1、-0-0XX石油管理局工程机械石油管理局工程机械总厂管理厂管理诊断断报告告-1-1整体整体项目目进程程第第1-311-31天天10/16-11/15第第32-4232-42天天11/16-11/25第第43-5543-55天天11/26-12/07第第56-5756-57天天12/08-12/09管理诊断与组管理诊断与组织结构设计织结构设计薪酬及考核方薪酬及考核方案设计及沟通案设计及沟通薪酬及考核方薪酬及考核方案内部研讨案内部研讨第第5858天天12/10薪酬及考核方薪酬及考核方案提交案提交职位说明书撰职位说明书撰写（共计写（共计308份份职位说明书）职位说明书）-2-2诊断断阶段段项目目进程2、程第第1-31-3天天10/16-10/18第第4-104-10天天10/19-10/25第第11-1811-18天天10/26-11/02第第19-2819-28天天11/03-11/12资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨内部研讨内部研讨高层交流高层交流问卷分析问卷分析问题汇总问题汇总诊断报告、诊断报告、组织设计报告组织设计报告提交提交员工访谈：员工访谈：中层干部访谈：31人次；分厂领导访谈：43人次；总厂领导访谈：18人次；回访：回访：24人次共计：共计：116人次人次问卷统计：问卷统计：发放230份，回收188份，有效问卷179份 第第3131天天11/15问卷分析问卷分析编写报告编写报告3、初稿成形初稿成形第第29-3029-30天天11/13-11/14内部研讨内部研讨诊断报告、组诊断报告、组织设计报告形织设计报告形成成员工访谈员工访谈资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨问卷设计问卷设计-3-3目目录 组织管管理理 人力人力资源源管管理理战略梳理略梳理-4-4工程机械工程机械总厂厂经过4040年的年的发展，通展，通过三次三次产品品结构构调整形成了以整形成了以管道制造、石油机械制造和特管道制造、石油机械制造和特车改装三大改装三大产业为主的主的业务格局格局始建于1964年，为单一的汽车修理生产模式发展为汽车修理和配件制造并举90s初期初期建成油管、抽油杆、抽油机生产线精干传统加工产品，4、上马钢塑复合管道项目迄今为止,已经形成以增强塑料复合管、石油机械制造、特种车辆改装为主的“三大产业”现拥有固定资产原值2.75亿，净值1.77亿，主要设备526套98年年形成三大主业形成三大主业成为石油机械专业制造基地成为石油机械专业制造基地80s 修配并举修配并举-5-5围绕三大主三大主业，工程机械，工程机械总厂确立了厂确立了“成成为国内以及中石化系国内以及中石化系统一流的管一流的管业制造、石油机械和特制造、石油机械和特车改装改装产品生品生产基地基地”的的战略目略目标年收入产能2005年的三大产业发展目标年的三大产业发展目标75000亿元105000亿元做大做强，成为国内制管龙头企业管道制造5、业管道制造业石油机械业石油机械业做专做精，在稳定石油机械原有市场基础上，不断开拓新市场特车改装业特车改装业全面提升，创国内石油行业知名品牌，产品达到国内领先水平工程机械总厂的产业发展目标：v制管产业：2005年产能规模达到6.5亿元，实现收入46000万元v石油机械：2005年产能规模达到2亿元，实现收入14000万元v特车改装：2005年产能规模达到2亿元，实现收入15000万元v建成国内以及中石化系统一流的“管业制造”、“石油机械”、“特车改装”产品生产基地资料来源：工程机械总厂三年（20032005）发展规划，北大纵横根据具体情况修改注明：规划中制管产业的收入为7.1亿，扣除原来XX制管6、公司规划销售收入2.5亿；产能原来为10亿，扣除XX制管公司规划产能3.52亿（=2.5/71%)-6-6稳定的国内石油机械行定的国内石油机械行业市市场需求需求为总厂厂实现战略目略目标提供了可能提供了可能国内石油产量的稳中有升资料来源：中国统计年鉴国内石油行业固定资产投资逐年攀升v国内石油产量的稳中有升，和石油行业固定资产投资的逐年攀升意味着石油机械行业的市场总量将稳中有升-7-7政策政策v即将失去油田的内部保护政策，不仅意味着失去原有稳定的财务资源获取渠道，也意味着失去部分原有的营销优势。即使是油田内部市场，也将逐渐和外部市场接轨，从经济角度出发进行采购，工程机械总厂将面临降低成本，和外部企7、业竞争的压力v成为完全自负盈亏和资金自给自足的独立法人企业，意味着工程机械总厂的资金压力和营销压力都将显著增加技术技术v技术更新对传统产品的挑战日益突出v技术的快速发展将导致客户需求变化的更加频繁，新产品推出的速度加快，竞争更加激烈v技术创新将成为企业竞争优势的重要来源社会社会v在原来的管理体制下，油田内部企业的社会职能负担重。改制后，虽然社会职能将会弱化，但将面临着人员分流的压力。v由于文化和经济因素的影响，社会对品牌的关注程度日益增加。企业之间的竞争往往成为不同品牌之间的竞争。但是，政策、但是，政策、经济、社会和技、社会和技术方面的方面的变化化为总厂厂带来来各种各种压力，力，总厂厂战略目略8、目标的的实现将受到将受到严重的挑重的挑战经济经济v在原来计划体制下，由于自上而下的行政管理，企业较少从经济角度出发进行决策。但是，在市场机制下，从经济角度思考问题将成为企业决策的根本原则。v原有计划体制下，由于缺少竞争，因此企业发展稳定。而市场经济下，竞争加剧，将导致发展速度和方式富于变化，未来发展的不确定性增加。市场将根据“优胜劣汰”的原则淘汰不具有竞争力的企业。v降低成本的压力降低成本的压力v营销的压力营销的压力v技术创新的压力技术创新的压力v建立品牌的压力建立品牌的压力v资金获取的压力资金获取的压力-8-8目前，目前，总厂涉及的厂涉及的业务领域非常广泛，但大部分域非常广泛，但大部分业务的9、平均利的平均利润率都非常低，部分率都非常低，部分业务甚至大幅度甚至大幅度亏损v总厂目前涉及12个业务领域，但是大部分业务的平均利润率都非常低，部分业务甚至大幅度亏损v大部分主营业务从事油田专用机械产品制造，但业务之间缺少协同性复合管业务ERW钢管油管抽油杆碳纤维抽油杆特车改装印刷抽油机化工餐饮贸易汽车维修土地租赁工程机械总厂涉及的业务领域工程机械总厂涉及的业务领域工程机械总厂各业务的平均利润率工程机械总厂各业务的平均利润率注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-9-9财务数据分析数据分析显示部分示部分业务的大幅度的大幅度亏损降低了降低了总厂整体的利厂整体的利润率，更率，更为关关键的10、是的是总厂目前的厂目前的业务组合中缺乏利合中缺乏利润支柱支柱业务注明：主营业务以20002003年财务数据加权平均值计算，多元经营业务以20022003年财务数据加权平均值计算。由于20022003年考核标准不同，因此导致数据计算基础不同数据来源：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据v财务数据分析显示部分业务的大幅度亏损降低了总厂整体的利润率v总厂目前的业务组合中，部分业务拥有较高的利润率但是销售额偏小，部分业务有很大的销售额但是利润率偏低，部分业务为大幅度亏损。因此，总体来说，现有的业务组合缺乏利润支柱v利润支柱业务是指能够为企业提供主要利润来源的业务。一般，利润支柱业务都会同时满足11、较大的销售额和较高的利润率两个条件v缺乏利润支柱业务将导致企业未来没有足够的现金流来支持企业扩张、新产品研发等活动数据来源：机械总厂财务部提供数据，包含五大厂、总厂直属、一汽站、碳纤维、销售公司、公共事业中心、供应站销售收入，扣除其销售成本和税金和总厂间接费用的利润总额-10-10机械制造厂（抽油杆）平均利机械制造厂（抽油杆）平均利润率率虽然比然比较高，但是高，但是销售售额较小，小，而且而且销售收入呈售收入呈现迅速下降迅速下降趋势，难以作以作为长期的利期的利润支柱支柱v机械制造厂的平均利润率为13.15%，是工程机械总厂现有业务组合中利润率最高的业务。但是，由于销售额偏小，因此利润额偏小。v此12、外，机械制造厂的销售收入和利润都呈现迅速下降趋势，其产品的竞争优势正在不断失去抽油杆产品市场竞争非常激烈，供大于求。全国市场总需求为2000万米（2002年），而全国有37家抽油杆生产企业(中石化11家、中石油6家、地方企业20家，山东省内企业5家，产能基本上200万米以上，其中获得API认证有10家),各种抽油杆总产能已经达到4330万米,为目前市场需求的2.2倍机械总厂的抽油杆产品目前处于油田内部保护，但内部保护力度正在减弱，来自外部的竞争者正在渗透进入油田市场。抽油杆目前80业务来自XX油田内部市场，内部核定销售价格25元，远远高于外部市场价格（19元）。如果抽油杆销售价格从目前油田内部13、价格25元降低到20.5元，机械制造厂现有的帐面盈余将成为亏损v按照现有战略规划换算，2005年工程机械总厂的市场内部市场占有率要达到80，全国市场占有率为14，未来实现难度比较大机械制造厂销售额机械制造厂销售额单位：万元注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-11-11抽油机厂（抽油机）的平均利抽油机厂（抽油机）的平均利润率也比率也比较高，但高，但销售售额也偏小，也偏小，而且市而且市场份份额正在迅速正在迅速丢失，因此也失，因此也难以作以作为长期的利期的利润支柱支柱v抽油机厂的平均利润率为12.03%,也是目前利润率相对高的业务。但是，销售额也较低，为6000万左右（2003年数据14、），因此，对总厂的利润贡献很有限v2003年帐面业务利润率较高，但存在利润虚增现象v抽油机厂在该行业的竞争优势正在减弱，市场份额正在迅速丢失行业内部竞争激烈、生产能力严重过剩主导产品为游梁式抽油机，设计传统，技术含量低，型号单一，成本高目前的主要市场仍然是油田内部市场，占销售额的90。但是油田内部市场已经没有增长动力，而且竞争激烈。工程机械总厂的销售额和市场份额均呈现下降趋势。20002002年丢失了12的市场份额抽油机外销比例仅为10。由于各油田内部保护现象严重，外部市场开拓难度很大。长期以来新产品开发力度不够，没有跟上行业节能、智能等发展潮流，不仅在外部市场没有竞争力，内部市场份额也逐渐丢15、失给其他厂商的新技术产品XX油田内部抽油机市场份额油田内部抽油机市场份额100588台100618台100617台抽油机销售额抽油机销售额油田内部预付款虚增了利润注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-12-12热采厂（油管）的采厂（油管）的销售售额最大，但是平均利最大，但是平均利润率率较低，低，同同时是最大的是最大的资金需求者之一金需求者之一v热采装备制造厂，现已形成隔热油管制造、油管加工为主的两大系列、31个品种的石油专用管材加工中心v热采厂连续6年实现销售收入过亿元，销售额非常大，但是平均利润率（2.4%）偏低v原材料成本比例占销售额的83，属于“大进大出”类型。销售额巨大也16、意味着原材料采购资金需求巨大，因此热采厂是目前业务组合中最大的资金需求业务之一v热采厂的油管产品已经销往全国5个油田，2002年首次实现油管产品境外销售。但是，油管产品也面临激烈的市场竞争XX油田内部油管用量为3.5-4万吨，油田内部主要竞争者为总机厂。但井下作业公司以及各种外部社会厂家和各大钢厂目前都在以各种手段挤占油田内部市场，未来的市场竞争将更加激烈热采厂销售额热采厂销售额单位：万元注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-13-13复合管复合管产品品销售售额增增长迅速，但是一直迅速，但是一直处于于帐面面亏损状状态，目前目前还不是不是总厂的利厂的利润来源来源v复合管产品已经成为17、总厂管业制造板块的主要组成产品。销售额从1999年900万上升到2003年的6355万,从1999年最初的3条生产线、2个品种发展到2003年已经拥有15条生产线、7个品种、120多个规格管材和20台注塑机、200多种管件生产能力v复合管产品是总厂目前主要的外销产品之一v虽然复合管产品销售额增长迅速,但是仍然处于亏损状态,而且没有缓解趋势，2003年依然亏损652万。v品种和产品规格过多可能是亏损的主要原因之一。虽然品种多，但每个品种规格都不全，管材直径系列不一致，应用领域不同，给产品开发、生产组织、管件配套、产品销售、施工都带来很大的困难v此外，目前总厂下属有三家业务单位在从事复合管销售,业18、务重叠严重，内耗增加，降低了总体竞争实力复合管产品销售额复合管产品销售额注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据，包括销售总公司和机关直属（胜工管业的部分销售额）的帐面收入和帐面利润单位：万元-14-14特改厂的特改厂的销售售额及平均利及平均利润率都率都处于相于相对中等水平，中等水平，虽然利然利润增增长迅速，但目前迅速，但目前还未成未成为总厂的利厂的利润支柱支柱v特改厂的销售额和利润率（6.5%)都处于相对中等水平，二者都增长迅速，2003年销售额达到7858万，利润总额达到756万，利润率增长到9.6%v特车是总厂目前针对油田外部市场的两大业务之一，目前已经获得了一系列的资质和准入19、：如API认证、XX油田专用车制造基地、中石油准入等；56种车型列入国家经贸委汽车改装公告，五种车型获得国家专利等v发展初期，特车厂通过多品种小批量的生产方式迅速占领了市场，已经初步形成有一定知名度的“胜工特车”品牌。但是，随着市场需求对价格和品牌的关注度增加，将给特车厂带来较大挑战特改厂销售额和利润率特改厂销售额和利润率单位：万元注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-15-15多种多种经营业务销售售额和利和利润呈呈现逐年下降逐年下降趋势,总体体处于于亏损状状态，降低了，降低了总厂整体利厂整体利润多种经营经济指标多种经营经济指标v多种经营业务涉及的业务量领域和产品非常广泛，但是销20、售额和利润呈现逐年下降趋势，总体也处于亏损状态（2003年数据）注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据，2004年数据为110月累计完成额胜工石油机械有限责任公司胜达实业总公司实业开发中心胜工农工贸开发中心多种经营机床钻采配件起重设备汽车维修压力容器抽油机修理抽油机铆焊其他油管接箍油管护丝复合管护帽地面管线卷筒车辆修理隔热管正块油管运输其他印刷厂招待所渤海化工厂胜发工贸公司土地经营房屋租赁林果业种植其它-16-16其中，其中，胜工石油、工石油、胜达达实业盈利盈利额非常小，并且非常小，并且实业开开发中心和中心和胜工工农贸都都处于于亏损状状态多种经营销售额多种经营销售额多种经营利润额多21、种经营利润额单位：万元单位：万元v胜工石油为最主要的多元经营业务，利润率为1左右，销售额和利润总额近3年都呈现下降趋势v实业开发中心的销售为亏损单位，年销售额为400500万之间，亏损额为35万（2004年110月数据）v胜工农贸年销售额仅占多元经营的1，而亏损非常严重，其年成本额大约为100万（以2002年和2003年数据为依据）v胜达实业总公司近三年销售额为395533万之间，利润额为323.5万之间，主营业务是为热采厂生产油管配套接箍及护丝，是热采厂的生产配套企业注明：利润指毛利润扣除自身管理费用后的利润，但未扣除总厂的管理费用注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-17-122、7由此可由此可见，总厂目前厂目前业务组合中合中亏损业务较多，而且缺多，而且缺乏利乏利润支柱支柱业务销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂未来的业务未来的业务利润支柱利润支柱业务业务一汽ERW复合管厂缺乏带来稳定现金流的产品问题产品问题产品问题产品过多，急需仔细论证后取舍500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维v利润支柱业务是指销售额大，毛利率适中的产品。这类产品对企业的利润贡献率最大，往往是企业现金流的主要来源v未来的业务是指目前销售额小，但是市场前景看好，毛利率高的产品，这类产品是企业未来新的经济增长点，需要投入资23、源加以发展v机制厂、抽油机厂的平均利润率较高，但销售额偏小，对总厂的利润贡献率中等，难以作为利润支柱业务v热采厂的销售额很大，但利润率偏低，因此，对总厂的利润贡献率也只属于中等程度v特改厂的利润率和销售额都相对中等，对总厂利润贡献率中等v一汽、胜工石油都是销售额偏低，利润率偏低的业务，对总厂的利润贡献很小vERW、碳纤维尚处于投资开发阶段，是总厂未来的业务，现在无法成为利润来源v实业开发中心、复合管厂、胜工农贸都处于亏损状态，降低了总厂整体利润-18-18导致致总厂厂财务资源源匮乏乏,难以以满足足总厂厂发展展战略的需求略的需求数据来源：变动成本计算以机械总厂的2003年预算为数据依据，北大纵横24、计算整理。变动成本比例数据来自2003年总厂发展战略研究报告v总厂2001、2002年均为帐面亏损状态，仅有2003年获得小幅利润633万，2004年19月已经帐面亏损6871万v匮乏的财务资源难以满足总厂发展战略的需求总厂的大部分产品属于“大进大出”型产品，对流动资金的需求极大。大部分产品的变动成本占总成本的6890。ERW、碳纤维等新业务的开发需要投入大量资金为了满足客户细分市场需求，大部分原有业务都扩张了产品线，完善产品规格、系列化，导致流动资金需求增加新业务和产品线的不断扩张，进一步增加了财务资源的紧张程度变动成本占总成本比例v变动成本包括原材料、辅助材料、燃料、动力和废品损失数据来源25、：机械总厂财务部提供数据，包含五大厂、总厂直属、一汽站、碳纤维、销售公司、公共事业中心、供应站销售收入，扣除其销售成本和税金和总厂间接费用的利润总额-19-19财务资源源匮乏已乏已经成成为总厂厂发展的瓶展的瓶颈数据来源：净利润和销售收入以机械总厂财务部提供数据，北大纵横计算，包含五大厂、总厂直属、一汽站、碳纤维、销售公司、公共事业中心、供应站销售收入，扣除其销售成本和税金和总厂间接费用的利润总额；营运能力和偿债能力指标来自XX石油管理局工程机械总厂发展战略研究报告2004年6月1.46%432586332003年2.02%357777222002年销售利润率(%)销售收入净利润（万元）6.0426、10.532.121.472003年2.4511.941.110.792002年存货周转率应收帐款周转率流动资产周转率总资产周转率46%82%84%2003年63%125%58%2002年速动比率流动比率资产负债率净利润低净利润低:偿债能力弱偿债能力弱:营运能力不强营运能力不强:v流动资金不足是目前总厂发展的一个瓶颈，各业务对流动资金的争夺是改制后总厂马上面临的难题；v流动资金运转比较慢降低了资金的效率，同时也增加了风险；v总厂的财务资源基本属于固化资源，目前流动资金过少，转移度较低，如何将固化资源解脱出来是关键。-20-20除了除了财务资源，源，总厂目前的技厂目前的技术资源也比源也比较薄弱，27、薄弱，虽然取得多种然取得多种资质和和认证，但，但产品技品技术含量低、缺少核心技含量低、缺少核心技术专利利,技技术协同性弱，技同性弱，技术研研发投投资小小拥有各类技术成果和资质拥有各类技术成果和资质1995年螺旋焊管产品生产通过ISO9002质量体系认证，1996年取得美国石油学会（API)会标使用权1996年三抽产品通过ISO9001质量体系认证2001年油管产品取得美国石油协会API会标使用权1999年取得山东省劳动厅颁发的I、II类压力容器生产许可证2002年末，有56种特车改装产品上了国家目录2003年4月特车改装通过国家“3C”认证塑料复合管系列产品获得建设部颁发的科技成果评估推广证书28、，山东省建材三十强，2002年复合管产品通过了ISO9001质量体系认证总厂目前的技术资源总厂目前的技术资源v产品技术含量低大部分产品都属于传统的机械加工品，技术含量和附加值都比较低。v缺少核心技术专利缺乏拥有核心技术专利的产品。从外部引进的技术不成熟，例如复合管技术不成熟，出现很多质量问题v技术协同性弱产品之间技术相关性不强，不能互通有无v技术投资小机械设备老化严重，不仅影响产品质量，较高的废品率也提高了生产成本新产品开发力度不够。碳纤维和ERW尚处于技术开发阶段。刚成立的新产品开发平台德尔特公司，效果还未呈现-21-21技技术人人员，尤其是高，尤其是高级技技术人才的缺乏也是人才的缺乏也是总29、厂技厂技术资源源薄弱的体薄弱的体现资料来源：ISI，机械总厂劳资科提供人员信息，北大纵横整理分析在03年石油钻采设备制造业新品产值排行榜中，这两家企业位居前五名之列v与同行业先进企业相比，机械总厂的技术人员比例明显偏低v技术职称员工中，全厂共有高工17人，但是大部分不在技术岗位上，而且目前全厂缺乏技术带头人高级工程师17人资料来源:组宣科、劳资科-22-22此外，此外，总厂的人力厂的人力资源也比源也比较薄弱薄弱无职称人员技能职称人员技术职称人员高级中级助级员级v大部分职工学历偏低，专科以及本科学历职工只占26v在岗人员中，有接近一半的人员（46）没有任何技能或技术职称v在拥有技术职称的员工中，30、助理级员工比例偏大，而员级偏少，仅占2v五大分厂的许多关键操作岗位大部分都是外雇工，一旦人员流失，将影响生产资料来源：机械总厂提供的人员信息汇总表，北大纵横整理分析注明：仅统计在岗员工1573名，技术职称包括工程师、会计师、政工师、经济师四个系列-23-23同同时，未来市，未来市场所需的关所需的关键能力也非常缺乏能力也非常缺乏营销能力薄弱营销能力薄弱v由于长期受到油田内部保护政策影响，销售人员缺乏市场化锻炼，能力素质不高，3年的保护承诺更加消弱部分员工的市场意识v单一的关系销售方式v油田情结重，外部客户拓展缺乏足够的信心和决心，拓展力度不够v新市场拓展能力弱成功所需的关键能力成功所需的关键能力31、v营销能力营销能力v成本控制能力成本控制能力v技术创新能力技术创新能力成本控制能力薄弱成本控制能力薄弱v成本意识淡薄v材料定额管理很不完善v人工成本居高不下技术创新能力薄弱技术创新能力薄弱v内部技术资源匮乏v技术创新机制尚未完善v资源整合经验较少，缺乏合作研发、技术联盟等多种外部资源的有效利用总厂现状总厂现状-24-24总体来体来说，总厂目前厂目前战略略资源和关源和关键能力都比能力都比较薄弱，薄弱，对实现战略目略目标的支持力度小的支持力度小v财务资源匮乏已经成为总厂发展的瓶颈v技术资源也比较薄弱，虽然取得多种资质和认证，但产品技术含量低、缺少核心技术专利、技术协同性弱，技术研发投资小；缺乏技术32、人员，尤其是高级技术人才v人力资源也比较薄弱v市场营销能力薄弱v成本控制能力薄弱v技术创新能力薄弱人才资源财务资源物资资源技术资源隐形资源客户关系营销能力成本控制能力资源整合能力-25-25因此，必因此，必须通通过整合整合资源和培养关源和培养关键能力来建立必要能力来建立必要的的战略略优势收缩战线收缩战线整合资源整合资源解决措施解决措施培育关键能力培育关键能力发展重点业务发展重点业务战略优势战略优势成本优势：实现研发、营销、生产和服务等环节低成本运作，大幅度降低管理成本技术优势：加强自有知识产权产品、技术的开发工作；通过合作研发、技术联盟等多种方式提高技术实力营销优势：营销网络建设、品牌营销、传33、统营销方式的更新速度优势：快速客户响应和新产品开发能力资源和能力目前都比较薄弱资源和能力目前都比较薄弱v财务资源匮乏已经成为总厂发展的瓶颈v技术资源也比较薄弱，虽然取得多种资质和认证，但产品技术含量低、缺少核心技术专利、技术协同性弱，技术研发投资小；缺乏技术人员，尤其是高级技术人才v人力资源比较薄弱v市场营销能力薄弱v成本控制能力薄弱v技术创新能力薄弱-26-26总厂目前已厂目前已经确立了确立了“做做强做大做大”的的发展展战略思路，并制略思路，并制定了相定了相应的的“五大五大战略略”实施科技兴厂战略、构筑技术支撑平台，推动企业持续发展做强做大做强做大实施人力资源开发战略，为企业发展提供源源不断34、的人力和智力支持实施管理创新战略，转变思想观念，培育充满生机和活力的企业运行机制实施改革改制战略，引入多元投资主体，建立全新的现代企业制度实施品牌发展战略，创建营销网络支持平台，拓展企业发展空间-27-27业务范围大业务范围大多种经营单位的成立战线不断拉长，资源不断分散各业务均衡发展为满足多客户的多需求，开发了同一产品的多种规格及配套产品。收收缩非主非主营业务、整合、整合资源和培养关源和培养关键能力就是能力就是贯彻总厂厂“先做先做强再做大再做大”战略决策的具体措施略决策的具体措施先做强再做大先做强再做大收缩战线整合资源培养关键能力发展重点业务人员分流管理体制限制客户需求多样化由于各种外部压力，35、机械总厂确定的“先作强再做大”战略决策目前还未得到有力执行各种外部压力战略措施目前现状-28-28并要以并要以总厂制定的厂制定的“三大主三大主业”发展展战略目略目标为出出发点点进行行业务和和资源整合源整合做专做精，在稳定石油机械原有市做专做精，在稳定石油机械原有市场基础上，不断开拓新市场场基础上，不断开拓新市场v抽油杆为提高疲劳寿命开展技术攻关，提升D级和H级杆品质；v加大碳纤维连续抽油杆研发，使生产工艺达到国际领先水平，产品达到国内一流水平，2005年形成高品质抽油杆300万米的产能规模;v抽油机开发以长冲程、低冲次、节能型、智能型为方向，把抽油机产品做精管道制造业管道制造业做大做强，成为国36、内制管龙头企业做大做强，成为国内制管龙头企业v复合管要重点发展供水、燃气管材，尽快完善管件配套开发，跨入国内一流生产企业行列；v石油专用管的研制以高新技术为主，加快特殊扣、高钢级和防腐油管研制，不断满足市场需求，提升高真空隔热油管品质，稳居国内领先水平；v加快ERW实施进度石油机械业石油机械业特车改装业特车改装业全面提升，创国内石油行业知名全面提升，创国内石油行业知名品牌，产品达到国内领先水平品牌，产品达到国内领先水平v实施精品工程，优选主导品种，引进模块化设计，对涉及产品质量、性能的关键部件进行优化选择，加大工艺装备投入，提升市场反应保证能力;v重点做好连续抽油杆作业车、水泥车、小修作业车、37、履带通井机的改进和完善，实现产业化资料来源：工程机械总厂三年（20032005）发展规划-29-29根据根据总厂的厂的发展展战略，具体措施如下：略，具体措施如下：v退出胜工石油机械公司从事的业务v退出胜工农贸开发中心从事的农业和土地租赁业务v退出一汽服务站从事的汽车维修业务v退出实业开发中心从事的各项业务v胜达业务合并至油管业务中v抽油机抽油机业务：做专做精,在保持XX油田市场的同时,开拓其他油田市场；通过加大新机型研发、加强成本控制、提高资金利用率等手段来提高利润率,使其成为总厂利润的来源之一v抽油杆抽油杆业务：通过大力拓展其它油田市场,来增加销售额，同时通过继续提高技术等级来保持现有的高利38、润率，使其成为总厂利润的来源之一v油管油管业务：严格控制流动资金占用，加大成本控制，提高利润率，提高利润总额v复合管复合管业务：做大做强合并东泰、胜工管业销售有限公司和复合管事业部，整合资源，加大市场开发力度并完善配套管件和施工指导，使其扭亏为盈v碳碳纤维和和ERWERW业务：吸引外部资金，投入资源重点发展，使其成为未来业务支柱v进行产品线优化，通过选择主导品种，引进模块化设计来降低成本，对涉及产品质量、性能的关键部件进行优化选择，加大工艺装备投入，加大外部市场开拓力度，使其尽快成为现金流的主要来源石石油油机机械械业业管管道道制制造造业业特特车车改改装装业业其其他他非非主主营营业业务务-30-39、30一、提高抽油机、抽油杆和油管运一、提高抽油机、抽油杆和油管运营效果，以效果，以获取更多取更多利利润，为总厂后厂后续发展提供更多的展提供更多的现金流支持金流支持v抽油机抽油机厂厂：做专做精,在保持XX油田市场的同时,开拓其他油田市场；通过加大新机型研发、加强成本控制、提高资金利用率等手段来提高利润率,使其成为总厂利润的来源之一v机械制造厂（机械制造厂（抽油杆抽油杆业务）：通过大力拓展其它油田市场,来增加销售额，同时通过继续提高技术等级来保持现有的高利润率，使其成为总厂利润的来源之一v热采厂（采厂（油管油管业务）：严格控制流动资金占用，加大成本控制，提高利润率，提高利润总额,将胜达实业总公司与40、热采厂合并销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂未来业务未来业务利润支柱利润支柱业务业务一汽ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维-31-31二、将复合管事二、将复合管事业部、部、东泰和泰和胜工管工管业销售合并，使其售合并，使其在未来成在未来成为总厂主要利厂主要利润来源之一来源之一建议将目前建议将目前3 3家都在经营复合管产品的业务单位合并家都在经营复合管产品的业务单位合并整合整合v复合管产品已经成为总厂管业制造板块的主要组成产品，销售额6355万（2003年）v复合管产品外销率达到56，是全厂目前两41、大主要外销产品之一，是总厂目前唯一针对民用市场的业务v复合管产品仍然具有一定的市场潜力，关键在于如何进行内部整合，降低成本和提高营销能力。目前有三家业务单位在经营复合管产品，业务重叠。东泰（大合资）和销售公司的财务数据都显示复合管产品的销售额增长迅速，而且利润率非常高通过整合资源，以钢丝缠绕网为主导，加大市场开发力度并完善配套管件和施工指导，使复合管业务扭亏为盈东泰销售额和利润东泰销售额和利润销售公司销售额和利润销售公司销售额和利润注明：数据来自企管办提供的生产经营单位承包考核数据-32-32三、吸引外部三、吸引外部资金金发展碳展碳纤维和和ERW，使其成，使其成为未来未来业务支柱支柱vERW和42、碳纤维仍然处于投资阶段，有可能成为未来总厂新的经济增长点碳纤维：v已经建成2条生产线，可生产3种规格产品，年生产能力25万米，目前已经累计生产了4万米抽油杆v外部潜在市场包括中原油田（1亿元以上）、新疆油田和其他西部深井和腐蚀井油田v国内主要竞争对手包括四家。工程机械总厂在技术水平方面领先，但是在研发投资、销售力度和经营机制方面较弱v碳纤维2003年的销售利润率仅为3，与原先规划中预测13相差较大。2004年以来由于技术原因一直没有销售收入产生，发生成本67万v发展碳纤维业务必须首先取得技术突破，改善产品性能和质量，然后加大市场开拓力度培育市场，取得客户的认可。此外，可以利用技术优势吸引外部资43、金发展碳纤维厂销售额碳纤维厂销售额单位：万元ERWERW：v预计XX油田年需求量在12万吨以上，机械总厂能力3年后达到12万吨，其他油田一年需求达100多万吨，市场前景非常好v产品全，覆盖油套管全部产品就工程机械总厂一家v前期需要投入1亿多资金，通过合资形式解决资金和技术问题资料来源：ERW数据来自内部访谈，碳纤维实际完成销售数据来自财务部报表，市场预测和2005年销售预测来自工程机械总厂三年20032005年发展规划规划中预测利润率为132004年一直无销售收入，发生成本67万利润率3-33-33四、四、对特特车改装改装业务进行行产品品线优化，通化，通过选择主主导品种，引品种，引进模模块化化44、设计来降低成本，同来降低成本，同时加大外部市加大外部市场开拓力度，使其尽快成开拓力度，使其尽快成为现金金流的主要来源流的主要来源对特改业务进行产品线优化，通过选择主导品种，对特改业务进行产品线优化，通过选择主导品种，引进模块化设计来降低成本，对涉及产品质量、性引进模块化设计来降低成本，对涉及产品质量、性能的关键部件进行优化选择，加大工艺装备投入，能的关键部件进行优化选择，加大工艺装备投入，加大外部市场开拓力度，使其尽快成为现金流的主加大外部市场开拓力度，使其尽快成为现金流的主要来源要来源v特改业务销售额增长和利润都增长迅速，利润率6.5%，中等水平v通过多品种小批量的生产方式迅速占领了市场，已45、经初步形成有一定知名度的“胜工特车”v获得了一系列的资质和准入：如API、XX油田专用车制造基地、中石油准入等；48种车型列入国家经贸委汽车改装公告，五种车型获得国家专利v实施精品工程，优选主导品种，引进模块化设计，对涉及产品质量、性能的关键部件进行优化选择，加大工艺装备投入，提升市场反应保证能力特车改装销售额特车改装销售额单位：万元数据来源：企管办提供数据，该数据用于内部考核的实际完成额。由于内部帐面调整，与特车厂实际真实发生的销售额和利润有出入-34-34五、逐步退出一汽服五、逐步退出一汽服务站从事的汽站从事的汽车维修修业务逐步退出一汽服务站汽车维修业务逐步退出一汽服务站汽车维修业务v属于46、非主营业务，且销售收入和利润率都非常低v主营产品为大型汽车维修，利润低，而且和特车厂现有的业务重复。2003年380万的收入主要来自油田内部v小车维修利润高，但一汽服务站不具备修小车的能力v汽车维修业目前竞争激烈，个体户有很大的成本优势。一汽集团要求新增700万左右投入，否则撤离其维修点资格，而目前一汽服务站从一汽集团获取的年服务费不到20万销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂未来业务未来业务利润支柱业务利润支柱业务一汽ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维-35-35六、逐步退出六、逐步退出胜工石47、油机械公司从事的工石油机械公司从事的业务逐步退出胜工石油机械公司从事的业务逐步退出胜工石油机械公司从事的业务v业务杂、业务收入主要来自油田内部，以后难以参与市场化竞争v从三年的财务数据发现，销售收入和利润都一年不如一年，在2004年前10个月出现亏损v非主营业务牵扯过多精力销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂未来业务未来业务利润支柱业务利润支柱业务一汽ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维数据来源：企管办提供数据，该数据用于内部考核的实际完成额-36-36七、逐步退出七、逐步退出胜工工农贸开开发中心48、从事的中心从事的农业和土地租和土地租赁业务逐步退出胜工农贸开发中心从事的农业和土地租赁业务逐步退出胜工农贸开发中心从事的农业和土地租赁业务v亏损破产企业，累计亏损413万，资不抵债，长期借债300万v年收入4050万，而年亏损额为10多万，每年人员、车和招待费成本约100万v非主营业务不仅没有对主业形成协同力，牵扯过多精力v逐步推出的同时要逐步推出的同时要回收土地等战略性资源回收土地等战略性资源销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂一汽ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维数据来源：企管办提供数据，该49、数据用于内部考核的实际完成额未来业务未来业务利润支柱业务利润支柱业务-37-37八、逐步退出八、逐步退出实业开开发中心从事的各中心从事的各项业务退出实业开发中心从事的各项业务退出实业开发中心从事的各项业务v从三年的财务数据发现，销售收入和利润都一年不如一年，几乎没有利润v非主营业务不仅没有对主业形成协同力，反而牵扯了过多精力销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机制厂未来业务未来业务利润支柱利润支柱业务业务一汽ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%-10%-15%胜工石油胜工农贸实业开发碳纤维数据来源：企管办提供数据，该数据用于内部考核的实际完成额-350、8-38整合后，工程机械整合后，工程机械总厂将厂将围绕三大主三大主业形成清晰的形成清晰的业务组合合销售额销售额利润率利润率抽油机厂特改厂热采厂机械制造厂未来业务未来业务利润支柱业务利润支柱业务ERW复合管厂500 5000 10000 1500015%10%5%0%碳纤维-39-39同同时，需要多方面的内部条件加以保障以，需要多方面的内部条件加以保障以实现公司既定公司既定的的战略目略目标v组织是为实现目标而形成的分工协作体系，是资源配置的基础。以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证。v能力及个人目标与战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，需要合适的员工结构和合理、导向性的51、激励、约束手段及优秀的企业文化加以保障。v流程是将组织资源投入以获得产出的过程，不同的业务领域由于性质不同，运用不同的方式进行管理。v战略作为组织中一切工作的出发点，需要多方面的条件加以保障，否则将会成为无本之木。战略战略流程流程人员和文人员和文化化组织组织本次咨询将致力于改进组织、人员和流程，作为发展的基础平台。本次咨询将致力于改进组织、人员和流程，作为发展的基础平台。-40-40目目录 组织管管理理 人力人力资源源管管理理战略梳理略梳理-41-41导读组织诊断断组织模式问题初步建议其他组织问题-42-42战略略为企企业指明了方向，而指明了方向，而组织是是实现战略目略目标的保的保证，是是对资52、源的一种系源的一种系统性安排性安排职能设计职能设计管理幅度及管理幅度及层次划分层次划分集权与分权集权与分权关系关系实现组织目标所需的各项业务以及彼此之间的比例和关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。远景 目标与目的资 源业 务 组织组织-43-43组织模式只有与模式只有与环境和境和业务特点特点紧密密结合，才能不断提高合53、，才能不断提高企企业的市的市场竞争能力争能力提高市场竞提高市场竞争能力争能力内部特点内部特点q业务特点特点q企企业规模模q企企业发展沿革展沿革q.战略导向战略导向q发展展三三大大产业，做做精精做做强市场环境市场环境q油油田田市市场保保护的的逐逐渐消消失失，要要求求各各业务单位位提提高高运运作作与与决决策策效效率率，能能够对市市场变化化做做出出迅迅速速反反应-44-44目前常用的几种目前常用的几种组织模式模式H型（控股公司型）型（控股公司型）M型（事业部型）型（事业部型）U型（职能型）型（职能型）结结构构示示意意总部对业务单位控制偏重运作控制总部对业务单位控制偏重运作控制有三个层次：决策层、职能54、参谋层和执行层（子公司或分公司）由于经营职能由总部统一执行，因此执行层权力较小，在经营上自主权很小，在财务上没有独立性集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻。总部对业务单位控制偏重战略控制总部对业务单位控制偏重战略控制是集权与分权管理相结合的产物，包含三个层次：第一层次：总部领导班子是最高决策层，主要职能是战略管理和交易协调第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是战略研究的执行部门第三层次：子公司，在一个统一经营战略下自主进行生产经营。总部在管理中强调战略职能的发挥，保证实现集团的战略目标。总部对业务单位控制偏重财务控制总部对业务单位控制偏重财务控制母公司持55、有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，从事的产业一般关联度不大，子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于财务管理，母公司一般仅限于评价子公司的财务绩效，调配资金，通过买进或卖出子公司的股份调整整体业绩与规模。特特点点决策层执行层职能层分/子公司分/子公司分/子公司分子公司-45-45在走在走过的的40年中，尽管年中，尽管环境和境和业务都都发生了巨大的生了巨大的变化，化，但工程机械但工程机械总厂采用的是同一厂采用的是同一组织模式模式汽车修理厂党总支办公室生产办公室经营办公室行政办公室一工段二工段三工段四工段1964年年的组织机构图56、1972年年的组织机构图1987年年的组织机构图汽车修配厂政治处生产处行政管理处主修车间发动机车间轴承车间修旧车间热加工车间机加工车间维修车间供应站汽修总厂车间（共8个）供应站基建队汽车队行政科室（共15个部门）政工科室（共8个部门）分厂级单位（共6个部门）卫生所计量站绿化队学校第二次产品结构（石油机械产品）调整前，总厂的汽修业务发展到鼎盛时期，职能机构也能机构也发展到极其展到极其庞大大刚成立，业务仅为汽车修理组织模式模式为职能型能型第一次产品结构调整时，业务为修理、配件制造并举组织模式模式为职能型能型-46-46工程机械工程机械总厂厂1994年的年的组织机构机构图（第二次（第二次产业结构构调57、整整后）后）1994年年的组织机构图工程机械总厂机械制造厂抽油机制造厂特车修理厂热采装备制造厂党委办公室动力服务中心基建房产管理中心生活服务中心环境治理服务中心党委组织科纪检监察科群工办公室武保科党委办公室党委办公室厂办公室生产经营办公室企管室劳资科财务科机动安全科技术监督科审计科离退休职工服务中心培训教育中心第三职业高中机械研究所工业公司劳动服务公司农工商公司供应站卫生所汽车队鑫丰公司石油机械产品的引入标志着第二次产品结构调整，组织模式模式沿沿袭了了过去的模式，机构去的模式，机构调整主要在一些机构的合并上整主要在一些机构的合并上-47-47工程机械工程机械总厂目前的厂目前的组织机构机构图（第58、三次（第三次产业结构构调整后）整后）2004年年10月月的组织机构图以复合管为代表的第三次产业结构调整后，在在组织模式上基本没有模式上基本没有变化，化，变化主要在部化主要在部门合并、社会性机构的合并、社会性机构的剥离和授剥离和授权程度的程度的调整上整上胜工工程机械总厂离退休职工服务中心供应站总厂车队理化、计量中心一汽服务站碳纤维复合材料厂公共事业中心胜工农工贸开发中心XX东泰公司胜工管业销售有限公司生活服务中心胜工石油机械有限责任公司钢连续抽油杆公司XX油田德尔特石油装备新技术有限责任公司实业开发中心纪检监察审计科群众工作部营销管理部党政办公室生产管理部新产品开发部企业管理办公室劳资培训科组织59、宣传科技术管理部安全机动科治安保卫办公室财务资产管理中心热采装备制造厂 复合管事业部抽油机制造厂 机械制造厂 特种车辆改装厂胜达实业总公司-48-48目前，工程机械目前，工程机械总厂采用的厂采用的组织模式，已模式，已经开始暴露开始暴露出很多出很多问题1、机构臃肿，机关和非生产人员比例过大2、高层陷于事务性工作，没有精力思考发展等重大问题3、等级分明，层次过多，决策过程缓慢4、官僚气息重，人浮于事，协调困难5、权责不对等，造成组织功能与目标的错位6、模式与环境和业务不适应，导致总厂职能无法有效发挥作用效率效率低下低下-49-49问题一：一：职能型模式下，能型模式下，总厂厂职能能设置完置完备，机构60、臃，机构臃肿，降低了运降低了运营效率效率胜工工程机械总厂纪检监察审计科4群众工作部4营销管理部3党政办公室6生产管理部11新产品开发部9企业管理办公室4劳资培训科5组织宣传科5技术管理部9安全机动科3治安保卫办公室7财务资产管理中心24总厂机关 94人离退休职工服务中心36供应站21总厂车队19理化计量中心20公共事业中心39一汽服务站19碳纤维复合材料厂20分厂1分厂2.子公司直属单位 174人资料来源：现有岗位调查机关共13个科室，94人，7个直属单位174人，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法发挥分厂的经营自主性-50-50同同时，分厂，分厂职能能设置与置与总厂厂职能能61、设置重叠，置重叠，导致扯皮增多，致扯皮增多，效率降低效率降低有，并且比较严重有个别部门职能重叠基本没有总厂职能与分厂职能设置非常清晰，无重叠您您认为目前目前总厂与分厂的厂与分厂的职能能设置上是否有重叠置上是否有重叠？问卷显示：绝大多数中高层都认为职能设置有重叠，从部门看也发现认为有重叠占绝大多数-51-51此外，作此外，作为业务单元的支持服元的支持服务部部门，职能人能人员比例明比例明显过大，将近占大，将近占员工工总数数的一半的一半!即使在目前一线部门人员数量不变的情况下，目前职能部门的人数所占比例明显过大。更何况在同等规模下，工程机械总厂的一线员工明显比竞争对手要多。人员的臃肿会造成工作效率的62、下降，同时造成厂内部不公平。臃肿的职能机构如何能保证臃肿的职能机构如何能保证企业整体高效的运行？企业整体高效的运行？总厂人厂人员结构示意构示意图资料来源：内部人员统计一线人员指生产及销售人员职能人员包括总厂职能部门及各分厂的职能人员-52-52问题二：管理二：管理层级过多，决策多，决策过程程缓慢，而且慢，而且容易容易产生越生越级指指挥和多和多头领导从从工工人人到到最最高高厂厂领领导导共共9 9 级级书记/厂长级副厂长1级总厂部门正职级总厂部门副职级分厂厂长级分厂副厂长级车间主任级为了提高效率不得不越级指挥，越级指挥直接就导致多头领导车间副主任级工人 管理层级太多，指挥链太长，总厂领导批示和精神63、需要层层传达，过滤，降低了指挥效率，另外也容易导致信息失真 组织的扁平化是现代企业发展的趋势，不能设置过多管理层级，多一层管理层，就会多一层信息屏障，多一节指挥链，不利于信息在组织中快速、准确，增加了越级指挥的可能问题分析问题分析-53-53员工工问卷反映在卷反映在实际工作中确工作中确实存在越存在越级和多和多头指指挥现象象在日常管理中，是否存在越在日常管理中，是否存在越级现象？象？越级指挥仅限于以下情况越级指挥仅限于以下情况 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。是否是否经常出常出现多个多个领导64、向您分派任向您分派任务的情况？的情况？多头指挥后果：破坏了统一指挥的原则，下级将无所适从，管理混乱，会削弱下级对本部门的责任感和积极性；直接上级必须唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。-54-54问题三：大部分三：大部分职能部能部门以自我以自我为中心，官僚气息重，人中心，官僚气息重，人浮于事，浮于事，协调困困难，工作效率低下，工作效率低下您您认为目前目前总厂机关的厂机关的组织体系存在下述哪些主要体系存在下述哪些主要问题？官僚作风组织的特点官僚作风组织的特点 机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓 决策信息集中于中高层，借助于集权机制来适应环境，在现65、今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系 大量资源和决策集中到中高层，使基层单位弱化，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度 压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发 过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，容易导致本位主义，缺乏全局思维 机关或非生产部门的有权无责，或权大责小，导致以自我为中心，协调困难，本位主义盛行，造成工作相互推诿。-55-55问题四：在目前四：在目前组织模式下，厂模式下，厂领导过多的陷入事多的陷入事务性工性工作，无法集中精力思考作，无法集中精力思考发展等重大展等重大问题 厂领导的合理时间分配总体战略策划建设高效的组织66、团队外部沟通交流经营计划制定、分解、控制20%15%50%15%厂领导的精力放在了日常经营过程中的行政干预和决策，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批上，厂领导过多陷入了日常事务，也难以落实中层管理者的责任。您您认为总厂厂领导是否是否过多地陷于事多地陷于事务性工作性工作？-56-56问题五：五：组织模式与模式与环境和境和业务不适不适应，导致致总厂厂职能无能无法有效法有效发挥作用作用访谈发现：总厂技术管理部检查我们技术办，根本指导不了我们技术。生产例会意义不大，分厂之间基本没有需要协调的。营销管理部提供一些信息，作用不大。有些东西不好界定，即使界定了在执行时也67、会走样，经常扯皮、推诿。我们不参与具体的业务活动，对分厂的营销情况难以把握。您您认为目前目前总厂机关各厂机关各职能部能部门对各分厂提供的支持和服各分厂提供的支持和服务如何如何？-57-57问题六：分厂六：分厂在按利在按利润中心的模式中心的模式进行运作，造成行运作，造成组织功功能与目能与目标的的错位位特种车辆改装厂劳资培训科财务资产管理中心治安保卫办公室复合管厂抽油机制造厂热采装备制造厂技术管理部生产管理部一汽服务站供应站营销管理部组织宣传科厂领导利润中心在职能型组织模式下，分厂的功能定位为成本中心，而目前分厂作为利润中心进行运作，其目标与功能错位，最重要的是作为利润中心，能否能否对利利润真正真68、正承担起承担起责任任.-58-58组织功能与目功能与目标的的错位位产生于分厂与生于分厂与总厂厂职能部能部门的的权责利不利不对等等 权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，制衡和约束机制不健全，容易引发道德风险和渎职行为分厂的责大权小，使分厂经营自主性差业绩考核也无法有效执行容易形成等、靠、要思想权责利利对等原等原则要求：要求：权责利必须三位一体，必须明确每个分厂、每个部门及每个岗位的责任和权力，建立激励和约束机制分厂作为利润中心运作模式的责权利与职能部门的责权利不对等-59-59产生生这一系列一系列问题的根本原因在于的根本原因在于组织模式不适模式不适应目前的目前的业务特点和特点和竞争69、争环境境n各业务模块的资源共享源共享度极低，此时职能型的集中规模优势不复存在；总厂业务总厂业务特点特点n总厂业务达到了一定的一定的规模模，而职能型在较小规模时才能发挥较高的效率，达到一定规模后反而降低效率；n由过去的单一业务发展成为目前相互相互独立的多独立的多业务模块，基本不需要相互相互协作作。而职能型的重要作用是在于对各业务模块的协调作用；n属资金和劳动力密集型，属大进大出，技术含量低，原材料及人工原材料及人工成本是成本是影响产品竞争力的重要因素。而职能型的天然弊端是带来机构臃肿和冗员；n除复合管业务外，其他业务基本受油受油田保田保护，并且受保护的程度不完全一样，不同业务的不同竞争环境要求组70、织的包容性增强，而职能型的包容性较低；根本原因之一：不适应业务特点根本原因之一：不适应业务特点-60-60不可否不可否认，在，在单一一业务和和计划体制下划体制下职能型是比能型是比较有效的模式，有效的模式，但目前但目前业务多且独立，并在市多且独立，并在市场体制下，体制下，职能型很能型很难有效有效发挥作用作用财务部供应站生产管理部.财务处供应处设备处.业务板块1管理局财务部供应站生产管理部.业务板块2业务板块1业务板块2业务板块3市场市场市场没有跨业务单元之间的协作，职能的协调作用无法发挥，无形中只是增加了一个层级，更何况职能部门很难熟悉每一业务，尤其是新业务计划下达资源分配曾经高效：目前低效：相71、互独立.-61-61任何任何组织模式必模式必须在适合的条件下才能很好在适合的条件下才能很好发挥作用作用v职能型特点：职能型特点：分决策层、职能参谋层和执行层（分厂）三层，决策面涉及日常业务运营，集中控制，条条件适合时件适合时能很好发挥作用，具体表现在：便于调配人、财、物，保持整个企业较高的稳定性。v职能型适合条件：职能型适合条件：适合于规模较小规模较小、产品品种少品种少、生产连续性连续性、资源共享度高共享度高、各业务块协作性协作性要求强的企 业。v职能型弊端：职能型弊端：机构臃肿机构臃肿，容易产生官僚主义官僚主义、形成过多层级过多层级、由于管理幅度过大而造成行政管理费用行政管理费用大于市场交易72、费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及无力顾及长期发展战略决策与控制、容易导致各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标偏离总目标等问题-62-62根据目前的根据目前的业务特点和未来特点和未来的目的目标，总厂宜采用相厂宜采用相对分分权的的组织模式，模式，其其实目前已开始自目前已开始自发地朝分地朝分权方向演方向演变分权的好处：分权的好处：业务单元有了相当大的独立性和自由度，有利于提高业务单元的积极性；有利于提高企业对市场的反应速度；高层管理人员能脱身于事务性工作，集中力量于总厂战略发展等重大事项的决策；各业务单元容易形成真正的利润中心，降低内部交易成本；现有的问题：现有的问题：业务单元经营自主性不足；73、效率低下，市场反应速度慢；高层管理人员陷于事务性工作中；各业务单元以利润中心进行运作，却不是真正的利润中心；总厂目前主要在权限的收、放上进行调整，对组织模式的适应性要重新审视-63-63市市场环境的境的变化也提出了化也提出了组织模式模式变革的要求，尤其表革的要求，尤其表现在市在市场化的复合管化的复合管业务销售收入虽然有上升，但利润一直处于负值复合管作为总厂重点培育业务，投入了较大的精力和财力，但一直处于亏损状态其他业务在油田保护下组织模式不适应市场环境的问题不明显数据来源：企管办提供财务数据-64-64复合管复合管业务目前的目前的业绩不佳，不佳，虽有多方面因素，但与目前有多方面因素，但与目前总74、厂的厂的组织模式也是分不开的，原因在于模式也是分不开的，原因在于1.业务范围涉及油田内外，区域遍布全国，基本属完全市场竞争产品2.属资金和劳动力密集型，原材料和人工成本影响竞争力3.货款回笼周期长4.完善的售后服务是产品质量保证的关键5.行业竞争激烈，成本领先战略是厂家主导6.客户需要成熟的成套产品，并且成套产品质量比单件产品质量更难得到保证组织关注点关注点业务特点特点成功关成功关键因素因素1.完善的营销网络和市场开拓能力2.灵活的销售政策3.成本领先4.专业的施工服务指导水平5.充足的资金或良好的资金管理水平6.成熟的配套技术1.快速的市场反应能力和高效的决策执行能力2.敏锐的市场预见与判断75、能力的培育3.利益高度一致的战斗团队4.精简的机构和人员5.业务单位强烈的经营能动性业务特点要求一些关键点需要组织特别关注并得到保证业务特点要求一些关键点需要组织特别关注并得到保证-65-65第一，在第一，在现有有组织模式下，决策流程模式下，决策流程过长，效率低下，市，效率低下，市场反反应速度太慢速度太慢财务部生产管理部供应站胜工销售复合管厂销售总公司合资东泰分管副厂长分管副厂长厂长注：今年7月才成立复合管事业部或.多一个管理层次就意味着多一个效率损耗点，离市场的距离也在扩大-66-66第二，在第二，在现有有组织模式下，降低了市模式下，降低了市场“嗅嗅觉”的敏的敏锐度度销售复合管厂生产部对业务76、参与度小，本身对复合管市场不熟悉，很难判断和协调营销管理部技术管理部远离市场，感受不到市场，惰性增强，改变动力小对生产和技术不甚了解，感觉不灵敏，并且没有动力主动捕捉市场信息利润主体利润主体职能管理部门注：今年7月才成立复合管事业部-67-67此外，由于此外，由于经营主体利益不一致，扯皮增多，增加了内部主体利益不一致，扯皮增多，增加了内部交易成本交易成本访谈发现：访谈发现：v因订单小，销售怕生产不愿意做，本来客户需要300米，销售说500米订单，造成200米损失没有人负责，很多这样的扯皮事；v管件经常达不到我们的要求；v厂规定得用我们的管件，但现在他们也开始在外面采购，外面采购个人肯定能得好处77、；同一业务的拆分使每一个单元都成为残缺的利润中心，几个利润中心中之间存在零和博弈零和博弈，增加了扯皮和内耗，降低了效率职能管理部门注：今年7月才成立复合管事业部“利润中心”胜工销售“利润中心”销售总公司“利润中心”复合管厂“利润中心”合资东泰制定内部价格每个利润中心都不完整-68-68厂厂领导已已经意意识到很多到很多问题的存在，的存在，今年今年7月份成立了复月份成立了复合管事合管事业部，但也部，但也还未形成能未形成能对利利润真正真正负责的的业务单位位复合管事业部研究所综合管理部销售部财务核算生产车间 责任和义务责任和义务对利润负责管件供应商及交易价格由总厂事先规定；销售价格尤其是内部销售转移价78、由总厂事先规定；库房管理由总厂控制；资金使用受总厂限制；用人权不充分用人权不充分没有一定的财务权限没有一定的财务权限销售权不充分销售权不充分采购权采购权不充分不充分生产管理部注：采购权指对管件的采购-69-69同同时，胜工管工管业销售有限公司、售有限公司、东泰公司及复合管事泰公司及复合管事业部部分立依然造成了多方面分立依然造成了多方面问题P1：争夺客户资源，造成了内耗，同时影响企业品牌；P2：营销资源的重复投入和建设；P3：销售订单生产订单生产实现流程复杂化，协调量增加，整体效率降低；P4：施工指导服务因力量分散，缺乏统一规范，降低了施工质量；P5：不同生产单位之间的内部指令性价格打击了复合管79、事业部的积极性；P6：库房不好协调，只能由总厂管理，不利于复合管事业部进行库存控制；资源需要资源需要整合整合-70-70总之，在之，在现有的有的组织模式下，很多模式下，很多组织应有的关注点都未有的关注点都未能能满足，直接影响了市足，直接影响了市场竞争力争力n组织组织关注点无法满足，关键因素也无法实现，市场竞争能力必然下降！关注点无法满足，关键因素也无法实现，市场竞争能力必然下降！1、决策流程过长，效率低下2、市场反应速度慢3、经营主体利益不一致，扯皮增多，增加内部交易成本4、业务单位经营能动性低5、臃肿的机构和冗员严重，人工成本居高不下n组织应有的关注点不能满足-71-71随着油田保随着油田保80、护力度的逐步减弱，力度的逐步减弱，总厂其他厂其他业务很快也将走很快也将走向市向市场化，那化，那时也将面也将面临与复合管同与复合管同样的的竞争争环境境复合管业务业务2业务3业务4业务5完全市场经营决策点复合管业务业务2业务3业务4业务5完全市场经营决策点决策点离市场过远，目前已经呈现出问题如果决策点不根据市场环境变化而调整，其他业务将会遭遇与复合管业务一样的处境改制后，XX油田将逐渐取消保护政策，竞争对手将逐渐涌入，油田市场竞争加剧；-72-72因而重新因而重新选择合适的合适的组织模式是模式是总厂目前的关厂目前的关键H型（控股公司型）型（控股公司型）M型（事业部型）型（事业部型）U型（职能型）型81、（职能型）优优点点 集中统一管理，决策容易贯彻执行；便于调配人、财、物，保持整个企业较高的稳定性 不利于进行多元化经营；由于职权集中，风险和责任也往往集中于总（母）公司；公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性、资源共享度高、各业务块协作性要求强的企业适合相对稳定、结构单一的市场环境 集权和分权适度结合，既调动了各业务单元积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施总（母）公司整体发展战略；日常经营决策交付各业务单位进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。各分82、（子）公司之间的协调困难；各分（子）公司机构重复设置，造成资源上的浪费。适合于规模适中或较大，产品品种多又相互独立、相关多元化经营的企业适合变化较大、结构复杂的市场环境 各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如；战略规划与经营决策完全分离 管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交，而过度地进行投资；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润适应于规模大、产品品种多、相关多元化或无关多元化的企业，往往是资本经营型公83、司适合变化较大、结构复杂的市场环境缺缺点点适适应应-73-73导读组织诊断断组织模式问题初步建议其他组织问题-74-74除此之外，除此之外，还有有许多其他多其他组织问题也需要也需要总厂关注和解决，厂关注和解决，否否则也必然影响也必然影响组织机能的有效机能的有效发挥nP3：授权混乱其他组织问题nP2：人治大于法制nP6：市场研究职能发挥不足nP7：采购比价缺乏监控nP4：信息管理不规范nP5：厂领导低兼职现象太多nP1：冗员严重nP8：对子公司管理不规范-75-75全厂冗全厂冗员严重，包括机关、直属重，包括机关、直属单位甚至是生位甚至是生产一一线，造成人工成本增加，降低了造成人工成本增加，降低了84、产品品竞争争实力力 2亿元2.75亿元固定资产固定资产56.6万元40万元27.5万元万元人均产值人均产值65%70%52%生产一生产一线比例线比例1326人1250人1573人人总人数总人数3.2万元4000多万元5亿元山东潍坊墨龙股份2.82万元0.4021万元万元人均利润人均利润632.5万元4.323亿元工程机械总厂3740万元利润利润7.5亿元销售收入销售收入XX高原公司单位单位2003年工程机械总厂与行业内其他厂家主要指标对比表访谈发现：潍坊墨龙集团规模比我们大，他们1人干我们3人的活，领1/3人的工资。资料来源：劳资提供人员数据、财务报表及内部员工访谈注：由于外部数据精确度问题，85、结果可能会有一定误差-76-76制度不健全以及制度不健全以及执行不力，人治行不力，人治现象突出，使日常管理象突出，使日常管理难以从制度上得到保以从制度上得到保证人治人治q人为因素太多不利于厂的进一步发展q易形成集权，随意性强q揣摩领导意图，看上级脸色行事；小团体利益高于集体利益q扼杀积极性和创造性，人才流失法治法治q市场经济发展的必然q利于授权、利于厂的进一步发展q有章可循，有法可依；目标明确，利于竞争q易形成积极进取的良好的工作氛围有将近100个的员工认为制度执行不力，存在“有法不依，执法不严”的现象制度缺失，人治代替法制也是员工反应强烈的问题您您认为全厂在制度管理方面存在哪些全厂在制度管理86、方面存在哪些问题：“人治人治”代替代替“法法制制”-77-77其中，好的管理其中，好的管理经验不能很好提不能很好提炼形成制度，是制度化形成制度，是制度化管理不足的重要原因管理不足的重要原因经验管理经验管理q个人经验q过去习惯q直觉指挥 科学管理科学管理q理性管理q严格的规章制度q重视外部监督q经济人假设文化管理文化管理q理性与非理性管理有机结合q以人为本q共同价值观工程机械总厂现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段-78-78导致厂内日常事致厂内日常事务的的处理无法有序理无法有序进行行问卷显示：认为总厂内部处理日常事务非常有序的比例仅为8%问题：总厂内部厂内部处理日常事理日常事务是否87、有序是否有序？-79-79同同时，权限划分不清晰或限划分不清晰或执行不力，也是造成行不力，也是造成日常事日常事务无序的重要原因无序的重要原因您您认为目前目前总厂与分厂的管理厂与分厂的管理权限是否清晰限是否清晰？访谈发现：v权限界定不准，制度上无法控制，有些划分清楚了，执行后又乱了；v日常支出审批，经过几次授权后非常乱，现在谁批了都得给钱，所以浪费比较严重。问卷显示：只有19%的被调查员工认为界定比较清晰，执行情况也比较好；有55%的被调查员工认为界定比较清晰，但执行情况不好；还有16%的员工认为划分不清晰；-80-80问题：您：您认为在工作中在工作中总厂与分厂相互之厂与分厂相互之间必要的管理信88、息必要的管理信息获取取访谈发现：?分厂与总厂都作新产品信息跟踪，但没有建立起信息沟通机制，个人关系不错的话就会把信息传递给相关人员否则很难共享调查问卷显示：F大多数的被调查员工反映能够得到相关信息，但是经常滞后或信息不全面信息管理不信息管理不规范，信息缺乏必要的范，信息缺乏必要的传递或者速度很慢，或者速度很慢，直接影响到工作效率直接影响到工作效率-81-81因因长期受油田的保期受油田的保护，市，市场营销职能能发挥不完整，关系不完整，关系营销占有相当大的比重，将无法适占有相当大的比重，将无法适应未来市未来市场多多样化的化的发展展 市场调查研究市场调查研究营销策划营销策划制定营销管理制度与营销制定89、营销管理制度与营销政策政策制定营销计划并组织实施制定营销计划并组织实施渠道建设渠道建设产品销售产品促销产品促销客户服务客户服务客户关系维护销售队伍管理销售队伍管理市场营销职能市场营销职能访谈发现：我们是靠油田保护才有85%的市场份额，都是通过与局里的关系做成的；改制后他们送1万，我们送2万。您您认为工程机械工程机械总厂在未来厂在未来竞争中要取得成功，必争中要取得成功，必须？黑体字为发挥不充分-82-82竞争争环境的境的变化要求未来的化要求未来的营销重点由重点由单一的一的关系关系营销变为复合型复合型营销Policy政策Power政府关系Price价格 Place渠道Promotion促销Prod90、uct产品维护与油田的关系提升管理和技术优势，提高产品质量，积累经验，获得价格优势加强客户管理，拓展销售渠道，营造企业品牌目前近期远期关系优势正在减弱市场能力提升慢-83-83因缺乏因缺乏应急机制，采急机制，采购经常与市常与市场订单、生、生产计划脱划脱节；此；此外采外采购中的比价流程不完整，缺乏中的比价流程不完整，缺乏对采采购的价格的价格监控控环节 为对大额采购实行必要的监控，在相关部门设专职或兼职询价员，根据电脑中储存的供应商的情况和市场供应信息按照采购计划单重新调查价格，并将多种价格汇总比较后向主管领导作出书面报告。比价监控部门具有否决权，同意后由采购部门进行采购采购部门比价监控部门是否通91、过采购计划单询价单分厂需求计划1、分厂在每月25日前提需求计划，缺乏采购应急机制，25日后订单的采购滞后。2、供应站难以了解每个分厂生产情况，很难判断出轻重缓急，容易导致“紧急物资未采购，次要物资已库存”的局面比价流程询价存档采购计划单是否采购-84-84部分部分总厂的厂厂的厂级领导同同时兼任分厂兼任分厂领导，严重的影响了重的影响了总厂管理厂管理职能的有效能的有效发挥 总厂领导兼分厂厂长会影响对分厂的管理，原因：一、一、不易划分责任，会导致总厂过多干预分厂的自主经营活动；二、二、在讨论分厂的许多重要决策问题上，兼任分厂厂长的高管人员就会首先注重本团体利益，而难以保证会从全局出发考虑总厂的经营活92、动。在改制后，在改制后，应尽量避免高尽量避免高层低兼的低兼的现象。象。高层兼职一定程度上能解决资源与效率问题，但会严重的影响总厂管理部门的职能发挥，访谈发现：他们都是厂领导，既然那么说了我还能怎么样，只能照办书记/厂长副厂长特车厂厂长复合管厂长副厂长副厂长财务生产管理供应技术管理.东泰总经理.？-85-85此外，此外，总厂厂对于子公司，没能于子公司，没能够通通过董事会来董事会来规范运作，范运作，依然采用行政干依然采用行政干预的方式，限制了子公司的正常的方式，限制了子公司的正常发展展公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部93、门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层。高管层职能部门2职能部门1子公司董事会子公司经营层厂总体发展战略的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导公司业务战略决策、对经营层实施监督公司业务战略的执行对子公司管理不规范！改制后需要健全法人治理结构，明确权力划分红线是现状-86-86组织诊断小断小结核心问题：组织模式组织模式不适应环不适应环境变化和境变化和业务特点业务特点nP3：授权混乱nP2：人治大于法制nP694、：市场研究职能发挥不足nP7：采购比价缺乏监控nP4：信息管理不规范nP5：厂领导低兼职现象太多nP1：冗员严重nP8：对子公司管理不规范其它问题-87-87导读组织诊断断组织模式问题初步建议其他组织问题-88-88建建议工程机械工程机械总厂厂调整目前的整目前的组织模式，模式，选择事事业部型部型组织模式模式进行管理行管理在职能型组织模式下在职能型组织模式下出现的种种的不适应出现的种种的不适应事业部型组织模式事业部型组织模式有助于问题的解决有助于问题的解决适应于职能型组织模式适应于职能型组织模式存在的条件已经不存在存在的条件已经不存在伴随着80年代末全国计划经济走向市场经济的市场环境变化，工程机95、械总厂的业务发生了巨大的变化，由原来从事单一汽车修理业务的汽车修理厂演变为今天的从事十几种不同类别产品的机械制造单位；当主业为汽车修理时，机械制造厂、一分厂、二分厂的业务协同性、资源共享性很高；但当汽车修理业务萎缩、其他不同类别的产品业务占主导时，业务缺乏协同性、资源无法共享，集中统一管理必将难以满足业务发展的需要。组织呈现出种种不适应，降低了组织效率：组织结构臃肿权责不对等人员缺乏积极性决策缓慢多头领导与多头指挥高层领导陷入事务性工作中这些已经出现的不适应，在管理不规范、沿袭计划体制下的用人制度和激励制度的影响下，变本加厉的降低了组织的运行效率。事业部型组织模式本身具有的特点将使得总部职能集96、中于规划、监督、控制和服务，而赋予下属业务单位经营自主权，独立开展自身业务；职能与权力的下放，将使得总部从业务单位的日常运作管理中解脱出来，从而提高业务单位的运作效率；而同时总部通过规划、参与重大决策、出台各种控制措施、日常经营与财务监督等方面实现对业务单位的控制，尽可能防范和降低风险。-89-89在管控模式上逐步由在管控模式上逐步由侧重于日常运作管理重于日常运作管理转向以向以战略管略管理理为主主总部业务单位业务单位业务单位业务单位规划监控服务总部 业务单位业务单位业务单位业务单位协同 运作企业可持续发展企业价值不断提升企业运作绩效提升短期目标达成通过预算和年度计划对企业进行管理有限行业覆盖业97、务单位独立运作集权管理，干预业务单位经营资源共享，技能共享单一行业集中发展财务管理业务组合管理战略规划与控制财务管理战略规划与控制人力资源管理人力资源管理投资管理规范经营管理营销采购研发生产管理战略管理型战略管理型运作管理型运作管理型管理目标管理目标总部核心总部核心职能职能运作特征运作特征当前管理模式当前管理模式目标管理模式目标管理模式总部业务单位业务单位业务单位业务单位投资回报最大化资产价值不断提升对业务单位仅实施财务监控没有特定行业要求一切以投资回报为出发点业务单位高度独立财务管理投资组合管理法律/税收财务管理型财务管理型-90-90目目录 组织管管理理 人力人力资源源管管理理战略梳理略梳98、理-91-91人力人力资源是源是总厂厂发展的最展的最为重要的重要的资源之一，但是源之一，但是调研研结果果显示只示只有有4242的的员工表示愿意工表示愿意长期留在期留在总厂工作，而且厂工作，而且员工缺乏主人翁精工缺乏主人翁精神神只有只有42的员工明确表示愿意长期在我厂工作的员工明确表示愿意长期在我厂工作v人力资源是企业发展的首要资源之一，同时人又是其它资源的操作者、控制者，所有其它资源最终只有通过人力资源的有效整合才能发挥最大的作用。因此，通过建立完善的人力资源管理系统，提高人力资源管理水平，吸纳、培育、使用和留住人才对工程机械总厂的发展是至关重要的v但是，调研结果显示只有42的员工明确表示愿意99、长期在工程机械总厂工作。而且，员工缺乏主人翁精神、“事不关己，高高挂起”是总厂目前存在主要问题员工缺乏主人翁精神，存在员工缺乏主人翁精神，存在“事不关己，高高挂起事不关己，高高挂起”以下哪些与工程机械总厂目前存在的管理问题相符合以下哪些与工程机械总厂目前存在的管理问题相符合？-92-92进一步一步调研研结果表明，果表明，总厂目前在人力厂目前在人力资源管理上存在激励不足、源管理上存在激励不足、绩效管理不完善、人才效管理不完善、人才选拔和淘汰机制不合理等拔和淘汰机制不合理等现象象我都不知道我自己的薪酬是怎么算出来的人员总体流动率很低，走的都是大学生，呆了一两年就走了岗薪制开始的用意是好的，但是最后100、并没有起到作用资料来源：摘自人员访谈和调研结果我们没有个人考核，机关的奖金就是拿分厂的平均奖，和我们平时表现没有什么关系v调研结果表明总厂目前在人力资源管理上存在激励不足、绩效管理不完善、人才选拔和淘汰机制不合理等现象v访谈中发现总厂目前缺乏个人绩效考核、薪酬制度缺乏激励，保留不住人才等人力资源管理问题-93-93v薪酬体系的激励作用不明显v岗位工资制名不符实，实际上仍然是等级工资制v不同层级间的岗位工资级差过小，对关键员工激励作用过小v缺乏与职工个人工作绩效挂钩的绩效工资，每月的工资成为一个固定数，失去激励作用v考核体系不完善，缺乏针对工作绩效的个人考核v考核内容和考核指标设置均存在不合理现101、象v考核结果未被充分运用v培训次数过少，68的员工年培训次数小于1次，11员工没有参加过培训v缺乏培训需求调查，培训内容单一，缺乏针对不同层次员工的培训v缺乏培训效果评估v晋升渠道单一，员工成长的空间有限v中层干部选拔和晋升，缺乏合理的选拔标准v尚未建立起人员退出机制以及干部淘汰机制，如果组织无法形成正向的淘汰机制，必将出现逆向淘汰总厂在培养人才、使用人才、激励人才方面仍然需要厂在培养人才、使用人才、激励人才方面仍然需要进一一步加步加强1234培训培训使用使用考核考核薪酬激励薪酬激励-94-94人力人力资源管理源管理诊断断薪酬激励用人机制考核培训初步建议-95-95工程机械工程机械总厂厂针对不102、同不同层次的人次的人员制定了不同的工制定了不同的工资结构，构，以加大激励作用以加大激励作用分厂分厂领导班子班子年薪制年薪制月固定工月固定工资年薪剩余年薪剩余经营承包增加值考核年底兑现技能工资岗位工资工龄津贴。机关科室机关科室长岗位位绩效制效制月工月工资基数基数浮浮动工工资本本单位平均浮位平均浮动工工资员工月浮动工资基数为900元经营承包合同5项指标考核月考核、月兑现技能工资岗位工资工龄津贴。科室承包合同完成情况考核（含机关科室绩效考核指标）以全厂平均奖金的1.8倍/1.45倍计发普通人普通人员（含分厂、科室）（含分厂、科室）岗位位绩效工效工资月工月工资基数基数浮浮动工工资技能工资岗位工资工龄津103、贴。和本科室或本单位的绩效考核挂钩-96-96然而，然而，调研研结果果显示示总厂目前的薪酬体系的激励作用厂目前的薪酬体系的激励作用不明不明显100154v大部分被调研者（64）认为目前的薪酬体系对员工的激励作用很小或者完全没有。v绝大部分被调研者（73）认为工作努力与否对奖金没有影响或影响不大数据来源：工程机械总厂调研结果-97-97岗位价位价值、绩效、个人能力未被充分体效、个人能力未被充分体现是工程机械是工程机械总厂薪酬体系激励作用不明厂薪酬体系激励作用不明显的主要原因的主要原因薪酬体系薪酬体系(3P(3P模型模型)岗位价值岗位价值（薪酬中的相对稳定部分）（薪酬中的相对稳定部分）绩效绩效（薪104、酬中的变化部分）（薪酬中的变化部分）个人能力个人能力（薪酬中的变化部分）（薪酬中的变化部分）仍然由职务职称决定，没有体现岗位本身的价值没有体现技术类岗位的价值管理类的技能工资仍然由职务决定,没有体现个人能力缺乏个人绩效考核由本部门或单位总体绩效考核决定岗位价位价值、绩效、个人能力是决定薪酬的三大因素，但在效、个人能力是决定薪酬的三大因素，但在总厂厂现有体系中找不到体有体系中找不到体现这些影响价些影响价值分配的取向分配的取向-98-98岗位工位工资制名不符制名不符实，实际上仍然是上仍然是职务等等级工工资制，制，没有体没有体现岗位价位价值和个人能力和个人能力资料来源：XX石油管理局技能工资标准技能105、工资标准技能工资标准资料来源：总厂机关及直属管理岗位工资标准岗位工资标准岗位工资标准仍然以职务为标准v现有岗薪制中的岗位工资和技能工资实际上仍然是根据传统的职务、职称为标准制定，没有体现岗位本身价值和个人技能v技能工资本质上是计划经济时代沿用的等级工资，技能工资的多少与工作年限长短有很大关系，实际上是“熬出来”的，不能体现个人能力或工作技能-99-99岗差工差工资的的设立弥立弥补了了岗位工位工资和原有和原有职务工工资之之间的的差距，差距，进一步一步导致致岗位工位工资制制“名不符名不符实”v岗差工资实际上是为了弥补员工原有职务工资高于新岗位工资的差距，以解决工资“能上不能下”的问题v岗差工资使员106、工感觉实际收入差距没有变化，没有体现岗薪制真正的思想v基于岗位的薪酬体系的基本思想是:不同职位对知识/技能有不同的要求,承担的职责大小也不一样,所以不同岗位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度不同，应当根据所从事的工作领取报酬-100-100此外，此外，20032003年的年的岗薪制改革中薪制改革中,缺乏科学合理的缺乏科学合理的岗位位评估估导致致岗薪的确定缺乏依据薪的确定缺乏依据工作分析职位说明书职位评估工资等级工资曲线工资结构工资曲线调整薪酬调查薪酬数据分析v岗薪应该主要取决于岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采107、取岗位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级。v目前，技能类和技术类人员的岗位工资基本按其所在的岗位和个人技术职称确定。而管理类人员的岗位工资则仍然按职务和职称确定,并不是真正的岗薪制。v虽然技能类和技术类的岗位工资是根据岗位确定的，但是，由于在2003年的岗薪制改革中,缺乏科学合理的岗位评估，因而导致岗薪的确定缺乏依据-101-101由于由于岗薪制的薪制的“名不符名不符实”，出，出现了汽了汽驾岗的人均工的人均工资高于管理高于管理岗人均工人均工资的不正常的不正常现象象数据来源：总厂劳资培训科工资表（每月全勤下的全额工资），北大纵横计算汽驾的基本工资、岗位工资、实发工资总额都高于科员108、现象-102-102技能技能类和技和技术类岗位工位工资相相对较低，没有体低，没有体现技技术人人才价才价值，对技技术人人员和技能人和技能人员的激励程度小的激励程度小薪酬水平147213521167992972772技能类管理类技术类勤杂工 772842门卫822892数控车床技师10971167一般技术岗9721312研究所所长10121352一般管理岗 962992二级科员10121042科室正职13121342提薪路径v技能类和技术类岗位工资相对较低，缺乏激励作用。研究所所长岗位工资的最低等级为1012元，和二级科员的最低等级的岗位工资相同数控车床技师的岗位工资1097元，仅仅比门卫的岗位工109、资高200元v管理岗相对过高工资等级导致技能类和技术类人员纷纷进入管理岗从而提高薪酬高级技师和门卫之间差距仅为200元缺乏激励作用资料来源：总厂机关及直属管理岗位工资标准-103-103此外，不同此外，不同层级间的的岗位工位工资级差差过小，小，对关关键员工工激励作用激励作用过小小副总师v技术类岗位级差较高为100元v技能类、管理类岗位级差仅为10元v企业的80的价值是由20的员工创造的，价值分配应该体现这种“二八”原则在管理岗同一职等内，岗位工资级差仅为10元资料来源：总厂机关及直属管理岗位工资标准-104-104缺乏与缺乏与职工个人工作工个人工作绩效挂效挂钩的的绩效工效工资，每月的工，每月的110、工资成成为一个固定数一个固定数岗位工资基本工资（技能工资）工龄工资各种补贴工资体系个人绩效工资缺位v绩效工资与职工工作绩效挂钩，反映职工对本职工作履行得好坏。绩效工资的多少与职工个人考核结果有关v绩效工资的缺位使工作质量的好坏无法区分，职工易产生“干好干坏都一样”的心理，从而弱化工资的激励作用效益工资与部门和本单位经营承包合同完成情况挂钩绝大部分被调研者（绝大部分被调研者（7373）认为工作努力与否对奖）认为工作努力与否对奖金没有影响金没有影响-105-105薪酬激励作用不明薪酬激励作用不明显导致了若干致了若干问题的的产生生合作意识差合作意识差 人浮于事人浮于事人心不稳人心不稳工作的低效率工作111、的低效率不愿学技术不愿学技术价值观念离散价值观念离散机关庞大、人员素质偏低机关庞大、人员素质偏低不良风气较多不良风气较多敬业精神弱化敬业精神弱化帐款回收难帐款回收难-106-106人力人力资源管理源管理诊断断薪酬激励用人机制考核培训初步建议-107-1071 1、考核体系不完善，缺乏、考核体系不完善，缺乏针对个人个人绩效的考核效的考核n员工平均浮动工资n领导班子年薪考核用途考核用途n员工平均浮动工资干部选拔晋升考核依据考核依据n内部经营承包合同n内部经营承包合同n机关科室考核标准德能勤绩考核考核负责人人企管科企管科组织宣传科薪薪酬酬考考核核体体系系人人事事考考核核体体系系经营单位考核位考核机关112、科机关科室考核室考核干部干部考核考核v工程机械总厂目前存在两个考核体系：薪酬考核体系和人事考核体系。两个考核体系由不同的部门负责，互不交叉v薪酬考核体系包括经营单位考核和机关科室考核，考核结果和薪酬挂钩。目前，在薪酬考核体系中个人绩效考核缺失v在人事考核体系中，主要是干部个人考核，考核结果主要用于晋升。干部考核的考核内容并不是真正的个人绩效考核。而且，该考核体系中，缺乏对工人的个人考核-108-108个人个人绩效考核的缺失效考核的缺失导致个人工作致个人工作绩效效难以衡量，容易在以衡量，容易在职工中工中产生生“干好干坏一个干好干坏一个样”的心理和的心理和“搭便搭便车”的的现象象100169v仅有113、38的被调研者认为有正规、并和薪酬挂钩的个人考核v大部分被调研者（64）认为目前的薪酬体系对员工的激励作用很小或者完全没有。100172数据来源：工程机械总厂调研结果-109-109个人个人绩效考核缺失效考核缺失还导致致员工的行工的行为准准则混淆混淆v27的被调研者认为自己工作绩效被衡量的主要标准是领导的看法，另有26的人认为没有统一标准v缺乏绩效考核标准将导致员工失去行为的准则，或者错误地将某些标准（如人际关系）作为首要的行为标准v个人绩效标准的缺失将导致员工个人不知道什么是企业推崇的行为，而什么是被严厉禁止的行为，因而难以对自己的日常工作中的行为做出调整样本大小171-110-110因此，114、个人因此，个人绩效考核缺失最效考核缺失最终将将导致企致企业战略目略目标难以以实现总厂分厂机关部门直属单位员工企业战略目标企业战略目标部门目标部门目标下属企业目标下属企业目标个人目标个人目标个人绩效考核缺失个人绩效考核缺失个人目标缺乏个人目标缺乏个人行为没有准则个人行为没有准则部门目标完成困难部门目标完成困难企业战略目标难以实现企业战略目标难以实现-111-111财务指标v销售收入v外部销售收入v内部利润核算v变动成本完成率v固定成本定额2 2、现有考核体系中，考核内容和考核指有考核体系中，考核内容和考核指标设置均存在置均存在不合理不合理现象象经营单位考核经营单位考核机关科室考核机关科室考核干部115、考核干部考核被考核主体被考核主体考核内容考核内容v任务绩效现有考核指标现有考核指标v任务绩效v周边绩效v任务绩效v周边绩效v工作能力指标v服务态度指标v德能勤绩问题描述问题描述v过于关注财务指标，导致过分关注短期利益，忽视长期利益。例如，缺乏对新产品的投资和开发，缺乏对人员培训和开发都是关注短期利益行为的表现。v忽视与企业战略的关联度v忽视发展过程中的控制指标，传统财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利v绩效考核内容单一，没有突出各部门业务特点工作能力指标中部分子指标违反了可控性原则v业绩指标不突出,不利于中层管理者树立以业绩为第116、一的工作思想，而且考核结果不与薪酬挂钩v“绩”的考核是通过下属职工的打分得出的，而不是从实际完成情况计算分值v缺乏定量标准,考核过程形式化。-112-112对经营单位考核指位考核指标过于关注于关注财务指指标，忽，忽视与企与企业战略的关略的关联度以及度以及发展展过程中的控制指程中的控制指标，并，并导致短期利益行致短期利益行为愿愿景景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财财务务面面客客户户面面内部内部营运营运面面学习学习和成和成长面长面v扩大XX油田外部市场份额v销售收入v应收帐款v新开发市场销售额(战略指标）v新开发大客户数量（战略指标）v客户满意度（客户指标）v降低内部117、营运成本（内部营运指标）v员工满意度（学习和成长指标）v增加开发新产品数量缺失缺失样例成为全国主要的石油机械制造生产厂商传统考核指标容易导致短期利益行为现代考核指标注重于平衡短期和长期、财务和非财务绩效、过程和结果指标-113-113机关科室的机关科室的绩效考核内容缺乏差异性，并效考核内容缺乏差异性，并违反了指反了指标制定的可控性原制定的可控性原则总厂机关科室绩效考核办法总厂机关科室绩效考核办法资料来源：工程机械总厂机关科室绩效考核暂行办法考核主体考核内容被考核主体A工作室总厂领导B工作室机关科室长C工作室各分厂党政领导工作水平：文字表达能力、协调能力、工作经验、政策水平、工作量、工作复杂程度118、工作效果服务态度机关科室车队直属单位v问题1：总厂机关各科室绩效考核内容缺乏差异性，没有突出各部门业务特点。v问题2：工作量、工作复杂程度是岗位和部门固有的特征，非个人可以控制，违反了可控性原则，不应该设为考核指标-114-114干部考核干部考核业绩指指标不突出，并缺乏定量不突出，并缺乏定量标准，准，导致干致干部考核形式化，不能真正反映干部的个人部考核形式化，不能真正反映干部的个人绩效效v业绩指标不突出。反映其经营业绩的只占了很小比重，德能勤等方面表现好坏却决定了中层领导的晋升与否，不利于中层管理者树立以业绩为第一的工作思想，而且考核结果不与薪酬挂钩v对中层干部的考核指标中缺乏定量标准。而且119、“绩”的考核是通过下属职工的打分得出的，而不是从工作实际完成情况计算分值v考核过程形式化。虽然对干部的德、能、勤、绩、廉有考核，但缺乏客观量化的标准及考核结果，使得整个考核过程成为“走形式”而已v20012003年的干部考核情况统计中，接近40的干部考核结果为优秀，剩余60为称职。三年中1015人次考核中只有1人次考核结果为基本不称职，表明干部考核实际没有真正反映个人的工作绩效差距，考核实质上流于形式，无法反映真实的个人工作质量，也无法为干部提拔提供相应的参考价值干部考评指标干部考评指标绩：绩：工作成果，包括工作数量、质量、效益，重点突出经济效益和社会效益指标。能：能：专业知识和工作能力。工作120、能力包括组织领导、知人善任、综合分析与决策、改革创新和实际处理问题能力。德：德：政治立场、政策水平、遵纪守法、廉洁自律、组织观念、民主作风和干群关系勤：勤：工作态度和事业心资料来源：XX石油管理局职工代表大会民主评议干部实施办法，1998年-115-1153 3、考核、考核结果未被充分运用和反果未被充分运用和反馈，难以起到改善工作以起到改善工作绩效的作用效的作用提高工作绩效提高工作绩效绩效工资绩效工资工资涨级工资涨级岗位晋升岗位晋升培训培训v通过考核结果的反馈，希望职工了解到其工作绩效及其在部门中的位置，帮助职工改进工作绩效，实现职工个人和工厂的双赢v职工绩效工资与考核结果挂钩，打破“大锅饭”121、和“平均主义”奖优罚劣，激发职工的积极性和主动性v主要是指岗位工资涨级。考核结果与工资涨级挂钩，也是一种激励手段v考核结果可以反映职工需要哪些方面的培训，以帮助他们提高工作绩效。v此外，工作绩效优秀的职工可以得到更多的培训机会v通过考核帮助工厂发现优秀人才，并把他们提拔到合适的岗位，形成公平竞争的晋升机制总厂目前应总厂目前应用程度用程度v总厂目前的经营考核结果只被运用于经营单位领导班子的年薪、经营单位和部门奖金总额发放；干部考核结果只被用于职称评定和干部晋升v在培训、提高工作绩效方面的考核运用几乎是空白-116-116人力人力资源管理源管理诊断断薪酬激励用人机制考核培训初步建议-117-117122、1 1、总厂目前并未厂目前并未针对不同不同职系的人系的人员建立多种晋升渠道，建立多种晋升渠道，员工晋升渠道工晋升渠道单一一高级工程师工程师助理工程师技术员高级技师技师高级工中级工初级工基层管理人员中层管理人员高层管理人员技术通道技术通道管理通道管理通道技能通道技能通道管理通道成为唯一的晋升通道优秀的技术人员、技能人员往往被提升为管理人员，造成技术和技能人员在后续发展中断层。-118-118晋升渠道晋升渠道单一造成中一造成中层管理人管理人员增多、技增多、技术人才流失人才流失和管理水平薄弱等和管理水平薄弱等问题v总厂目前尚未构建出完整的技术、技能晋升通道，必然会使应走技能通道和技术通道的员工转向管123、理通道，造成管理通道拥挤，中层管理人员增多。研究人员到了管理岗位，实际成为一个高级技术主管人员，并没有完全发挥管理者应有的作用v依靠提拔优秀的技术人才到管理岗位，是技术力量的损失。工作业绩好、技术能力较强的专业技术人员，由于没有自己的晋升渠道，所以他们被提拔后只能够被放在管理岗位上，而繁重的管理工作会严重影响他们科技创新能力的发挥v总厂目前许多管理人员均是由技术人员提拔到管理岗位的，由于缺少管理专业知识及相关培训，在管理方面难有新的突破，导致整体管理水平较为簿弱。-119-119同同时，晋升通道的，晋升通道的单一和晋升空一和晋升空间不足使高学不足使高学历人才人才看不到希望，看不到希望，难以保留124、人才以保留人才v成长的空间有限导致学历愈高的员工留在机械总厂发展的意愿愈小v拥有大专和本科学历的员工中，选择不愿意留在总厂工作和看情况的比例最高，超过60v2000年2004年之间，90的流失人才都是本科学历，而且都是总厂目前紧缺的人才专业，包括：机械设计与制造过程装备与控制工程电子工程高分子材料与工程化学工程材料科学贸易经济拥有大专和本科学历的员工中，选择不愿意留在总厂拥有大专和本科学历的员工中，选择不愿意留在总厂工作和看情况的比例最高，超过工作和看情况的比例最高，超过60数据来源：工程机械总厂调研结果，总厂组宣科提供的20002004年干部流失情况统计表-120-1202 2、中、中层干部125、干部选拔和晋升，缺乏合理的拔和晋升，缺乏合理的选拔拔标准，大部准，大部分取决于分取决于领导的主的主观决定和关系决定和关系100161人次100171人次v50%的被调研者认为目前中层管理人员的选拔和晋升取决于关系v43%的被调研者认为目前员工选拔和晋升取决于领导的主观决定数据来源：工程机械总厂调研结果-121-121干部干部选拔拔过程中程中对业绩关注度比关注度比较低，低，选拔拔标准和准和岗位位职责的的结合程度不合程度不够v对业绩关注度偏低v由于缺乏个人绩效考核，因此缺乏个人绩效记录，导致干部选拔时缺乏绩效依据，常常是根据考核人的印象和经验作判断，主观性过大。这种选拔办法难以保证后备干部的质量及126、选拔工作的公平、公正性v干部选拔的标准缺乏量化指标，完全是主观判断。因此，人情和关系容易在选拔工作中起过于重要的作用。这种选拔办法难以保证后备干部的质量及选拔工作的公平、公正性现有干部现有干部选拔标准选拔标准德德能能勤勤绩绩目前干部选拔标准存在的问题目前干部选拔标准存在的问题差差距距专业知识管理能力以往经历、业绩个性特点候选人情况岗位职责主要工作承担责任所需的知识技能所需的个性特点-122-1223 3、尚未建立起人、尚未建立起人员退出机制以及干部淘汰机制，退出机制以及干部淘汰机制，导致致组织无法形成正向的淘汰机制，必将出无法形成正向的淘汰机制，必将出现逆向淘汰逆向淘汰现有部分人员是企业社会职127、能的结果计划体制观念遗留，员工无法下岗员工不理解、或不愿意尚未建立公平合理的绩效评价标准缺乏退出机制，总厂无法解聘不胜任的员工缺乏干部能上能下的观念和机制 后果：组织缺乏活性，优秀人员流失后果：组织缺乏活性，优秀人员流失管理干部能上不能下将使得干部中积累了很多绩效不良的人，一方面阻塞了有能力的人，使这些人容易流失，另一方面沉淀下来的不能胜任的管理干部将拉低了整个组织的效能，给组织带来巨大的危害；不胜任人员无法退出，将在企业沉淀下一批绩效不良的员工，自身工作效率低下，也会降低整个组织的工作效率，可能导致优秀员工主动退出；缺乏不胜任员工退出机制，新人员进不来，人员流动率过低，将使得组织工作趋于僵化128、，不利于发展和变革的需要；对于工程机械总厂的企业文化建设不利，对员工产生负面影响。总厂将面临的问题总厂将面临的问题F不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？运作效率如何提升？F没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？如何形成竞争有序的环境？良好的企业文化如何建立？F如何留住优秀员工？由于职位级别的重要性，即使是不称职的干部也很难撤换-123-123人力人力资源管理源管理诊断断薪酬激励用人机制考核培训初步建议-124-1241 1、培、培训次数次数过少少100169资料来源：调研问卷统计68的员工年培训次数小于1次，11员工没有参加过培训-125-1252 2、培、培训内容内容单一，缺乏一，缺乏针对129、不同不同层次次员工的培工的培训资料来源：根据劳资科提供的19992003年实际完成的培训统计，北大纵横统计注明：管理干部的外出培训没有在劳资科处登记注册，无法统计v在19992003年完成165项培训内容中，大部分培训为车间操作和安全培训，管理培训仅为36项。而且几乎所有的管理培训项目都为质量体系认证培训。由于缺少针对管理人员、营销人员和一般员工在管理知识、特殊技能、产品知识、企业文化等多方面的培训，导致管理能力薄弱，观念和思想保守。v目前总厂的培训主要集中在针对生产车间操作工人的技能培训、质量和安全培训。培训局限于技能培训，缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导。v同时，现有培训也缺少针对技130、术人员的知识更新、技术能力提高，技术创新方面的培训，造成企业技术创新能力薄弱。v培训需求缺乏职工和部门的参与，工厂也没有进行相应的需求调查。培训计划由总厂劳资培训科制定，下达至各部门执行。1999199920032003年机械总厂完成的培训统计年机械总厂完成的培训统计-126-126员工多方面的培工多方面的培训需求需求远远没有被没有被满足足资料来源：总厂管理咨询调查问卷需求强烈但未被满足专业技术培训管理技能培训工作特殊技能培训企业文化培训-127-127培培训内容内容单一的原因是由于缺乏培一的原因是由于缺乏培训需求分析和需求分析和评估估环节需求分析需求分析阶段段 设计与与实施施阶段段评估估阶段131、段培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控效果评价反馈拟定培训计划完整的培训体系包括三个阶段：需求分析阶段、设计和实施阶段、评估阶段完整的培训体系包括三个阶段：需求分析阶段、设计和实施阶段、评估阶段领导的重视和需求的合理性才能保证培训的顺利实施需求分析和评估反馈步骤缺失直接导致培训计划和内容的不合理缺乏对培训效果的评价缺乏培训效果反馈-128-128培培训不足不足对企企业短期效益和短期效益和长期期发展都有很大的影响展都有很大的影响人员素质低人员素质低培培训训不不足足管理层对培训没有足够的重视培训的内容与员工的需求不很一致培训效果的衡量流于形式人才流失人才流失企业发展制约企业发展制132、约缺乏培训使员工自我发展的需求得不到满足，是流失的隐患。培训不足使得员工知识与技能跟不上企业的发展。-129-129初步建议人力人力资源管理源管理诊断断薪酬激励用人机制考核培训-130-130就目前来就目前来说，最重要最迫切的人力，最重要最迫切的人力资源工作是解决下源工作是解决下面三个面三个问题关键问题关键问题人员选拔和淘汰人员选拔和淘汰绩效管理系统绩效管理系统薪酬激励系统薪酬激励系统紧迫性n岗位分析n招聘n培训n使用n考核n激励首先从岗位分析开始解决问题首先从岗位分析开始解决问题-131-131改制后首先要建立改制后首先要建立“优胜劣汰劣汰”的人的人员选拔和淘汰机制拔和淘汰机制,合理使用人才133、合理使用人才外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场人员总体规模流量调节公开竞聘、岗位轮换、降职、下岗培训、辞退人力资源的再配置，降低人才成长成本建立内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和建立内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动-132-132其次，建立改善其次，建立改善业绩的的绩效管理系效管理系统组织目标岗位职责计划计划任务确认权重确认绩效改进和导入绩效改进和导入实施实施任务执行任务指标绩134、效反馈面谈绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考核考核绩效评估绩效审定结果应用结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等绩效管理系效管理系统部门目标-133-133再次，建立以薪酬再次，建立以薪酬为主的激励系主的激励系统，辅助助绩效管理系效管理系统以以形成改善形成改善绩效的良性循效的良性循环薪酬战略薪酬战略雇用员工挽留员工激励员工薪酬体系设薪酬体系设计概念计概念外部平等内部平等与其他雇主的工资与福利对比工资调查福利调查考虑因素与活动考虑因素与活动决定组织内工作的相对价值工作分析工作描述工作评价自我平等决定从事某项任务或工作的人的相对价值业绩工资红利激励工资决策决策薪酬目标工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合的调整组织战略法律经济内部劳动力市场外部劳动力市场约束约束-134-134总结1、调整现有业务组合，整合资源2、选择新的组织模式以适应发展需要3、规范相关管理4、建立系统科学的人力资源管理体系做强做大做强做大-135-135谢谢