1、1XX工程科技股份有限公司管理诊断报告机密2第一阶段项目进展第第1-81-8天天7月月31日日8月月7日日合肥合肥资料收集中层访谈员工访谈项目启动会高层访谈补充访谈问卷分析诊断报告编写中层访谈：36人次员工访谈：16人次共计：52人次高层访谈：4人次补充访谈：28人次电话访谈：1人次共计：33人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报高层访谈内部研讨，主要问题提炼，诊断思路确定问卷设计和发放高层访谈：12人次内部问卷全员发放，有效问卷303份第第9-119-11天天8月月8日日8月月10日日合肥合肥第第12-1812-18天天8月月11日日8月月17日日合肥合肥第第19-2219-22天天8月月2、18日日8月月21日日合肥合肥3根据重要性和紧迫性原则，我们提出：公司目前的内部管理面临三大主要问题重要性程度紧迫性程度高低低高4导 读其他管理体系组织概述5经过XX人的努力，公司近几年取得了快速的发展R=36%毛收入（万元）年资料来源：公司财务部6组织设计时最关心的是效率和控制问题，组织变革与管理系统的变革必须同步组织设计目标组织设计目标v提高组织运营效率v提高组织运营效果v保证组织受控，上下目标一致组织变革组织变革组织变革组织变革管理系统变革管理系统变革管理系统变革管理系统变革必必须须同同步步7项目经理负责制是对现有组织结构的重大变革，需要相应的管理支撑项目经理职责项目经理职责公司法人代表3、在工程项目上的授权代表，项目的第一负责人负责全过程的计划、组织、指挥、协调和控制负责本项目与公司专业部室的协调工作资料来源：项目经理负责制实施办法项目经理权利项目经理权利用人权：根据项目需要选择主要成员和专业负责人，各专业室要全力满足项目要求，必要时，项目控制部协调，乃至分管副总经理协调对于不服从指挥的人员，项目经理有权将其退回专业室鼓励个人多承担项目，但要征得已承担项目的项目经理的认可，项目经理不得无理拒绝考核奖惩权项目财务签批权 与现状相比，项目经理的责权大幅度提升，但很难实施，因为：项目经理的素质参差不齐，缺乏对项目经理合理的选拔、考核和培养机制项目控制部对各专业室缺乏业务计划分解和平衡4、机制，也没有相应的考核缺乏专业室人力及负荷的评价机制8同时，公司的管理控制体系需进行相应的变革以适应组织变革的需要静态控制方式静态控制方式动态控制方式动态控制方式v人事控制v财务控制v权限控制v信息控制v经营计划管理v财务预算管理管理模块设计时将控制内容纳入系统研究设计9关于公司人才结构框架的思考人才定义一人才定义一在关键岗位上做出优秀业绩的人人才得分岗位系数绩效考核系数调整项假设条件：外部市场的人才供应量充足内部能上能下有能力吸引公司需要的人才优缺点优缺点优点：简洁清楚、易于操作缺点：比较粗，建立在同一岗位上的人的能力素质基本一样的基础上人才定义二人才定义二能力素质高，在关键岗位上业绩突出的5、人人才得分个人能力素质系数岗位系数绩效考核系数调整项优缺点优缺点优点：细化到个人缺点：工作量大，操作复杂逐步过渡10导 读其他管理体系组织概述组织结构关键业务流程11组织关键问题之一：效率低下效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高高12表现一：设计项目合同工期调整频繁资料来源：项目控制部项目经理负责制实施办法项目经理负责制实施办法业主变更：由于业主原因。变更的工作量和工期的增减作为项目的指标相应增减内部变更：内部原因。要求变更责任方提出变更单，作为工作量和进度调整的依据问题描述问题描述合同调整固然有业主原因，内部管理也是一个重要因素，最起码从考核机制上不能鼓励这种事情计划控制的软约束部分程度6、上促进了合同变更13表现二：项目月计划完成率低资料来源：项目控制部20022002年年1 16 6月月计划完成情况月月计划完成情况20032003年年1 16 6月月计划完成情况月月计划完成情况14以2003年5月调整后的初设项目计划完成情况为例，计划完成及时率仅10注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目资料来源：项目控制部15组织运作效率低有组织本身和人员两个方面的原因结果原因组织效率低根源员工效率低员工才能没有充分发挥部分职责缺失组织结构不合理组织本身效率低员工积极性不高知识管理能力薄弱职责分工不合理16组织本身原因个人原因17原因一：公司层面缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析7、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源q我估计下一次出现这种情况还是会这样，可能会好一点，但是提高不会很多q有时候我们就自己做一下总结，公司里没有，没有部门组织 访谈记录收尾计划执行控制知识库启动最佳实践 标准与参考文件项目计划模板 项目估计指南项目产品模板 授权使用的方法项目规范项目收尾项目总结项目总结可为今后项目改进提项目总结可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容供帮助，主要包括以下内容项目估算角色与分工项目控制与评估哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我们该如何做通过项目总结可以达到以下目的通过项目总结可以达到以下目的项目管理过程改进人员培养的有利手段技术积累经验和数据积累改8、进项目管理方式18例如：中国石油抚顺石化公司2.5万吨年甲乙酮工程项目总结项目总结停留在简单描述各个主要业务模块是怎么做的，大量的经验教训沉淀在项目人员的脑子里。对于出现的问题缺乏深入的分析，整改是事后的，更关键的是如何避免类似的事情再次发生资料来源：抚顺项目资料19一些部门已经加强了数据分析，如项目控制部的成本费用定额分析，但只能停留在本部门的层次上以项目控制部为例：控制部内部对设计项目的定额进行了初步的分析设计项目定额管理涉及到项目控制部、报价和项目经理部、技术部等部门，各自确定的定额水平不一样，不能形成公司层面的定额水平，建议进行定额的归口管理资料来源：项目控制部20月份原因二：随着公司9、的发展，项目数量大大增加，现有的设计项目管理模式已不适应业务发展的需要2002年2003年数量（个）2002.12003.6月每月公司同时运作的项目数量月每月公司同时运作的项目数量资料来源：项目控制部在弱矩阵的管理模式下，控制部和各专业室承担了大量的协调工作，随着同时运作的项目数量增加，仅仅由专业室来协调已经越来越困难，必须赋予设计经理一定的权限，进行横向的协调和沟通21目前设计经理的权限不足，无法充分履行自身职责q赋予我的权限是有限的，设计进度、质量都是由项目经理负责，包括项目的认可度和信誉、还有一部分收款任务，责任太大，但权限太小 q项目管理太累了，没有权力调动人，项目经理什么事都干，但没10、有权 访谈记录设计经理目前的责权利设计经理目前的责权利责：对项目能否按时按质按量完成负主要责任权：没有考核权利：个人收入和项目完成的好坏联系不密切22造成项目运作过程中的协调成本大大上升设计项目经理项目成员原则上同属专业室和项目经理管理，实际上，真正的管理权在专业室主要是对项目成员考核权的缺乏，设计经理必须通过专业室或项目控制部才能实现对人员的管理与协调，存在倒U型沟通专业室专业室专业室设/校/审人员项目控制部设/校/审人员设/校/审人员主管院长控制部 项目经理项目成员专业室主任专业负责人专业负责人专业负责人23原因三：部分职责的缺失，使许多工作的工作量大大增加，从而使整体效率降低，以资质申报11、为例例如工程设计资质申报：主要资质申报及耗费的时间相关部门数据的积累薄弱，资质申报时通常要进行大量的基础数据的重新搜集，工作量大大增加资料来源：技术中心24公司项目管理部分职能缺失或严重弱化也造成组织层面效率低下项目策划项目策划 项目开项目开工工项目计划项目计划项目执行项目执行与控制与控制项目收尾项目收尾注：红字部分为XX公司在项目管理上缺失或较弱的能力25原因四：职责分工不合理，不仅造成组织效率低下，而且形成对资源的争夺，以人员调配为例项目控制部报价和项目经理部技术部专业室主任要人要人要人？要如何协调和平衡如下表为工艺管道室6月份接到的任务单q项目控制部和别的部门有一些任务都要我做，我的资源12、不太好协调。我觉得应该统一下达比较好q有一个不太好的倾向，项目控制部为主，技术部和报价部也在做人员的调度，相当于一个人员有三个部门给他调，好的给谁，不好的给谁？访谈记录26以收款为例：收款由经营部负责，设计经理协助，设计经理缺乏回款压力建议：经营部负责市场开拓，签单；项目组负责项目运作，回款资料来源：经营部27组织本身原因个人原因28员工潜力未能充分发挥，积极性不高是个人效率低下的主要原因q 感觉现在积极性差了，加班也不愿意了，消极怠工了q 不是真的人力不足，没有以前积极了，真正独挡一面的人太少 访谈记录分析：1、认为自己的才能没有完全发挥的员工比例达到61%2、只有3%的人觉得自己的才能已经13、充分发挥3、可见，员工普遍认为个人的才能在目前的岗位上发挥不够29交叉分析发现，大部分2040岁之间的被调查对象认为自己的才能在目前的岗位没有得以完全的发挥；从部门看，专业室这一比例最高为66%1、20-30岁、30-40岁的人认为自己的才能没有得以完全发挥的比例最高，分别为65%、55%。而这些人正是公司未来发展的中坚力量。2、40-50岁的人中认为自己才能完全没有发挥的比例最高，为14%3、随着年龄的增长，认为自己才能发挥尚可的比例有递增趋势1、专业室员工中高达66%的人认为自己的才能有些方面没有发挥或完全没有发挥2、这一比例排在第二位的部门是辅助生产部门，为52%30问卷调查显示：收入提14、高是提高员工积极性和创造性的最优手段，同时54%的员工愿意接受难度、责任和压力更大的工作挑战31组织关键问题之二：控制能力薄弱效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高高32表现一：经营计划控制能力弱公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标高层管理者：高层管理者：面对公司目标面对公司目标和市场压力和市场压力中层管理者：中层管理者：面对部门目标面对部门目标和客户压力和客户压力基层员工：基层员工：面对任务目标面对任务目标和业绩压力和业绩压力分分解解并并推推动动公司公司部门部门个人个人计划是最重要的控制手段之一，但公司缺乏纵向的计划分解体系33公司层面缺乏计划的平衡和协调职能，不能为计划控制提供组织保15、证？收费签约计划质量计划人力资源计划技术研发计划采购计划生产计划计划是互为条件的，计划的协调本质上是对资源的合理平衡财务计划34表现二：项目财务预算控制能力弱，如设计项目可控费用的计划和预算缺乏以中核华原钛白公司钛白二期项目为例（元）问题描述问题描述问题解决的关键问题解决的关键按项目核算根据历史数据核定人工时费用定额合理预计新项目的人工时资料来源：公司财务部财务部按月进行了项目成本核算缺乏人工时、费控等计划指标，对费用执行情况无法监督控制，更不利于要求项目经理分析原因，并制定调整措施35总承包项目制定了针对项目的内部控制财务估算表，但没有系统的分解到年、季、月的详细计划以抚顺项目为例（单位：万16、元）到目前为止，总承包项目的内控财务估算是针对整个项目周期编制的，没有系统的分解到年、季、月的财务计划和财务预算，不利于对项目的预算控制资料来源：抚顺项目资料36对材料成本关注相对多一些，但材料的预算只是在年末进行抚顺抚顺2.52.5万吨年甲乙酮项目万吨年甲乙酮项目材料成本估材料成本估算（预算）汇总表算（预算）汇总表20012001年年1212月月3131日日资料来源：抚顺项目资料37表现三：资金控制能力弱，如项目经理部掌握现金收支的职能不利于资金安全费用类别：总承包管理费2001年10月5日例：2.5万吨年甲乙酮工程付款审批单 资金的安全性是企业应控制的重点，公司应加强资金集中管理，对此提出17、以下建议：1、资金的收支职能归公司，项目经理部留备用金2、或者对项目经理部的资金进行总量控制，收款直接到公司，每月按财务预算进行资金拨付资料来源：抚顺项目资料38组织方案一：立足现有结构，强化职能股东大会董事会监事会总经理股份公司党委工艺管道室党委工作部纪委监察室工会团委设备室电控室环境工程室建筑一室建筑二室技术经济室项目控制部报价和项目经理部经营部国际事业部工程部采购部技术部质保部计算中心翻译室档案室财务和资产部投资发展部人力资源部技术研发中心总经理办公室39优缺点：现有的管理体系变化小，推行难度相对小，但公司层面的计划管理提升困难主要变化主要变化主要优点主要优点主要缺点主要缺点计划管理的职18、能可以考虑放到经营部或者项目控制部强化公司的财务管理、人力资源、市场开拓、生产管理、工程、技术、质量管理等职能管理部门没有增加现有的管理体系变化小，执行难度相对小计划管理的职能得到一定程度的强化公司总体计划和本部门作业计划交叉在一起，不利于公司层面的计划管理鉴于公司现有的计划管理水平比较薄弱，这种组织变革不利于公司整体计划管理水平的快速提升40组织方案二：在现有组织架构上增设计划部，同时强化各部门职能（推荐方案）股东大会董事会监事会总经理股份公司党委工艺管道室党委工作部纪委监察室工会团委设备室电控室环境工程室建筑一室建筑二室技术经济室项目控制部报价和项目经理部经营部国际事业部工程部采购部技术部19、质保部计算中心翻译室档案室计划部财务和资产部投资发展部人力资源部技术研发中心总经理办公室41优缺点：有利于迅速提高公司的计划管理水平，不足之处是增加了一个管理环节增设计划部，其主要职能：组织制定年度、季度和月度计划数据统计和分析人力负荷分析工日核定、人员调配归口管理绩效考核强化公司的财务、人力资源、市场开拓、生产、工程、技术、质量管理等职能主要变化主要变化有利于快速提升计划管理水平，实现目标分解和压力传递有利于各项作业计划的平衡和协调能从公司层面进行工日统一核定、绩效管理有利于公司的定额管理，为经营计划和财务预算的制定打下基础主要管理职能得到强化主要优点主要优点市场的不确定性使业务量难以预测，20、计划制定的难度大，对计划部人员的要求高如不能有效发挥作用，计划部存在务虚的可能性增加了一个管理环节主要缺点主要缺点42导 读其他管理体系组织概述组织结构关键业务流程43通过对关键流程的分析可以更清晰地发现公司职责不清或弱化的情况投标流程投标流程设计准备设计准备接口管理接口管理设计变更设计变更合同收款合同收款分包确定分包确定质量控制质量控制进度控制进度控制44投标流程分析商务经理经营部主任（副）总报价经理报价部相关部门获取招标信息编写项目信息材料决策决策编写投标申请下任务联系单批准组建投标/报价组批准提交客户批准准备资格预审材料提交客户购买招标文件续编制开工报告专业室(副)总师信息评审不够决策缺21、乏依据，容易出现“拍脑袋”的行为审核45投标流程分析（续）商务经理经营部主任（副）总报价经理相关部门专业室(副)总师会签审核审批主持投标会议技术方案论证会议记要备案会议记要备案组织编写技术建议书/项目实施建议书审核审定编写商务建议书审核投标文件检查发出标书会签YN汇总组织投标文件评审中标否Y下行总结落标原因，形成书面文件规范化与经验积累的基础工作缺乏没有部门组织，工作没有落到实处46设计准备流程分析项目控制部项目经理各专业室接收组织人员调研设计输入评审编制开工报告接收选派人员派工单方案论证主管副总任命项目经理下发任务单确认批准确定主要方案审批主持开工会议YYY方案论证经常被忽视主导专业为主，其22、它专业一开始提的条件往往不够或对主导专业提的条件确认不够，容易造成开工后条件变更频繁47接口管理流程分析接受条件专业提出条件专业设计条件（图或表）校核审核接受条件检查设计YYY校核审核完成设计会签下行YYY为了保证设计条件的准确性必须层层审核，但目前又没有清晰界定责任提出的条件深度不同，接收方凭经验判断条件的深度和准确性，在实际运作中，上下行专业的责任界定很不清晰责任界定不清：没有严格的考核，使责任的界定流于形式责权利不对等，致使责任归属很难落到实处48设计变更流程分析（施工图设计阶段）问题发现人项目经理相关设计人质量保证部项目控制部专业负责人发现问题确认填写表格设计更改申请表审查批准更改设计23、YYY批准Y接接口管理流程实际流程一般不经过质保部，直接经控制部批准后即更改设计。质保部难以发挥监督作用49收款流程分析经营部项目控制部财务部履行合同阶段收款困难否项目经理协助入账Y合同收款和合同执行脱钩，责任不对等开发票项目计划调整知会经营部得到通知按调整后计划收款通常经营部得不到调整的通知，仍按原计划执行50总承包项目分包商确定流程分析设计经理施工经理项目经理主管副总施工供方业主施工工程师组织编制施工安装招标技术文件组织确定施工供方短名单审批批准组织编制技术文件组织编制商务文件确认确定短名单发出招标文件接到招标文件发出投标文件检查组织综合评审参加综合评审确定中标供方确认接到中标通知组织签订24、合同YYYYYY编制施工方案批准Y为了抢进度，通常在技术图纸还未全部完成时就与施工方签合同，如果前期的预算不准，后期差距较大51总包项目施工过程控制流程分析（进度）施工经理施工供方计划工程师施工进度计划编制三月滚动计划表编制三周滚动计划表批准填写统计报表核实YY批准每日检查执行情况执行计划是否依计划纠偏举行周计划调度会是否依计划下行NYN编制月完成报表编制实际完成曲线审批向项目经理汇报Y从三条曲线的比较可以看出进度和费用的控制情况，实际上大部分都没有做这个工作原因：不会画，培训跟不上；建立数据子系统工作量大，不愿意做对实现进度的相关配套计划缺乏足够的重视52总包项目施工过程控制流程分析（质量）25、施工供方质量工程师施工经理施工巡视发现问题口头提出整改整改符合要求记录情况书面整改要求批准整改记录特殊/关键工序施工提前24小时通知组织审查施工完毕批准下一道工序施工YYNY容易出现双方责任推诿缺乏根源分析和纠正措施监理设计代表参加审查参加审查53导 读其他管理体系组织概述计划考核薪酬激励54完善的计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标55在对公司及部分部门的资料研究中，我们也发现公司对部门及部门内部的工作安排、督查及汇报均缺乏计划性，或者计划的随意性很大在对中层以上（包括中层）干部及部分骨干的访谈中，被访人员普遍认为目前公司的工作缺乏计划性，很多工作是领导临时决定，事先很少周密计划XX突26、出的问题是工作缺乏计划性，随意性大问卷调查结果显示：六成以上员工认为公司缺乏计划性需要明确地指出，目前XX的思考周材料不能理解为年度计划，也无法起到计划的作用各种渠道的信息一致表明，工作计划性不强是目前“XX”所面临的突出的、亟待解决的问题您认为XX在实现目标的计划性如何？56表现一：缺乏公司层面的经营计划收费签约计划收费签约计划质量计划质量计划人力资源计划人力资源计划技术研发计划技术研发计划采购计划采购计划生产计划生产计划财务计划财务计划战略规划经营计划作业计划没有！职代会中提出的来年工作目标不能理解为公司的经营计划57各部门据此提出本部门的工作目标领导审定后，编入思考周材料汇编公司领导提出27、公司年度工作目标表现二：公司各部门的作业计划在进行自主管理目目前前部部门门的的“年年度度计计划划”制制定定流流程程v公司各部门只是根据公司目标提出本部门的工作目标和设想，以及对一些问题的思考v各部门没有围绕工作目标如何实现，制定详细的、具体的、按季度或月度分步实施的年度工作计划和相应的检查、汇报制度v更谈不上公司领导或分管领导与部门主管对部门的工作计划进行讨论、确定，下发执行v只有目标，没有具体的实施步骤和相应的检查、汇报制度，而且公司领导层也没有与部门进行正式确认，所以不能说部门有明确的年度计划问题描述问题描述58例如：人力资源计划是为了应付思考周执行情况检查而在6月份制定的人事教育部人事教28、育部/人力资源部人力资源部2003年度工作计划实施表年度工作计划实施表59技术开发部的年度计划相对完善，并已分解到季度200#年技术开发工作计划年技术开发工作计划60经营部制定了2002年工作计划，但该计划仅仅被作为部门内部资料使用工作目标工作目标收费4500万，其中总承包项目收费1500万；签约5000万，其中总承包项目不少于2项，毛利1500万。目标分解为化工、环保、民建和总承包项目五项费用控制在80万以内目标分析目标分析在手的合同能正常履行，可保证3500万,剩余1000万缺口通过新签合同完成，问题不大签约目标困难大，缺口大，不得不通过非技术优势项目竞争工作计划工作计划项目承揽12基础及29、管理工作分工：对主任分工做出调整，责任到人根据上年的经营状况和公司来年的支出水平，公司确定了企业年度目标根据企业年度目标，经营部制定了自己的思考周材料，对企业目标进行了进一步的分解作为一份重要的文件，本计划并没有被上级领导签字确认，或被其他相关部门正式认可，营销计划作为其他计划的起点，并没有起到龙头作用问题描述问题描述资料来源：经营部61经营部内部的计划管理属于自主性质，制定的时间也很不规则经营部跟踪项目情况汇总表经营部跟踪项目情况汇总表（2002年年10月月10日）日）经营部正在跟踪的经营部正在跟踪的2002年度内会有结果的年度内会有结果的主要化工、环保项目情况表主要化工、环保项目情况表（230、002年年3月月28日）日）资料来源：经营部62导致公司对部门的工作无法进行系统的检查督导和对过程进行控制目前目前XX对部门工作的检查制度对部门工作的检查制度v检查周期：半年v检查主体：由公司领导组成 的检查小组v检查内部：部门半年来思考 周工作的完成和 执行情况v检查依据：年初思考周确定 的工作v检查方式：部门相关工作 过程文件的检查 和部门主管口头 汇报相结合v年初没有计划，对部门的检查成为一种形式，更多是部门的工作汇报v工作计划是检查和督导的依据和前提，检查和督导是保证工作计划顺利、圆满完成所必要的过程控制问题分析问题分析63表现四：部门内部没有具体的计划分解v部门主管只是根据部门任务，31、把工作进行简单分工v有的部门领导在自己认为必要时，要求员工对作一些计划，但没有形成制度，做法也不规范v更多的部门是没有要求员工就各 自的工作任务，制定具体的分步骤、分阶段实施的工作计划v更谈不上，部门领导与员工的工作计划进行充分讨论，并最后确定，批准执行科学的任务安排和计划分解流程科学的任务安排和计划分解流程目前目前XX现状现状部门目标目标分解到岗位员工制定实施计划领导审核执行岗位职责64导致部门领导对员工的工作无从检查，无法保证部门工作计划的完成v由于部门领导对员工没有制定详实的工作计划和标准，也就失去了检查的依据v部门领导无法对员工的工作进行必要的过程控制，不利于对部门工作的整体把握v也不32、利于部门领导对员工的工作进行及时指导v具体详实的工作计划是检查的依据和前提v检查和督导是领导对员工的工作进行过程控制的必要措施v另外，检查和督导有助于对员工进行及时、正确的指导，有助于员工的成长，也有助于上下级的沟通检查和督导工作的重要性检查和督导工作的重要性问题分析问题分析65建议：强化计划意识，建立完善的计划体系v尽快制定全局性的战略规划，明确XX的发展方向v根据战略规划，制定切实可行的经营计划v根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的作业计划v公司中高层要高度重视计划工作的重要性，把计划工作放在首要的位置v要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证市场经营计33、划组织目标财务计划人力资源计划技术研发计划生产计划建立不同层次的计划建立不同层次的计划以市场经营计划为龙头，人力资源计划、财务计划、技术研发计划、生产计划等协调，为组织目标的实现，形成强大的合力66导 读其他管理体系组织概述计划考核薪酬激励67科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证薪酬和激励薪酬和激励考核考核职责职责 职责明确、计划周密是考核的前提 严格、公正的考核是保证薪酬合理的基础 公平、合理的薪酬是对员工有效激励的关键 科学、有效的激励是使员工为实现组织目标而努力工作的有力保障结果结果绩效考核薪酬发放工资晋级职务晋升奖金分配能力考核岗位职责工作计划组织目标的实现员工饱满的工作热情、正34、确的努力方向员工培训68截止2002年底，XX只有年终的人事考评，没有真正意义上的绩效考核2002年底以前，年底以前，XX的考评体系的考评体系年终评优、评先进年终评优、评先进1、“双文明”先进集体2、“十佳职工”3、“四好干部”4、优秀新职工5、先进班组6、先进工作者3、“优秀项目经理”中层干部考评中层干部考评1、德2、能3、勤4、绩20%20%20%40%项目项目/设计经理考评设计经理考评1、工作能力2、解决问题能力3、协调能力5、专业知识14、工作效率4、知识面以上内容实质上是人事考评，不能称为绩效考核。绩效考核是依据岗位职责和工作计划对工作完成情况进行的评价，而这些工作截至2002年底没35、有做69对中层干部人事考评中，考评指标权重设计不合理，与绩效无关的主观指标权重太大中层干部德能勤绩考评评分表中层干部德能勤绩考评评分表职工威信不能归为“绩”的范畴真正针对工作绩效的指标只占到30%德能勤绩项目权重20%20%20%40%内容政治素质6%思想作风6%全局观念8%专业知识6%组织能力6%创新精神8%工作态度6%事业心8%工作效率6%工作成绩20%工作质量10%职工威信10%与工作业绩无关且无法量化的指标占了绝大部分70考评方式不合理，以对项目经理的考评为例优秀项目经理评比程序优秀项目经理评比程序v项目控制部列出本年度全部项目经理的名单v交公司各部门正职和技术主管打分（权重相同）v将36、各部门打分加总平均做为项目经理的得分v按分数排序，（同时平衡各类项目的比例）推荐10名v很多考评主体对项目经理及其工作情况并不了解，只能凭印象v权重上没有区分项目考核项目管理部门推荐有关中层以上干部推荐公司评委会评定公司表彰问题描述问题描述71对一般职工的考评，文件的相关规定存在冲突工作量工作成果的质量团结协作精神纪律性骨干作用用户或公司满意程度权重内容序号60%20%5%5%5%5%职工考评标准职工考评标准职工年度考评表职工年度考评表本年度主要业绩本年度培训情况本年度培训情况参加项目名称完成工作量角色参加培训班名称效果学习职工教育学分制实施细则第7条第三款规定：每个职工每年须完成规定的学分数37、和人力资源部指定的培训内容，完成情况直接影响年终考核现有文件相关规定对培训情况并未在考核评分标准中体现，如何影响年终考核不知道72年终考评内容与年初目标脱勾使考评失去了应有的意义，以中层干部和职工考评为例中层干部德能勤绩考核评分表中层干部德能勤绩考核评分表职工考核评分标准职工考核评分标准 在对中层干部及职工的考评中均没有涉及到目标的完成情况，考评与目标脱勾，考评中包含的定量因素过低73把部门考核与部门领导考核混为一体不把部门考核与部门领导考核混为一体不利于准确评价部门的绩效利于准确评价部门的绩效另外新颁布的考核文件尚未实施，但从文件内容看，存在诸多不合理之处，表现之一：部门考核与部门领导考核混38、为一体任务绩效管理绩效周边绩效内部绩效工作量、工作质量及任务完成情况预算控制情况下属员工行为管理员工稳定情况部门合作满意度部门员工满意度部门考核指标体系部门考核指标体系管理绩效和内部绩效实质是考核部门领导个人的管理水平，不应列于部门的绩效范畴从表中的考核内容来看，这实质上是对部门领导的绩效考核 部门绩效与部门领导的绩效概念不同：v部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的工作效率和效果v部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效外，还包括管理绩效和内部绩效74表现二：考核指标空泛，可操作性差其他管理部门任务绩效表其他管理部门任务绩效表工作量难度大小成品39、质量工作量饱满工作量较饱满工作量很少工作难度很大工作难度较大工作难度一般成品质量高成品质量较高成品质量一般考核内容考核期内情况描述“饱满”、“较饱满”、“很大”、“较大”、“一般”、“很少”、“高”、“较高”、等都是定性指标，在实际考核中无法操作75表现三：考核周期长，无法有效体现其效果和目的年度考核月度考核v考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和激励，无法实现考核的目标v没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累v没有平时积累的考核数据的支持，到年底只能靠对被考核人的主观印象做出评价，或者会出现“晕轮效应”，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价XX的考核周期的考核周期季度考核无无有考40、核周期太长的不利影响考核周期太长的不利影响考核周期合理性是影响考核效果的重要因素之一76考核文件中虽有关于平时考核的相关条款，但比较空泛，无法实施职工考核实施办法职工考核实施办法中相关规定中相关规定8.其他事项其他事项 各部室通过对职工平时工作业绩、工作态度等方面的考核与评价，为年度考核积累数据；同时，考核组要及时对被考核人提出要求及努力方向，帮助被考核人更有针对性的改进工作，争取更好的年度考核结果。需要注意收集登录的资源有：从事的项目；在项目中的角色和作用；所负责项目的进展情况、控制目标的实现情况；工作成果（含阶段性成果）；解决了哪些疑难问题；v只有对职工的考核要求，缺少对中层干部平时考核数41、据积累的要求v缺乏关于考核内容、考核周期的明确规定v没有相应规定对各部室平时数据积累情况进行检查问题描述问题描述77表现四：考核主体不合理，无法得到真实客观的考核结果，以对培训效果的考核为例部门职工教育培训计划、实施表部门职工教育培训计划、实施表序号部门日期季 月计划实施情况培训班名称和内容培训效果主讲人举办日期参加人数v由人力资源部派人组织并监督培训工作是必要的v培训效果的好坏应当由培训受众评价，人力资源部专人负责收发评价表，统计分数v另外，应当收集员工的培训需求和建议，以便进一步提高培训工作的质量目前对各部门的培训，由人力资源部派出专人监督执行，并由其对培训效果做出评价78表现五：部门及岗42、位职责不明确也使得考核缺乏依据部门正职岗位职责部门正职岗位职责v贯彻执行国家有关方针、政策、法规和本公司的规章制度v主持本部门的全面的工作，对本部门的各项工作向公司分管领导负责v贯彻执行国家有关方针、政策、法规和本公司的规章制度及有关技术问v参与编制本专业的技术发展长远规划和制定技术工作标准等，并指导本部门技术人员实施。v参与本公司大中型工程项目的设计原则及方案论证，并主持本部门工程项目的设计原则及方案论证v执行国家及主管部门有关本专业的方针、政策、法规和本公司的规章制度及有关技术标准、规范v承担本本专业的主要工作任务，负责解决本专业工程承包设计和施工中较复杂的技术问题vv指导本专业助理工程师43、技术员的工作和学习主任工程师岗位职责主任工程师岗位职责工程师岗位职责工程师岗位职责v笼统、概括的职责描述，无法为考核提供依据v不同部门的正职工作职责不同，岗位职责描述的应当是某一具体岗位的职责，而不是某一级别的职责79最后：对考核结果的应用未能进行全面、正确的设计和考虑考核结果的使用考核结果的使用干部选拔的依据评选先进的依据部门奖金系数核定的依据部门正职：1.42.2部门副职：1.01.8岗位工资晋级的依据进一步培训的依据考核结果与岗位工资晋级脱钩，不利于对员工的长期激励考核结果与培训脱勾，不利于对工作的进一步改进v通过对过去工作公正、客观的评价，为薪酬和奖励提供依据，以更好地激励员工为公司44、的发展更加努力地工作v总结经验弥补不足v考核的根本目的是保证组织目标的实现考核的目的和作用考核的目的和作用80目前对总承包项目的费用控制，事先有总额、事后有统计，但完成得好坏与奖惩没有挂钩项目控制部根据项目合同对各项成本指标（该项指标由公司项目领导小组负责提供）进行调整后，作为项目内部核定指标项目的费用由财务部按月分项分类进行统计，并将统计结果及时在网中发布，负责项目费用的核定部门对各项目费用执行情况进行监督和控制，并要求费用超计划指标的项目经理分析原因，制定调整措施，报核定部门审查后执行，同时核定部门应监督调整措施的有效运行。现有文件对费用控制的规定现有文件对费用控制的规定文件虽有严格规定，45、但由于指标的合理性以及计划的严肃性等原因，在实际中并未执行或者说根本不可能执行费用控制指标实际费用统计奖惩无实际费用控制执行情况实际费用控制执行情况81对于总承包项目，项目经理缺乏对二级经理和项目成员的考核项目经理负责制实施办法8.2.1项目经理根据公司职工考核实施办法（ECECE11-2000）定期（每年及项目完工时）对工程项目部专业负责人及以上各级人员进行考核评定，考核评定结果报人力资源部。职工考核实施办法6.1.2各科室考核组根据平时积累的考核资料，各项目经理提供的考核意见，参考个人总结对考核人进行打分排序6.1.5 总承包项目各二级经理实行部门考核与项目经理考核相结合的办法。XX现有文46、件相关规定现有文件相关规定v项目经理负责制办法并未规定项目经理对专业负责人以下人 员的考核权，与职工考核实施办法相关规定无法对接v另外，我们在实际调查中发现，在总承包项目中，无论在项目结束还是在年终，项目经理对二级经理及各专业负责人并没有进行严格的考核实际情况实际情况82例如：对项目费用控制的考核总承包项目项目经理根据公司下达的内控指标，将工程建设费用按专业部室进行分解，采用矩阵方式对项目的成本进行控制。项目成本核算和奖励办法项目成本核算和奖励办法对项目费用的规定对项目费用的规定将项目的其他费用按项目内的部门进行分解，作为 各项目二级经理的控制指标，采用项目经理两级控制的方法控制。项目经理将工47、程建设费用在二级经理中分解后，只是作为一个工作要求，事后并没有实际做为一项指标来严格考核83最终导致相关奖惩措施无法严格实施12.3.1工程费用结余奖 合同项目按期完成，项目工程费用控制中公司下达指标以内的，公司按其差额部分的520%提成作为项目的工程费用结余奖，其中20%奖励人项目经理。12.3.2管理费用节约奖 当项目管理费用支出低于批准值时，节约部分按70%提取“节约奖”，其中30%奖励给项目经理。12.4.2项目费用控制超支的处罚 “项目决算”超出批准的内部控制估算时，将不合理超支的1015%扣罚项目奖金，其中10 20%扣罚项目经理。项目经理负责制实施办法项目经理负责制实施办法相关规48、定相关规定v从制度看，对项目及项目经理的奖罚力度较大，但缺乏科学严密的控制标准及指标体系、严格的过程控制、公正、公平的考核机制做支撑，奖惩无法真正兑现 评价评价84导 读其他管理体系组织概述计划考核薪酬激励85目前XX员工普遍认为自己的工作积极性未得到充分发挥调查问卷显示：60%的员工认为自己的才能未能得到充分发挥另外更有66%的专业室员工认为自己的才能未能得到充分发挥员工积极性的提高是确保公司目标得以实现的重要条件之一86收入水平是影响员工积极性和创造性的最重要因素问：您认为哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？在现阶段，收入水平是员工最关心的问题，包括收入和福利的物质层面的激励效果最好49、努力开拓市场，提高营业总收入和利润率是提高员工积极性的重要保证问题分析问题分析87XX员工认为目前的收入结构不合理，希望进一步提高奖金在收入中的比例目前XX每月固定发放的、与工作量和考核无关的工资主要起到了保健作用，大家更希望用奖金作为激励方式目前XX的收入结构=工资+奖金35%的员工认为管理部门应该在现有基础上进一步提高奖金的比重57%的员工认为专业室应该在现有基础上进一步提高奖金的比重88在与外单位的同学、朋友，以及与自己的付出相比时，员工普遍对收入不满意问：与外单位的同学、朋友相比，您对收入满意吗？问：与您的工作付出相比，您对收入满意吗？问卷调查结果显示：与外单位的同学和朋友相比，84%50、的员工对收入不满意；另外与自己的工作付出相比，有83%的员工对收入不满意89不公开的工作量核定方式使员工不公平感加强仅有不到一半的员工认为上级对工作量的核定比较准确问：您认为上级对您的工作量核定情况v工资、奖金可以不公开发放，但核定方法和计算公式完全可以公开，使员工有明确的努力方向v在我们调查中发现，目前员工不知道对工作量的核定标准和公式，但对此非常关心，并认为这会很大程度影响他们的工作积极性很准确、公平比较准确、公平不准确、不公平、主观性很强不知道评价评价90目前的项目工时的公布方式，也在一定程度上影响了员工的积极性目前项目工时确定方式目前项目工时确定方式v员工反映目前只有到年底，他们才能看51、到他一年的工日，甚至有的人看不他的工日，具体奖励是多少也无从知晓v有关部门为了避免公布工日时带来的麻烦，大多选择了到年底一次性公布72%的专业室员工希望在项目结束后，及时公布工日情况73%的员工认为为了更好的调动积极性，应当在项目前确定总工日91缺乏统一、科学的工日核定标准是造成目前工日不及时公布或不透明核定方式的重要原因技术中心项目经理和报价部项目控制部工时标准工时标准工时标准目前公司有三个部门可以制定工日标准v工日标准政出多门，不同的部门制定的标准不一样，有的宽松、有的严格v由于缺乏科学的依据和足够的经验积累，即使同样的部门也难以制定出准确的标准问题分析问题分析由于标准缺乏科学性和一致性，52、对工日的分配和对工时的核定不可避免地出现主观性，为了避免工日核定和分配工时引起员工的不满和抱怨，目前各部门大多采用工日年底一次性公布的方式，把矛盾集中到年底这样也给部门领导在部门内部搞平衡提供了可能。为了弱化矛盾，部门领导常会把肥瘦不一的项目进行主观平衡，或者年底把部门员工的工日总额进行平衡，员工对此意见很大访谈记录92目前XX的岗位等级工资没有合理地体现岗位的价值目前目前XX的岗位等级体系的岗位等级体系生产正职A类正职B类正职生产副职A类副职B类副职二级管理员一级管理员问题分析问题分析v部门中层的工资与部门分类等级挂钩，而且只有A类部门有资格产生一级管理员和二级管理员，反映了目前按部门等级定53、薪级的不合理现象，B类部门也可能有关键岗位v同一类的不同部门中层干部的工资定为同一薪级，没有体现岗位价值和工作绩效的差别v部门的重要性和岗位的重要性是两个不同的概念，不应将岗位以部门来分类。应当以岗位重要性和价值作为确定薪级的标准93行政、管理部门普通员工年终奖金的分配不科学行政、管理部门员工年终奖的分配方式行政、管理部门员工年终奖的分配方式公司领导根据一年来对各部室工作量及其重要性的感觉，商议决定各部室的奖金基数部门员工数量 奖金基数作为部门奖金总额v公司领导在决定部室的奖金基数时，缺乏客观的依据，基本上是凭感觉v缺乏科学的工作分析和定岗定编，在基数一定的情况下，部门员工数量决定奖金总额v缺54、乏明确的分配标准和客观的绩效考核结果，二次分配的随意性较大部门领导将奖金总额在部门内部进行二次分配问题分析问题分析94缺乏科学的依据致使岗位等级评定引起了员工较大的不公平感岗位分类等级表（示意）岗位分类等级表（示意）技术系列“大家平时干的都是一样的活，干的都差不多，资历也差不多，凭什么依据和标准，把我评为这个岗位等级？”-访谈记录95任职资格模糊，缺乏员工上岗依据，是造成无法对岗位等级进行公正评级的直接原因，以技术系列为例二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师六级工程师制图员一级工程师岗位名称任职资格1、大中型项目负责人2、公司专业带头人3、在本岗位具有突出的工程业绩任职资格与一级工程师基本55、相同，只是在程度和水平上略逊1、大小型项目负责人2、专业室骨干力量3、在本岗位具有显著的工作业绩1、小型项目负责人2、各类项目的专业带头人3、具有独立承担专业较为复杂工程单元设计的能力任职资格与三级工程师基本相同，只是在程度和水平上略逊不属于上述情况的其他专业技术人员公司招聘专门制图的人员技术系列岗位分类表：技术系列岗位分类表：任职资格或标准太定性，无法操作，需要用尽可能量化的指标进一步详细、严格的界定96缺乏科学的工作分析和岗位评估以及对员工的能力评价体系是造成无法公正评定岗位等级的根本原因工作分析、岗位评价和能力评估的作用工作分析、岗位评价和能力评估的作用工作分析工作分析通过工作分析得出该56、项工作的具体内容、工作要求及标准；以及从事该项工作所应当具有的能力、技能和经验和素质，以及相应的职责，权限。为岗位等级评定提供客观，具体的标准。岗位评价岗位评价通过对岗位在一个组织中价值的评价，按岗位价值相对大小做出排序。为岗位等级评定提供科学依据。能力评估能力评估通过对员工的专业能力、领导能力判断决策能力人际能力、沟通能力影响力计划与执行能力等七个方面进行打分。v工作分析、岗位评价和能力评估是保证对员工岗位评定的充分的、必要的条件，而目前XX在工作分析和岗位评价方面基本上是空白，在能力评估方面虽在近年提出了建立能力框架的目标和想法，但尚处于设计阶段v没有科学的工作分析、岗位评价和相应的能力评57、估为支持，对员工的岗位等级做出公正的评定是很困难的问题分析问题分析97年终评优未能起到充分的激励作用，而且存在一定的负面影响调查问题显示：只有26%的员工认为年底的评优或先进具有公正性只有16%的被调查对象认为评优工作对员工起到了很好的激励作用98表现一：先进工作者的推选存在不合理现象关于先进工作者推选流程关于先进工作者推选流程班组民主推选部室联席会评定（按15%控制）公司评委会备案公司表彰在班组推选中，如果员工一年中在不同的部门工作，其名额会在不同部门重复使用，比如一员工前半年在专业室工作，后半年在外地上总承包项目在人员比较少的班组，可能出现先进工作者大家轮流坐庄的现象没有考核基础的评选，往58、往被员工所不认同99表现二：在“十佳职工”的评选过程中存在一些不合理现象关于先进工作者推选流程关于先进工作者推选流程部室推荐公司评委会确定候选人（1020名）公布事迹材料职工代表投票选出公司表彰在职工代表投票一个环节，拉票现现象严重：有朋友帮助拉票。有部门领导帮助拉票。甚至有人一手拿职工代表名单，一手持电话，按职工代表名单一个一个打电话拉票拉选票虽然不可避免，但业绩完成情况应作为评选的重要依据100导 读其他管理体系组织概述人力资源的其他职能企业文化101人力资源规划是为公司战略服务的，公司缺乏系统的人力资源规划竞争力竞争力人人 力力 资资 源源 规规 划划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必59、备的技能确立激励员工的关键机制选择一批认同XX文化的人才战略性的核心竞争力企业经企业经营和发营和发展战略展战略的顺利的顺利实施实施XX股份正经历从设计院向以设计为主的工程公司的转变，伴随着这种战略转移，公司不仅需要大量的技术人才，更需要大量的项目管理人员，但这些人才的培养，还没有清晰的人力资源规划如何挽留住关键人才，公司还缺乏有效的机制102招聘：人力资源部被动接受用人需求；渠道单一，主要是应届大学毕业生用人部门人力资源部高校提出用人申请收集汇总需求计划总经理需求毕业生计划单批准自荐或推荐毕业生面试学生通过复试通过办理入院相关手续YesYesNoYes引进人才的渠道单一高校由用人部门提出用人计60、划，尽管短期内可以满足用人单位的需求，但是没有从全公司的角度来考虑人才结构的调整与人才培养也从外单位调入和返聘人员，但数量有限缺乏市场人才引进机制面试学生103学分制培训是公司的一大特色，但尚需完善问：问：4 43 3您认为您认为XXXX目前的学分制的培训办法效果目前的学分制的培训办法效果？学分制作为公司一大特色，但员工对它的评价并不高，高达84的人认为是流于形式，为了学分而凑学分，建议进一步分析员工的培训需求，提高培训的针对性104导 读其他管理体系组织概述人力资源的其他职能企业文化10563%员工认为XX企业文化对公司发展有作用，但是75%的员工对XX企业文化体系主要内容模糊或根本不知道161、06企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层制度层制度层物质层物质层物质层物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装 .核心层核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命核心层核心层改改变变难难易易制度层制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等107企业文化的核心层是企业的核心价值观、愿景和使命，其准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层愿景愿景我们渴望成为我们渴望成为什么样的企业什么样的企业?使命使命我们处在哪一行业？我们处在哪一行业？谁是我们的客户？谁是我们的客户？核心价值观核心价值观我们在追求目标时我们在追62、求目标时 遵循何种准则？遵循何种准则？企业的企业的核心价值观、核心价值观、愿景和使命是回答愿景和使命是回答企业战略中最高层次企业战略中最高层次的理念问题的理念问题108明确并且充分沟通的愿景目标能够为XX公司的未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、通过大量的交流、沟通使全体员工沟通使全体员工对企业的长远发对企业的长远发展有透彻的理解展有透彻的理解建立有效的组织建立有效的组织和激励机制，将和激励机制，将企业的发展与员企业的发展与员工的利益直接联工的利益直接联系起来系起来XXXX63、公司的愿景公司的愿景发展的动力发展的动力109但是问卷调查发现，只有卷调查发现，只有15%的员工认为公司未来的员工认为公司未来的前景良好，大量员工认为未来不好或不清楚的前景良好，大量员工认为未来不好或不清楚110公司的愿景目标未能与员工个人目标统一，整体凝聚力不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识”员工状态员工状态公司愿景目标公司愿景目标？v员工埋头画图纸，对公司关注不够v员工工作积极性不高v很多员工对领导层的信任不够v员工不积极参与决策，不愿发表意见v缺少利益传递机制，没有将组织发展目标有效分解至每个岗位v没有建立系统的员工职业生涯发展制度，不能将组织目标与员工个人目标有效结合v没有64、建立以业绩为导向的系统的绩效管理体系现象现象内部原因内部原因111员工认为XX的价值取向依次为：充分考虑员工利益、团队精神和科学管理，不同于XX企业文化中的价值观v在回答您希望XX有什么样的价值取向时，48%的员工认为应该充分考虑员工利益；选团队精神和科学管理的员工分别居第二位和第三位，达43%。把精彩自我人生和服务社会做为XX价值取向的员工比例仅为6%和3%。而后两者正是XX企业文化中的公司价值取向，这说明员工不了解公司的价值取向或者不认可。112从企业文化的制度层看，公司的企业文化没有在制度层找到落脚点vXX公司倡导的人才观是“岗岗出人才，绩效论精英”。但是绝大多数员工认为它在实际工作中体65、现不够或没有体现，只有5%的员工认为实际情况能够充分体现这一人才观企业文化建设没有制度保证没有系统的人力资源管理制度没有系统的营销管理制度计划、财务、项目管理能力弱113总之，XX公司在企业文化建设上注重内涵不够，使其无法培育实现愿景目标所需的能力目标愿景不明确制度层上没有得到很好的落实XX公司目前的企业文化建设更多表现在形式上公司目前的企业文化建设更多表现在形式上本质上，企业文化不可能脱离企业的发展战略、管理体制和激励机制而独立发挥作用，因此企业文化不能脱离企业管理企业文化的内涵是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，它向员工明确地传递了公司未来的竞争地位和赢得这种地位所需的独特能力将这些理念和价值观通过各种制度加以固定和强化，并在具体经营管理活动中表现出来，这才是比较完整的企业文化只有建立了完整的企业文化，它才能向领导和员工准确地传递所需能力，并不断地加以培育和强化，当组织运用这种能力在竞争中获得优势的时候，企业文化才能发挥它的真正价值和迷人魅力 应将企业文化建设纳入管理体系，注重企业文化内涵的灌输与传播，注重能力的培育应将企业文化建设纳入管理体系，注重企业文化内涵的灌输与传播，注重能力的培育114第二阶段工作计划115谢 谢！