1、XX房地产置业担保有限责任公司诊断与建议报告,机密,1,担保金额 业务收入 利润 资产规模,1999 2000 2001 2002 2003 树形象 迈大步 夯基础 防风险 求发展,99.3.11成立资本金9000万元,住房制度的改革以及政府的强力支持使企业获得飞速的发展,短短四年的时间，XX房地产置业担保公司取得了巨大的发展,企业已经成长为规模较大并在全国都具有一定影响力的担保公司,担保金额达到18.4亿元，为历史最高,资本金增至2亿元,当年公积金贷款担保首次超过商业贷款,累计担保金额超过50亿元,2,孕育期,婴儿期,学步期,贵族期,盛年期,创业空想,企业婴儿夭折,创业者陷阱或家族陷阱,壮志2、未酬的企业家,未老先衰,官僚期,官僚化早期,死亡期,成长阶段,老化阶段,青春期,稳定期,XX担保,但基于企业发展的生命周期来看，XX房地产置业担保有限责任公司（以下简称XX担保）正处于从学步期向青春期转变的过渡时期。这是企业发展过程中的一个关键时期。企业面临着一次新的转折，需要观念、体制、战略、组织、管理等诸多方面的转变。稍有不慎，就会在原地徘徊，或者盲目发展。,3,在这个时期，研究企业战略（明确企业未来定位和发展方向），完善公司结构（包括法人治理结构和组织结构），建立新的人力资源和运营系统体系成为当前的主要任务。,面临的冲突,常见的问题,企业的目标缺乏连续性因人设事和缺乏规划组织设计与调整缺3、少方向缺乏严格的管理流程快速成长的管理滞后各种毫无成效的会议工资与激励机制缺乏连续性缺乏明确的岗位职责和职位说明,思想观念的冲突（骄傲自满与居安思危，维持现状与追求变革）发展方向的冲突（是否改制，是否多元化）集体目标与个人目标的冲突董事会与经理层的冲突老人与新人的冲突集权与分权的冲突,4,组织,运营系统,战略,人力资源,我们对于XX担保现况的诊断也将围绕战略、组织、运营系统、人力资源四个方面展开。,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,运营系统是指企业业务和日常事务处理的程序和制度的集合，4、竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上。,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,5,战略诊断没有明确的战略指引公司业务的发展方向,公司缺乏制订发展战略所需要的资源与环境支持，没有积极性同时也没有时间和人员去规划战略公司没有建立完整的战略管理体系，没有形成符合实际的可以操作的战略,组织,运营系统,战略,人力资源,6,公司缺乏制订发展战略所需要的资源与环境支持，没有积极性同时也没有时间和人员去规划战略,企业领导忙于事务性工作，很难有时间系统思考公司的战略问题，企业里也没有专门的部门进行战略分析和规划,政府部门干预企业自主经营，政企不分使公司很难建立适合企业发展5、的战略,计划经济下的管理意识没有改变，不利于企业积极、主动地去制定战略规划,7,资料来源：XX担保班子成员、部门负责人访谈,政企不分，政府部门干预企业自主经营，XX担保很难建立适合企业发展的战略,企业目标与政府目标之间不可能一致，公司很难兼顾主管部门要求和企业自身利益，制定适合公司实际情况的发展战略。对政府部门的依赖，不利于企业管理人员改变观念，依靠市场手段去参与市场竞争。企业的负责人事实上并不对企业负责，也不知道自己会在企业“负责”多久，因而很难真正关心企业的长期发展，很难把自己的命运和企业的命运捆绑在一起。,关系公司名义上是有限责任公司，但事实上现在已是国有独资公司，由房产局100%控股。6、公司处于房产局的全面控制之下，或者说是全面“呵护”之中，对资源配置没有自主权。“房产局划公司的钱象划自己的钱一样”功能公司是市政府为了启动房地产市场，基于政府会议纪要而成立，一开始就被赋予了一些社会功能，同时也带有了一些政府信用。公司的主要人员均由事业单位调动过来，公司的经营更多地带有事业单位和垄断经营的痕迹，总是“不找市场找市长”。“公司习惯于依附于政府，依附于关系，习惯于向外争取政策”。人事公司董事会形同虚设，“董事会里还有已被免职的人员”。公司班子成员由局里任命，并套以相应行政级别。干部的任免与经营业绩没有直接关系，造成企业经营者“关注领导胜过关注市场”。“三年都还考虑不过来，不知道自己7、到时候会干啥，制订五年十年的战略规划又有什么用？”,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,9,计划经济下的管理意识没有改变，不利于企业积极、主动地去制定可行的战略规划,企业的业务发展受到诸多限制，经营者很难具有主动开展战略研究和战略规划的积极性。目前经营计划的制订缺乏依据，不具有考核性，不能指导各部门协调开展工作。事实上也没有人对其严肃对待。一些领导错误地把现在制定的经营计划等同于企业战略，从而得出“战略无用论”。,资料来源：XX担保班子成员、部门负责人访谈,思维政府按传统的计划经济思维管理企业，严格按照条文办事，过于保8、守。政府的管理思维是“法律不鼓励做的就不能做”，而不是“法律不禁止做的就可以做”，使得企业很难放开手脚。“企业营业执照上明明注明可以从事不动产抵押担保，可现在只能从事居民个人购房担保”。形式公司领导每年会跟局里签责任状，制定业务目标。局里每月都要求报财务报告，进行指标考核。“计划的制订毫无依据，考核也流于形式，订的指标基本都能完成”根源上级注重的是过程，而不是结果。追求的是干部听话，希望经常看到对方来请示汇报。束缚过多，指示过多，使得企业领导缺乏开拓的激情，缺乏工作的主动性和创造性。“企业能做主的也不想做主，因为做主了会承担责任”。,10,企业领导没有时间去思考战略问题，企业内部又没有专门的部9、门和人员进行战略分析和规划,企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，花在企业经营上的时间并不多；在企业的日常经营中，则又忙于具体事务，致使没有时间思考战略。公司里没有人专门去进行战略分析（事实上，即使成立这样的部门，由于缺乏足够的信息和时间，也很难做出准确的战略分析），没有人去研究市场、研究环境、研究竞争对手，没有人为公司的决策提供信息和数据支持。致使公司对环境的变化反映迟钝、应对乏力，决策接近盲目。,企业的目标XX担保的目标不仅仅是利润最大化，还包括社会功能最大化。企业承担了很多不应该承担的职能，企业领导需要处理很多不应该处理的工作（有些甚至是应该是政府承担的职能和工作）。领导10、的工作企业领导更多的时间用于处理事务性工作，没有时间思考企业的发展战略，没有足够的时间和信息进行系统输理.部门的职能由于没有制定战略的迫切需求，因而公司也就没有成立相关的部门去承担相应的职能公司新成立投资发展部，名义上该部的职能应该包括进行战略分析和市场研究工作。可其现在并没有履行这样的职能，而是主要负责企业的贯标工作。,资料来源：XX担保班子成员、部门负责人访谈,11,战略管理包括战略分析、战略规划、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程。,利益相关者分析,战略意图,竞争战略,战略规划的实施与评价,相关奖惩措施,过程与结果,评价与考核,控制与调整,战略分析,战略规划11、,战略实施与控制,职能战略,外部环境分析,资源与能力分析,XX担保没有建立完整的战略管理体系，没有形成符合实际的可以操作的战略。,12,就战略规划而言，目前XX担保战略意图尚未明晰：,职能战略,竞争战略,战略意图,企业战略层次,做什么？,XX担保的性质、业务范围和未来发展方向是什么？XX担保应长期遵循的价值观和原则是什么？XX担保发展的近期目标和长期目标分别是什么？,核心使命核心价值观未来显象,13,竞争战略研究的是公司在每一个业务领域的竞争战略。可即使是局限于担保业务领域，XX担保的竞争战略仍未明确：,职能战略,竞争战略,战略意图,企业战略层次,如何做？,何时竞争,如何竞争,何处竞争,何处竞12、争：客户？产品/服务？渠道？地理市场？如何竞争：客户价值取向？产业价值链？竞争者？核心竞争力？何时竞争：战略展开的逻辑？业务拓展的节奏？,14,公司相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力,职能战略,竞争战略,战略意图,企业战略层次,如何支持？,管理系统支持组织结构支持人力资源支持资本运作支持市场营销支持,公司的职能单位一方面职能严重缺失，另一方面沉溺于事务性工作中，未围绕提高业务竞争力开展工作，对业务发展的支持乏力。,15,同时，正如前面指出，由于缺乏相应的资源与环境支撑，公司并没有部门和人员去进行战略分析；由于没有进行真正的战略规划，更谈不上战略实施与控制。,可见，XX担保没有建立完整的战略13、管理体系，缺乏可行的战略以指导公司的发展方向。,这样的结果将导致公司的组织结构、运营系统、人力资源的设计与调整缺乏方向、没有重点、失去控制。,16,组织诊断组织结构不合理，不能有效推动公司的业务发展,组织体系有待理顺：管理层级过多，权责划分不清；组织功能不完善：战略分析、资本运作、市场营销的功能缺乏，风险管理的功能也有待加强；组织效率不高：业务环节过多，信息沟通不畅，服务意识淡漠；组织问题的根源在于企业按照风险（责任）最小化而不是利润最大化这样一个目标来组织。,组织,运营系统,战略,人力资源,17,组织体系、组织功能、组织效率是组织诊断关注的核心内容。,组织体系确定了企业内部横向及纵向的关系，14、确定了企业内部集权与分权的关系，确定了企业内部的资源分配。,组织功能是组织体系中各个部门（业务单元）职能的整合，反映出组织负责人对组织目标和业务发展的考虑。组织功能的缺乏或不能有效发挥将会影响战略目标的实现。,组织效率是组织体系中各个部门（业务单元）运转时的和谐度，反映了组织内部信息沟通和交流的情况。高效的组织将使组织功能发挥出整体大于部分和的效果，反之则影响组织功能和组织目标的实现。,18,董事长,副总经理,担保业务部,广乐物业,档案管理部,翠龙公司,风险控制部,投资发展部,财务管理部,房屋评审部,总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,XX担保公司组织结构图,公司的组织结构本质上属于直线职15、能制（U型），是一种高度集权的组织体系，它适应于公司目前业务比较单一的情况。,扩张的战略必须有结构变化相跟随。随着公司的业务向相关多元化甚至不相关多元化发展，就应该考虑逐渐过渡至事业部制（M型）乃至控股公司制（H型）的组织结构。,副总经理,综合管理部,19,即使在现有的业务领域和组织结构下，公司的组织体系仍有待理顺。因为他已经产生了如下两方面的突出问题,权责划分不清公司的经营从上到下缺乏明确的授权，公司与房产局之间、董事会与经理层之间、班子成员之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间，各自有什么样的权利和责任，均无明确界定。公司与房产局之间权限划分不清，容易造成事事汇报，步步小心，或畏手畏脚，或矛16、盾上交。公司班子成员之间职责划分不清，工作交叉，容易造成多头管理、工作混乱。部门职能和岗位职责不清，边界不明。使该负的责任负不起来，更容易造成部门之间和岗位之间的扯皮，影响相互之间的协作和配合。-“综合管理办公室承担的职能太多，有4个副总都在分管，同时还需要向董事长、总经理负责，多头管理，疲于应付。”,管理层级过多公司领导班子成员过多，造成费用的增加；更重要的是，造成会议众多，意见很难统一，决策速度缓慢。亦造成公司管理层级过多，流程复杂，效率降低。业务人员处理日常事务需要逐级汇报，不能灵活处理客户需求和紧急情况；而太多的问题需要决策者决策，负担过重，难以保证决策质量。过多的管理层级造成信息的截17、留、失真或丢失：决策层很难及时了解市场信息，造成决策失误或反映迟缓；一般员工很难了解公司有关决策信息，致使工作缺乏方向和主动性，不能积极地为公司的战略发展收集和提供信息。“相当多的管理层次既没有做出决策也未能引导决策，他们的主要管理职能就是充当接力运动员，从上到下传递模糊、分散和不断衰减的信号。”,20,造成上述问题的原因，很大程度上在于公司的目标不是利润最大化，而是责任（风险）最小化。,担保公司经营的就是风险，风险的防范无疑应该放在首位。但是，公司之所以过多地强调责任和风险，则更多地是由于体制上的原因。因为当前政府追求的是稳定，官员担心的是责任，国有体制下的干部（企业家）只会因为犯错而决不会18、因为平庸被解职。,于是，公司在日常管理中，追求“集体决策、集体负责”，这样看上去谁都承担责任，可真正出了问题，就谁都可以不承担责任。在业务开拓上，则强调“多一事不如少一事”，因为不做不错，做对了没什么奖励，而做错了就需要承担责任。,在这样一种组织目标下，组织体系自然是尽量强化集体的责任或模糊自己的责任，组织功能更多的是围绕风险防范来设计，组织效率亦随着风险防范的强化而相应降低。,责 任,21,组织功能围绕风险防范来设计,从公司部门的发展历史可以看出，99年以后成立的各个部门，其职能均是为了加强风险防范。虽然公司在今年新设投资发展部，使我们有理由得出“公司已经认识到工作重心应该从风险防范转移到业19、务发展上”的判断，但在实际运做中，该部门的重点又放到了建立公司质量体系上，仍是在强调风险的防范。,22,如果XX担保希望获得更大的发展，走向卓越，目前的组织功能显然是不适应的，或者说是不完善的：正如前面多次指出，公司目前没有部门进行战略分析和规划，没有部门去研究市场和环境。公司资本运作的功能薄弱。据介绍，去年公司帐上曾一度闲置着7000多万的货币资金；公司的两处固定资产（房地产大厦和广乐大厦）还一直未给公司带来收益；2002年公司投资3502.95万元于金厦广场，年终却仅仅获得2.9万元的投资收益。公司市场化的意识薄弱。市场环境已经发生了很大变化，“以前是等人上门，现在需主动出击”，可公司却没20、有专门的部门和人员去开拓市场，随着市场竞争的加剧，业务已经开始萎缩。这一点在市场竞争最为激烈的商业贷款领域非常明显。另一方面，公司也没有进行真正的市场营销，缺乏主动的宣传沟通。比如，公司现在面临着保险公司、律师行的有力竞争，却没有主动去向市民宣传“走担保公司担保的费用低于通过保险公司或律师行”这样一个优势。,公司商业贷款担保额下降的趋势已十分明显：（单位：万）,数据来源：担保公司内部访谈及相关统计报表,23700,148045,89719,73103,10347,1999年,2000年,2001年,2002年,2003年5月,23,风险意识仍不够强烈：在调研中，很多干部（包括公司领导）都认为“21、个人住房抵押担保风险事实上是很小的”，漠视其间存在的各种系统性风险。缺乏对风险的科学分析：对担保公司面临的各种风险没有进行全面的分析和深入的研究，对风险的认识仅停留在比较定性和感性的阶段。缺乏详细的市场调研、信息收集和数据分析，对风险点的把握也有待明确。缺乏完整的风险管理体系：现在的风险控制体系只是集中在对经营性风险的防范，且仅仅是集中于经营性风险的现场防范。公司尚没有建立风险的预警与应急机制，没有建立风险的分担与化解机制，没有建立信用数据的管理、评价系统，没有建立经营数据的统计、分析系统。各种先进的信息技术仍没有在风险管理中得到有效应用：现在的风险管理系统还是处于比较初级的水平，还没有充分运22、用各种计算机技术、微处理技术、数据库管理技术，信息化工作还有待加强。,事实上，虽然公司的组织功能一直侧重于风险防范，但这更多的是靠增加环节、增加控制点（甚至可以说就是靠增加承担责任的人）来实现，一套真正科学、完善、现代的风险管理体系并没有建立，公司的风险管理水平和功能仍有待加强：,24,客户持相关资料,担保部按规程受理,房屋评审部勘估,公司领导审批,综合部盖章出抵押件,抵押人办理抵押登记,财务部收款,综合部盖章出保证合同件,担保部向客户出具保证合同,担保业务流程图,组织效率不高,环节过多从担保业务流程可以看出，公司业务流程复杂，经历环节过多（甚至有些环节还要重复经过）。再考虑到风险控制部的控制23、前移，和档案管理部在工作流程中的支撑，客户从提出申请到最后签定保证合同，几乎要经过公司所有部门和所有领导，自然造成办事效率降低。“老百姓觉得办事效率太低”,信息不畅在现有的组织结构中，信息沟通不畅，流程不畅，各个部门接口之间比较繁琐。业务部门之间的信息是隔离的，基本上没有做到信息共享、信息集成，从而影响效率。“公司是信息孤岛”。,服务意识淡漠公司的业务人员还是事业单位或者说是垄断行业的心态，没有服务意识，没有客户观念。特别是直接跟客户接触的担保部员工，由于其工作环境（办证大厅）周围全是事业单位，易受他们的影响，并养成一些不好的作风和习惯，进而影响工作效率。“公司居然有跟客户打架的情况”。,资料24、来源：公司内部访谈、年终总结,25,组织机构的有效运作需要完善的运营系统及人力资源激励机制的支持,组织结构理顺公司组织体系增加和完善组织功能提高组织效率,运营系统制定战略规划、业务计划及经营运作的关键程序，制定完善的管理制度和控制体系保障XX担保的运作合理化、程序化、制度化,人力资源建立以业绩理念为基础的人力资源管理体制及激励体制，有效的调动员工积极性，保障具体运作的顺利实施,26,运营系统诊断公司的运营系统不规范，缺乏程序和制度,公司缺少一套严格的管理程序，工作随意性大公司亦没有建立一套完善的管理制度，制度不落实由于缺乏计划和制度的控制，造成公司的费用高昂,组织,运营系统,战略,人力资源,225、7,运营系统由各种程序、制度构成，它是企业组织结构高效运作的重要保证,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，依赖于合理、完善的制度保障，及这些程序、制度在组织结构上的顺利执行。管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义。程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,核心经营程序,管理程序,战略规划,经营/预算计划及考核,人力资源管理,资金管理,公司最高领导层,1,2,3,4,28,管理程序对公司的发展至关重要,1234,战26、略规划,经营计划,人力资源管理（包括考核及薪酬、激励机制）,资金管理,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各部门、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作部门、业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各部门、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各部门、业务单元的经营运作,前20名管理者的业绩考核计划，以确保有恰到好处的管理力量，可成功的实施公司战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,制定严格、明确的流程和组织结构上的权责分工，使资金的预算、分27、配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效的运作降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化,KPI,P&L,制定公司未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务部门战略规划的严格质询，指导业务部门的战略发展方向,29,公司没有战略和人力资源规划，缺乏资金管理和投资管理的程序。虽然按照房产局的要求也制订经营计划，但这样的计划由于没有战略规划的指导，没有薪酬考核的支持，缺乏针对性、导向性和可操作性，计划体系与预算体系的配合亦不力。公司亦没有建立高层决策机制，难以保障公司高层决策的制度化、28、及时性及有效性。总的说来，公司的管理和决策均缺乏程序，比较粗放，因人因事而异。,XX担保缺少这样一套严格的管理程序，工作随意性大,现 状,原 因,这或许是由于企业文化所决定。公司缺乏一种严谨、规范的文化，没有形成按制度、按程序办事的意识，决策随意、管理随意。文化是历史的积淀。形成这样一种文化，与公司的历史有关。担保公司本来就是一个新生事物，而XX担保又是担保行业的先行者，没有经验可循，只能摸着石头过河；很难提前规划，只能随机应变。公司的经营决策只能更多的靠创造性，或者说就是随意性，这是一种历史的惯性。,访谈笔录：“公司一开始成立时就没有规划，临时发现缺什么再补什么”“公司领导自身就没有按程序管29、理的意识，有时会绕过部门经理直接给下面的员工安排工作”“发展到今天，公司是到了应该规范化、程序化、制度化的时候了”。,资料来源：XX担保班子成员、部门负责人访谈,30,XX担保亦没有建立一套完善的管理制度，制度不落实,公司现有制度不完善，缺乏可操作性，特别是奖惩制度不全面、缺乏可操作性比如，“在制定奖惩时只考虑到员工不能跟顾客吵架，没想到居然有员工跟顾客打架，使得处理时无章可循，无法严肃处理”,已有的制度，却又没有部分去监督，没有人员去追踪，事实上形同虚设。比如，“个别人纪律性不好，经常不在岗位，还有的则喜欢相互推脱责任，均造成公司政令不畅，效率低。可却没有人去查处他们。”,有的领导没有遵守制30、度的意识，不但没起到榜样作用，反而破坏了制度的严肃性。比如，“部分领导对自身要求不严，带头违反制度；下级看上级眼色行事，使制度形同虚设”。,公司还没有真正以制度管人，实现从人治到法治的转变,资料来源：XX担保班子成员、部门负责人访谈,31,由于缺乏程序和制度的控制，造成公司的费用高昂，它几乎吃掉了公司每年的收入（费用已经远远高于公司的利润）,（单位：万）,数据来源：XX担保2002年财务报表,以2002年为例：,32,在管理费用中扣除风险基金后，我们发现，其占公司收入的比例有逐年上升之势：,单位：万元,注：1、数据来源于公司20002002年的资产负债表和利润表。对担保公司来说，这几年的收入都31、是公司的主营业务收入，即担保费收入。2、由于公司在99年3月注册成立，所以我们只选择20002002年这三个完整的会计年度作为我们分析的基础。3、为了保持口径的统一，我们采用的风险基金数据来自于公司每年的资产负债表。我们发现，2002年的风险基金数据与财务部门提供的2002年管理费用明细表中的数据略有出入，不过这不会影响我们分析的结论。,33,人力资源诊断人力资源体系不健全，不能有效调动员工积极性,公司对人才有吸引力，但无推动力；有亲和力，但无凝聚力。缺乏战略指导下的人力资源规划公司薪酬体系太复杂，有平均主义和论资排辈思想；同时又缺乏明确的考核和有效的激励。缺乏有效的招聘/晋升/解聘体系没有系32、统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,组织,运营系统,战略,人力资源,34,人力资源管理体系诊断总括,人力资源规划,人力资源管理体系,招聘/晋升/解聘,培训与发展,薪酬与考评,人力资源现状,35,从人力资源现状来看，公司的人员素质较高：,年轻化,知识化,50岁以下人员占公司总人数的94.6%,大专以上学历人员占公司总人数的87.5%,数据来源：担保公司在职人员情况调查表注：该表按担保公司传统统计口径，不含公司临时工和广乐物业公司人员。累计总人数为56人。,36,但人力资源的管理严重滞后，长期国有体制下形成的人员管理方式已不能适应市场化要求：,优势,劣势,有吸引力 公司的工33、资在XX属于高水平，福利待遇也不错，工作也稳定，属于传统意义上的“好单位”，对人才有吸引力（当然，对那些有关系的“庸人”就更有吸引力）。,但无推动力公司缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好赶坏差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力。,有亲和力公司的文化活动多，感情联系多，工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重。,但无凝聚力公司的文化生活还没有上升到架构企业文化体系的高度，公司的理念目标尚含而不露，还没有形成公认的价值观和企业精神，还不能依靠企业文化把员工凝聚在一起。,37,公司缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划：,岗位职务规划：解决公司定员定编问题人员补充规34、划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合理人员人力分配规划：根据公司各级组织结构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,人力资源规划是人力资源管理体系中最重要的一个环节,38,公司缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划,公司没有专门的人事部门，甚至没有专职的人力资源主管。只是由综合管理部负责一些具体的人事事务工作，人力资源规划职能较弱。,公司的人力资源工作受到房产局过多的干预，自身在人员配置上没有自主权，很难根据企业发展情况，制订相35、应人力资源规划。,公司没有明晰的战略，所以无法为实现战略目标制定系统、有效的人力资源规划与计划。,39,员工可以根据自己的岗位、职称或工龄中任一项，就其高者决定其基础工资岗位分成办事员、科员、主任科员、副主任、主任、副总经理、总经理七类。,公司薪酬体系比较复杂，平均主义思想严重,员工每月收入,岗位补贴,奖金,基础工资,薪酬体系比较复杂，没有建立一套清晰的能自动解释不同岗位和不同任职者收入水平的工资体系“公司工资体系既有传统政府机关那一套，又有事业单位那一套”“公司的工资标准比较乱”“我竞聘上部门经理后，只知道工资涨了700多，也不知道为什么涨的”工资确定上平均主义思想严重，尚未拉出合理的差距，36、没有建立一套有层次的基于岗位、能力、责任的工资级档系统“在基础工资确定上，只考虑工龄、职称和岗位是不合理的，这仍是传统的论资排辈思想”“部门经理之间工资是一样的，没有和贡献、能力、责任成正比，这其实是不公平的”“司机工资跟管理干部工资一样”,通讯补贴,午餐补助,其他补贴,总经理：800副总经理：600部门经理：400,总经理：400副总经理：400部门经理：150员工：150,总经理：1000副总经理：700部门经理：200员工：40,每人每月220元,包括政府补贴、书报费等，所有员工均是一样,资料来源：担保公司内部访谈,40,已经具有或实现,存在问题,岗位说明书是人力资源管理和考核的基础。公37、司虽然基于ISO9000体系明确了各个岗位的职能，但这样的“岗位说明书”并不完整，它既没有明确各个岗位的入职条件，也很难作为岗位考核的依据。公司并没有建立基于岗位说明书的每个岗位的关键考核指标（KPI)，只是在每年年初跟高层和部门经理签订考核合同，确定考核指标。但这样的指标往往缺乏依据，没有导向性公司的年终考核比较流于形式公司缺乏月度考核公司对普通员工没有考核没有建立基于业绩的考核和奖惩流程没有部门和人员负责考核几乎没有与业绩挂钩的奖惩只有出错后的处罚，没有工作上的激励措施年初就确定“中层干部1万元、员工6000元”的所谓“年终考核奖”，既不能产生考核和激励作用，反而往往会适得其反。,不具有或38、未实现,完整的岗位说明书明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖惩流程奖惩与员工的考评挂钩,考评体系要求,现在状况,缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制,41,公司缺乏有效的招聘/晋升/解聘体系,缺乏有效的招聘/晋升/解聘体系,公司没有建立通畅的员工进出通道,公司员工招聘、任命和解聘受房产局约束，人事权不独立,公司高层属于局管干部，其聘用不是由董事会或总经理决定，而是由房产局任命。一般干部的招聘由公司自己组织，但最终决定权在房产局。更重要的是，公司的人员指标由房产局决定。最终进入公司的人员往往不是公司所需要的，而是一些“有关系”的人。“公司7个老总，人人都会开车，但却有7个司机”39、,局管干部和公司员工这种人事上的“两张皮”现象，使得公司领导侧重于维持与上级的关系，而公司的员工又很难提拔到公司领导岗位，打击员工的积极性；中层干部每年一次竞争上岗，由外部人员、公司领导、企业员工共同评分。这使得人人自危，追求良好的人际关系，不敢大胆管理，怕得罪人。“公司最有危机感的是中层干部，最难做的是中层干部。”,公司没有畅通的员工晋升体系，中层干部的竞聘方式也不尽合理,高层领导由局里统一调配，公司无权根据自身需要和个人实际，决定其任免；即使是普通的员工，公司也无权辞退，这使得公司对表现不佳的员工很难处理，增加了管理的难度。“用人没有自主权，那些企业真正想要的人进不来，不想要的人却又请不走40、，连临时工都出不去”,资料来源：担保公司内部访谈,42,没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,公司没有完整的培训计划，也未调查了解过员工的培训需求公司总的说来培训很少，虽然有一些业务上的培训，但缺乏连续性与系统性；现有培训方式比较单一，培训内容也不够丰富，缺乏企业文化、沟通技巧、管理知识等方面的培训员工的培训与公司的发展和员工的发展未能结合起来，员工主要是自主学习员工不清楚自己在XX担保可能的发展轨迹，实际的发展轨迹重叠、散乱、缺乏规划。,43,总结：对于目标远大的XX担保公司领导来说，要想实现公司更大的发展，需要在这四个方面加以改进：,没有明确的战略指引公司业务的41、发展方向公司缺乏制订发展战略所需要的资源与环境支持，没有积极性同时也没有时间和人员去规划战略公司没有建立完整的战略管理体系，没有形成符合实际的可以操作的战略,运营系统不规范，缺乏程序和制度 公司缺少一套严格的管理程序，工作随意性大公司亦没有建立一套完善的管理制度，制度不落实由于缺乏计划和制度的控制，造成公司的费用高昂,组织结构不合理，不能有效推动公司业务发展组织体系有待理顺：管理层级过多，权责划分不清；组织功能不完善：战略分析、资本运作、市场营销的功能缺乏，风险管理的功能也有待加强；组织效率不高：业务环节过多，信息沟通不畅，服务意识淡漠。,人力资源体系不健全，不能有效调动员工积极性 公司对人才42、有吸引力，但无推动力；有亲和力，但无凝聚力。缺乏战略指导下的人力资源规划公司薪酬体系太复杂，有平均主义和论资排辈思想；同时又缺乏明确的考核和有效的激励。缺乏有效的招聘/晋升/解聘体系没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划,44,而这些方面之所以不完善，很多都可以归根于体制上的原因：,XX担保,房,产,局,体制：完全国有政企不分企业和事业性质兼有,目标：企业的目标只能向政府目标靠拢。不是利润最大化，而是责任最小化；不是经济功能最大化，而是社会功能最大化。“公司并不追求投资回报”,观念：缺乏企业应有的成本观念和市场观念，员工也没有危机意识和服务意识，更多的是事业单位的心态43、。“员工希望在转制时，仍转回事业单位去”,机制：战略方向不明确，组织结构不合理，管理体系不规范，薪酬体系不健全,45,在这样一种体制下的XX担保，虽然还没有进入青春期，但我们感到企业已经“生病了”：,检查“组织水肿”的德鲁克测试法当出现以下情况时，一个组织就“生病了”：对组织内的人而言，获得提升比完成工作更重要。更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事。组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点。良好的人际关系比业绩和成就更重要。“当人们开始谈及贯彻而不是开展，谈及收尾而不是完成时，组织就已经处于发烧状态了。”引自德鲁克未来的里程碑（1959）注：德鲁克，现代管理的发明人44、，“管理学之父”。,46,体制问题在XX担保已形成了最大的障碍，就像目标规划中的可行域，可行域不扩大，最优解相对的目标值就不可能增大。对XX担保来说，要想实现持续快速健康发展，要平稳进入青春期，改制成为当务之急。改制带来的是产权的明晰和政企的分开，使企业真正象企业一样的运行，使企业真正做企业该做的事情，给企业去掉束缚，为企业带来活力。要改制，就是要引入新的投资者，改变目前国有独资的所有制形式，以形成规范的法人治理结构，真正建立现代企业制度。改制与吸引新的投资者，这是一个问题的两个方面，是交织在一起的。政府不同意改制，有投资者也没用；只是下力气去争取政府同意改制，即使最后同意了，没有投资者愿意投45、资也没用。所以，这两个方面应该齐头并进。特别地，如果能先找到一个合适的投资者（特别是国际投资者），无疑将会增加政府同意改制的信心与决心，加快XX担保改制和发展的步伐，,所以，XX担保首先需要改变的是体制,共图的关键建议,47,改善机制,发展业务,同时，下面三个问题也是交织在一起的，是互动的过程,体制是可行域，在体制不改变的情况下，正如前面分析，企业的机制很难改善，业务很难发展。但另一方面，我们也应该看到，通过改善机制和发展业务也可以促进体制的变革和吸引新的投资者。特别地，基于XX担保的实际情况，对于目标远大的公司经营班子而言，应该考虑以改善促改革，在发展中改革。,改革旧体制 引进新投资,48,46、良好的企业管理带来的股本溢价百分比,75%,10,50,24,3,16,22,0,是的，并愿意量化是的，但无法量化不是，不愿付更高的价格没有回答,对管理良好的公司，你是否会付更高的价格买它的股票？,韩国美国,在韩国所有投资者的平均溢价为：25%（美国11%）在愿意量化股票溢价的小组中，平均溢价为：34%（美国16%）,资料来源：麦肯锡调查,通过改善机制将可以更好地吸引投资者,49,国际投资者在投资时将会对管理不良的企业进行折价,主要折价因素 原因,资料来源：共图访谈、分析,缺乏独立、真正有权力的董事会缺乏明确的战略目标公司组织结构不清晰、不合理公司运营系统不规范、管理控制不严部门和高层管理人员47、特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制,缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心一个没有伟大目标的企业，很难让投资者相信这个企业会成为一个伟大的企业；而一个不知道在何处、何时以及如何竞争的企业，也很难让投资者相信其会取得竞争的胜利不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立，从而影响投资回报不规范的运营系统将很难让投资者对自己的资金放心，或使投资者感到自己的资金没有产生效益，只是用来支付费用缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加工资支出,50,公司要有效吸引投48、资者，必须发展业务，以提高财务表现：,单就公司过去几年的财务数据看，公司对投资者是没有吸引力的：公司的股东权益报酬率（ROE)不高，2002年仅为0.2%；如果采用目前国际上最流行的经济增加值(EVA)的概念，则公司的EVA肯定是负值。这意味着公司事实上没有为股东创造价值。,注：1、股东权益报酬率，也就是我们一般说的净资产收益率，等于当年税后净利润与净资产之比，体现了公司每年为股东带来的收益。2、EVA是一个全新的度量企业价值的概念，它等于企业税后净利润扣除经营资本成本（债务成本和股本成本）后的余额。其核心思想是，一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时,才能为股东带来49、价值。假定整个社会的平均资本收益率是5%，这即是股东投资的机会成本。而如果投资XX担保只能获得0.2%的投资收益，表面上股东有一些赢利，但事实上股东的投资是损失了因为他投资于其他地方可以获得更大的（至少5%）的收益。,0.9%,2.3%,1.7%,0.2%,0.0%,0.5%,1.0%,1.5%,2.0%,2.5%,1999年,2000年,2001年,2002年,XX担保股东权益报酬率,数据来源：公司1999-2002年财务报表,51,更重要的是，由于担保行业的特殊性，XX担保当年获得的利润事实上并不应该全部计算为企业当年的投资回报,假定企业在2002年为一户居民提供10万人民币的10年期住房50、贷款担保，按0.8%的担保费率，企业获得800元的担保收入，并体现在2002年的利润表上。但事实上，在今后的10年中，企业都要为这笔贷款承担风险，企业也只有在10年期满、贷款偿还完毕后，才能重新获得这10万元的担保额度。担保收入一次收取，担保风险却要在10年承担。所以，合理的计算方法应该是把这笔收入在10年内“摊销”，以此来体现权利和责任的对等，以此来准确衡量股东每年的收益。仍假定整个社会的折现率是5%，考虑时间价值，利用等额序列年金回收公式，企业为这笔担保在10年中每年获得的收入应该是103.6元（800*0.1295)。企业在2002年担保贷款金额15.3亿元，获得1209万元的担保收入。51、按前面的分析，我们取10年作为这些贷款的平均期限，这样实际上体现在2002年的收入应该只有156.6万元（1209*0.1295)。按照这样的计算公式，公司当年的利润肯定就是负值公司当年扣除风险基金后的管理费用高达531万元！（如果说这个数据过去隐藏在1209万元的收入下，还不会让人感觉太大的话，现在则让人有了一种“公司在寅吃卯粮”的感觉）,52,虽然是担保公司，但仅仅靠担保收入，公司的效益不会太好，股东的投资回报更不会高，因而也很难吸引投资者。分析：以担保公司新增1亿元的资本金为例。按30倍的放大系数，公司可以为30亿的住房贷款提供担保，从而获得2400万元的保费收入（费率按0.8%计算）。52、按10年期、5%的折现率计算，每年的担保收入是310.8万元。这意味着1个亿的投资，其收入每年只有3%。（注意，这仅仅是收入，如果考虑利润的话，投资回报显然就更低了）。,公司必须尽快发展新的业务领域，找到新的利润增长点，以更好地吸引投资者,所以，要有效吸引投资者，XX担保必须寻找新的利润增长点，加大资产（资本）的利用效率，提升公司的股东权益报酬率。应该说，公司目前提出的“一主四辅”的发展思路正是在朝着这个方向努力。但提出的这四个方向，还需要详细论证，需要结合公司的发展战略来加以全面考虑，需要注意辅业发展的逻辑和节奏。,企业的发展必须是基于战略的发展，新的投资方向和新的业务领域必须是基于公司的战53、略意图，同时还必须研究相应的竞争战略，必须得到公司各个职能部门的战略支持。所以，对XX担保来说，要有效发展新业务，首先需要的还是机制的改善，需要的是战略的明确。而归根到底，又需要体制的改革。可见，三者是互动的关系。,53,XX担保两个亿的注册资本，60亿的担保额度，只要今年担保10个亿以上的贷款，公司的担保额度就将用完。所以，公司必须考虑在今年引进新的投资，从而获得新的额度。否则，公司就会在明年出现，没有收入，只有费用；没有现金流入，只有可能出现的现金流出替客户赔付的危险境地。,无论发展什么新的业务，担保公司的主业不能丢，必须不断获得担保收入，必须不断防范担保风险，这决定了公司必须通过改制引进54、新的投资。,改制（引进新的投资者）的方式有两种：一种是房产局出让部分股份，这种情况下，引进了新的投资者，但对公司来说，并没有引进新的投资；另一种是增资扩股，在保持房产局投资额不变的情况下，投资者向公司注入新的资本，成为公司新的股东。此时，引进了新的投资者和新的投资。XX担保需要的无疑是后者。,房地产担保公司与中小企业担保公司相比，最大的弊端在于：表面上，30倍的信用放大系数远高于对方5倍的放大额度；但由于居民住房贷款都是中长期贷款，决定了担保额度的周转十分缓慢，公司要不断获得担保收入更多地只能靠不断扩大资本金。事实上，XX担保成立四年多，累计担保了50多亿的贷款，而由于居民归还贷款从而使公司重55、新获得的担保额度只有1亿多。,54,现金为王。很多公司的倒闭，并不是因为资不抵债，而是因为缺乏现金。这一点对担保公司来说更是如此担保公司面临的现金流动性风险十分巨大。,当担保的贷款出现风险时，担保公司一方面需要按时替客户向银行垫付其所需要偿还的贷款本息现金的流出；另一方面，要想及时把抵押权变现，则非常困难。当担保公司与违约客户不能达成还款协议，需要向法院提起诉讼时，借款人实际上已拖欠款额达6个月，再加上诉讼后3个月的公告期，法院还未裁决，时间已过了9个月公司也已经替客户垫付了9个月的贷款。当担保公司由于管理不善，或出现系统性的风险，有大量的客户不能按时还款时，公司面临的风险可想而知。所以，担保56、公司有一定的现金流入，或者说至少是保持公司资产的流动性（可变现性）就非常重要。可在房产局投入公司的2个亿的资本金中，有1.48亿的固定资产（广乐大厦和房地产大厦）。他们为公司带来的现金收入本身并不高，要变现时难度就更大。公司也因而面临很大的流动性风险。可见，担保公司通过改制引进新的投资（现金或优质资产），不仅仅是实现机制改善和业务发展的需要，也是资本结构完善和有效防范风险的需要。,55,事实上，公司面临的担保风险已经逐渐暴露，担保公司决不象一些员工甚至领导认为的那样“风险很小”：,集团套贷行为非常严重，使公司经营面临巨大风险。据介绍，经过清理后，此类贷款仍有3000多万的余额。,风险表现,虽然57、公司一直在加强风险控制，但也出现了6户连抵押物都不存在的恶意套贷户。,截止2003年6月19日，公司已经累计垫付资金768.1万元：,房产担保公司的出险期一般在两年以后。这一点在XX担保得到明显体现。公司在2000年是业务发展的高峰期，相应的在2002年垫付的户数也达到了高峰，公司在最近几年内仍可能面临着很大的垫付风险。右表是在当年出现垫付的客户数统计。,单位：万元,数据来源：内部访谈及公司垫付台帐,56,总的说来，公司的员工包括房产局的领导还没有危机意识，总认为企业效益不错，风险很小；担保公司因而也成为人们心目中公认的好单位，是趋之若骛的地方，“要进人必须要局长同意才可以”。但从前面的分析可58、以看出，公司实际上是效益不好，风险很大担保公司只是“看上去很美”。,所以，对房产局而言，应该考虑利用这次改制的机会把公司嫁出去，以免“夜长梦多”。XX担保不可不改制，不可不早改制。,正因为担保公司现在看上去还不错，所以还可以寻找和选择一些好的投资者，还可以在跟对方谈判时多争取一些利益（比如要求房产局控股）。这是因为目前公司还具有一些独特的卖点（随着时间的推移，这些卖点将逐渐消失）：公司在XX现在还是独家经营，还没有别的担保公司竞争但XX即将成立两家新的担保公司；虽然公司商业性贷款担保下降明显，由于公积金贷款担保增加，使得总的贷款担保额基本稳定但公司开拓公积金贷款担保领域的办法还是依靠传统的“靠59、关系靠政府”那一套，可“世界上没有永恒的关系，只有永恒的利益”，这一套最终会失灵，这一点在担保公司与银行打交道的过程中已经得到证明。如果与公积金管理中心的关系不能维持，公司那时又仍是传统国有体制的经营方式，则业务收入必然会急剧下降。公司现在还需要依靠房产局提供一些资源，房产局也可以在很多方面为公司的业务发展提供支持，所以在改制时要求保持房产局的控股地位比较顺理成章，投资方也容易接受但随着中国市场化改革进程的加快，随着房产局的一些职能在未来政府改革中逐渐消失，到时再想控股，恐怕就很困难。事实上，“房地产管理局”更名为“房产局”，就是一个明显的信号。,57,如果房产局还是因为XX担保看上去很美，坚60、持“靓女不嫁”或“靓女晚嫁”，由于现在的体制已经严重束缚了公司的发展，随着时间的推移，当靓女变成丑女，再想嫁出去就会比较困难。如果房产局现在不把XX担保嫁出去，就必须考虑在今年向XX担保再次注资，而且必须是优质资产，以保证公司既能继续提供担保业务，同时资产本身也能带来一定的现金流。要满足这个条件，房产局自然会有一些压力；更重要的是，由于公司面临的巨大担保风险仍时时处处存在，体制的束缚又使公司自身缺乏解决风险的动力和办法，甚至由于公司仍是由房产局独资从而变相带有一些政府信用，这些都将使房产局本身也将面临着巨大的责任和压力。作为XX担保唯一的股东，从经济效益看，公司现在并没有给房产局带来投资回报。61、以净资产为例，公司在2001年资本金增至2亿元后，其净资产从2001年末的20673.6万元到2002年末的20656.3万元到2003年5月末的20642.1万元，基本没有变化（事实上还略有下降）。所以，如果房产局在此次改制中，通过引入新的投资者，激发企业活力，在使企业的经济效益获得迅速增长的同时，也将为房产局带来巨大的投资回报。房产局也将继创造性地推出“XX担保”模式后，在此次国有资产管理体制改革中，又一次走在时代前面，创造改革佳绩。基于XX担保的基础和潜力，我们相信这一点是一定能够实现的。,58,无论是基于公司的现状或未来，无论是基于公司或房产局，XX担保均不可不改制，不可不早改制。体制62、的变革决定了公司机制的改善和业务的发展，同时，公司改善机制和发展业务的成果也将影响改制的速度和效率。公司高层需要积极寻求改制的成功，但这还需依赖于政府的支持和投资者的认可；改制可以等，但发展不能停。不能把一切问题都留到改制后再去解决，公司现在就应该考虑寻求机制和业务的改善，以获得局部的改良，既创造一个改制的基础，也创造一个发展的基础。业务的发展必须基于公司的战略，XX担保应该研究公司的战略方向，研究业务的竞争战略；同时，应该考虑组织结构的完善、运营系统的规范和人力资源体系的健全。这些方面的改善（特别是组织结构、运营系统和人力资源体系），受体制的制约相对较少，给公司施展的空间相对较大，可以有效帮63、助公司实现“以改善促改革”、“先治标后治本”，最终成功改制、走向卓越的目的。,最后，共图的诊断结论及建议是：,59,附件：“良臣辅君，共图大业”。针对公司的现状及需求，结合我们的诊断及建议，上海共图企业管理咨询有限公司愿意利用自己的专业比较优势，在以下几个方面协助XX房地产置业担保有限责任公司健康发展、走向卓越：一、寻求动态的利益平衡 促进改制进程的方案设计二、构建持久的竞争优势 促进业务发展的战略规划三、“时钟机制”运行体系的建立 XX担保组织结构及运营系统精细化设计四、人力资源从势能到动能 XX担保人力资源管理体系设计,60,一、寻求动态的利益平衡 促进改制进程的方案设计,国有企业的问题，64、往往是多种利益主体多重目标的动态平衡问题。这一点在XX担保的改制过程中，尤为明显。为此，公司必须全盘筹划、准确把握。比如，需要处理好政府、投资者、公司高层、公司员工以及其他利益主体之间的关系，需要处理好改制与改良、发展之间的关系，需要针对政府部门和投资者提供不同的改制报告，甚至需要针对带着不同目的而来的投资者提供不同的融资报告。,一、寻求动态的利益平衡,61,明确改制策略和操作程序制订改制方案和报告制订融资策略和报告设计资产处置方案设计股权分配方案设计公司章程（特别是其中的表决权设计）设计公司法人治理结构（特别是其中的董事会构成设计）,共图公司愿意协助XX担保：,一、寻求动态的利益平衡,62,65、二、构建持久的竞争优势 促进业务发展的战略规划,对于国有企业来说，公司领导往往忙于处理事务性工作，没有时间系统思考公司战略；即使成立战略发展部，由于企业所处地域和行业的限制，也很难掌握足够信息进行战略研究，很难吸引足够人才进行战略设计。作为一家专业的管理和战略咨询公司，共图愿意利用自己的专业优势，结合自己的信息优势，为XX担保系统梳理战略意图，详细制定战略规划，以促进业务发展、构建持久的竞争优势。,二、构建持久的竞争优势,63,共图公司愿意协助XX担保：进行宏观环境分析：包括世界经济发展走势、中国经济发展趋势、XX经济发展前景及其他一些宏观形势的基本判断；开展房地产行业分析：包括房地产行业的发66、展现状和趋势，房地产金融市场发展的现状和趋势，产业政策研究及对策分析、资产证券化的可行性研究等；实施担保行业调研：包括国内担保公司现状及趋势研究，国外担保公司的运行模式及发展方向研究（其中重点研究美国和加拿大的担保公司）；确定公司战略意图：通过SWOT分析，确定公司核心使命、核心信仰和未来显象，确定公司的业务领域和发展方向；确定公司的竞争战略：确定公司在各个业务领域的竞争战略，目前主要是确定担保行业的竞争战略，包括“五种作用力分析”、“价值链分析”、“核心竞争力分析”等；指导公司建立一套完整的战略规划流程，并协助制定公司5年内的战略规划：包括确定发展的定性和定量目标，制定业务发展规划、资本运作67、规划、组织结构和运营系统规划、人力资源规划等。,二、构建持久的竞争优势,64,三、“时钟机制”运行体系的建立 组织结构和运营系统精细化设计,“时钟机制”运行体系的建立 时钟机制比喻为大公司精妙的运行体系。XX担保现处于发展方向、管理体系和经营模式定型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，极需在这个阶段做好调理和修炼。时钟机制正是企业做强做大，实现企业家抱负的载体。时钟机制运行体系的集中体现即为组织结构及其管理运行流程。组织结构也是实现战略目标的载体，组织必须与战略相适应。XX担保已经进入了相关多元化经营和规范化运行，与此相适应，要建立现代化的管理运营系统和流程，理顺各业务部门及职能部门的管理68、体系和权责关系，确立能够适应公司今后5年发展战略的新组织结构和运行机制，明确各个部门及各个岗位的功能和职责定位。,三、“时钟机制”运行体系的建立,65,新的组织结构和管理模式要达到的目标如下：明晰组织构架，加强指挥核心；弥补原组织结构中的功能缺陷，建立起一套适应现代企业制度和公司发展的治理机制和管理体系；形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制；形成一套完善的风险应急和预警机制，建立一套完善的科学的风险管理管理体系；建立起一系列的管理和运行体系，使XX担保能象一架精密的时钟一样运转自如（即所谓的时钟机制）；加强战略管理、资本运作、市场营销、风险管理、企69、业文化、人力资源管理等功能，突出企业未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势；理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责；形成现代企业组织结构，构造大发展的运行框架，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。此即为XX担保管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到XX担保管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。,三、“时钟机制”运行体系的建立,66,组织和流程优化的原则如下：发挥整体优势和规模经济。降低交易成本，消除信息缺陷。充分鼓励各部门的创新精神和能动性。达到对各部门与人员控制和激励的最佳平衡。,按照以上思路，设计XX担保的组织结构。主要内容如下：1、公司治理结构设计70、及规范、功能定位及管理关系梳理 2、管理模式的分析及选择（U型、M型、H型）4、公司组织结构优化设计 5、公司各部门功能描述 6、各部门关键岗位设置、标准岗位工作分析及职位描述 7、关键性管理流程设计（1）高层决策流程（2）战略规划流程（3）计划管理流程,（4）投资管理流程（5）财务管理流程（6）人力资源管理流程,三、“时钟机制”运行体系的建立,67,四、人力资源从势能到动能 XX担保人力资源管理体系设计,该部分包括以下重点内容：1、人力资源发展规划和招聘流程设计 2、培训规划及流程设计 职业经理人队伍培育规划 员工系统化培训规划和培训实施 3、薪酬管理体系设计 4、考核评价体系设计 5、人力71、资源管理制度设计（人力资源管理手册）,四、人力资源从势能到动能,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,企业管理资源网http:/,69,我们以薪酬与绩效考评体系为例展开相关内容：薪酬体系与员工绩效考评体系是公司激励与约束机制的核心内容。以绩效为中心的薪酬管理模式将建立一种制度导向，使公司整体绩效、部门绩效与员工个人绩效紧密结合，从而真正起到激励全体员工奋发向上，努力工作，忠于职守的战略价值作用，进而根据绩效目标差异明确员工培训发展目标，以不断提高员工素质，最终培育起一支走向市场竞争的职业经理人队伍，为XX担保走向卓越奠定基础。,四、人力资源从势能到72、动能,公司绩效管理和人力资源管理框架,70,71,1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势，把理念渗透、团队精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中；2、刚性因素与柔性因素有机结合；3、管理部门以柔性因素考核为主，业务部门考核以刚性因素为主 4、利用模糊数学原理，把柔性因素进行数量化考核；5、打破官本位制，解决部分高素质专业人员因领导岗位有限而限制晋升空间的问题。,由于XX担保高层的目标是走向卓越、成就辉煌，倡导卓越的企业文化，一些柔性因素的重要性也正在凸现，故在设计薪酬和考核评价体系时需遵守如下的原则：,四、人力资源从势能到动能,72,1、拉开工资档次，增强激励力73、度；2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式；3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；4、建立一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来；6、把各类人员各类岗位都纳入到一个统一的级档系统，通过级档系统确定岗位工资；7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。,薪酬和考核评价体系设计的基本思路：,73,174、薪酬管理体系设计：（1）各类人员薪酬模式（结构）设计（2）企业支付能力测算及同类人员薪酬水平市场调查（3）各类人员薪酬标准体系设计（4）员工薪酬管理办法 2、长期激励机制设计（举例）：（1）管理层收购（MBO）（2）股票增值权（SARS）（3）经济增加值法（EVA）3、考核评价体系设计（1）把考核和评价分开：评价是评定某岗位在岗位序列中所出位置及相应工资级档；考核是评定某员工在其任职岗位上的表现和职责履行程度。（2设计评价方法和程序。（3）设计评价因素和权重（评价因素包括工作职责、知识技能、工作能力、工作强度等四大方面近20个因素）。（4）设计考核方法和程序。（5）设计考核因素和权重（考核因75、素包括公共考核、岗位绩效考核和效益考核等三大方面2030个因素）。,薪酬和考核评价体系设计的基本思路：,四、人力资源从势能到动能,年终薪酬奖惩与业绩考核结果挂钩,业绩奖金的计算以业绩合同的综合业绩分值为基础,80%,185%,320%,80,100,150,业绩不足,业绩合格,业绩优良,业绩突出,综合业绩分值,举例3 业绩分值为96 奖金额为80%业绩合格,奖金曲线奖金额%=（综合业绩分值-80）5%,举例,获得奖金额与固定工资的百分比*,*奖金包括股票期权与浮动奖金,74,75,人力资源管理制度体系设计（人力资源管理手册）人员招聘录用管理办法员工竞聘上岗管理办法劳动合同管理办法岗位合同管理办法临时用工薪资管理规定员工培训管理规定培训费用使用管理规定各类培训班管理规定托外培训管理规定外来参观、实习、代培管理规定员工考勤管理规定,四、人力资源从势能到动能,