资方式，可以不受通过银行贷款时企业自有资金应不低于开发项目总投资的30%的约束，也能够弥补121号文规定的只有主体结构封顶才能按揭所造成的中间消费融资的断裂。房地产企业要积极利用信托融资，充分利用信托独特的制度优势实现多元化融资，巩固资金链条。123上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第136页上市对一家企业而言172、具有如下的意义上市对一家企业而言具有如下的意义资金获取资金获取再融资再融资再符合再融资的条件下，可持续的获得资金。资产变现资产变现控股股东的资产可以在股票市场上变现，为创业者的资金构筑退出平台。管理提升管理提升有利于管理现代化、规范企业管理、有利于社会监督、保证企业稳定发展，增强企业的凝聚力和向心力。扩张能力扩张能力上市将在国际化的技术、市场、管理和人才等方面，得到更多的合作机会，为企业走向国际市场创造条件，并将迅速提高企业国际知名度，增强企业的凝聚、吸引力、兼容性及扩张力。兼并收购兼并收购作为上市公司，使企业获得了巨大的发展和扩张能力，有了兼并其它企业的能力（以股权置换的方式进行）。可以在短173、期内通过股票销售筹集大笔投资性的、不可随意撤出的企业发展资金，由于溢价或市场竞价原因，其数额往往会接近甚至超过企业原有总资产。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第137页根据上市地点和操作方式的不同，上市可有多种选择方案根据上市地点和操作方式的不同，上市可有多种选择方案 国内A股上市买壳上市（国内A股、香港联交所、新加坡）新加坡股票交易所以REITs形式上市香港联交所H股上市创业板上市或“造壳”上市香港联交所以REITs形式上市新加坡股票交易所上市上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第138页174、1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断1.1.管控体系分析管控体系分析2.2.组织架构分析组织架构分析5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第139页2003年以后，上海爱家集团为满足战略发展需要，对组织结构进行年以后，上海爱家集团为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单一项目的管理模式向多项目的管理模式转变调整175、，由单一项目的管理模式向多项目的管理模式转变20032003年以前的上海爱家组织结构年以前的上海爱家组织结构示意示意20072007年上海爱家集团组织结构图年上海爱家集团组织结构图上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第140页随着项目数量逐渐增多，并跨地域发展，目前集团采用弱矩阵型的组随着项目数量逐渐增多，并跨地域发展，目前集团采用弱矩阵型的组织形式对项目进行管理织形式对项目进行管理弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）类型职责分工策划设计工程销售开发设计工程销售策划设计工程销售项目公司在专业职176、能上主要依靠总部专业部门；项目公司仅负责现场工程项目公司仅负责现场工程和销售管理职能。和销售管理职能。项目部是项目执行的负项目部是项目执行的负责主体；责主体；职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的项目公司成为开发工作的全权负责主体；全权负责主体；总部职能部门仅在少数领域实施监控。优点缺点充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。对项目环境反映迅速；同时可以发挥公司的专业化能力。提高运作效率；能够培养全面的项目管理人才。运作效率降低。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告177、保密文件、版权所有2024年9月10日第141页上海爱家集团弱矩阵型的管理面对两大挑战上海爱家集团弱矩阵型的管理面对两大挑战挑战挑战1 1：管理半径大，效率降低：管理半径大，效率降低集团大多数部门直接操作所有项目的具体业务和事物，随着项目增多，管理半径过大，管理难以到位。项目公司的各项目事物和决策，无论大小，都要集团总部负责，决策效率低，反应速度慢问题问题2 2：扩张迅速，人力资源严重不足：扩张迅速，人力资源严重不足集团近几年保待比较快的发展速度，发展地域已涉及华东、华中和环渤海等多个地区人力资源不足，特别是项目中高层管理人才引进和内部培养的速度无法满足扩张的需要上海爱家集团管理诊断报告上海爱178、家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第142页集团对项目公司的管理控制主要存在下列问题集团对项目公司的管理控制主要存在下列问题集团始终没有对项目公司的职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理集团始终没有对项目公司的职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理体系中的职能定位模糊体系中的职能定位模糊一一在集团项目公司架构下，从在集团项目公司架构下，从目标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一目标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一系列问题，财务预算管理，核心人员管理和信息管理等管控手段力度不够系列问题，财务预算管理，核心人员管理和信息管理等管控手段力度不够三三集179、团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升到集团层面进行集团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升到集团层面进行决策，高层领导管理角色错位决策，高层领导管理角色错位二二上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第143页第一，第一，随着各地项目公司的相继成立，集团始终没有对项目公司的随着各地项目公司的相继成立，集团始终没有对项目公司的职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理体系中的职能职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理体系中的职能定位模糊定位模糊战略执行战略执行人力资源人力资源运营管理运营管理研发设计研发设计成180、本管理成本管理营销策划营销策划招标采购招标采购客户服务客户服务管理职能管理职能业务运营业务运营集集团团始始终终没没有有下下达达有有关关项项目目公公司司职职能能的的相相关关文文件件，从从集集团团层层面面没没有有对对项项目目公公司司的的职职能能进进行行清清楚楚的的界界定定集集团团对对项项目目具具体体操操作作事事项项的的支支持持力力度度也也不不同同，对对有有的的项项目目在在工工程程管管理理、招招标标采采购购支支持持力力度度很很大大，对对有有的的项项目目在在营营销销上上支支持持力力度度较较大大，对对有有的的项项目目在在几几乎乎所所有有环环节节都都有有很很大大的的支支持持力力度度同同时时，集集团团对对各181、各项项目目公公司司在在管管理理上上，包包括括管管理理手手段段、方方法法有有所所差差异异上海爱家上海爱家集团应该集团应该从管理职从管理职能和业务能和业务运营两个运营两个方面对项方面对项目公司进目公司进行职能定行职能定位位示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第144页在实际操作中，各个项目公司所体现出来的管理职能发挥效果差异较在实际操作中，各个项目公司所体现出来的管理职能发挥效果差异较大大武汉项目武汉项目天津项目天津项目上海项目上海项目营销能力较强，操作较自主工程、招标、成本几乎都由集团操作招标采购显示出一定的自主性营销相对较弱，集团参与更182、多从营销、工程、招标采购几乎完全由集团一手亲自操作有的项目公司营销能力较弱，而有的项目公司专业技术能力较弱有的项目公司营销能力较弱，而有的项目公司专业技术能力较弱各个项目的内部能力有所不同，集团针对项目公司的管理很难形成标各个项目的内部能力有所不同，集团针对项目公司的管理很难形成标准化的管理模式，无法实现有效的模式复制准化的管理模式，无法实现有效的模式复制上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第145页第二，集团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升第二，集团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升到集团层面进行决策，集团高183、层领导花费过多精力和时间处理具体事到集团层面进行决策，集团高层领导花费过多精力和时间处理具体事务，管理角色错位务，管理角色错位总裁、副总裁总裁、副总裁集团部门集团部门项目公司领导项目公司领导项目公司部门项目公司部门基层员工基层员工没有明确的责任划分，最后都是领没有明确的责任划分，最后都是领导负责。导负责。高层领导花费过多时间和精力处理高层领导花费过多时间和精力处理具体的事务，而不能将主要精力放具体的事务，而不能将主要精力放在思考企业未来的发展方向上。在思考企业未来的发展方向上。区域公司、项目公司领导、集团职区域公司、项目公司领导、集团职能部门负责人只是扮演执行者的角能部门负责人只是扮演执行者的184、角色，将责任都推到高层领导身上。色，将责任都推到高层领导身上。不利于培养核心管理人员从企业发不利于培养核心管理人员从企业发展的高度考虑问题。展的高度考虑问题。出现问题多归责于客观，没有从组出现问题多归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省，以避免类织管理上进行总结反省，以避免类似的问题再次发生。似的问题再次发生。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第146页目标制定目标制定第三，从管控过程和管控手段来看，在集团项目公司架构下，从第三，从管控过程和管控手段来看，在集团项目公司架构下，从目目标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一系列问题，财务预185、算标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一系列问题，财务预算管理和信息管理等管控手段力度不够管理和信息管理等管控手段力度不够上上海海爱爱家家集集团团项项目目公公司司执行监控执行监控考核评估考核评估控控制制过过程程财务预算管理财务预算管理信息管理信息管理监监控控手手段段目标制定上不科学目标分解不合理没有总体项目计划对计划的执行监控停留在对照、检查的层面上，没有采取有效的监控项目公司没有整体项目计划考核指标不健全，过于强调短期利益忽略长期利益项目计划执行项目计划执行上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第147页项目公司没有项目总体开发计划，项目计186、划执行过程中，各个关键的项目公司没有项目总体开发计划，项目计划执行过程中，各个关键的节点调整没有参考，不便于对项目计划的控制，也没有相应的项目后节点调整没有参考，不便于对项目计划的控制，也没有相应的项目后评估机制评估机制项目开发总体计划项目开发总体计划明确总体计划目标明确分阶段开发情况、资金回笼、安全生产、利润、销售收入等总体目标作用作用为项目后续工作开展提供总体指导为项目分项计划调整提供依据和参考项目前期工作评估项目前期工作评估项目实施过程评估项目实施过程评估管理水平评估管理水平评估效益评估效益评估投资状况评估投资状况评估后期使用评估后期使用评估项目后评估项目后评估项目总体开发计划项目总体开187、发计划项项目目总总体体计计划划执执行行情情况况跟跟踪踪项目计划执行监控项目计划执行监控项项目目整整体体计计划划执执行行偏偏差差分分析析项项目目整整体体计计评评估估和和划划调调整整上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第148页没有制定清晰的集团总体年度计划，项目年度经营目标的制定不科学，没有制定清晰的集团总体年度计划，项目年度经营目标的制定不科学，缺乏集团总体经营计划的指导下的综合平衡缺乏集团总体经营计划的指导下的综合平衡目标提出目标提出目标分解目标分解分解反馈分解反馈目标调整目标调整上海爱家集上海爱家集团目标制定团目标制定分解分解缺乏集团级的系188、统、完整的年度经营计划和计划管理制度，只有各项目较简单的年度工作计划、工程节点计划和销售计划因没有集团总体目标，所以也不存在经过综合平衡后分解，项目公司对目标被动接受，对项目目标实现不利不能判断目标分解是否合理，对目标完成情况没有办法预测对目标调整的合理性缺乏全面的分析，不利于集团公平公正的评价各项目公司经营业绩集团集团项目项目上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第149页集团目前对项目公司的考核不能客观地对计划执行结果进行有效评价集团目前对项目公司的考核不能客观地对计划执行结果进行有效评价信息来源：集团内部资料整理集团对集团对项目公项目公司考189、核司考核不科学不科学没有绩效考核20062006年上半年及以前年上半年及以前20062006年下半年年下半年2006年下半年，集团开始试运行的项目公司考核方案主要以考核回款指标为主，对成本、利润指标考核不够无法全面、科学地衡量项目公司的工作业绩，容易导致项目团队在运作项目的过程中追求短期效益和局部利益，忽略项目的长期效益和整体利益无法通过无法通过考核全面考核全面衡量各个衡量各个业务单元业务单元的运营能的运营能力、业绩力、业绩水平，不水平，不利于调动利于调动下属业务下属业务单元的积单元的积极性极性上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第150页由于190、没有完整、科学的计划管理体系，集团没有健全的全年财务预算由于没有完整、科学的计划管理体系，集团没有健全的全年财务预算体系，存在潜在的财务风险体系，存在潜在的财务风险预预算算执执行行纠纠偏偏年年度度财财务务预预算算经经营营计计划划战战略略分分解解监督考核监督考核集团战略集团战略财务部没有制定全面的年度财务预算财务部没有制定全面的年度财务预算财务部根据项目上报的月度资金计划，按月汇总财务部根据项目上报的月度资金计划，按月汇总编制财务计划，预算编制的合理性缺乏编制财务计划，预算编制的合理性缺乏预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算形同虚设，也无法对预191、算执行过程中的偏差预算形同虚设，也无法对预算执行过程中的偏差进行监控和纠正进行监控和纠正集团对财务预算执行情况没有考核集团对财务预算执行情况没有考核1.1.没有根据年度经营计划合理制定全年财务没有根据年度经营计划合理制定全年财务计划，对资金使用没有年度统筹安排，容易计划，对资金使用没有年度统筹安排，容易造成不同时间节点上资金分配结构性失衡造成不同时间节点上资金分配结构性失衡2.2.预算执行过程控制很难，存在财务风险预算执行过程控制很难，存在财务风险3.3.对预算执行考核不够，缺乏预算执行的评对预算执行考核不够，缺乏预算执行的评估和分析，不利于提升下年度财务预算水平，估和分析，不利于提升下年度财192、务预算水平，财务风险不能及时预警财务风险不能及时预警上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第151页完善的信息化体系是提高管控效率加强管控力度的有利手段，目前上完善的信息化体系是提高管控效率加强管控力度的有利手段，目前上海爱家集团的信息化平台投入不足，缺乏统一规划，信息化平台无法海爱家集团的信息化平台投入不足，缺乏统一规划，信息化平台无法充分利用充分利用信息来源：管理调查问卷（有效样本名员工）信息来源：管理调查问卷（有效样本名员工）您认为集团在信息化方面存在的问题有哪些您认为集团在信息化方面存在的问题有哪些上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理193、诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第152页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断1.1.管控体系分析管控体系分析2.2.组织架构分析组织架构分析5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第153页在组织架构上，上海爱家集团目前主要存在下列问题在组织架构上，上海爱家集团目前主要存在下列问题部分重要职能缺失，部194、分部门职责划分不科学，不合理部分重要职能缺失，部分部门职责划分不科学，不合理一一项目公司部门和组织设置项目公司部门和组织设置差异较大，差异较大，缺乏科学的规划，同一职责在各子公缺乏科学的规划，同一职责在各子公司分属不同的部门，加大了集团管理难度司分属不同的部门，加大了集团管理难度三三部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰二二上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第154页第一，第一，部分重要职能缺失，部分部门职责划分不科学，不合理部分重要职能缺失，部分部门职责划分不科学，不合理战略195、管理职能缺战略管理职能缺失，企业有序发失，企业有序发展缺乏保障展缺乏保障投资可研分析职能投资可研分析职能缺失，投资决策缺缺失，投资决策缺乏客观翔实的论证乏客观翔实的论证和数据支持和数据支持招标工作分为招标采购、成本、法务合约三个部分负责，起到内部管理制衡作用，但部门间协调要求高副总裁总裁办财务部人力资源部行政部招标采购部法务合约部成本部营销部工程管理部计划发展部研发部总裁总裁办承办职责过多，兼有计划、可研、策划定位等多个职能缺乏专业的规划设缺乏专业的规划设计管理部门，规划计管理部门，规划设计职能分散在计设计职能分散在计划发展（研发）、划发展（研发）、工程等部门，专业工程等部门，专业性不足性不足196、上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第155页为总裁办设计的职责范围过宽，为总裁办设计的职责范围过宽，实际上，总裁办目前缺乏足够的力量实际上，总裁办目前缺乏足够的力量来高质量履行全部工作职能来高质量履行全部工作职能上海爱家集团总裁办设计的职责范围覆盖了多个重要的专业职能领域上海爱家集团总裁办设计的职责范围覆盖了多个重要的专业职能领域总裁办岗位设置总裁办岗位设置总裁秘书助理总裁秘书总裁秘书助理计划管理策划定位综合管理计划管理部营销部投资发展部房地产企业的典型部门设置房地产企业的典型部门设置战略发展部总裁办职责总裁办职责项目可研公司战略管理上海爱家197、集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第156页缺乏专门的设计管理部门，设计管理工作分散在总裁办、研发部、缺乏专门的设计管理部门，设计管理工作分散在总裁办、研发部、工程管理部等多个职能部门，容易造成工作中互相推诿和对下属项工程管理部等多个职能部门，容易造成工作中互相推诿和对下属项目公司的多头领导目公司的多头领导总裁办协调规划设计进度工程部组织施工图会审研发部负责重要建筑装饰装修材料的选型工作，包括立面效果、样板房、会所装修等没有专门的部门统一负责和设计单位的沟通协调，对整个规划设计过程的进度和质量负责规划设计规划设计管理职能管理职能研发部研发部总裁办总裁198、办工程管理部工程管理部上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第157页缺乏专门的设计管理部门和专业人才，导致对设计院的把控能力不足，缺乏专门的设计管理部门和专业人才，导致对设计院的把控能力不足，设计变更频繁设计变更频繁员工访谈摘录员工访谈摘录再好的设计单位也需要企业内部有人来把控，否则对乙方发现你专业管理实力不行，就开始随意敷衍了我们内部的设计管理是不足的，如果前期设计规划管得好些，项目成本还可以省几百万、上千万 您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是信息来源：管理调查问卷（有效样本名员工）信息来源：管理199、调查问卷（有效样本名员工）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第158页第二，部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰第二，部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰部门、岗位部门、岗位部门职责、岗位职责说明书现状部门职责、岗位职责说明书现状影响影响集团各部门p2006年集团开始着手制定部门职责和岗位说明书，但是尚未正式发布，与实际情况差异较大，且部分岗位说明书缺失职责说明书缺失或不准确，不能为相关人员的工作提供准确的指引，容易造成工作中出现职能真空或职能交叉，员工之间容易在工作中相互推诿项目公司p项目公司部门和岗位职责说200、明书除天津公司都没有制定上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第159页第三、项目公司部门和组织设置第三、项目公司部门和组织设置差异较大，差异较大，缺乏科学的规划，同一缺乏科学的规划，同一职责在各子公司分属不同的部门，加大了集团管理难度职责在各子公司分属不同的部门，加大了集团管理难度 天津公司部门、人员统计天津公司部门、人员统计部门部门人员人员数量数量成本部成本部 经理人，预算员人2招标采招标采购部购部经理（兼）人，招标专员人，资料员人3法务合法务合约部约部法务专员人，资料员人2工程部工程部 经理人，土建工程师人，水电工程师人，资料员人，内保人1201、2计划发计划发展部展部前期主管人，前期专员人5武汉公司部门、人员统计武汉公司部门、人员统计部门部门人员人员数量数量经营部经营部 土建、安装预算工程师各人，合同管理员人5物业部物业部 主管人，保安保洁37人39工程部工程部负责人1人，技术工程师人技术工程师人，土建工程师人，水电工程师人，行政管理兼治安人，资料员人13开发部开发部 副经理人，开发专员人2上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第160页员工也普遍认为，上海爱家内部组织结构主要存在问题是部门、岗位员工也普遍认为，上海爱家内部组织结构主要存在问题是部门、岗位职责不清，部门责权利不匹配以及部202、分职能缺失职责不清，部门责权利不匹配以及部分职能缺失您认为上海爱家内部的组织结构主要存在哪些问题？您认为上海爱家内部的组织结构主要存在哪些问题？信息来源：管理调查问卷（有效样本名员工）信息来源：管理调查问卷（有效样本名员工）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第161页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断1.1.人力资源管理诊断人力资源管理诊断2.2.企业文化诊断企业文化诊断6203、 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第162页在人力资源管理领域，上海爱家集团尚未建立起战略导向型人力资源在人力资源管理领域，上海爱家集团尚未建立起战略导向型人力资源管理体系，目前处于初级人事管理状态管理体系，目前处于初级人事管理状态5%5%战略功能战略功能15%15%服务模式服务模式80%80%行政业务行政业务人事管理人事管理战略导向型人力资源管理战略导向型人力资源管理30%30%行政业务行政业务50%50%服务模式服务模式实现人力资本管理实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“204、知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放20%20%战略功能战略功能上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第163页在人力资源管理的多个模块上管理职能发挥不充分在人力资源管理的多个模块上管理职能发挥不充分上海爱家上海爱家集团目前在人力资源管理各个功能模块的水平集团目前在人力资源管理各个功能模块的水平好好差差目前上海爱家集团的人力目前上海爱家集团的人力资源工作主要是基础的人资205、源工作主要是基础的人事管理工作，而在人力资事管理工作，而在人力资源规划、绩效管理、薪酬源规划、绩效管理、薪酬管理、职业发展等方面的管理、职业发展等方面的工作严重不足。工作严重不足。人事事务管理人力资源规划人员招聘绩效管理薪酬管理员工培训职业发展员工关系管理以战略为以战略为导向的人力资源导向的人力资源管理包括八大管理包括八大功能模块功能模块上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第164页您认为上海爱家当前在房地产开发上最大的劣势是什么您认为上海爱家当前在房地产开发上最大的劣势是什么？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本172人）员工普遍认为206、人力资源管理能力是目前上海爱家集团迫切提高的能力员工普遍认为人力资源管理能力是目前上海爱家集团迫切提高的能力上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第165页通过管理诊断，通过管理诊断，AAAA认为上海爱家集团人力资源管理工作在以下四认为上海爱家集团人力资源管理工作在以下四个方面需要提高个方面需要提高人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求源需求并有计划、有针对性地满足这些需求一一员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规207、划员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划四四绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进二二缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系三三上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第166页首先，上海爱家集团首先，上海爱家集团人力资源规划缺失，没有从集团发展战略角度明人力资源规划缺失，没有从集团发展战略角度明确确集团需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才集团需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整208、计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析经营经营战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第167页上海爱家上海爱家集团拥有一只年轻的员工队伍集团拥有一只年轻的员工队伍上海爱家集团员工年209、龄构成上海爱家集团员工年龄构成注：AAAA根据员工信息统计，统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员（不含物业、保洁、保安、司机）上海爱家集团现有员工的平均年龄为33岁，其中，73%的员工年龄分布在35岁以下上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第168页目前，上海爱家员工整体学历水平低于业内先进企业目前，上海爱家员工整体学历水平低于业内先进企业资料来源：上海爱家集团2007年员工信息（统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员，不含物业、保洁、保安、司机）从员工学历构成上来看，上海爱家集团本科及以上学历的人员比210、例为35%，远低于行业先进企业万科76%的水平；在集团部门负责人中，工程部、采购招标部、成本部、财务部等重要部门的负责人学历均为大专，学历水平偏低。集团部门负责人学历构成集团部门负责人学历构成 部门部门学历学历 工程部大专大专 采购招标部大专大专 成本部大专大专 财务部大专大专 行政管理部 本科 人力资源部 法务合约部本科上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第169页设计管理和项目发展类设计管理和项目发展类专业人才严重匮乏，工程技术、成本管理等人专业人才严重匮乏，工程技术、成本管理等人员整体专业素质有待提高员整体专业素质有待提高从员工专业构成上211、来看，上海爱家集团设计专业人才严重缺乏，同时也没有专门的项目发展人员；此外，在成本、工程、采购专业技术人员中，超过一半的人不具备专业技术职称。专业技术人员职称构成专业技术人员职称构成 数据来源：AAAA根据员工信息统计，主要包括成本、工程、采购专业技术人员统计总人数为88人上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第170页管理及专业人才的缺乏已成为影响上海爱家进一步发展的重要障碍管理及专业人才的缺乏已成为影响上海爱家进一步发展的重要障碍您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷212、（有效样本179人）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第171页除了人力资源规划缺失外，上海爱家集团在用人机制及理念上也有待除了人力资源规划缺失外，上海爱家集团在用人机制及理念上也有待提高提高您认为以集团现在的人才政策能够留住优秀人才吗？您认为以集团现在的人才政策能够留住优秀人才吗？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本177人）公司明显缺人，用人机制有问题，专业的人做不了事，做事的人不专业。公司在人力资源上没有统筹考虑，尽量内部安排，有人就用，合不合适没有人考虑。员工访谈员工访谈用人机制上不能满足公司对优秀人才的需求用人机制上不能满足213、公司对优秀人才的需求上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第172页用人机制及用人理念上的问题，首先表现在对人才价值重视程度不够，用人机制及用人理念上的问题，首先表现在对人才价值重视程度不够，在招聘中优秀人才比例偏低在招聘中优秀人才比例偏低 人才人才资金资金土地土地房地产开房地产开发企业的发企业的核心要素核心要素人才与资金、土地资源是房地产开发其业最为核心的要人才与资金、土地资源是房地产开发其业最为核心的要素，优秀的人才为企业所带来的价值，远远高于企业为素，优秀的人才为企业所带来的价值，远远高于企业为其支付的成本。其支付的成本。公司不敢用有能力的214、人对公司在招人上提个建议：不要只是招便宜的人员工访谈员工访谈上海爱家现状上海爱家现状未能充分认识优秀人才为公司创造的价值，在招聘中优秀人才比例偏低上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第173页其次，人员其次，人员“能上不能下，能进不能出能上不能下，能进不能出”，缺乏人员的，缺乏人员的“优胜劣汰优胜劣汰”机制机制 坚持“优胜劣汰”机制，促进人力资源队伍的精干、高效和活力。上海爱家的做法上海爱家的做法公司工程部人员偏多，但真正具有专业能力的不到一半工程师岗位上的部分人员缺乏最基本的专业常识，是很难通过培养解决问题的 不能对那些不符合企业要求的人及时215、淘汰，使得公司人员臃肿，同时也限制了优秀人才能力的发挥。很少主动开除员工主张培养“有德无才”的员工 影响影响员工访谈员工访谈优秀企业做法优秀企业做法上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第174页万科的人才观万科的人才观举贤避亲，亲属不共事举贤避亲，亲属不共事万科要给员工创造机会均等的环境，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。培养职业经理人培养职业经理人职业经理团队是万科人才理念的具体体现，持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。不反对使用空降兵不反对使用空降兵216、万科曾是反对“空降部队”的，主要自己培养人才，然后放到基层开始自己培养。自2000年后，万科开始有意识的在行业内挖人，这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说就是一种挑战，但这才能满足万科在项目发展上的各方面需要。尊重员工的离职尊重员工的离职 万科对主动选择离职的职员予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科认为，高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024217、年9月10日第175页万科引进人才的重要动作万科引进人才的重要动作 海盗行动海盗行动2000年，万科感到现有人员擅长营销，但在建筑工程和管理方面却较弱，于是启动命名为“海盗”的挖人行动。诸多中海地产的技术及管理人员，包括预算人员、质量工程师、以及项目经理、一线公司副总级别高级管理人员流向万科；2002年下半年，中海地产深圳公司总经理刘爱明加入万科，任集团副总经理。慧眼行动慧眼行动2006年，万科开始打造全新的管理架构，即由现有“集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构，伴随架构调整，万科以招募行业内优秀人才为目标的“慧眼行动”也已展开，这是继“海盗行动”218、以来，万科推行的又一次大规模“挖脚行动”。2006年4月1日，原丰田住宅中国首席代表伏见文明将担任万科技术总监。作为万科首位外籍高管，伏见文明到任后，将具体负责万科住宅工厂化方面的技术事宜。万科总经理郁亮在接受媒体采访时表示，“行业领域内的任何优秀人才，都在万科的考察范围之内，哪个项目做得比万科优秀，我们就要挖比我们优秀的人过来。”上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第176页上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资人力资源规划缺219、失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求源需求并有计划、有针对性地满足这些需求一一员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划四四绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进二二缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系三三上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第177页绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈沟通沟通通过年度工作计划的层层分解制定各通过年度工作计划的220、层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。工作目标和标准做到心中有数。定期进行绩效面谈；定期进行绩效面谈；通过主管和员工在绩效期间持续不断的通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；并在必要的时221、候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。如有需要，进行绩效计划的调整。员工和直接上级共同回顾员员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。工提高自己的绩效表现。由于依据绩效计划阶段由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。而减少了矛盾和争议。绩效管222、理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢双赢”上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第178页上海爱家集团已经建立了较为系统的绩效管理制度上海爱家集团已经建立了较为系统的绩效管理制度员工绩效考核制度（试行）员工绩效考核制度（试行）编号：编号：【20062006】1515号号第一章第一章 总则总则第一条第一条 绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工223、工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。职能部门考核制度（试行）职能部门考核制度（试行）编号：编号：【20062006】1616号号第一章第一章 总则总则第一条第一条 部门考核目的部门考核是在一定期间内科学、动态地衡量各部门的工作业绩，通过制定有效、客观的考核标准，对各部门进行评定部门考核使公司高层管理人员明确了解各部门的运营情224、况，在对部门在考核期内的工作业绩的评估的基础上制定相应的激励政策，与部门的负责人与员工的薪酬、职业发展等挂钩第二条第二条 部门考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化客观性原则：用事实标准说话，上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第179页同时，上海爱家集团在绩效管理上遵循了循序渐进的原则，基本树立同时，上海爱家集团在绩效管理上遵循了循序渐进的原则，基本树立了员工的绩效考核意识了员工的绩效考核意识您认为目前公司推行绩效考核的主要目的是？您认为目前公司推行绩效考核的主要目的是？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本173人）上海爱家集团管225、理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第180页但就整个绩效管理体系及其实施情况看，上海爱家集团的绩效管理工但就整个绩效管理体系及其实施情况看，上海爱家集团的绩效管理工作尚存在以下问题作尚存在以下问题 绩效考核指标的设置不科学，不完善绩效考核指标的设置不科学，不完善2 2 3 31 1绩效考核的基础尚未夯实绩效考核的基础尚未夯实绩效推行方式不尽合理，绩效考核难以获得员工认同绩效推行方式不尽合理，绩效考核难以获得员工认同上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第181页问题一：绩效考核基础尚未夯实，问题一：绩效考核基226、础尚未夯实，绩效考核工作的开展要求企业具备绩效考核工作的开展要求企业具备以下的管理基础以下的管理基础企业有明确的目标企业有明确的目标发展战略及长期目标年度经营计划及预算被考核者职责明确被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确存在激励诱因存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会推行绩效考核的管理基础推行绩效考核的管理基础在激励诱因方面，上海爱家在薪酬、培训、员工发在激励诱因方面，上海爱家在薪酬、培训、员工发展领域尚不完善，使得绩效考核只能用于绩效奖金展领域尚不完善，使得绩效考核只能用于绩效奖金的发放，对员工的发展与培养没有起到真正的作用，的发放，对员工的发展与培养没有起到真正的作227、用，激励的可持续性不能得到保证激励的可持续性不能得到保证上海爱家集团目前计划管理工作尚不完善，计划管上海爱家集团目前计划管理工作尚不完善，计划管理的科学性有待提到理的科学性有待提到上海爱家集团目前部门及岗位职责尚不完善，部门上海爱家集团目前部门及岗位职责尚不完善，部门及个人职责不够明确及个人职责不够明确上海爱家集团现状上海爱家集团现状上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第182页问题二：问题二：绩效考核指标的设置不科学，不完善绩效考核指标的设置不科学，不完善绩效指标设置过多，且指标设置存在重复现象某些重要指标缺失某些岗位的绩效指标缺乏针对性调查228、问卷显示，有调查问卷显示，有40%40%的员工认为业的员工认为业绩考核指标的设置不合理。绩考核指标的设置不合理。绩效指标不合理主要表现在以下两绩效指标不合理主要表现在以下两个方面：个方面：您认为评价您业绩的考核指标设置您认为评价您业绩的考核指标设置信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本178）不合理37%上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第183页首先是考核指标数量过多，且部分指标内容相互重复首先是考核指标数量过多，且部分指标内容相互重复考核 项目指标名称基本目标值挑战目标值权重评分标准实际绩效得分KPI施工图、方案、技术要点审核延误天229、数05%达到基本目标值得满分，每延误1天扣5分，扣完为止。设计变更有效率95%100%10%达到挑战目标值的满分，达到基本目标值的90分，设计变更的有效执行率95%100%10%达到挑战目标值的满分，达到基本目标值的90分，材料不合格项数2项010%达到挑战值得满分，达到基本值得90分，在基本值与挑战值之阶段工程延误天数05%工程实际进度与集团核定的进度计划相比，00工程质量问题整改未达标项数2项05%达到挑战值得满分，达到基本值得90分，在基本值与挑战值之间线性得分，工程质量不合格项数0创优 5%达到挑战值得满分，达到基本值得90分，多余基本值一项扣5分，扣完为止。安全生产事故次数3起轻伤0230、5%达到挑战值得满分，达到基本值得90分多，多余基本值一起扣5分扣完为止。100%5GS工作目标权重评分标准得分室外总体综合管线图于10月20日提报集团工程管理部10%每延误一天扣10分，扣完为止。-100加减分项评分标准得分加减分项按总办要求的时间和计划内容提交季度和月度工作计划。每项每延误一天扣5分无效签证次数无效签证每次扣5分0安全生产事故每发生一次安全事故扣10分，第二次扣30分，三次以上总体考核为0分。0工程质量问题整改未达标项数工程质量问题整改未达标的每项扣5分。-5财产安全事故数发生财产安全事故，公司损失在5000元（含）以下的每次扣2分元以上，每次扣10分。0以某项目公司工程部231、指标为例，以某项目公司工程部指标为例，指标数量多达指标数量多达2121个，存在多个指个，存在多个指标重复。标重复。指标重复指标重复项目公司部门绩效考核表（项目公司部门绩效考核表（20062006年第四季度）年第四季度）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第184页其次，某些重要的考核指标缺失其次，某些重要的考核指标缺失如对项目公司，只考核了收入、进度等指标，对成本和利润的考核缺失如对项目公司，只考核了收入、进度等指标，对成本和利润的考核缺失某项目公司季度考核指标某项目公司季度考核指标权权重重指指标标名称名称GS15%0合同审核上报的延误次数、初232、审不合格次数15%0造价审核上报延误次数10%0招标采购定标报审的延误次数、报审资料缺项次数20%95%工程分项计划完成率15%90%回款月平均及时率25%210套商品房销售指标KPI权权重重挑挑战战目目标值标值基本基本目目标值标值指指标标名称名称考核考核项项目目核心人员流失人次公司品牌形象的建设与维护重大客户投诉政府规费节约额工程质量问题整改未达标项数设计变更有效执行的延误天数通过税务筹划为公司节税未按合同履约（无效签证、违约付款、法务纠纷等）并给公司造成损失的财产安全事故数人员安全事故集团季度工作检查问题未及时、合格整改完成项数按总办要求的时间和计划内容提交季度工作计划初稿、修改稿。加加减233、减分分项项加减分加减分项项上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第185页此外，某些岗位的绩效指标与部门指标完全一致，缺乏针对性，与其此外，某些岗位的绩效指标与部门指标完全一致，缺乏针对性，与其职责不对等职责不对等以某项目公司工程部考核指标为以某项目公司工程部考核指标为例，工程师的岗位考核指标与部例，工程师的岗位考核指标与部门考核指标完全一致，与其职责门考核指标完全一致，与其职责不对等。不对等。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第186页AAAA建议在制定绩效考核指标时遵循以下五个原则建议在制定234、绩效考核指标时遵循以下五个原则少而精原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现制定制定KPIKPI时遵循的原则：时遵循的原则：上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权235、所有2024年9月10日第187页问题三：绩问题三：绩效推行方式不尽合理，使得绩效考核在执行中引起了部分效推行方式不尽合理，使得绩效考核在执行中引起了部分员工的不满员工的不满绩效考核推行中应注重宣贯与沟通，使员工充分了解绩效考核的意义。人力资源部门在绩效考核推行中应做好培训和支持工作，使员工正确掌握绩效考核的方法。绩效推行中缺乏有效的宣传与动员。人力资源部门更多的是下发制度，组织考核，但对考核的培训与支持工作力度不够。推行绩效考核中的要点推行绩效考核中的要点上海爱家现行的方上海爱家现行的方式式绩效工资是将员工基本工资扣掉一部分，我不能接受绩效考核的宣导方面不是很到位，造成了考核就是为了扣钱的印236、象KPI捧的很高，但是执行的时候出现了很多问题，大家也有所埋怨，应该加强HR人员的力度，对这些事情的参与和支持多一些员工反馈员工反馈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第188页同时对绩效沟通与改进等关键环节没有予以足够的重视，员工的能力同时对绩效沟通与改进等关键环节没有予以足够的重视，员工的能力没有从绩效考核中得到提升，绩效管理失去提升员工能力的重要意义没有从绩效考核中得到提升，绩效管理失去提升员工能力的重要意义绩效指标绩效指标目标值目标值考核标准考核标准指标权重指标权重考核周期考核周期绩效管理工具绩效管理工具绩效考评确定绩效计划绩效实施战略237、目标战略目标绩效反馈绩效改进绩效管理流程绩效管理流程沟通沟通校正下期考核计划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第189页一方面，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低一方面，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低KPI的建立流程示意的建立流程示意 明晰并分解 公司发展战略目标制定公司KPI体系步骤三 关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签238、定,作为业绩考核的依据对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通访谈访谈“公司的考核指标就是集团拍的，公司再拍给各部门”；员工的指标就是根据部门的进行分解，部门负责人直接定的，沟通很少。这些指标往往都是复制上个季度的，有些应付的意思。制定KPI体系 制定岗位KPI指标 培训和沟通考核前的沟通和培训有利于考核的顺利进行结果分析结果分析制定考核标准时征求项目公司的意见不够充分，不能完全反映项目公司的实际情况没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第190页另一方面239、，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果，同时考核面谈、另一方面，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果，同时考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高结果分析结果分析 员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因 考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作 绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利 骨干员工访谈骨干员工访谈“没有反馈，从人力资源部那里也没有得到任何反馈”“也没有人反馈给我任何考核的结果，也不和奖金挂钩”“不会申诉，没有听说可以这样”上海爱家子公司绩240、效考核方案上海爱家子公司绩效考核方案 第一章考核原则第二章考核范围及考核对象第三章薪酬结构第四章考核组织机构第五章考核方式第六章季度考核第七章年度考核第八章项目总体考核第九章考核结果运用第十章子公司总经理的职位调整第十一章 附则缺乏申述机制缺乏申述机制上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第191页上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这241、些需求源需求并有计划、有针对性地满足这些需求一一员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划四四绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进二二缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系三三上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第192页科学的薪酬应该充分考虑岗位价值、个人能力、实际贡献、市场水平科学的薪酬应该充分考虑岗位价值、个人能力、实际贡献、市场水平四个方面因素四个方面因素 市场薪市场薪 酬调查酬调查 绩效评估绩效评估 能力素质能力242、素质评价评价 岗位价值岗位价值评价评价岗位能力绩效市场依据市场行情支付依据市场行情支付依据战略所需的依据战略所需的能力素质支付能力素质支付依据实际贡献支付依据实际贡献支付依据岗位价值支付依据岗位价值支付上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第193页通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用价值体现作用激励作用激励作用风险共担作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充243、分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资岗位工资 绩效工资绩效工资奖金奖金 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第194页赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许244、可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬公司福利法定福利总薪酬总薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险在此基础上形成完善的薪酬结构在此基础上形成完善的薪酬结构示 例上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第195页而上海爱家集团目245、前缺乏系统的薪酬体系而上海爱家集团目前缺乏系统的薪酬体系去年人力流失比较多，公司工资标准体系没有建立,这对用人是不利的；很不习惯上海爱家的薪酬体系，我不知道下属的薪酬，招聘时很困惑这个岗位的参考值是多少；离职的主要原因是薪酬问题 上海爱家现状上海爱家现状公司没有薪酬标准，主要根据面谈确定薪酬；人力资源部不负责薪酬方面工作，也不掌握员工薪酬状况；存在同岗不同酬的现象，同一岗位薪酬差距缺乏合理依据；薪酬调整缺乏依据；晋升通道不明确。员工访谈员工访谈产生的影响产生的影响上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第196页薪酬体系的不完善突出表现在以下五个方246、面薪酬体系的不完善突出表现在以下五个方面 公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估和市场参照，薪酬的公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估和市场参照，薪酬的“公平性公平性”需要改善需要改善2 2 3 34 4缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 薪酬结构未能充分反映应有的岗位责任及风险差异，激励效果不充分薪酬结构未能充分反映应有的岗位责任及风险差异，激励效果不充分 1 15 5缺乏长期的激励措施缺乏长期的激励措施 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 上海爱家集团管理诊断报告上247、海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第197页问题一：上海爱家问题一：上海爱家缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜向和对核心人才的倾斜薪酬策略薪酬策略什么才是真正对上海爱家集团什么才是真正对上海爱家集团的企业价值贡献较大的核心人的企业价值贡献较大的核心人才？才？薪酬的重点激励对象是哪些？薪酬的重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？目前员工的薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则；员工薪酬的提升更多与晋升挂钩，导致员工不得不向“官本位”方向248、发展，而不是努力提高绩效。付薪的导向性不清晰付薪的导向性不清晰付酬的倾向性不明确付酬的倾向性不明确上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第198页问题二：公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估过程，薪酬的问题二：公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估过程，薪酬的“内内部公平性部公平性”需要改善需要改善 基础 衡量的尺子 衡量结果的运用工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位说明书岗位等级薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬方案建立公司内建立公司内部等级架构部等级架构为设计薪资为设计薪资架构奠定基础架构奠定基础反映各个岗位的工作复杂程度及重要性确定职业及提249、升的路径了解岗位如何配合一个组织决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第199页部分重要岗位的薪酬水平低于房地产行业的平均水平，部分重要岗位的薪酬水平低于房地产行业的平均水平，“外部公平性外部公平性”不足，薪酬缺乏足够的市场竞争力不足，薪酬缺乏足够的市场竞争力资料来源：上海爱家集团薪酬数据，AAAA2006上海房地产薪酬调查上海爱家集团整体薪酬水平偏低，大部分岗位年度收入总额处于市场偏低水平；部分岗位薪酬水平差距过大；专业技术类岗位的薪酬水平明显偏低，不利于优秀技术人员的引进。同一岗位同一岗位薪酬差距薪酬差距250、缺乏合理缺乏合理性性同一岗位同一岗位薪酬差距薪酬差距缺乏合理缺乏合理性性专业技术专业技术人员薪酬人员薪酬水平偏低水平偏低上海爱家集团员工薪酬与上海房地产市场薪酬水平对照上海爱家集团员工薪酬与上海房地产市场薪酬水平对照上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第200页调查问卷及访谈也显示，员工对薪酬的满意度普遍较低，薪酬问题已调查问卷及访谈也显示，员工对薪酬的满意度普遍较低，薪酬问题已成为影响上海爱家员工队伍稳定的重要原因成为影响上海爱家员工队伍稳定的重要原因据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是？信息来251、源：上海爱家集团管理调查问卷（有效问卷173）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第201页问题三：上海爱家集团的薪酬结构问题三：上海爱家集团的薪酬结构未能充分反映不同级别岗位之间的未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分责任和风险差异，激励效果不充分基础工资保险补贴职务工资工龄工资业绩工资加班工资工 资奖金薪酬组合优秀员工奖年度奖特奖平均平均 公平公平各个部门的重要性和贡献都一样吗？员工年度奖金标准为03个月的工资，管理人员为0-4个月的工资，未能充分体现出不同岗位承担责任与风险的匹配缺失部分缺失部分极少发放极少发放信息来252、源：上海爱家集团人力资源资料研究上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第202页问题四：现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大问题四：现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大程度上导致员工的不满程度上导致员工的不满 通货膨胀，公司总体增资比率；员工个人目前的薪资水平；该员工薪资增长的历史；员工是否具有市场上紧缺的技能；公司业绩薪资增长的方针；员工个人能力及业绩评估结果；其他个人原因决定个人薪资的增长因素决定个人薪资的增长因素上海爱家的实际情况上海爱家的实际情况 没有明确的调薪标准，对于何时调薪、调薪依据、调薪幅度没有明确253、的规定；部分员工工资长期没有提高；薪酬管理没有给员工一个清晰的提升台阶；对外派人员的薪酬和补贴没有一个明确的规定；非管理人员调薪空间不足，过窄的调薪范围不足以对在岗员工产生足够的吸引力；信息来源：上海爱家集团人力资源资料研究、访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第203页问题五：公司的激励体系中只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工问题五：公司的激励体系中只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑与公司长久共同发展缺乏制度作支撑广义薪酬广义薪酬经济性报酬经济性报酬内在薪酬内在薪酬直接报酬直接报酬间接报酬间接报酬基基本254、本薪薪酬酬短短期期激激励励长长期期激激励励社社会会保保险险其其他他福福利利各各种种服服务务发发展展机机会会培培训训机机会会成成就就荣荣誉誉感感其其他他精精神神激激励励挑挑战战性性的的工工作作上海爱家集团物质激励中除了基本的薪酬和短期激励（年终奖金）外，缺乏系统的中长期的激励计划，对于吸引和留住核心员工不利上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第204页针对核心人员（主要是中高层管理人员和核心技术人员）设计合理的针对核心人员（主要是中高层管理人员和核心技术人员）设计合理的中长期激励机制，将能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价中长期激励机制，将255、能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施3-5年：支持企业长远发展保持人员相对稳定长期激励长期激励中期激励中期激励短期激励短期激励实现方式实现方式年薪制年薪制产权激励产权激励利润分享利润分享示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第205页AAAA认为：人才将对上海爱家集团未来战略目标的实现起到至关重认为：人才将对上海爱家集团未来战略目标的实现起到至关重要的作用，而要256、吸引与留住人才，特别是核心关键人才，设计公平合要的作用，而要吸引与留住人才，特别是核心关键人才，设计公平合理的薪酬体系至关重要理的薪酬体系至关重要示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第206页上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求源需求并有计划、有针对性地满足这些需求一一员工培训有待改善，员工培训有待改善，缺乏对员工完整257、的职业生涯规划缺乏对员工完整的职业生涯规划四四绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进二二缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系三三上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第207页问题一：上海爱家集团现有的培训体系还不完善，培训需求分析不足，问题一：上海爱家集团现有的培训体系还不完善，培训需求分析不足，缺乏培训效果评价缺乏培训效果评价培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析不足需求分析不足没有效果评价没有效果评价上海爱家集团管理258、诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第208页培训针对性不强，没有根据岗位职责、岗位能力需求和员工职业发展培训针对性不强，没有根据岗位职责、岗位能力需求和员工职业发展需求进行培训需求进行培训信息来源：上海爱家集团人力资源资料研究、访谈培训和发展体系培训和发展体系上海爱家集团的实际情况上海爱家集团的实际情况 人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的259、效果。培训主要是管理提升培训，忠诚感恩培训，业务培训没有。虽然有培训需求调查，但实际培训的组织并没有很好地与培训需求调查相结合。上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第209页从而使得现有的培训无法满足企业快速发展的需要从而使得现有的培训无法满足企业快速发展的需要高级企业管理人才工程管理人才 设计管理人才 营销管理人才 财务管理人才 企业发展需要企业发展需要 员工个人需要提升；员工之间沟通成本高；中层管理人员管理能力及风格急需提高；总部职能部门不够专业，无法对项目公司形成有力支撑；上海爱家上海爱家集团现实情况集团现实情况培训培训上海爱家集团管理诊260、断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第210页问题二：在员工职业发展方面，上海爱家集团目前尚未建立完善的员问题二：在员工职业发展方面，上海爱家集团目前尚未建立完善的员工职业发展通道，工职业发展通道，员工缺乏明确的发展方向员工缺乏明确的发展方向公司员工公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时无明确的在上海爱家录用时无明确的在上海爱家发展方向的指导发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己员工凭感觉摸索提高自己,公公司的培训不满足需要司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导乏对员工发展的261、支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的考核绩效未成为引导发展的标准并反馈标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工简单的激励不足以鼓励员工积极进取积极进取培训培训:聘用聘用:使用使用考核考核激励激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高高低低低低高高目前目前状况状况理想状态理想状态失落失落引导引导方向方向可能的退变可能的退变靠个人发展靠个人发展和责任心的和责任心的工作动力能工作动力能维持多久？维持多久？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第2262、11页调查问卷也显示，有超过一半的人不认为在上海爱家有明确的职业发调查问卷也显示，有超过一半的人不认为在上海爱家有明确的职业发展通道或轮岗机会展通道或轮岗机会访谈摘录访谈摘录不清楚自己的岗位有什么发展通道，可能表现好了领导会考虑；在公司能说会道的人发展比较快，或者听领导话的人；集团应该多考虑员工的发展问题；信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本177）您是否认为在上海爱家有明确的职业发展通道或轮岗机会？您是否认为在上海爱家有明确的职业发展通道或轮岗机会？上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第212页首先，上海爱家没有建立针对员工的职业发展263、规划制度首先，上海爱家没有建立针对员工的职业发展规划制度上海爱家人事管理制度上海爱家人事管理制度 员工招聘管理制度培训管理制度员工绩效管理制度职能部门考核制度员工同化制度。缺失职业发展规划制缺失职业发展规划制度度上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第213页其次，从员工实际晋升情况来看，目前的晋升渠道过于单一，仅有行其次，从员工实际晋升情况来看，目前的晋升渠道过于单一，仅有行政晋升通道，尚未建立起专业的晋升途径政晋升通道，尚未建立起专业的晋升途径部门副经理部门副经理部门经理部门经理总经理助理总经理助理普通员工普通员工副总经理副总经理总经理总经理264、矛盾如何解决？矛盾如何解决？财财务务人人员员营营销销人人员员工工程程人人员员行行政政人人员员管理职位毕竟有限，行政的晋升管理职位毕竟有限，行政的晋升通道越来越窄，无法满足人数众通道越来越窄，无法满足人数众多的普通员工的发展需求多的普通员工的发展需求人员人员流失流失部门主管部门主管上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第214页上海爱家集团应当建立多样化的晋升通道，使每一位员工可以不断成长，上海爱家集团应当建立多样化的晋升通道，使每一位员工可以不断成长，并满足企业对人才的需求并满足企业对人才的需求示意示意总工程师总工程师副总工程师副总工程师高级工程265、师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师资深工程师资深工程师总经理助理总经理助理副总经理副总经理总经理总经理部门经理部门经理部门副经理部门副经理部门主管部门主管上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第215页职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献上海爱家对员工上海爱家对员工职业发展的期望职业发展的期望期望成为有价值的员工（个人价值自我实现的欲望比较高）期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩266、展在上海扩展在上海爱家的工作爱家的工作阶段阶段在上海爱家工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划良好的职业发展规划能管理员工的职业发能管理员工的职业发展道路，延长有价值展道路，延长有价值员工的工作时间段员工的工作时间段员工的市场价值时间在上海爱家工作在其他公司工作提高员工提高员工的贡献度的贡献度良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工、划能不断激励员工、提高员工的贡献度提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在上海爱家工作 没有职业规划市场价市场价值提高值提高良好的职业发展规划良好的职业发展规划能不断提高员工在上能不断提高员工在上海爱家工作时的市场海爱家工作时的市场价值，成267、为行业专家价值，成为行业专家在上海爱家工作 有职业规划时间 没有职业规划 有职业规划示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第216页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断1.1.人力资源管理诊断人力资源管理诊断2.2.企业文化诊断企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2268、024年9月10日第217页在企业文化方面，上海爱家集团已基本建立了具有公司特色的企业文在企业文化方面，上海爱家集团已基本建立了具有公司特色的企业文化化上海爱家精神上海爱家精神世界精彩无限世界精彩无限 未来充满挑战未来充满挑战我们会我们会锐意进取锐意进取 团结奋进团结奋进忠诚公司忠诚公司 取信客户取信客户不断创新不断创新 追求卓越追求卓越以仁爱之心置千秋基业以仁爱之心置千秋基业用万丈豪情筑天下之家用万丈豪情筑天下之家访谈：你如何评价上海爱家的企业文化访谈：你如何评价上海爱家的企业文化？人性化人性化认真敬业认真敬业 高效和注重细节高效和注重细节 活泼活泼 上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理269、诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第218页集团积极向上的文化氛围得到了广大员工的普遍认同，绝大多数员工集团积极向上的文化氛围得到了广大员工的普遍认同，绝大多数员工对自己在上海爱家集团的工作表示满意对自己在上海爱家集团的工作表示满意您对您现在上海爱家集团的工作感到满意吗？您对您现在上海爱家集团的工作感到满意吗？您是否同意您是否同意“上海爱家集团的工作氛围是积极向上上海爱家集团的工作氛围是积极向上”的说法的说法？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本179）信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本179）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有20270、24年9月10日第219页但上海爱家集团没有进行过系统的企业文化建设，在企业文化的三个但上海爱家集团没有进行过系统的企业文化建设，在企业文化的三个层面方面均存在问题层面方面均存在问题精神层精神层物质层物质层制度层制度层企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次，企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次，三个层次紧密联系，相互作用三个层次紧密联系，相互作用v定义：定义：精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础v上海爱家集团现状：上海爱家集团现状：企业的使命、愿景和核心价值观尚未完全明确v定义：定义：制度层文化对企业员工的行为271、产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设v上海爱家集团现状：上海爱家集团现状：关于企业文化的各种制度尚不完善，员工行为规范缺乏制度约束v定义：定义：物质层文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体v上海爱家集团现状：上海爱家集团现状：物质层文化基本具备，如企业标识、企业网站、企业刊物等，但尚不完善和不系统，也没有进行统一的规划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第220页在用人理念上，在用人理念上，“重德轻才重德轻才”与过度强调对企业的272、忠诚限制了高级人与过度强调对企业的忠诚限制了高级人才的引进才的引进据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是？据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷(集团和项目中高级管理人员，有效样本35)公司人员结构里缺高学历和高资历的，不是没有招聘，而是招来留不住，用不好。越高层越快速离开。上海爱家对“外人”不放心，加上现有的人员能力有限，不敢用能力比自己高的人。员工访谈员工访谈现有企业文化的某些层面已影响到上海爱家对人才的引现有企业文化的某些层面已影响到上海爱家对人才的引进进上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第2273、21页此外，企业高层领导人授权不足，也影响了中高层员工的工作积极性，此外，企业高层领导人授权不足，也影响了中高层员工的工作积极性，不利于员工的成长，同时也使得高层过多介入具体事务，分散了进行不利于员工的成长，同时也使得高层过多介入具体事务，分散了进行重大经营决策的精力重大经营决策的精力员工：员工：责任心不够，执行力不到位，工作缺乏创造性高层：高层：直接指挥，直接就具体工作作出指示员工：员工：再次面临具体事务时不愿再做决定，承担风险员工：员工：工作积极性受到打击集团领导对很多事情的参与性太高，干涉较多，这是因为团队建设还不成熟，但这是个恶性循环，这样前面承担责任的人可能就后退了。高层参与的过多，274、下面的人就不愿意承担责任了。管理人员访谈管理人员访谈上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第222页此外，上海爱家集团内部还存在着一些不健康的亚文化此外，上海爱家集团内部还存在着一些不健康的亚文化形式主义形式主义官僚主义官僚主义人治大于法制人治大于法制“员工到集团公司开会比较怕，集团对那些能说会道的人比较欣赏员工到集团公司开会比较怕，集团对那些能说会道的人比较欣赏”“每次开会之前都要念口号，唱司歌，但是口号和司歌的理念并没有深入人每次开会之前都要念口号，唱司歌，但是口号和司歌的理念并没有深入人心，念口号像念经，唱司歌像蚊子叫心，念口号像念经，唱司275、歌像蚊子叫”“集团对我们上报文件的意见，都是发函发传真，而不是打电话直接沟通集团对我们上报文件的意见，都是发函发传真，而不是打电话直接沟通”“部门之间不是考虑怎样从公司整体利益的角度解决问题，而是想着怎样互部门之间不是考虑怎样从公司整体利益的角度解决问题，而是想着怎样互相推卸责任，都不肯担责任相推卸责任，都不肯担责任”“领导是比较强势主观的，好人就是好人，坏人一杆子打到底领导是比较强势主观的，好人就是好人，坏人一杆子打到底”“只要让领导同意就行，制度流程执行不执行没有人在乎只要让领导同意就行，制度流程执行不执行没有人在乎”资料来源：员工访谈摘要资料来源：员工访谈摘要上海爱家集团管理诊断报告上海276、爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第223页对民企而言，企业家的个性和风格对企业文化至关重要，但应避免其对民企而言，企业家的个性和风格对企业文化至关重要，但应避免其产生的负面影响产生的负面影响正面因素正面因素负面因素负面因素务实，重视实际效果目光长远，不重短期利益身先士卒，表率作用抓住机会，开拓市场，适应变化控制严格，经营风险控制有力奉献要求与不稳定的环境相冲突对具体事务参与过多，下级主动性受影响管理变化快，随意性大授权不足，中层管理人员习惯执行民企高层管理者民企高层管理者的一般风格特点：的一般风格特点：务实勤奋亲历亲为敢想敢做善于学习不断创新上海爱家集团管理诊断报告上277、海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第224页领导人提出领导人提出新的理念和核心新的理念和核心价值观价值观制定相与价值观制定相与价值观一致的制度体系一致的制度体系领导人领导人/管理者管理者表率作用表率作用人员考评奖罚人员考评奖罚新企业文化形成新企业文化形成 员工的沟通、员工的沟通、培训和教育培训和教育根据企业文化思路来完善制度体系不断修正保证制度与企业价值观一致中高级管理人员言行举止对企业文化形成有重要的影响新员工入职培训在岗员工的日常教育宣传工作的持续开展核心价值观衍生出的关键绩效评估要素员工的考评员工工资奖金的调整员工提升和任职通过正式声明来阐述企业的理念和价值观在278、各级员工中反复宣贯 企业文化的评估 企业文化的持续改进上海爱家应该通过领导人的表率作用、人力资源系统和政策的相应上海爱家应该通过领导人的表率作用、人力资源系统和政策的相应调整以及有效的沟通和宣传，进一步树立和巩固良性的企业文化调整以及有效的沟通和宣传，进一步树立和巩固良性的企业文化 企业文化内化企业文化内化/塑造塑造/建设过程建设过程上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第225页1 1第一阶段工作概述第一阶段工作概述2 2战略管理诊断战略管理诊断3 3业务运营诊断业务运营诊断4 4管控体系和组织架构诊断管控体系和组织架构诊断5 5人力资源管理和279、企业文化诊断人力资源管理和企业文化诊断6 6管理诊断总结及管理提升建议管理诊断总结及管理提升建议目录目录上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第226页总的来说，上海爱家经过十几年的发展，取得的成绩是显而易见的总的来说，上海爱家经过十几年的发展，取得的成绩是显而易见的在企业文化建设领域作了相当的工作，提炼了企业精神，并通过司歌、口号、在企业文化建设领域作了相当的工作，提炼了企业精神，并通过司歌、口号、职业精神培训等活动进行宣贯和推广职业精神培训等活动进行宣贯和推广上海爱家集团的高速发展，得到了社会各界的广泛认可，获得了一系列来自上海爱家集团的高速280、发展，得到了社会各界的广泛认可，获得了一系列来自社会各界的荣誉社会各界的荣誉积累了丰富的项目管理和工程管理经验积累了丰富的项目管理和工程管理经验初步形成了集团项目公司的两级管理架构初步形成了集团项目公司的两级管理架构明确了国际化视野，本土化开发的发展方向明确了国际化视野，本土化开发的发展方向将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，成为跨区域的房地将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，成为跨区域的房地产开发集团公司产开发集团公司在人力资源领域开展了一系列活动，包括绩效考核工作的推行，员工培训的在人力资源领域开展了一系列活动，包括绩效考核工作的推行，员工培训的组织等等，为提升281、企业的人力资源竞争力奠定了良好的基础组织等等，为提升企业的人力资源竞争力奠定了良好的基础上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第227页一个卓越的房地产企业应具备以下特征一个卓越的房地产企业应具备以下特征战略战略规划规划业务运营业务运营组织管控组织管控人力资源和企业文化人力资源和企业文化制定清晰的企业愿景、使命与发展目标建立科学的战略规划和决策的能力和程序寻找合适的战略实施路径和战略行动措施为实现战略目标配置相应的资源根据公司战略目标，理顺房地产开发业务从投资决策到销售实现的各大关键环节，强化项目进度、质量和成本管理，通过卓有成效的营销体系使企业282、价值最大化建立高效严密、分权合理的管控体系，确保有效贯彻公司战略确立与管控模式相匹配的组织架构，充分发挥集团各层面人员的积极性建立战略导向的人力资源规划和绩效考核、薪酬激励体系，确立科学合理的晋升通道，使员工在科学的人力资源管理体系和积极向上的工作氛围积极工作上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第228页通过前期的深入调查和研究，通过前期的深入调查和研究，AAAA项目组认为上海爱家集团与优秀项目组认为上海爱家集团与优秀的房地产企业相比，目前存在的差距归结起来主要是以下几个方面的房地产企业相比，目前存在的差距归结起来主要是以下几个方面战略规划：上283、海爱家集团的战略目标有待进一步明确，战略实施保障体系不完善，在人力资源、筹融资和土地储备等方面离满足战略发展所需的资源保障水平还有一定差距，职能战略有待健全1管控模式：集团总部和下属项目公司在角色定位上不清晰，集团项目公司框架下管理控制效率不高3组织架构：部分重要职能缺失，部门、岗位职责不清晰，集团部分管理职责互相交叉，分工不明确，不合理，项目公司部门设置、岗位设置、人员配备方面存在较大差异，不利于集团进行统一管理4业务运营：上海爱家需要加强和完善在房地产开发进度、成本、质量、营销等方面的业务运营体系 2人力资源：上海爱家目前的人力资源规划缺失，考核体系不完善，考核指标不科学，薪酬制定和调整缺284、乏合理的标准，对员工激励不足，缺乏对员工完整的职业生涯规划5企业文化：目前初步形成了具有上海爱家特色的企业文化，但是企业文化体系建设尚不完善，用人理念上有待进一步提升6上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第229页从问卷调查情况来看，集团管理人员对目前的管理现状有着比较清醒从问卷调查情况来看，集团管理人员对目前的管理现状有着比较清醒的认识，上海爱家的内部管理还有较大的提升空间的认识，上海爱家的内部管理还有较大的提升空间您如何评价上海爱家目前的管理现状，如果满分为您如何评价上海爱家目前的管理现状，如果满分为100100分，请问您打多少分？分，请问285、您打多少分？有效样本：全体人员代表有效样本：全体人员代表173173人人平均分：平均分：73.573.5有效样本：主管及以上管理人有效样本：主管及以上管理人员代表员代表7474人。平均分：人。平均分：71.371.3有效样本集团总部中高层管理有效样本集团总部中高层管理人员代表人员代表1212人。平均分：人。平均分：65.865.8上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第230页员工普遍认为人的问题是上海爱家集团目前面临的最严峻的问题员工普遍认为人的问题是上海爱家集团目前面临的最严峻的问题您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？您认为上海爱家目前面286、临的最大问题是什么？信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本180）上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第231页很多员工对如何解决人的问题提出了具体建议和期望很多员工对如何解决人的问题提出了具体建议和期望管理的主体在于人，所以人的因素是最大的，如何界定岗位要求和明确岗位的职责划分，制定合理的薪酬考核制度，以规范的要求建立统一标准的工作模式，人力资源管理要完善企业的发展人是第一要素，集团领导层应该做到知人善任，建立良善人力资源储备，建立合理的薪酬体系，为公司发展建立基础提升管理不能从提升被管理者开始，只有提升管理者才能真正提升管理加强人性化287、管理，充分发挥员工的积极性，制定合理的薪酬制度，加强本土化管理管理必须落到实处，做事必须务实，尊重和信任每一个员工，让员工得到锻炼和提高，加强团队建设，提高员工的工作激情，最终达到企业和员工的共同成长，实现双赢完善组织结构，进一步完成成绩考核与薪酬体系实事求是，以调整内部管理人员的心态为主，再辅以公司的发展前景及给予每位员工的发展空间建立健全职能部门，明确各部门的职责分工，并引进相应的管理人才配置专业人才，完善员工激励，提升管理人员的工作能力理清集团对子公司的管控模式，理顺授权关系，调整组织架构与流程，确定各部门的工作职责与权限，加强计划管理能力制定较为合理的绩效考核标准，与岗位职责挂钩，明确288、考核目的，加强培训在企业文化中有效辨别忠诚和愚忠甚至阳奉阴违，通过事实取信于人，才能从心里统一大家的思想员工建议和期望员工建议和期望上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第232页同时，对于如何做好本次管理咨询，员工也提出了许多积极的建议同时，对于如何做好本次管理咨询，员工也提出了许多积极的建议对于上海爱家提升内部管理，我们还缺乏四个关键成功要素1.远景目标，2.战略性业务范围，3.核心竞争力，4.外部发展，取得地域性扩展和提高市场份额，谨慎选择和整合收购对象。这四个决定着上海爱家长期可持续发展希望本次管理咨询公司能较全面客观准确的反映出公司管理289、中急需解决的问题并提出如何提升和弥补的合理化建议。最好能提供其他公司较为成熟的管理经验以资借鉴本次咨询问题较全面，有时效性，希望对公司未来发展及员工个人发展起到良好的促进作用本次管理咨询应该做好三方面工作，第，理顺集团领导层管理权责，第，理顺项目部管理权责，第，理顺集团管理层与项目管理层如何协调配合把工作做好，切忌不分对象，不分层次的做出一条直上而下的管理流程，最后的结果也只能中看不中用，打个不恰当的比喻媳妇的好坏不在于长得是否好看，而在于她能不能过日子有针对性地统一各层管理者的合理化建议，加强公司的执行力，明确公司的战略发展规划，有计划有步骤地实施企业文化树立和推广方案，建立清晰的组织架构和290、管控模式，梳理当前制度流程对本次管理咨询，通过访谈汇总分析结论等过程，能真正切实地找出上海爱家存在的问题，并能切实可行地提出良好建议希望本次咨询提交的诊断报告能够客观，全面，敢于面对深度问题本次管理咨询很有必要，及时了解员工对集团目前发展，自身定位有很大帮助员工建议和期望员工建议和期望上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第233页AAAA项目组为上海爱家集团提出了初步的改善方向，并对它们进行项目组为上海爱家集团提出了初步的改善方向，并对它们进行优先级排序优先级排序模块模块建议改进方向建议改进方向重要性重要性紧迫性紧迫性可操作性可操作性优先级优先291、级战略规划战略规划n明确集团未来的战略目标n加强在人力资源、筹融资和土地储备方面的资源保障n建立健全各项职能战略 55453252215108业务运营业务运营n完善项目进度、质量、成本、营销等业务管理制度流程体系，规范业务运作标准，提高业务运作效率 n针对进度、成本控制等关键业务活动建立IT支持系统434242127管控组织管控组织n明确集团管控模式，理顺总部和项目公司权责关系n对集团的组织结构进行设计优化n设计总部职能部门和项目公司的职责和岗位设置n明确岗位职责，编写职位说明书5 5545553554315151410人力资源和人力资源和企业文化企业文化n建立集团人力资源规划n完善集团的薪酬292、体系n优化集团绩效考核体系n建立健全集团员工选拔标准n完善集团培训体系和员工职业发展通道n健全企业文化体系建设555545453533354442121512141110上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第234页C1.提高资本运作水平C2.建立健全上海爱家在房地产业务领域的核心竞争力C3.形成较完善的人力资源储备体系根据上海爱家集团的实际情况，根据上海爱家集团的实际情况，AAAA项目组项目组为上海爱家初步制定了为上海爱家初步制定了短期、中期和长期的主要行动计划短期、中期和长期的主要行动计划A1.明确集团未来的战略目标A2.理顺适应战略发展要293、求的管理模式，明确总部和下属业务单元职能定位和责权关系A3.落实管理模式，设计适应管理模式需要的组织架构A4.明确适应战略发展的人力资源要求，形成初步人力资源储备A5.形成有竞争力和激励性的薪酬管理体系A6.完善与薪酬挂钩的绩效考核体系，形成体现优胜劣汰的人才竞争机制A7.建立并宣贯适合公司发展的统一的企业文化，促进公司文化融合A8.建立投资规划、项目策划以及规划设计管理能力B1.优化业务运作流程，建立业务运作规范，提升房地产各项开发管理能力B2.进一步增强投资规划及项目策划能力，在迅速实现规模扩张的同时降低投资风险B3.进一步调整和优化跨区域多项目运作管理体系B4.搭建适应战略需要的人才梯队294、短期：理顺基于战略的管理短期：理顺基于战略的管理平台，改善人力资源现状平台，改善人力资源现状2007-2008中期：提升业务运作效率中期：提升业务运作效率2009-2010长期：强化核心竞争力长期：强化核心竞争力2011-2015行动计划行动计划上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第235页按照各项工作的轻重缓急，按照各项工作的轻重缓急，AAAA将在后续咨询项目中协助上海爱家将在后续咨询项目中协助上海爱家集团进行如下方面的工作集团进行如下方面的工作高层互动交高层互动交流转变观念流转变观念员工参与项员工参与项目培养人才目培养人才战略规划战略规划管295、控组织架构设计管控组织架构设计人力资源管理提升人力资源管理提升设计适合上海爱家战略需要的薪酬管理系统优化集团绩效考核体系建立健全集团员工选拔标准体系明确总部和下属业务单元职能定位理顺总部和下属业务单元权责关系设计总部和项目公司的部门职责和岗位设置方案梳理和明晰集团未来的战略目标和定位上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第236页首先，明晰公司未来发展的战略目标首先，明晰公司未来发展的战略目标公司战略明晰公司战略明晰公司总体战略定位公司总体战略定位公司战略目标的制公司战略目标的制定定 组织管控设组织管控设计计管控设计，明确总部及子公司定位总部及子296、公司权限划分总部和项目公司组织结构优化总部和项目公司部门职责明晰 人力资源提人力资源提升升岗位价值评估薪酬体系建立绩效管理优化对典型子公司考核总部职能部门考核员工选拔和培养机制优化上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第237页公司战略定位：在内外部环境分析的基础上明确上海爱家集团的愿景、公司战略定位：在内外部环境分析的基础上明确上海爱家集团的愿景、使命和战略方向，使之成为公司发展的动力源泉使命和战略方向，使之成为公司发展的动力源泉对公司的长远发展和未来业务结构有一个清对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识晰的认识将公司的战略愿景转化为具297、体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标公司发展战略核心竞争力战略企业发展模式内内 容容目目 的的愿景愿景公司战略公司战略业务战略业务战略与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略公司战略目标公司战略目标业务发展目标业务发展目标将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第238页在明确战略的基础上，建立上海爱家集团未来五年、三年规划目标在明确战略的基础上，建立上海爱家集团未来五年、三年规划目标体系体系战略指标体系战略指标体系市场指标管理指标财务指298、标销售收入净利润投资收益率总开发面积市场占有率项目个数组织体系人力资源管理水平一级指标一级指标二级指标二级指标XX亿XX亿XX%XX万平方XX%XX个全国性区域中心竞争性激励体系达到高效的水平指标标准描述指标标准描述示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第239页对战略目标进行年度分解，并测算为实现目标所需的资源对战略目标进行年度分解，并测算为实现目标所需的资源20062007200820092010房产开房产开发业务发业务销售收入销售收入(亿元亿元)净利润净利润(亿元亿元)竣工及竣工及开工面开工面积积年竣工面积（万平米）年竣工面积（万平299、米）年新开工面积（万平米）年新开工面积（万平米）资源需资源需求求新增土地建筑面积（万平米）新增土地建筑面积（万平米）资金需求资金需求(亿元亿元)上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第240页其次，设计集团管控体系和组织架构其次，设计集团管控体系和组织架构公司战略明晰公司战略明晰公司总体战略定位公司战略目标的制定 组织管控设组织管控设计计管控设计，明确总管控设计，明确总部及子公司定位部及子公司定位总部及子公司权限总部及子公司权限划分划分总部和项目公司组总部和项目公司组织结构优化织结构优化总部和项目公司部总部和项目公司部门职责明晰门职责明晰 人力资300、源提人力资源提升升岗位价值评估薪酬体系建立绩效管理优化对典型子公司考核总部职能部门考核员工选拔和培养机制优化上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第241页先要明确先要明确上海爱家上海爱家总部定位，以确定总部对各子公司的管理模式总部定位，以确定总部对各子公司的管理模式某房地产集团总部定位建议某房地产集团总部定位建议战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资301、担保管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理业务计划协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁核核心心职职能能示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第242页然后明晰总部与下属子公司之间的权责分工，在保障总部有效控制然后明晰总部与下属子公司之间的权责分工，在保障总部有效控制的基础上进行明确的分权的基础上进行明确的分权进度质安成本行业市场研究投资决策外联策划招投标施工组织广告组织销售设计土地获取物业上海爱家总部上海爱家总部上海爱家302、各子公司上海爱家各子公司决决策策阶阶段段策策划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段 组织规划设计组织规划设计 制定预算和资金安排制定预算和资金安排 进行前期项目部组建进行前期项目部组建选择施工单位选择施工单位组织施工组织施工组织采购组织采购 按方案组织广告按方案组织广告 按方案组织销售按方案组织销售 实施物业管理实施物业管理 投资决策方案审核投资决策方案审核 落实资金，获取土地落实资金，获取土地重大工程环节的监督重大工程环节的监督 对招标采购的审计和监督对招标采购的审计和监督审核方案审核方案过程监督过程监督 市场调研分析市场调研分析 项目投资回报分析项目投资回报分析 项目定位分析项目定位303、分析 项目预算审核确认项目预算审核确认 资金计划审核确认资金计划审核确认 人员准备审核确认人员准备审核确认示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第243页业务职能定位示意业务职能定位示意宏观市场研究宏观市场研究土地信息获取土地信息获取项目投资可行性项目投资可行性研究研究投资决策投资决策土地获取土地获取地区市场研究地区市场研究产品定位产品定位编制设计指引编制设计指引选择设计单位选择设计单位设计委托书设计委托书总规方案确定总规方案确定总规方案报建总规方案报建项目投资估算项目投资估算方案设计方案设计施工图设计施工图设计设计方案和施工设计方案和施304、工图报审图报审选择监理单位选择监理单位选择施工单位选择施工单位施工图会审施工图会审选择工程造价咨选择工程造价咨询机构询机构编制工程预算编制工程预算整体施工方案整体施工方案甲供材料采购计甲供材料采购计划制定与调整划制定与调整集中采购集中采购施工现场管理施工现场管理非集中采购非集中采购设计变更设计变更工程签证工程签证进度款支付进度款支付工程验收工程验收工程决算工程决算前期报建前期报建制定总体市场推制定总体市场推广方案广方案执行市场推广方执行市场推广方案案销售计划制定与销售计划制定与调整调整执行销售计划执行销售计划项目交付项目交付制定阶段市场推制定阶段市场推广方案广方案售后服务售后服务物业公司选择物305、业公司选择技术交底技术交底持有物业经营持有物业经营市市场场研研究究产产品品定定位位投投资资决决策策预预算算施施工工组组织织营营销销规规划划设设计计上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第244页并制定详细的权限分配表并制定详细的权限分配表上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第245页以职能定位和职权划分为基础对上海爱家集团的组织结构进行优化以职能定位和职权划分为基础对上海爱家集团的组织结构进行优化部门部门岗位名称岗位名称编制编制部门部门岗位名称岗位名称编制编制部门部门岗位名称岗位名称编制编制集团管306、理集团管理层层总裁1规划设计规划设计一部一部规划设计一部总经理1产品研发产品研发部部产品研发部总经理1执行总裁1建筑设计师5建筑设计师2董事会办公室负责人1结构设计师5结构设计师2投资发展负责人1景观设计师2景观设计师1产品管理负责人1电气设计师3电气设计师1营销管理负责人1水暖设计师3水暖设计师1客户管理负责人1内业1成本标准专员1运营管理负责人1小计小计2020小计小计9 9财务管理负责人1规划设计规划设计二部二部规划设计二部总经理1营销策划营销策划一部一部营销策划一部总经理1人力资源负责人1建筑设计师2营销策划专员3小计小计1010结构设计师2销售管理专员1董事会办董事会办公室公室董事会307、办公室负责人景观设计师1产品研究专员1战略管理专员2电气设计师1小计小计6 6文秘1水暖设计师1营销策划营销策划二部二部营销策划二部总经理1外联秘书1内业1营销策划专员3审核专员2小计小计9 9销售管理专员1小计小计6 6招标采购招标采购部部招标采购部总经理1产品研究专员1工程管理工程管理部部 工程管理部总经理1采购专员3小计小计6 6土建质量工程师3招标管理专员1营销策划营销策划三部三部营销策划三部总经理1安装质量工程师2小计小计5 5营销策划专员3工程计划专员2品牌管理品牌管理部部品牌管理部总经理1销售管理专员1内业1品牌管理专员1产品研究专员1小计小计9 9小计小计2 2小计小计6 6示308、意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第246页组织架构确定后，明确集团和项目公司各部门的关键职责，编写部门组织架构确定后，明确集团和项目公司各部门的关键职责，编写部门职责说明书，将部门的职能固化下来职责说明书，将部门的职能固化下来集团营销中心的关键职责集团营销中心的关键职责示意示意部门名称部门名称部门职能部门职能营销中心营销中心市场定位市场定位规划设计规划设计营销审计营销审计负责建立、健全集团各类营销制度、营销策划和规划设计流程，并督促制度与流程的实施与执行检查、监督集团下属公司对上述制度流程的执行情况营销策划营销策划负责最终确定集团所有309、项目的市场定位、产品定位参与整个项目定位的决策过程负责整个集团所有项目的方案设计的最终确定选择外包的市场调查机构，策划机构，规划、建筑、景观、结构等的设计单位负责集团所有项目营销方案框架的审查负责集团所有项目的营销审计，包括重大营销节点的控制，营销总体费用控制，销售代理机构的选择，广告、媒体等机构的选择审计制度建设制度建设上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第247页并指导上海爱家集团总部和项目公司各部门人员撰写和完善岗位职责并指导上海爱家集团总部和项目公司各部门人员撰写和完善岗位职责说明书说明书示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理310、诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第248页第三，建立上海爱家集团的薪酬管理体系，优化绩效管理方案第三，建立上海爱家集团的薪酬管理体系，优化绩效管理方案公司战略明晰公司战略明晰公司总体战略定位公司战略目标的制定 组织管控设组织管控设计计管控设计，明确总部及子公司定位总部及子公司权限划分总部和项目公司组织结构优化总部和项目公司部门职责明晰人力资源提升人力资源提升岗位价值评估岗位价值评估薪酬体系建立薪酬体系建立绩效管理优化绩效管理优化对典型子公司考核对典型子公司考核总部职能部门考核总部职能部门考核员工选拔和培养机制员工选拔和培养机制优化优化上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报311、告保密文件、版权所有2024年9月10日第249页岗位价值评价岗位价值评价岗位序列划分岗位价值评估建立岗位职级体系明确岗位任职标准标杆企业选择薪酬调查薪酬调查调查职位选择信息资料收集资料分析薪酬调查报告 薪酬体系建立薪酬体系建立薪酬策略制定薪酬等级设计薪酬分配方案与薪酬结构设计薪酬水平建议奖励激励计划福利计划薪酬实施薪酬实施薪酬管理薪酬管理薪酬总额测算薪酬体系实施建议薪酬的动态调整与维护薪酬管理制度与流程AAAA薪酬管理体系设计流程薪酬管理体系设计流程上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第250页L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3312、L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2基于行政等级的职级结构基于行政等级的职级结构L-1L-1基于价值的职级结构基于价值的职级结构岗位评估的目的是建立起规范的岗位等级结构，评估结果真正体现不岗位评估的目的是建立起规范的岗位等级结构，评估结果真正体现不同岗位对公司贡献价值高低，以解决上海爱家内部各类岗位之间的平同岗位对公司贡献价值高低，以解决上海爱家313、内部各类岗位之间的平衡问题，为员工的薪酬设计等奠定基础衡问题，为员工的薪酬设计等奠定基础示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第251页了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持上海爱家的行业薪酬吸引力了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持上海爱家的行业薪酬吸引力工资等级工资等级平均工资（元）平均工资（元）工资曲线工资曲线12345工资等级的工资幅度50010001500200025003000350012345上海爱家要保持竞争优势，薪酬体上海爱家要保持竞争优势，薪酬体系应保持对国内优秀人才的吸引力系应保持对国内优秀人才的吸引力4500*等国内竞等314、国内竞争对手的工资争对手的工资水平水平上海爱家上海爱家*等竞争对手等竞争对手示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第252页外部薪酬数据调研报告示例外部薪酬数据调研报告示例示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第253页500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级员工级中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围依据制定的315、薪酬策略、外部薪酬调研数据以及岗位评估结果，设计上依据制定的薪酬策略、外部薪酬调研数据以及岗位评估结果，设计上海爱家的薪酬曲线海爱家的薪酬曲线示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第254页并结合上海爱家的实际情况，设计合理的薪酬构成以及相应的比例权并结合上海爱家的实际情况，设计合理的薪酬构成以及相应的比例权重，加强对员工的有效激励重，加强对员工的有效激励浮动薪酬（浮动薪酬（VPVP）现金收入总额（现金收入总额（TCTC）销售提成收益分享计划绩效工资/计件工资固定薪酬（固定薪酬（GCGC）年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）316、物补书报费学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：总经理特别奖固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第255页绩效管理体系是一个完整的循环，而不是简单的考核过程绩效管理体系是一个完整的循环，而不是简单的考核过程绩效绩效计划计划绩317、效绩效实施实施绩效绩效反馈反馈绩效绩效考核考核部部门门职职责责岗岗位位职职责责人事人事决策决策薪酬薪酬、晋升、晋升、淘汰淘汰发展发展培训、职业规划、岗培训、职业规划、岗位位轮换轮换绩效管理绩效管理循环图循环图上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第256页我们将帮助上海爱家把集团整体发展目标分解到项目公司和集团职能我们将帮助上海爱家把集团整体发展目标分解到项目公司和集团职能部门，优化集团各职能部门和项目公司的绩效考核指标部门，优化集团各职能部门和项目公司的绩效考核指标示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有202318、4年9月10日第257页完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分定量指标定量指标定性指标定性指标说明：具体的分值可以采取说明：具体的分值可以采取5 5分制，分制，1010分制或者分制或者100100分制分制优化定量指标和定性指标的评判标准优化定量指标和定性指标的评判标准示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有20319、24年9月10日第258页在考核评价之后，考核结果将应用于绩效工资的发放、年终奖金的发在考核评价之后，考核结果将应用于绩效工资的发放、年终奖金的发放，以及岗位的晋降等方面放，以及岗位的晋降等方面绩效工资的发放绩效工资的发放年终奖金的发放年终奖金的发放岗位工资的调整岗位工资的调整岗位的变动岗位的变动员工的培训和职业发展员工的培训和职业发展绩绩效效考考核核结结果果上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第259页为了保障考核工作的顺利进行，为了保障考核工作的顺利进行，AAAAAAAA将调整并完成对上海爱家集团将调整并完成对上海爱家集团绩效管理制度绩效管320、理制度的优化的优化,通过该制度对绩效管理体系进行进一步规通过该制度对绩效管理体系进行进一步规范范示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第260页备选：在理顺管理平台的基础上，可以考虑建立基于素质模型的人才备选：在理顺管理平台的基础上，可以考虑建立基于素质模型的人才选拔机制，解决用人标准的问题选拔机制，解决用人标准的问题素质模型构素质模型构建建 测评模型测评模型构建构建 关键人员关键人员测评测评上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第261页AAAA认为，一个全面的素质模型应用解决方案应包括如321、下内容认为，一个全面的素质模型应用解决方案应包括如下内容素质模型应用体系建设素质模型应用体系建设人力资源开发应用建议人力资源开发应用建议职业生涯发展应用建议职业生涯发展应用建议绩效辅导提升应用建议绩效辅导提升应用建议模型构建模型构建测评工具构建测评工具构建核心特质要求核心特质要求职业经理人管理能力要求职业经理人管理能力要求业务能力要求业务能力要求素质测评工具个性化设计素质测评工具个性化设计手段工具测评标准化手段工具测评标准化测评技术推广培训测评技术推广培训素质模型标准体系构建素质模型标准体系构建上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第262页首先322、要在前期整体调研基础上，进行数据及信息的再分析首先要在前期整体调研基础上，进行数据及信息的再分析数据收集和分析数据收集和分析本阶段成果本阶段成果中高中高层访层访谈谈发展发展战略战略调研调研实地实地调研调研员工员工座谈座谈上海上海爱家爱家内部内部数据数据AAAAAAAA经验经验/资料资料研究研究业务重点业务重点核心竞争核心竞争力要求力要求目前内部目前内部能力现状能力现状分析分析综合综合素质模型构建的战略与文化核心素质模型构建的战略与文化核心战略与文化价值观梳理战略与文化价值观梳理q组织核心竞争力分析组织核心竞争力分析q能力现状与要求分析能力现状与要求分析q文化与价值观要项分析文化与价值观要项分析323、项目实施工作计划项目实施工作计划数据收集数据收集发现发现启示启示上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第263页基于战略与文化分析，保障基于战略与文化分析，保障AAAA为上海爱家建立素质模型能为上海爱家建立素质模型能充分体现公司战略对管理者行为的有效指引充分体现公司战略对管理者行为的有效指引人力资源战略绩效实现目标核心素质核心素质管理素质管理素质业务素质业务素质企业总体战略目标企业总体战略目标团队管理目标团队管理目标业务发展目标业务发展目标基于企业文化的战略目标基于企业基于企业的素质要求的素质要求基于个体的基于个体的素质发展要求素质发展要求培养员324、工适于企业培养员工适于企业要求的核心素质要求的核心素质员工素质模型员工素质模型达成达成达成达成达成达成上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第264页然后开展素质模型体系构建工作。然后开展素质模型体系构建工作。AAAA将为上海爱家集团建立将为上海爱家集团建立10个以内关键岗位的素质模型，并将其分为三个层面个以内关键岗位的素质模型，并将其分为三个层面“上海爱家集团的员工应该是什么样子的？上海爱家集团的员工应该是什么样子的？”行业特征与企业文化与战略特征决定的态度与价值观等能力；行业特征与企业文化与战略特征决定的态度与价值观等能力；作为一个整体运用到325、组织中，要想成功，整个组织员工就应该具有的优势作为一个整体运用到组织中，要想成功，整个组织员工就应该具有的优势“对我们企业的营销策划总监应该有什么样的业务能力要求？对我们企业的营销策划总监应该有什么样的业务能力要求？”同一职群中，不同层级员工要承担的任务决定的知识技能要求同一职群中，不同层级员工要承担的任务决定的知识技能要求 岗位知识技能素质组织核心素质“对我们企业营销策划类人员应该具有什么行为能力要求？对我们企业营销策划类人员应该具有什么行为能力要求？”不同职群员工之间的差别由不同工作的工作特征与要求不同带来的行不同职群员工之间的差别由不同工作的工作特征与要求不同带来的行为能力要求为能力要求326、 专业系列职业化素质上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第265页以某一房地产集团下属公司经营负责人岗位的素质模型为例，其以某一房地产集团下属公司经营负责人岗位的素质模型为例，其来源将包括以下三方面来源将包括以下三方面某下属某下属公司经公司经营负责营负责人岗位人岗位素质模素质模型框架型框架核心素质核心素质经营负责人管理素质经营负责人管理素质业务能力素质业务能力素质与企业整体文化价值观相符的核心素质项，与企业整体文化价值观相符的核心素质项，集中在动机与品质层面，如不断追求卓越的集中在动机与品质层面，如不断追求卓越的成就动机等核心要求成就动机等核心327、要求与独立经营单位经营负责人管理素质配套的与独立经营单位经营负责人管理素质配套的素质要求特点素质要求特点与具体公司业务特征相配套职群系统特点，与具体公司业务特征相配套职群系统特点，如房地产开发行业特点如房地产开发行业特点示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第266页素质建模过程简介素质建模过程简介行为事件行为事件访谈访谈标竿与标竿与战略研究战略研究问卷验证问卷验证沟通修改沟通修改定稿定稿上海爱家关上海爱家关键岗位键岗位素质模型素质模型上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第267页我们将在328、上海爱家集团素质模型构建过程中进行两次评估验证，我们将在上海爱家集团素质模型构建过程中进行两次评估验证，以保障结果的有效性以保障结果的有效性目目标标形成能力模型形成能力模型的基本框架的基本框架用问卷的方法用问卷的方法对框架进行修正对框架进行修正形成对能力的形成对能力的定义和解释初稿定义和解释初稿工工作作步步骤骤2 23 31 1素质模型草案素质模型草案行为事件访谈法（BEI）模型首次评估验证模型首次评估验证利用能力模型诊断问卷进行评估（OCM）编订能力辞典编订能力辞典编制各种能力的定义、行为特征、分级表述初步方案工工作作方方式式AAAA对相关人员进行访谈AAAA处理访谈数据AAAA内部讨论AA329、AA处理问卷数据AAAA内部讨论AAAA与人力资源部沟通AAAA编撰文本AAAA内部讨论AAAA与客户高层进行沟通和确认AAAA进行草案修改合合作作进行共同讨论进行问卷培训进行结果讨论进行能力编制培训共同进行能力辞典编制形成素质模型的形成素质模型的最终定稿最终定稿4 4模型二次评估验证模型二次评估验证由上海爱家集团从多个维度进行素质模型结果评估并定稿AAAA提供材料上海爱家集团内部讨论AAAA与客户方评估小组进行沟通确认AAAA进行修改并定稿共同进行方案评估与修改上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第268页素质辞典中每个素质项都将给出个性化的330、定义与等级界定素质辞典中每个素质项都将给出个性化的定义与等级界定定义：不定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。层级层级0墨守陈规墨守陈规层级层级2创新思考创新思考层级层级2挑战现状挑战现状层级层级3推陈出新推陈出新层级层级4发明创造发明创造q迷信权威，即使迷信权威，即使不适用，也很少提不适用，也很少提出质疑出质疑q通常按规程工作，通常按规程工作，很331、少提出改进建议很少提出改进建议q难以接受反面意难以接受反面意见见q主动关心身边发主动关心身边发生的新技术和新方生的新技术和新方法，与现有事物进法，与现有事物进行比较，发现差异行比较，发现差异性并作出自己的判性并作出自己的判断断q思考新技术或新思考新技术或新问题对自己工作的问题对自己工作的影响影响q对自己的工作方对自己的工作方式进行改进式进行改进q不断对现有事物不断对现有事物提出问题，挑战传提出问题，挑战传统的工资方法和思统的工资方法和思维方式维方式q对本职工作的改对本职工作的改善有自己的见解善有自己的见解q愿意尝试新的事愿意尝试新的事物，而且通过自己物，而且通过自己的判断进行合理使的判断进行合332、理使用，从而降低风险用，从而降低风险q改进现有的方案，改进现有的方案，找到更好更有效的找到更好更有效的工作方式或产品工作方式或产品q面对难题，可以面对难题，可以产生突破性的想法产生突破性的想法q运用或改造新的运用或改造新的概念，创造出自己概念，创造出自己的新方法或新产品的新方法或新产品q创造出从来没有创造出从来没有的事物或想法，从的事物或想法，从而可以指导并提高而可以指导并提高工作绩效工作绩效注：该等级为负面注：该等级为负面等级等级注：往往是一些个注：往往是一些个人想法和简单的行人想法和简单的行动动注：对现状进行猜注：对现状进行猜测性的分析，目的测性的分析，目的是为了有所改进。是为了有所改进。333、注：此处的注：此处的“新新”往往是指现有的方往往是指现有的方法或技术的改进或法或技术的改进或改良改良注：此处的注：此处的“新新”应该具有显著性、应该具有显著性、唯一性唯一性示意示意上海爱家集团管理诊断报告上海爱家集团管理诊断报告保密文件、版权所有2024年9月10日第269页然后，构建关键员工（然后，构建关键员工（30人以内）素质测评模型，建立关键岗位人以内）素质测评模型，建立关键岗位素质能力选拔标准素质能力选拔标准评价中心技术评价中心技术情景判断测验情景判断测验心理测评技术心理测评技术情景判断测验情景判断测验无领导小组讨论无领导小组讨论角色扮演角色扮演评评价价中中心心360360度度素素质质评评估估笔笔试试素质素质1 1素质素质2 2素质素质3 3BEIBEI行为面试行为面试案例分析案例分析上上海海爱爱家家个个性性化化题题库库AAAAAAAA测测评评技技术术心理测验心理测验示意示意上海爱