1、1路桥工程总公司路桥工程总公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告内部管理诊断报告内部管理诊断报告2报报报报告告告告内内内内容容容容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P3信息系统无锡路桥对业务的监控系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项项项项目目目目整整整整体体体体回回回回顾顾顾顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？无锡路桥未来的业务选择应是什么？如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和2、用人机制？如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？4诊诊诊诊断断断断流流流流程程程程：核核核核心心心心问问问问题题题题归归归归集集集集路路路路线线线线进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷和访谈提纲 收集企业的基本资料，了解总体情况 现状流程描述问卷信息提取对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析5无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥近近近近十十十十年年年年的的的的发发发发展展展展“一一一一波波波波三三三三折折折折”业务量(人民币亿)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇3、竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩？6规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段企业成长的不同阶段自自自自身身身身快快快快速速速速成成成成长长长长以以以以及及及及环环环环境境境境的的的的不不不不断断断断变变变变化化化化，目目目目4、前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥的的的的管管管管理理理理模模模模式式式式正正正正处处处处在在在在向向向向规规规规范范范范化化化化管管管管理理理理过过过过渡渡渡渡阶阶阶阶段段段段7但但但但无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥现现现现有有有有的的的的一一一一些些些些问问问问题题题题将将将将阻阻阻阻碍碍碍碍其其其其在在在在下下下下一一一一个个个个阶阶阶阶段段段段的的的的成成成成长长长长人力资源人力资源公司公司定位和战略定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用权责不对等四个层次的管理关系没有理顺职能严重缺失条块分割、各自为政财务管理体系基础薄弱项目运作模式需要完善和创新员工5、激励不足，缺乏激情人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展组织结构组织结构管理体系管理体系文化文化老国企意识、长官意识缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态8表表表表面面面面上上上上面面面面临临临临的的的的问问问问题题题题是是是是成成成成本本本本失失失失控控控控，但但但但深深深深层层层层次次次次上上上上是是是是管管管管理理理理机机机机制制制制问问问问题题题题后果后果后果后果现象现象现象现象根源根源根源根源薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：？权责匹配：？职能定位：？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？财务分析：匹6、配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？竞争优势？战略发展？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺9报报报报告告告告内内内内容容容容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P10战战战战略略略略管管管管理理理理包包包包括括括括环环环环境境境境分分分分析析析析、战战战战略略略略决决决决策策策策、战战战战略略略略实实实实施施施施与与与与控控控控制制制制三三三三部部部部分分分分活活活活动动动动，是是是是企企企企业业业业对对对对整整整整体体体体发发发发展展展展进进进进行行行行动动动动态态态态循循循循环环环环管管管管理理7、理理的的的的过过过过程程程程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析环境分析战略决策战略决策实施与控制实施与控制使命与目标使命与目标公司战略竞争战略职能战略11公公公公司司司司战战战战略略略略：尚尚尚尚未未未未明明明明晰晰晰晰，或或或或过过过过于于于于侠侠侠侠义义义义公司战略竞争战略职能战略去哪儿？做什么？评述公司愿景？指导指导在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义经营理念强调形象，但忽视经济效益缺乏明确的、定量化的长远发展目标缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明8、用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状12中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果国国国国内内内内外外外外优优优优秀秀秀秀企企企企业业业业都都都都对对对对公公公公司司司司未未未未来来来来设设设设定定定定明明明明确确确确的的的的目目目目标标标标海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展9、，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司Bechtel Group,Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例13竞竞竞竞争争争争战战战战略略略略：还还还还未未未未形形形形成成成成，处处处处于于于于被被被被动动动动应应应应付付付付状状状状态态态态何时何时竞争竞争如何竞争如何竞争何处竞争何处竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？市场定位与发展目标不明确未10、抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排14职职职职能能能能战战战战略略略略：基基基基础础础础薄薄薄薄弱弱弱弱，无无无无法法法法对对对对业业业业务务务务发发发发展展展展的的的的支支支支持持持持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势人力资源支持财务支持设备与采购支持市场营销支持工程运作支持15公司战略公司战略战略规划战略规划战略规划战略规划经营计划经营计划资本计划资本计划业务系统业务系统完成公司完成公司经营预算经营预算制定关键制定关键业绩指标业绩指标制定制定资本预算资本预算根据目标根据11、目标评估业绩评估业绩经营计划经营计划经营计划经营计划业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理投资管理流程投资管理流程高高高高层层层层的的的的战战战战略略略略设设设设想想想想需需需需要要要要通通通通过过过过经经经经营营营营计计计计划划划划、预预预预算算算算和和和和业业业业绩绩绩绩管管管管理理理理等等等等落落落落实实实实16其其其其中中中中，业业业业绩绩绩绩管管管管理理理理是是是是贯贯贯贯穿穿穿穿管管管管理理理理流流流流程程程程的的的的核核核核心心心心设立年度业绩目标；签设立年度业绩目标；签定业绩合同定业绩合同个人业绩个人业绩目标与激目标与激励机制挂励机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成确定与战略规划确12、定与战略规划一致的关键业绩一致的关键业绩指标指标进行严格客观的进行严格客观的业绩评估业绩评估战略规划程序战略规划程序战略规划程序战略规划程序人力资源管理程序人力资源管理程序人力资源管理程序人力资源管理程序经营计划经营计划经营计划经营计划/预算程序预算程序预算程序预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估17但但但但无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥当当当当前前前前的的的的管管管管理理理理水水水水平平平平不不不不足足足足以以以以支支支13、支持持持持企企企企业业业业未未未未来来来来发发发发展展展展战战战战略略略略的的的的实实实实施施施施与与与与控控控控制制制制想法转换计划根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算行动战略实施控制要求战略实施控制要求组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源没有系统的人才梯队建设员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述问题描述18报报报报告告告告内内内内容容容容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织14、构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P19组组组组织织织织类类类类型型型型、权权权权限限限限划划划划分分分分、职职职职能能能能界界界界定定定定以以以以及及及及管管管管理理理理控控控控制制制制系系系系统统统统是是是是组组组组织织织织体体体体系系系系诊诊诊诊断断断断关关关关注注注注的的的的核核核核心心心心内内内内容容容容纵向纵向纵向纵向无锡路桥四个层面的分工是否清晰、合理？横向横向横向横向各部门功能是否存在交叉或重叠？组织类型组织类型组织类型组织类型控制体系控制体系控制体系控制体系职职职职能能能能定定定定位位位位权权权权限限限限划划划划分分分分纵向纵向纵向纵向15、四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？横向横向横向横向权力资源的分配是否与职责匹配？市场控制市场控制市场控制市场控制管理控制管理控制管理控制管理控制n计划与预算n统计报告n薪酬系统n运作过程目前的组织类型的选择是否合适？20处处处处于于于于过过过过渡渡渡渡阶阶阶阶段段段段的的的的无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥目目目目前前前前的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构本本本本质质质质上上上上属属属属于于于于直直直直线线线线制制制制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式事业部模式设想设想设想设想经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项16、目部项目部项目部模式项目部模式实际实际实际实际评述评述1.事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大2.分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3.在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用21这这这这种种种种组组组组织织织织结结结结构构构构模模模模式式式式的的的的形形形形成成成成有有有有其其其其内内内内在在在在必必必必然然然然性性性性和和和和一一一一定定定定的的的的合合合合理理理理性性性性，但但但但也也也也存存存存在在在在失失失失控控控控的的的的隐隐隐隐患患患患，企业发展企业17、发展组织结构演变组织结构演变内在必然性内在必然性内在必然性内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性合理性合理性合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐隐隐隐 患患患患员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权18、和控制，仍有待探讨评述评述“一总三分一总三分一总三分一总三分”构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：1.扩大业务2.走分包模式，总公司专注市场拓展3.服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员n n1961196119861986n n1987198719931993n n1994199420012001n n20022002无锡县交通局桥梁工程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理22同同同同时时时时，“一一19、一一总总总总三三三三分分分分”构构构构架架架架和和和和放放放放权权权权式式式式管管管管理理理理也也也也带带带带来来来来了了了了资资资资源源源源分分分分散散散散和和和和各各各各单单单单位位位位间间间间的的的的不不不不协协协协调调调调等等等等问问问问题题题题，这这这这些些些些都都都都不不不不利利利利于于于于公公公公司司司司的的的的未未未未来来来来发发发发展展展展优势优势优势优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势劣势集权、分权度难以把握各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公20、司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题问题问题问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。23无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥目目目目前前前前的的的的组组组组织织织织职职职职能能能能在在在在纵纵纵纵向向21、向向分分分分布布布布和和和和横横横横向向向向分分分分配配配配两两两两个个个个方方方方面面面面都都都都存存存存在在在在有有有有待待待待改改改改善善善善的的的的问问问问题题题题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险降低了公司的经营收益每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益一些管理者有权无责，有导致权力失控的风险职能部门重要功能缺失各层次职各层次职能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性条块分割条块分割各自为政各自为政职能分配职能分配不合理不合理权责不对等权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上22、都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能241.1.1.1.无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥目目目目前前前前的的的的各各各各个个个个管管管管理理理理层层层层次次次次缺缺缺缺乏乏乏乏合合合合理理理理、清清清清晰晰晰晰的的的的核核核核心心心心职职职职能能能能定定定定位位位位总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户对公司进行宏观控制做市场开发对员工培训组织协调各项目，主抓项目运作代表公司，按分公司授权，进行项目管理现状现状n无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前23、分公司存在管理上较大的差异n由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠23人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来n目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值问题描述问题描述25各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应n n“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么24、角色才比较好，这些都急需理顺这些都急需理顺”某高层管理人员某高层管理人员n n“我们想作一些事，但有些工作落实不下去我们想作一些事，但有些工作落实不下去”某总公司人员某总公司人员n n“我希望我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也没有积极性没有积极性”某分公司人员某分公司人员n n我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”某项目部人员某项目部人员n n“（分25、公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着”某项目部人员某项目部人员26无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥应应应应该该该该建建建建立立立立清清清清晰晰晰晰的的的的管管管管理理理理层层层层次次次次体体体体系系系系，各各各各个个个个层层层层次次次次有有有有明明明明确确确确的的的的定定定定位位位位，层层层层层层层层分分分分明明明明，各各各各司司司司其其其其职职职职，以以以以提提提提高高高高运运运运作作作作效效效效率率率率中建集团中建集团中建集团中建集团部门部门职能定位职能定位分公司项目部施工队n执行中心中通建设中通建设中通建设中通建设部26、门部门职能定位职能定位公司分部项目部施工队n开拓市场n控制、调配生产要素n内部管理n项目管理n成本中心n三层关系n两制建设n三位一体n总体策划n资金调配、设备管理n人才培养n市场开发主体n大项目管理n利润中心n项目管理n市场开发n执行中心272.2.2.2.由由由由于于于于惯惯惯惯性性性性思思思思维维维维，致致致致使使使使职职职职能能能能缺缺缺缺失失失失，目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。经营部办公室工程科财务科实验室机料科缺乏市场调研职能，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。只具备行政职能，27、人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。工程科没有起到培养公司工程技术人才和全公司范围内的技术管理的作用。财务部目前只是起到记账的作用，没有真正发挥财务管理职能。目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，进行质量检测的作用。实施或支持对外材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能审计部审计部目前只有一人，并且为因人设岗，发挥不了审计监督的作用。28，部部部部门门门门职职职职能能能能和和和和岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责界界界界定定定定也也也也不不不不合合合合理理理理，进进进进一一一一步步步步弱弱弱弱化化化化了了了了管管管管28、理理理理控控控控制制制制能能能能力力力力7504510102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确您认为各部门的责任界定？职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在层次上都存在层次上都存在层次上都存在总公司、分公司、项目部都有因人设岗现象职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态必须由互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见主要问题主要问题主要问题主要问题工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成，成29、为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排29加加加加上上上上公公公公司司司司制制制制度度度度化化化化建建建建设设设设仍仍仍仍处处处处于于于于初初初初级级级级阶阶阶阶段段段段，人人人人治治治治大大大大于于于于法法法法治治治治，这这这这些些些些因因因因素素素素导导导导致致致致职职职职能能能能部部部部门门门门形形形形同同同同虚虚虚虚设设设设，n制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事n随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事n企业没有依照程序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持 n职能部门被架空，甚至有些部门处于30、可有可无的尴尬境地“几乎没什么管理”某总公司人员“目前公司基本上还是家族式管理”某分公司人员75936010203040506070能一般能不能您认为本公司的管理制度是否能得到严格执行？“目前公司还是人治”某总公司人员主要问题主要问题主要问题主要问题30，如如如如重重重重要要要要的的的的信信信信息息息息管管管管理理理理极极极极为为为为薄薄薄薄弱弱弱弱，无无无无法法法法为为为为决决决决策策策策提提提提供供供供支支支支持持持持项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报主要任务是上传下达简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析评述评述1.基础数据（包括经营信息和市场信息）缺乏全面性和真实性并有滞31、后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报2.数据分析数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用3.缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏经营信息传递经营信息传递市场信息传递市场信息传递信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报31由由由由32、于于于于职职职职能能能能部部部部门门门门难难难难以以以以发发发发挥挥挥挥作作作作用用用用，公公公公司司司司领领领领导导导导基基基基本本本本陷陷陷陷入入入入事事事事务务务务性性性性工工工工作作作作之之之之中中中中，甚甚甚甚至至至至成成成成了了了了救救救救火火火火队队队队，真真真真正正正正该该该该做做做做的的的的工工工工作作作作反反反反而而而而没没没没时时时时间间间间去去去去做做做做n公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各种社会关系。n领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。n长远规划的缺失，使公司在未来的33、竞争环境中必然处于不利的境地。n公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。后果“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉”某总公司人员“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情”某分公司人员20553170102030405060基本没有有时有过多，没时间考虑重大问题过多，影响中层积极性您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？323.3.3.3.目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥在在在在单单单单位位位位间间间间协协协协作作作作与与与与共共共共享享享享资资资资源源源源方方方方面面面面还还还还存存存存在在在在很很34、很很大大大大的的的的改改改改进进进进余余余余地地地地（1 1 1 1）共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力共享共享知识知识33目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥在在在在单单单单位位位位间间间间协协协协作作作作与与与与共共共共享享享享资资资资源源源源方方方方面面面面还还还还存存存存在在在在很很很很大大大大的的的的改改改改进进进进余余余余地地地地（2 2 2 2）共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力共享共享知识知识34目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥在在在在单单单单位位位位间间间间协协协协作作作作与与与与共共共共享享享享资资资资源源源源方方方方35、面面面面还还还还存存存存在在在在很很很很大大大大的的的的改改改改进进进进余余余余地地地地（3 3 3 3）材料设备采购管理，使企业可以及时掌握各工程的材料情况，并汇总成各种报表，为企业集约化采购提供有效服务快速准确报价控制和降低成本加强管理控制工程质量对外：可实现材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理基于信息系统的集约化采购管理共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力共享共享知识知识354.4.4.4.业业业业务务务务量量量量的的的的迅迅迅迅速速速速扩扩扩扩大大大大和和和和现现现现场场场场快快36、快快速速速速决决决决策策策策的的的的需需需需求求求求，要要要要求求求求组组组组织织织织必必必必须须须须将将将将权权权权力力力力重重重重心心心心下下下下移移移移，并并并并对对对对组组组组织织织织各各各各个个个个层层层层次次次次清清清清晰晰晰晰定定定定位位位位准确度准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速速 度度对市场出现的问题能够快速作出反应程程 度度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求市场竞争的要求总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客37、户整体规划业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高下移，市场反应效率高36随随随随着着着着权权权权力力力力重重重重心心心心下下下下移移移移，管管管管理理理理模模模模式式式式也也也也必必必必须须须须相相相相应应应应调调调调整整整整领导风格领导风格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责37否否否否则38、则则则会会会会形形形形成成成成权权权权责责责责不不不不对对对对等等等等业务部门：有权无责业务部门：有权无责职能部门：有责无权职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控凭个人素质和良心，易于失控访谈记录“财务目前只能是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我39、们就填什么，所以才会层层脱节”“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进”“有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办”38组织设计目标组织设计目标组织设计目标组织设计目标vv提高组织运营效率提高组织运营效率vv提高组织运营效果提高组织运营效果vv保证组织受控，上保证组织受控，上下目标一致下目标一致组织变革组织变革组织变革组织变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革必须同步5.540、.5.5.企企企企业业业业分分分分权权权权的的的的同同同同时时时时必必必必须须须须加加加加强强强强管管管管理理理理控控控控制制制制的的的的力力力力度度度度，组组组组织织织织变变变变革革革革与与与与管管管管理理理理控控控控制制制制系系系系统统统统的的的的变变变变革革革革必必必必须须须须同同同同步步步步39收收(权力集中权力集中)死死(影响绩效影响绩效)管理控制跟不上管理控制跟不上乱乱(运营失控运营失控)放放(权力下放权力下放)市场反应速度慢市场反应速度慢v传统企业的组织基本上为职能制v组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法我我我我国国国国部部部部分分分分企企企企业业业业权权权权41、责责责责变变变变化化化化频频频频繁繁繁繁，关关关关键键键键原原原原因因因因是是是是组组组组织织织织变变变变革革革革之之之之后后后后相相相相应应应应的的的的控控控控制制制制手手手手段段段段跟跟跟跟不不不不上上上上v决策层次多，指挥链长v部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重40目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥的的的的控控控控制制制制体体体体系系系系基基基基础础础础薄薄薄薄弱弱弱弱相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则整体结构原则整体42、结构原则整体结构原则整体结构原则内部控制要素内部控制要素采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废41有有有有效效效效的的的的控控控控制制制制系系系系统统统统是是是是一一一一个个个个全全全全面面面面的的的的、动动动动态态态态的的的的过过过过程程程程说明说明说明说明现状现状现状现状经营过程经营过程市场控制市场控制提供达到目标的激励，指导和纠正员工行为：把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。如存货绩效指标包括:购货价差、订单中紧急订货比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业43、的目标无法达成的原因。全面预算全面预算统计报告统计报告激励体系激励体系控控控控制制制制环环环环境境境境控制体系构架控制体系构架控制体系构架控制体系构架行为指南：保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录比较控制产出：管理人员通过经营活动产出记录(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)，与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势对可以独立核算的单位，利用竞争性价格来评估该单位的运作效率分配资源成本，监控目标的实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流44、量与利润，包括经营预算、财务预算、投资预算失效没有预算基础数据质量不高事后控制实时性不强没有一套完整的制度现有制度执行不严没有建立n n急迫性最高急迫性最高n n急迫性中等急迫性中等n n急迫性最低急迫性最低改进急迫性改进急迫性改进急迫性改进急迫性42概概概概括括括括地地地地讲讲讲讲，无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥当当当当前前前前组组组组织织织织结结结结构构构构中中中中存存存存在在在在的的的的突突突突出出出出问问问问题题题题实实实实质质质质上上上上是是是是在在在在如如如如何何何何做做做做到到到到分分分分权权权权合合合合理理理理、控控控控制制制制适适适适度度度度纵向职能定位？纵向职能定位？纵向45、职能定位？纵向职能定位？在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？横向职能分配？横向职能分配？横向职能分配？横向职能分配？部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？如何控制？如何控制？如何控制？如何控制？控制的重点、主次、途径和手段是什么？如何分权？如何分权？如何分权？如何分权？无锡路桥适合采取什么类型的组织构架？怎样合理地在各个层次集权、分权？43报报报报告告告告内内内内容容容容概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P44人人人人才才才才梯梯梯梯队队队队建建建建设设设设和46、和和和员员员员工工工工激激激激励励励励不不不不足足足足是是是是制制制制约约约约无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥业业业业务务务务量量量量增增增增长长长长和和和和未未未未来来来来发发发发展展展展的的的的瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈内部调查结果统计内部调查结果统计内部调查结果统计内部调查结果统计最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践1629945个人和整体工作效率都不高安捷伦远景安捷伦远景让员工发挥最大的潜能，作出最大的贡献与公司共同发展P7631146813101提高员工积极性强化成本控制建立符合公司发展需要的组织结构和运行模式公司目前迫切需要解决的问题？访谈访谈访谈访谈“最近几年业务量上升很快，人手不够，目前最主47、要的问题是人的问题，”“纲举目张，人才是纲，人才问题解决，其他问题都好解决，”“最关键的是要有人去执行，”“我们分公司就2个人能干活，”45为为为为什什什什么么么么我我我我们们们们缺缺缺缺人人人人才才才才？缺缺缺缺乏乏乏乏系系系系统统统统的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划，没没没没有有有有将将将将人人人人力力力力资资资资源源源源与与与与公公公公司司司司战战战战略略略略和和和和运运运运营营营营很很很很好好好好地地地地结结结结合合合合起起起起来来来来公司的总体计划公司需要什么样的人来做这项工作？公司内谁可以胜任这项工作？匹配？若不匹配，公司需要什么样的人，如何招聘他们？工作分48、析对薪酬福利计划有何影响？工作绩效评价公司资料库培训人员开发人力资源规划：内部一致性人力资源规划：内部一致性人力资源规划：内部一致性人力资源规划：内部一致性46案案案案例例例例：H H H Ho o o on n n ne e e ey y y yw w w we e e el l l ll l l l公公公公司司司司人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划与与与与个个个个人人人人开开开开发发发发组织计划：A1.战略2.战术人力资源计划：B1.工作类型2.人数业绩评定：C1.现有业绩2.未来潜力人力资源库存：D1.技能、才干2.业绩、潜力3.职业阶段、需要工作经历：G1.任务类型2.发49、展活动自我评估H1.职业描述2.工作参与3.职业阶段、需要评估现有的人力资源对组织需要E具体的HRPF1.人事计划2.发展计划3.招聘计划4.控制计划具体的个人职业发展计划：I监测执行情况：L1.评估2.重新计划3.研究实现计划：K1.适合于现有人员的新生活或发展活动2.新招聘沟通：J就工作轮换、发展等共同商定的计划组织活动组织活动个人活动个人活动匹配过程匹配过程47为为为为什什什什么么么么员员员员工工工工不不不不积积积积极极极极？激激激激励励励励体体体体系系系系不不不不完完完完善善善善努力工作绩效满意感外在薪酬内在薪酬内在薪酬工作条件角色感知个人素质与能力期望的公平奖酬组织目标组织目标个人目50、标个人目标工作干好干坏一个样，干多干少一个样感觉到的努力与奖赏的关系没有评价目标值设置是否合理担心干好了也没有奖励薪酬多元化？肥差？（灰色收入的冲击）48各人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的岗位责任制激激激激励励励励业业业业绩绩绩绩的的的的有有有有效效效效手手手手段段段段有有有有多多多多种种种种以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金49但无锡路桥目前的激励手段51、单一但无锡路桥目前的激励手段单一但无锡路桥目前的激励手段单一但无锡路桥目前的激励手段单一奖金肯定工作业绩的直接表现目前公司的主要的方法晋升加薪奖励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥晋升有很大的不确定性薪级层次少，加薪空间小奖金分配是否起到了激励效果？现状现状没有进行设计能力业绩50目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理职职职职能能能能基基基基本本本本没没没没有有有有发发发发挥挥挥挥现在主要的人力资源方面的工作现在主要的人力资源方面的工作v人事档案v52、劳动合同管理最佳业绩源自最佳雇主最佳业绩源自最佳雇主人力资源体系建设人力资源理念贯彻最佳实践造就最佳雇主最佳实践造就最佳雇主人力资源部门成为战略伙伴远景引领成功选用和发展最佳员工真正做到以人为本现状描述现状描述现状描述现状描述标竿：最佳雇主何以最佳？标竿：最佳雇主何以最佳？标竿：最佳雇主何以最佳？标竿：最佳雇主何以最佳？招聘与选拔培训与发展配置和使用工作分析考核与薪酬人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划职能层功能职能层功能战略层功能战略层功能核心层功能核心层功能没有开展考核、员工发展等工作基本上没有开展，培训、招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段缺乏人力资源战略规划现状现状现状现状v53、招聘v工资管理目前只从事一些简单的招聘、工资管理目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥员工发展等管理职能基本没有发挥问题描述问题描述问题描述问题描述51n n了解组织中人力资源方面了解组织中人力资源方面的差距的差距n n确定关键岗位及职能、所确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功需素质、汇报结构和成功标准标准n n设计工作分级标准设计工作分级标准n n设计薪酬体系（如总体薪设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金酬水平，奖金水平及奖金支付方案）支付方案）n n制定将工作成效与关键业制定将54、工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式挂钩的公式n n确定招募起点确定招募起点n n确定目标要求确定目标要求n n确定人才来源确定人才来源n n制定定性和定量的业制定定性和定量的业绩指标绩指标n n制定业绩评估流程制定业绩评估流程n n评估长处评估长处/不足不足n n确确定发展需求及支持定发展需求及支持组织和组织和组织和组织和岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计招聘招聘招聘招聘评估评估评估评估与发展与发展与发展与发展业绩业绩业绩业绩与奖励与奖励与奖励与奖励吸引并保留获吸引并保留获吸引并保留获吸引并保留获得长期成功的得长期成功的得长期成功的得长期成功的必需的人才必需的55、人才必需的人才必需的人才无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥需需需需要要要要对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理系系系系统统统统思思思思考考考考，并并并并重重重重点点点点突突突突破破破破52薪薪薪薪酬酬酬酬设设设设计计计计的的的的目目目目标标标标企业目标薪酬设计必须体现出三公原则：薪酬设计必须体现出三公原则：外部公平、内部公平和自我公平外部公平、内部公平和自我公平预算效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后56、，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。53无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥薪薪薪薪酬酬酬酬现现现现状状状状奖酬指导思想奖酬指导思想奖酬指导思想奖酬指导思想p向一线倾斜，拉开差距关键奖酬因素关键奖酬因素关键奖酬因素关键奖酬因素p岗位劳动主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力p遵照公司规定，以维持内部公平绩效考核制度绩效考核制度绩效考核制度绩效考核制度p没有实行职等结构职等结构职等结构职等结构p职能人员：主要根据头衔和工龄，多重标准p项目57、人员：岗位重要性职等与职责的连接职等与职责的连接职等与职责的连接职等与职责的连接p没有直接关系薪酬标准体系（四种）薪酬标准体系（四种）薪酬标准体系（四种）薪酬标准体系（四种）p职能人员：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员p项目人员与本区域本行业内平均薪酬比较与本区域本行业内平均薪酬比较与本区域本行业内平均薪酬比较与本区域本行业内平均薪酬比较变动奖金变动奖金变动奖金变动奖金p基本按照固定金额，年底一次发放调薪根据调薪根据调薪根据调薪根据p工资标准：无固定调薪政策p个人薪酬的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每23年调整连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据58、连接至绩效考核的调薪依据没有实行54评评评评述述述述n n外部不公平：外部不公平：1.1.与改制企业相比，普遍偏低与改制企业相比，普遍偏低2.2.与仍属国企企业相比，相对偏高与仍属国企企业相比，相对偏高n n内部不公平：内部不公平：1.1.没有体现岗位价值：同职等员工薪没有体现岗位价值：同职等员工薪酬没有差别酬没有差别2.2.没有体现技能价值：新老项目经理、没有体现技能价值：新老项目经理、大小项目的项目经理薪酬一样；新大小项目的项目经理薪酬一样；新员工和有经验员工的薪酬差别仅仅员工和有经验员工的薪酬差别仅仅是年功工资是年功工资n n自我不公平：自我不公平：1.1.没有建立与业绩挂钩的薪酬体系，59、没有建立与业绩挂钩的薪酬体系，干好干坏一个样，干多干少一个样干好干坏一个样，干多干少一个样n n年薪制：对公司高层实行年薪制是可行年薪制：对公司高层实行年薪制是可行的，但对包括项目经理在内的其他人的，但对包括项目经理在内的其他人员实行年薪制是否合理还值得商榷员实行年薪制是否合理还值得商榷n n设置项目管理职系，有一定的合理性，设置项目管理职系，有一定的合理性，但没有摆脱现有事业单位工资体系的但没有摆脱现有事业单位工资体系的框架，仍须完善框架，仍须完善n n职能体系有局限性：职能部门按事业单职能体系有局限性：职能部门按事业单位体系，职等设置不合理，忽略了岗位体系，职等设置不合理，忽略了岗位职责位60、职责n n从薪酬体系上忽视了职能部门从薪酬体系上忽视了职能部门n n奖金年底平均、一次发放，不合理奖金年底平均、一次发放，不合理55目目目目前前前前无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系主主主主要要要要在在在在四四四四个个个个环环环环节节节节上上上上存存存存在在在在一一一一定定定定的的的的问问问问题题题题环节一：总体薪酬环节一：总体薪酬环节四：浮动薪酬环节四：浮动薪酬环节三：固定薪酬环节三：固定薪酬薪酬水平不具市场竞争力固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值浮动薪酬没有与公司、部门和个人业绩紧密挂钩 环节二61、：环节二：薪酬结构薪酬结构56目目目目前前前前，无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥整整整整体体体体薪薪薪薪酬酬酬酬水水水水平平平平不不不不具具具具市市市市场场场场竞竞竞竞争争争争力力力力，无无无无法法法法吸吸吸吸引引引引、保保保保留留留留优优优优秀秀秀秀的的的的人人人人才才才才 主要问题主要问题主要问题主要问题无锡路桥整体薪酬水平低于相应市场水平高层管理人员项目人员职能科室人员04000080000120000160000200000一般工程人员项目各科室负责人施工队长项目经理无锡路桥江南路桥无锡交通工程总公司徐州公路中国路桥集团公路二局三处职能科室人员职能科室负责人0500001000001562、0000200000250000300000350000400000450000副总经理总经理无锡路桥江南路桥无锡交通工程总公司徐州公路中国路桥集团公路二局三处57现现现现有有有有收收收收入入入入结结结结构构构构没没没没有有有有反反反反映映映映不不不不同同同同岗岗岗岗位位位位具具具具体体体体工工工工作作作作的的的的特特特特点点点点和和和和责责责责任任任任的的的的大大大大小小小小，无无无无法法法法最最最最有有有有效效效效地地地地激激激激励励励励不不不不同同同同岗岗岗岗位位位位和和和和级级级级别别别别的的的的员员员员工工工工主要问题主要问题主要问题主要问题浮动薪酬的比例没有强调每个人浮动薪酬的比例63、没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点所处的级别和所担任工作的特点同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点薪酬结构58薪薪薪薪酬酬酬酬没没没没有有有有体体体体现现现现岗岗岗岗位位位位价价价价值值值值，同同同同时时时时在在在在领领领领导导导导岗岗岗岗位位位位有有有有限限限限的的的的情情情情况况况况下下下下，也也也也不不不不利利利利于于于于鼓鼓鼓鼓励励励励员员员员工工工工在在在在职职职职务务务务、技技技技能能能能和和和和经经经经验验验验64、上上上上的的的的发发发发展展展展n无法体现具体岗位的价值：分公司经理高于总公司副总；职能性岗位和支持型岗位间没有区别；市场价值差别大的岗位间没有区别；总公司和分公司科室主任同处一职等；n无法体现具体员工的价值：所有同级别人员的工资水平均按照同一薪点，无法体现个人的能力和专业水平n分级标准不统一：项目人员与职能人员走两套体系主要问题59年年年年终终终终奖奖奖奖金金金金的的的的确确确确定定定定没没没没有有有有与与与与业业业业绩绩绩绩挂挂挂挂钩钩钩钩，无无无无锡锡锡锡路路路路桥桥桥桥尚尚尚尚为为为为建建建建立立立立业业业业绩绩绩绩导导导导向向向向的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系主要问题主要问65、题主要问题主要问题个人业绩、部门业绩和公司整体业个人业绩、部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响没有影响与个人业绩不挂钩：员工干好干坏、干多干少都凭觉悟与部门业绩不挂钩：不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神与公司业绩不挂钩：公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与无锡路桥整体利益联系在一起最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践建立与业绩挂钩的激励体制建立与业绩挂钩的激励体制建立与业绩挂钩的激励体制建立与业绩挂钩的激励体制q薪酬要与业绩评估结果紧密相连q薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的66、效果q要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化60平均的激励平均的激励平均的激励平均的激励等于等于等于等于没有激励没有激励没有激励没有激励缺少针对性缺少针对性缺少针对性缺少针对性应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式奖金一次性发放奖金一次性发放奖金一次性发放奖金一次性发放年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度平均对待平均对待平均对待平均对待每月发档案工资效益工资年终奖金一次性发放薪酬发放方式薪酬发放方式薪酬发放方式薪酬发放67、方式各种补贴激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性目前公司虽已采取按年发放一部分奖金的形式，但奖金额的确定依然是平均主义，大锅饭。此此此此外外外外，平平平平均均均均、一一一一次次次次性性性性和和和和缺缺缺缺乏乏乏乏针针针针对对对对性性性性的的的的奖奖奖奖金金金金发发发发放放放放方方方方式式式式起起起起不不不不到到到到最最最最佳佳佳佳的的的的激激激激励励励励效效效效果果果果61薪薪薪薪酬酬酬酬政政政政策策策策的的的的制制制制定定定定应应应应该该该该考考考考虑虑虑虑到到到到价价价价值值值值、市市市市场场场场和和和和预预预预算算算算三三三三个个个个方方方方面面面68、面 市场市场市场市场价值价值价值价值预算预算预算预算 说说说说 明明明明 价值：价值：各岗位对公司所作的贡献的大小 各岗位对员工能力的需求的不同 同一岗位上不同的员工的经验和能力不同市场市场市场市场人才市场相应人才的普遍薪酬预算预算预算预算公司对工资支出的可承受性 对市场调整、工资增长等的预计62薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员公司整体薪酬水平将有所提高 薪点制将转为薪级制,同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同为为为为了了了了使使使使新新新新的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系真真真真正正正正起起起起69、到到到到吸吸吸吸引引引引关关关关键键键键人人人人才才才才、激激激激励励励励员员员员工工工工的的的的作作作作用用用用，我我我我们们们们在在在在设设设设计计计计时时时时将将将将遵遵遵遵循循循循四四四四大大大大原原原原则则则则 1.薪酬水平参照相应市场水平2.薪酬同时体现岗位价值和个人价值3.强调业绩、业绩、业绩4.收入结构体现各岗位的特点原则对薪酬政策的影响63n目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力n薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化n薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值n薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩n参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬n按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例n通过采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬n未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩目前存在的主要问题我们的初步建议薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系总总总总结结结结