1、1经营管理之路经营管理之路2p经营成果经营成果收入数支出数利润数p过程管理过程管理收入管理副营业务人均管理面积单位面积成本单位绿化成本p风险管理风险管理资金采购核算人员p比赛结果比赛结果进球数失球数净胜球p过程管理过程管理传球成功率射门次数射正次数抢断成功率成功扑救道德风尚观赏性p风险管理风险管理（概率）漏人犯规禁区内犯规关键时刻注意力不集中伤员红牌年龄结构THE WORLD CUP经营管理3课程介绍 经营管理理念 经营收支报表 经营资源开发 经营管理成本 经营管理风险4管理报告十问管理报告十问1、万科家园为什么上半年收入150万,下半年130万?服务中心说是什么收付实现制！？2、物业服务中心2、人员工资的疑问：我看过全体保安的人工成本上期是30万，保安的数量是60人上下（该数据是物业服务中心人员告知）。同时管理办公室人工成本为15万，经查询物业服务中心办公室人员为10人，换句话说等于这10人拿了30个保安的工资！（当时在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的）3、物业服务中心的开销：发现物业服务中心的开销中有多项不合理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。累计全年的其他费用高达20万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百块也单独立项的情况下出现的）。咨询物业服务中心人员这是什么费用，回复说不知道要问财务，但财务3、不在。4、接着是交通费，交通费目前累计是接近5万块，平均每天高达200块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售啊还是有采购员要出去跑采购？天天有这么高的交通费用？回复我说是员工的上下班费用！n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制55、然后是员工的活动费用：这个费用最荒唐，数字为3个季度竟然有5万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管理佣金，全年总共提走了60万左右。既然管理公司有了佣金为什么员工活动费用要另外支出呢？6、还有个疑问：账目上显示的会所竟然是亏损的！（本人没在会所消费过所以不好评论，但根据目前来看这个亏损实在是很大的？4、）7、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为600万多，而支出为650万左右。（说的不好听点，把服务中心办公室给去掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利补充一点：8、一个公司出现亏损的时候会怎么做？无非是开源节流，在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开支！9、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在2万上下，但在今年2季度的时候突然费用翻倍达到了4万。接着3季度又恢复到了2万左右的水平。10、在上半年有1万多的什么招待费用管理报告十问管理报告十问n 核算报表n 经营管理n 成5、本管理n 风险控制6你从这起投诉中看到了什么?n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制7关注点关注点1.1.核算报表工作从后台到前台核算报表工作从后台到前台,构成服务质量的一部分构成服务质量的一部分.2.2.财务重证据财务重证据,财务工作质量事关诚信财务工作质量事关诚信3.3.客户报表方面的需求方面持续增长客户报表方面的需求方面持续增长4.4.顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力5.5.业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报销费用分类销费用分类6.6.财务培训与沟通不足财务培训与沟6、通不足.7.7.结论：物业项目管理人员必须掌握财务常识结论：物业项目管理人员必须掌握财务常识n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制8提示提示1.1.收付实现制概念。与权责发生制对应。收付实现制概念。与权责发生制对应。2.2.权责发生制：凡是当期已经实现的收入和已经发生或权责发生制：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收项已在当期收付，也不应当作为当期的7、收入和费用。收付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。3.3.如如:收一笔大额拖欠款，当期收入会增加收一笔大额拖欠款，当期收入会增加4.4.报表科目分类：标准应清晰，人事资料应共享报表科目分类：标准应清晰，人事资料应共享5.5.开支合理性：福利类项目的解释。开支合理性：福利类项目的解释。6.6.核算质量。定位于非专业人员核算质量。定位于非专业人员7.7.质问管理人员价值质问管理人员价值8.8.经营能力。什么叫必要开支？亏本部门可否以收定支？经营能力。什么叫8、必要开支？亏本部门可否以收定支？9.9.费用的预提。合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌费用的预提。合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌握部门正常收支水平。握部门正常收支水平。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制9讨论:报表问题本月未收到物业管理费如何体现？收了三个月的管理费如何体现？本月未付电梯费如何体现？本月付了三个月电梯费如何体现?购了10部对讲机如何体现?六要素10物业管理收支报告11管理费测算案例管理费测算案例是掌握业务的一个视角是掌握业务的一个视角物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均管理费单价测算,然后电话9、告诉他。讨论5分钟：WHATWHOHOW你如何完成？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制12n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制13思考：什么是物业服务中心的经营管理思考：什么是物业服务中心的经营管理对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、财、物、有形资产、无形资产等，都作为可以经营的价值。通过对这些价值的运营，达到价值的最大化。设计阶段最重要。四要点:目标：价值最大化要素：人、财、物手段：抓住客户需求优势：客户信任n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制14经营理念成本效益风险收益时间价值现金流量$24的曼哈顿岛 （2005-1626）（10、10.07）=$32,859亿15滞纳金减免滞纳金减免 万科家园某业主因种种原因长期欠费8642元，服务中心长期细致的工作，效果也不明显，上周其老父在小区散步时突发心脏病，安全员及时发现送往医院，业主深受感动。昨日晚八点，该业主前来交费，但发现收费单上有321元滞纳金，大为光火，声称乱收费，要媒体曝光，然后说如果要收滞纳金就不交费，要求五分钟内解决。根据财务规定，滞纳金减免要公司总经理批准。收费员打了经理电话，但一直占线。值班人员考虑为了能收回长期拖欠款项，便现场决定未收滞纳金。但今天早上，主管对收费员予以严厉批评，说违反了公司制度，否则以后业主都养成了不交滞纳金的习惯，收费工作难度就会加大了11、。一定要求值班人员再去找业主收回此费用。值班员觉得很委曲,来向你哭诉。你如何处理？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制16要点提高收缴率的核心是提高服务品质质价相符有效的收缴体制技巧舍 得n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制17减少亏损案例减少亏损案例万科家园物业服务中心为解决小区的学龄儿童放学后无人看管及吃饭的问题，物业服务中心半年前推出了“儿童托管”服务，提供托管、就餐、画画教学等服务儿童服务中心本月收支状况：月收入19,233.00元，月支出23,419.00元（包括房屋租金、人工费、水电费)月亏损4186.00元。因托管到儿童服务中心的孩子年龄较小，管理员很担心12、出现意外受伤事件。业主对该项服务业主很认同，服务中心如果不开展这项业务，则业主很担心小孩的照顾及安全问题，几位业主强烈要求继续开展此项服务。你如何决定?n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制18要点要点取消该服务项目一则减亏二则规避风险n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制19讨论问题讨论问题小区可能的提高收入的副营业务还有哪些？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制20家底知多少？家底知多少？p总收入？=总资源*开发程度p物业管理费收入=某类物业面积*收费标准*收缴率p 车位费收入=某类车位个数*收费标准p户外广告位收入=？p商业经营收入=？p场地租赁收入？p电13、梯广告收入？p电信发射台收入？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制21公共设施场地的经营公共设施场地的经营开发你的资源开发你的资源 停车场经营 广告位 商业宣传或推广 闲置公共房屋物出租。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制22有需求就有机会有需求就有机会 客户需求；商家需求；最坏的顾客有最好的建议 有效需求n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制23案例案例：温馨家园的蚊虫锁芯寓经营于服务之中寓经营于服务之中n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制24成本管理成本管理-油料成本管理方案油料成本管理方案下班和出门尽可能少带同事顺道，（看见装没看见）绝对禁14、止满载，少装一个是一个：带媳妇时不带姑娘，带姑娘时不带老婆。少穿衣服，鞋子要选轻薄短小的：光穿衬衫别穿背心。上车前先上好厕所，最好连屁都给放了尽量不要在吃完饭就开车，特别是几个人都吃饱了坐你的车加油不要加满，减少负重车里不要放水，多余不养宠物，养了也不用车带出去出门办事外出FB，尽可能作公家的车，作不上公家的就坐别人家的开车的时候不要听CD和收音机，电也是油啊,CD坏了更好，不要修拉车灯能不开就不开，能晚开就晚开，能借别人的光就借不用点烟器，费电跟车保持距离，找比自己大一号的车跟着，能减少气流阻力不要换宽胎，换了的换回来加油要在早上晚上加，越晚越好！气温低，油加的多加强对油价的预警神经，隔三差15、五的囤积点油票终极办法：把车卖掉。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制25提示提示成本动因控制动因数量价格价值判断n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制26成本意识成本意识高成本时代已来临资源紧缺成本管理是公司长期战略问题，不只是短期效益问题n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制27成本性态分类成本性态分类分类是成本管理前提分类是成本管理前提1.1.直接成本，间接成本直接成本，间接成本就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、设备就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、设备成本可以归类为直接成本，经营部门的材料费用成本可以归类为直接成本，经营部门的16、材料费用,现场人工费现场人工费用是直接费用用是直接费用,行政管理人员是典型的间接成本。直接成本主行政管理人员是典型的间接成本。直接成本主要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。间接成本则不要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。间接成本则不同，它是因管理工作一线而发生的。从价值链上分析，它处同，它是因管理工作一线而发生的。从价值链上分析，它处于更低的位置。所以就总体而言，间接成本处于重点关注的于更低的位置。所以就总体而言，间接成本处于重点关注的位置。位置。2.2.刚性成本，弹性成本刚性成本，弹性成本是相对而言，就某个岗位而言，人员工资，保险是刚性的。是相对而言，就某个岗位而言，人员工资，保险是17、刚性的。但行政办公费，则弹性较大。我们要重点关注弹性成本的削但行政办公费，则弹性较大。我们要重点关注弹性成本的削减。减。3.3.可控成本，不可控成本可控成本，不可控成本税是不可控的，电脑折旧是不可控的每月固定的。但可控不税是不可控的，电脑折旧是不可控的每月固定的。但可控不可控有相对性，如电脑，我可以减少电脑配置，自然就没有可控有相对性，如电脑，我可以减少电脑配置，自然就没有折旧了，有时对下级不可控的费用，对上级可能是可控的。折旧了，有时对下级不可控的费用，对上级可能是可控的。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制28价值链分析价值链分析 报，网上投诉：报，网上投诉：“中心广场附近绿化18、效果差中心广场附近绿化效果差,草木枯黄草木枯黄,灌木荒芜灌木荒芜,缺缺少打理。少打理。树木莫名其妙地枯黄落叶，满地树叶无人扫。树木莫名其妙地枯黄落叶，满地树叶无人扫。昨天草地刚大面积浇完水，今天就下暴雨了。昨天草地刚大面积浇完水，今天就下暴雨了。”剪草工解释：按工作计划及文件要求修剪植物，所有剪草工解释：按工作计划及文件要求修剪植物，所有的绿化区域一视同仁，对草不对人。的绿化区域一视同仁，对草不对人。经检查，的确偏辟之处也修剪得差不多。根据综合分经检查，的确偏辟之处也修剪得差不多。根据综合分析，修剪析，修剪4 4个人的工作量中，至少有一半的工作量是个人的工作量中，至少有一半的工作量是多余的，但19、另外一半的工作要加强效果。多余的，但另外一半的工作要加强效果。因树木落叶太多因树木落叶太多,清洁工作量增大，多占用一个人，清洁工作量增大，多占用一个人，清洁外包公司要求增加一个人费用。清洁外包公司要求增加一个人费用。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制29讨论第一个问题，思考后三个问题讨论第一个问题，思考后三个问题1.1.如何有效地按顾客价值分配及利用资源？如何有效地按顾客价值分配及利用资源？2.2.报表上成本的类别及性质？报表上成本的类别及性质？3.3.如何进行成本分析？如何进行成本分析？4.4.如何进行成本控制？如何进行成本控制？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制20、30价值分析价值分析:成本不变成本不变,提升顾客价值提升顾客价值1.1.价值链分析，作业与服务的价值价值链分析，作业与服务的价值修剪价值修剪价值浇水的价值浇水的价值5050个作业个作业2.2.分析作业的成本构成分析作业的成本构成3.3.解析作业核心成本动因解析作业核心成本动因4.4.边际收益递减边际收益递减,作业的末位淘汰法作业的末位淘汰法5.5.总体平衡收支总体平衡收支6.6.核心方法：改变资源配置、改善流程、运用新技术核心方法：改变资源配置、改善流程、运用新技术n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制31成本动因，导致总成本变动的任何因素成本动因，导致总成本变动的任何因素 作业基础21、的成本动因。人工、资源数量基础的成本动因打收费通知单。结构性的成本动因企业的规模、经验、技术、复杂性都与成本有关，比如现在公司片区化以后，结构比以前复杂。但相对于管理公司与发展公司整合前的合计水平，结构肯定要简单很多，减少了很多重复机构和作业。企业的文化也与成本有关，我们公司的效率可能比总部还是要高的。执行性的成本动因成本管理的员工的参予程度、流程设计、供应商管理能力，都是成本动因的方面，公司一年的采购成本三千多万，如果对供应商的管理能力不强，谈判能力差，成本增加很容易就吃掉了公司的利润 对顾客的引导能力。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制32 培养全员节约意识培养全员节约意识 22、关注比率高的成本支出关注比率高的成本支出 节能降耗（比如电梯）节能降耗（比如电梯）让客户感知，让客户理解让客户感知，让客户理解,也是服务的一部分也是服务的一部分节约原则节约原则 省钱就是赚钱省钱就是赚钱项目人工费用行政费用财产费用物料消耗小区公共费用其它比例40%5%5%10%25%15%万科物业管理成本构成比例经验值万科物业管理成本构成比例经验值n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制33削减成本的技术削减成本的技术:作业的末位淘汰法讨论作业的末位淘汰法讨论安全岗位工作分析边际收益递减末位淘汰基本不影响整体满意度n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制34成本控制程序成本控制23、程序将报表中的成本项目分解到班组、责任人确定过程性指标。确定指标的现在值。确定指标的成本标准。录求改进措施。定期进行差异分析。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制35几点注意几点注意用预算方法来管理全员参予。员工是最有办法的，把员工的责任心、积极性调动起来，鼓励节约，反对浪费。“谁控制、谁负责、谁受益、谁承担”，把责任分解。选用理性的、数量化、过程性指标。计划与实际比较。成本标准是核心成本管理关键是数量化的成本动因人员费用控制是主要方面，主要是通过工作分析对编制的管理。水电费用其次采购管理再其次。行政后勤费用管理。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制36风险风险风险（R24、）=伤害的程度（H）x发生的可能性（P）。风险指一种有害事情发生几率增长时产生的负面影响程度P：泳池6西格玛核幅射n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制37风险四分图风险四分图P：概率H影响管理水平线。过滤网n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制38风险与控制风险与控制组织的两类目标满意度与重大质量事故加法型-减法型n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制39风险与事故风险与事故盲人骑瞎马盲人骑瞎马 夜半临深池夜半临深池 -世说新语世说新语 是高风险事件是高风险事件.如果人已掉进池中了，就不是如果人已掉进池中了，就不是风险，而是事故风险，而是事故盲人。人的风险因素盲25、人。人的风险因素瞎马。设备的风险因素瞎马。设备的风险因素夜半。时间的风险因素夜半。时间的风险因素深池。环境的风险因素深池。环境的风险因素n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制40部门负责人的责任部门负责人的责任-内部控制体系内部控制体系控制环境。激励与约束双重作用控制环境。激励与约束双重作用风险识别。列表法风险识别。列表法风险评估。影响目标的风险源自何方。列表。风险评估。影响目标的风险源自何方。列表。控制制度。熟知控制制度。熟知控制活动。控制活动。控制信息。敏感度控制信息。敏感度监督评审。监督评审。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制41风险的内部控制体系风险的内部控制体26、系风险识别。鱼，定义准确风险识别。鱼，定义准确控制方法。网，疏而不漏控制方法。网，疏而不漏控制行为。捞，常抓不懈控制行为。捞，常抓不懈不能三天打鱼不能三天打鱼,两天晒网两天晒网三因素三因素n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制42内部控制系统内部控制系统控制环境控制环境控制程序控制程序n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制43内部控制的类型预防型预防型检查型检查型纠错型纠错型n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制44风险识别方法风险识别方法 -识别最重要识别最重要现场观察法。例：车场收费。现场观察法。例：车场收费。财务报表分析法。例：收缴率分析。财务报表分析法。例27、：收缴率分析。案例分析法。梁爱事件。案例分析法。梁爱事件。流程分析法。收费流程分析。流程分析法。收费流程分析。集合意见法。诸葛亮会。集合意见法。诸葛亮会。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制45风险管理策略风险管理策略规避。行业撤出分散。投资方向转移。保险、合同、转包接受。态度。预防。内部控制体系。降低概率n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制46与经营相关风险的分类与经营相关风险的分类核算风险亏损风险收费项目风险收费方式风险预算风险维修基金风险预算风险解释风险收入流失风险（案例）采购作弊风险（案例）非法付款风险(误付款)携款潜逃风险规避控制（案例）n 核算报表n 经营管28、理n 成本管理n 风险控制47收费投诉收费投诉业主在集团网上投诉：办理装修手续时为什么要收取200元的装修管理费，没有任何法规规定可以收取这笔费用，物业公司又不是政府管理部门，有什么权利收取呢？客服部门的意见：当地法规未明确可以收，但国家建设主管部门规定中可以收，只是未明确收费标准。这是弥补设施维护支出的不足，且此收费在前台已公示。物业公司是从维护小区的全体业主的共同权益的角度来采取这一措施的，行业中其他公司都在收取。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制48收费风险收费风险-收费项目依据收费项目依据尤其是非特约的收费项目合同依据法规依据公司评估有权人审批收费公示收费调整的约定票据开29、具的规范n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制49梁某，男，1975年12月出生，中专文化程度，未婚，广东湛江市遂溪县人，1999年4月20日入职公司管理处任技术员，本年5月26日调至某管理处任技术员工作至今，司龄6年。2001年1月任某管理处供配电主办，主要负责管理处供配电维护、客户服务、社区文化、信息及现场收费等工作。由于在职时间较长，与客户关系融洽，客户基于对公司的信任，相关重要事项经常委托梁某给予办理。你把重要客户的款项催收工作也交给他来办理。事件发生经过：公司接到客户有关梁某代为出租房屋，未及时将租金存入客户帐户的传真投诉，因客户所留联系电话号码存在错误，公司打电话找当事人30、梁某进行核对，梁某接到电话后于次日中午告知管理处同事家有急事，需要请假两三天，随即脱岗离去。部门负责人在知悉此信息后，在联系梁某的过程中，其手机接通了人工秘书台，无法联系本人。因期间有急事要找梁某，但反复与梁某联系不上，联想到投诉事件及突然联系不上等情况，感到事情有些蹊跷，一方面想办法联系梁某，另一方面开始调查有无其他租户通过梁某租房，调查过程中，发现梁某有将收取的管理费未及时上缴的情况，通过对管理费现金收取等账目的排查，确定梁某涉嫌携公款出逃的可能，涉及金额初步核查为5万余元。资金管理案例资金管理案例n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制50思考：环节与控制思考：环节与控制发生以上31、问题的原因？发生以上问题的原因？部门负责人在财务监控中负什么责任？部门负责人在财务监控中负什么责任？应收到实收，中间有多少个环节？如何控制？应收到实收，中间有多少个环节？如何控制？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制51案例分析法案例分析法-技术性因素技术性因素1.1.未对拖欠款催缴工作中的户数统计、名单公示、未对拖欠款催缴工作中的户数统计、名单公示、催缴户的沟通等具体工作进行有效催缴户的沟通等具体工作进行有效跟进与监督跟进与监督；2.2.对票款的开具、收取由一人兼任的部门，未实对票款的开具、收取由一人兼任的部门，未实行行岗位分离岗位分离制度；制度；3.3.对于款项的交接及长期拖欠32、款的跟进力度不够，对于款项的交接及长期拖欠款的跟进力度不够，过程中出现的异常情况过程中出现的异常情况职业敏感度职业敏感度不够；不够；4.4.身兼多职特殊的岗位，未按照相关岗位人员的身兼多职特殊的岗位，未按照相关岗位人员的要求和标准进行管理；要求和标准进行管理；n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制52案例分析法举例案例分析法举例-理念性因素理念性因素1.1.信任和依赖信任和依赖2.2.对于员工的职业犯罪的敏感度不够对于员工的职业犯罪的敏感度不够3.3.人员长期于一个职位轮岗人员长期于一个职位轮岗4.4.检查工作不是基于风险的检查工作不是基于风险的n 核算报表n 经营管理n 成本管理n33、 风险控制53后果。后果。财务损失财务损失声誉损失声誉损失信任损失。所有人对所有人的战争信任损失。所有人对所有人的战争效率损失。基于效率的管理方式与基于风险的管理效率损失。基于效率的管理方式与基于风险的管理方式方式原因还在，此类人还在。原因还在，此类人还在。案例分析法案例分析法n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制54收入流失环节收入流失环节部门收入未纳入公司核算管部门收入未纳入公司核算管理体系，导致未能对收入进理体系，导致未能对收入进行有效监控行有效监控应收未收，公司损失。应收未收，公司损失。应收已收，部门截留。应收已收，部门截留。应收已收，个人中饱。应收已收，个人中饱。应收（软件34、台账）收款员出纳员存入银行n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制55资金风险资金风险-跑。夺路而逃跑。夺路而逃冒。利用虚假票据作弊冒。利用虚假票据作弊滴。公款私存。滴。公款私存。漏。对漏洞隐瞒。漏。对漏洞隐瞒。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制56收款风险收款风险-跑。夺路而逃冒。利用虚假票据作弊滴。公款私存。漏。对漏洞隐瞒。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制57采购管理采购管理采购员申请并经评估在采购员申请并经评估在A A公司购买灯泡，共计公司购买灯泡，共计5W5W节节能灯能灯20002000个个,每个每个1010元。元。A A公司某员工与管理处某员公35、司某员工与管理处某员工是老乡，闲谈时发现价格有较大差异，反映到管工是老乡，闲谈时发现价格有较大差异，反映到管理处，问题被发现。理处，问题被发现。经与经与A A公司对接，从我方手中的发票与对方的发票公司对接，从我方手中的发票与对方的发票传真件比较，发票号码一样，但传真件发票金额为传真件比较，发票号码一样，但传真件发票金额为1500015000元，经查供应商将空白发票联直接交给采购元，经查供应商将空白发票联直接交给采购员。员。经过对所有会计凭证、采购申请报告、入库单进行经过对所有会计凭证、采购申请报告、入库单进行查阅，与管理处对接资产管理方面的程序和实物，查阅，与管理处对接资产管理方面的程序和实物36、，完全按公司的体系文件和制度执行。实物也确实存完全按公司的体系文件和制度执行。实物也确实存在，据反映，质量没有显异常。在，据反映，质量没有显异常。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制58讨论讨论1.1.采购行为出现问题一般有哪些原因采购行为出现问题一般有哪些原因？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制59采购管理风险采购管理风险日常工作缺少监督日常工作缺少监督采购员一般能力强，沟通能力好采购员一般能力强，沟通能力好上级敏感度不够上级敏感度不够工作时间较久工作时间较久检查工作不够深入检查工作不够深入缺少价格比较机制缺少价格比较机制报销中虚假发票，从公司套取现金。报销中虚假发37、票，从公司套取现金。以虚假发票报销，从供应商处套取现金以虚假发票报销，从供应商处套取现金按实际发票报销，收取供应商好处按实际发票报销，收取供应商好处n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制60核算风险核算风险收入：收入：地面停车场的经营收益，在相关合同中没有约定如何地面停车场的经营收益，在相关合同中没有约定如何处理的情况下，收入直接进了项目物业服务费。处理的情况下，收入直接进了项目物业服务费。公共区域、设施收入进入了物业管理费收入。公共区域、设施收入进入了物业管理费收入。支出核算：支出核算：地产与物业之间。地产与物业之间。公司与管理处之间。成本分摊，培训费。服务性与管公司与管理处之间。38、成本分摊，培训费。服务性与管理性理性红线内红线外之间红线内红线外之间收入与支出配比收入与支出配比科目与科目之间科目与科目之间期间与期间之间期间与期间之间服务支出与维修基金之间服务支出与维修基金之间收支余结转错误风险。收支余结转错误风险。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制61亏损风险亏损风险根据相关法规：根据相关法规：“酬金制是指在预收的物业服务资酬金制是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，结余或者不足均由业主享有或者承39、担的物业服务计结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式费方式”。万科家园物业管理合同中约定万科家园物业管理合同中约定.“.“本物业管理项目实本物业管理项目实行佣金制，物业公司按成本行佣金制，物业公司按成本10%10%提取佣金，盈余转入提取佣金，盈余转入下年物业管理费，亏损由全体业主承担。下年物业管理费，亏损由全体业主承担。”合同中规定关于盈亏问题的表述仅限于上文。合同中规定关于盈亏问题的表述仅限于上文。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制62提示提示起因：固定的收费标准，不确定的亏损承担起因：固定的收费标准，不确定的亏损承担结果：合同亏损实际上由物业公司承担。结果：合同亏损实际上由物业公司承担。方法：约定清晰化。方法：约定清晰化。1 1、明确实行佣金制。约定基数、比例。、明确实行佣金制。约定基数、比例。2 2、亏损部分收取时间、方式，收前公告。、亏损部分收取时间、方式，收前公告。3 3、预算公布、过程管理、决算公告。、预算公布、过程管理、决算公告。4 4、亏损部分加税后收取。、亏损部分加税后收取。5 5、预算管理能力要求高。、预算管理能力要求高。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制63课程回顾课程回顾n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制64谢谢谢谢n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制