1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询集团集团二零一四年七月二零一四年七月四川某某集团四川某某集团内部管理诊断报告内部管理诊断报告第 1 页声声 明明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中的结论是基于对四川某某集团（以下简称“某某”）的访谈、调研、问卷调查、内外部资料分析和讨论所得出的。本诊断报告内容仅限某某内部使用，未经某某和北大纵横的书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。本报告旨在对某某进行经营管理现状的系统分析，明确相关管理提升需要解决的问题及基本解决思路2、，不针对任何部门和个人。本报告基于某某如何能发展得更好的基础上而展开。本报告中所指出的问题，很大程度上是某某发展过快所致。不能否定某某已经取得的业绩和长期以来为管理改进而不断进行的探索。第 2 页经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈、问卷调查等多种经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈、问卷调查等多种手段，项目组对某某的现状形成初步判断手段，项目组对某某的现状形成初步判断资料收集资料收集从内部重点收集集团及各分子公司的战略规划、业务分析、项目管理信息、各项管理制度、业务流程、研究资料等。对集团中高层、子公司高层及项目部负责人分别访谈，了解公司目前的发展思路、经营状况以及存在的问题。收集分析同3、行上市企业年报、近期发展动态，以及内部经营管理理念。内部访谈内部访谈上市企业分析上市企业分析面向某某所有员工，共发放问卷900份，回收781份，有效问卷780份问卷调查问卷调查第 3 页诊断过程中，北大纵横项目组收集和查阅了大量相关文件和诊断过程中，北大纵横项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号序号文件名文件名/单位名单位名数量数量序号序号文件名文件名/单位名单位名数量数量1 1集团领导向上级汇报材料及重要讲话稿341515上海公司18个文件2 2集团基本情况资料51616机械化公司14个文件3 32010-2013集团各部4、门工作计划及工作总结611717省安装公司11个文件及文件夹4 42010-2013集团及各子公司财务报表851818某某安装19个文件5 5集团财务管理相关制度81919场道公司19个文件夹6 6集团各部门提供数据及资料542020建材公司19个文件夹7 7一公司19个文件及文件夹2121中国某某13个文件及文件夹8 8三公司19个文件及文件夹2222投资公司11个文件及文件夹9 9四公司4个文件及文件夹2323租赁公司10个文件及文件夹1010六公司132424建科院17个文件及文件夹1111八公司19个文件及文件夹2525房地产公司9份纸质版材料1212十一公司1个文件包2626设计院65、本纸质版材料1313十二公司1个文件、6个附件文件夹2727建筑医院1个文件、8个附件文件夹1414十三公司1个文件包、22个excel表格第 4 页在第一阶段，北大纵横项目组对某某集团高层、中层，以及下属单位在第一阶段，北大纵横项目组对某某集团高层、中层，以及下属单位相关人员进行深入访谈，访谈量达相关人员进行深入访谈，访谈量达7070人人岗位岗位访谈人数访谈人数集团高层领导11总部中层15子分公司领导42项目部负责人2总计70某某集团访谈某某集团访谈统计信息统计信息第 5 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结6、及下一步工作安排第 6 页管理诊断结论概要管理诊断结论概要上个战略实施期，成本管理能力得到提升，上市和结构调整的目标没有实现。业务结构不好，房建业务一支独大，其他专业资源分散。集团不掌握营销和采购供应商等核心资源，管理上相对比较放权，标准化、信息化程度低，不利于开发“大项目，大客户”。人力资源的年龄结构不好，后备人才梯队的建设滞后。财务管理上，没有清晰定位，财务战略不清楚。集团化管理的架构没有搭好，四川某某集团和中国某某股份有限公司的定位与职责没有界定好。企业文化建设取得成效，尚需建立企业文化手册，第 7 页战略诊断核心观点战略诊断核心观点业务结构不合理，工程承包一业独大，其它业务板块发展缓慢7、，不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险专业资源分散，分专业的业务规模体量小工程承包业务合同质量不高。表现为：“高大难新”项目少；大业主数量少且类型单一；房地产工程施工业务占比高，项目平均建造价格低；“联营挂靠”项目还占一定比例在上一个战略规划期内，集团持续推进“三大任务”，在成本管理上取得了较大进步，在推进改革上市、调整产业结构方面不甚理想1 12 2集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够5 54 43 3上一个战略的目标设定、业务定位需重新商榷；战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造8、成一定的困难6 6第 8 页目录目录上期战略审计业务发展评估第 9 页某某集团经过六十多年的锐意进取，已发展成为知名度较高某某集团经过六十多年的锐意进取，已发展成为知名度较高、业务发展较好、管理较规范的大型集团公司、业务发展较好、管理较规范的大型集团公司四川某某集团总公司四川某某集团总公司1997年，依据公司法规范改造为四川某某集团有限公司，公司下属各类子公司和分支机构50余家，其中：拥有房屋建筑施工总承包特级资质的企业2家，拥有建筑工程甲级设计资质的企业3家。业务涉及工程承包、房地产开发、建材生产、对外投资、海外业务、科研设计六大板块。市场遍及全国30多个行政区，以及海外20多个国家和地区。9、始建于1950年5月，由建工部一局、四川省人民政府建筑工程局、建工部西南管理局三大系统汇聚而成，前身为四川省建设厅、四川省建筑工程总公司、四川某某集团总公司。四川某某集团有限公司四川某某集团有限公司第 10 页目前，已经形成了目前，已经形成了6 6大业务板块，大业务板块，7 7个主要专业的业务格局个主要专业的业务格局房地产开发房地产开发建材生产建材生产科研设计科研设计海外业务海外业务工程承包工程承包对外投资对外投资业务板块业务板块专专业业机电安装钢构装饰路桥建材（公司）市政场道（公司）其他第 11 页组织结构较健全，组织职能较完善组织结构较健全，组织职能较完善四川省政府国有资产监督管理委员会四10、川省政府国有资产监督管理委员会党委会董事会监事会纪律检察委员会工会委员会总经理董事会专业委员会纪委监察部党委工作部团委工会市场经营部总经理办公室审计部安全质量部科技信息部投资发展部资金结算中心海外部工程承包部房地产开发部监事会工作部董事会办公室财务部生产技术部离退休管理部法律债权部副总经理三总师人力资源部全资子公司直属单位控股子公司涉外机构注：其中全资子公司：15个，控股子公司：3个，直属单位：3个，涉外机构:3个。第 12 页尤其在近几年的发展中，某某集团取得了长足的进步，营业收尤其在近几年的发展中，某某集团取得了长足的进步，营业收入和利润率都取得了较大增长入和利润率都取得了较大增长利润率及11、其增长率示意图利润率及其增长率示意图342.25 414.50 465.50 2011年度2012年度2013年度营业总收入营业总收入0.84%0.88%1.04%2011年度2012年度2013年度利润率利润率21.10%12.30%5.38%18.56%注：内数值为年度增长率。营业收入及其增长率示意图营业收入及其增长率示意图单位：亿元第 13 页某某集团的进步主要得益于外部环境机遇、企业自身良好的品牌形某某集团的进步主要得益于外部环境机遇、企业自身良好的品牌形象、深谋远虑的领导班子、敢闯敢拼的员工队伍象、深谋远虑的领导班子、敢闯敢拼的员工队伍13721131341751841972072712、9283297306438495其他运用先进的工法、工艺和施工机械子/分公司对项目部管控能力强，项目资源得到有效配置优秀的项目策划能力，规范的项目管理和很高的施工组织水平深入人心、能够凝聚士气的企业文化团结奋斗的经营团队省、市政府对华西集团的支持行业背景深厚，客户资源广泛，公关能力强过硬的工程质量，优质的客户服务清晰的发展战略，明确的奋斗目标吃苦耐劳、敢闯敢拼的员工队伍深谋远虑的领导班子良好的品牌形象和商誉金融危机后国家四万亿投资和四川省灾后重建的外部机遇第 14 页在上一个战略规划期内，确立了以“一条产业价值链、三大核心任在上一个战略规划期内，确立了以“一条产业价值链、三大核心任务、六大业务13、类型”为一体的总体战略务、六大业务类型”为一体的总体战略-根据市场发展需要，加强集团公司对各大业务环节的统筹和集成，实施“强链外展”战略，通过构筑与延伸建筑产业链，着力打造集团总承包能力与品牌，进而提升市场力量和盈利水平-推进改制上市-调整产业结构-加强基础管理-主营核心业务类：房建土建施工业务、安装等专业施工业务-重点发展业务类：建材建机制造业务、房地产开发业务-战略支撑性业务类：规划设计与技术服务等业务-机会性业务类：BT投资、FC模式等投资业务-选择性业务类：场道、路桥/市政等专业施工业务、建材租赁业务-国际性业务类：含房地产、房建施工、贸易、投资等海外业务1 12 23 3一条产业价值14、链一条产业价值链三大核心任务三大核心任务六大业务类型六大业务类型第 15 页从战略实施的结果来看，集团已构筑了较完整的建筑产业链，从战略实施的结果来看，集团已构筑了较完整的建筑产业链，并向房地产、建材领域做了前向及后向延伸并向房地产、建材领域做了前向及后向延伸建材建材施工施工采购采购建筑设计建筑设计规划管理规划管理取得土地取得土地前期策划前期策划项目名称项目名称建筑面积建筑面积（万平方米）（万平方米）某某雅筑9.8资阳.某某九曲1号22蜀光茗居4.7青川上坪安居工程10.1汶川旧城改造8经济适用房建设14.2建筑面积建筑面积（万平方（万平方米）米）合同造价合同造价（亿元）（亿元）2011年度215、503.32487.132012年度2437.69518.272013年度2933.43582.65立足于预拌和预制两大产品体系专业化领域。以砼为主，通过推广加盟合作、长短期租赁、兼并收购等多种模式，实现规模快速扩张以成都、重庆市场为主，积极争取机会进入西部其他省份中心城市积极推进公司上市进程房地产项目建筑规模统计房地产项目建筑规模统计工程承包业务合同造价统计工程承包业务合同造价统计建材业务发展情况建材业务发展情况第 16 页在上一个战略期设定的一系列目标值中，除业务结构调整目标值在上一个战略期设定的一系列目标值中，除业务结构调整目标值（利润率及利润总额值）没有达成外，其余目标值基本达成（利润16、率及利润总额值）没有达成外，其余目标值基本达成上一个战略期目标值上一个战略期目标值实际达成情况实际达成情况1营业收入达300亿元，力争实现350亿元2013年实现营业收入465.5亿元。2利润总额实现7.58.7亿元2013年利润总额6.44亿元3营业收入利润率实现2.5%左右2013年营业收入利润率1.04%4主营核心业务收入比重降至80%左右，其他业务收入比重升至20%左右2013年主营核心业务收入比重为94.42%；5主营核心业务利润比重降至30%左右，其他业务利润比重升至70%左右；2013年主营核心业务利润比重为85.92%6每年至少争创鲁班奖和国家优质工程奖各1项，省市级工程质量奖17、30项；达成7员工薪酬增长率保持在年均10%以上；达成8到2014年，初步形成现代化的工程总集成能力；基本达成第 17 页从上一战略期的“三大任务”来看，改制上市、调整产业结构这从上一战略期的“三大任务”来看，改制上市、调整产业结构这两项工作的进展不够理想，但在成本管理方面取得了较大进步，两项工作的进展不够理想，但在成本管理方面取得了较大进步，三项费用比重下降、成本费用利润率提高三项费用比重下降、成本费用利润率提高3.63%3.63%3.46%2011年度2012年度2013年度费用比重费用比重1.13%1.18%1.40%2011年度2012年度2013年度成本费用利润率成本费用利润率成本费18、用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。费用比重=（管理费用+营业费用+财务费用）/营业收入在有条件实施的子公司，大力推进“在有条件实施的子公司，大力推进“1919项管理制度”的项管理制度”的执行，强化了对项目的管理控制，提高了基础管理水执行，强化了对项目的管理控制，提高了基础管理水平。平。1关于规范工程项目管理责任的通知2四川某某集团项目成本管理规定（试行）3四川某某集团造价管理办法4四川某某集团合同管理办法5四川某某集团关于加强项目承接评审工作的几项规定6四川某某集团关于项目人力资源管理规定7四川某某集团费用预算管理制度（试行）8四川某某集团现金预19、算管理制度（试行）19四川某某集团关于对于亏损工程项目实施处罚的暂行规定第 18 页从上一个战略设计本身来看，战略目标值的设定缺乏深入的研从上一个战略设计本身来看，战略目标值的设定缺乏深入的研究，业务结构调整目标的设定缺乏依据究，业务结构调整目标的设定缺乏依据行业分析行业分析行业发展历史行业发展现状行业发展规划技术发展趋势市场发展趋势与潜力市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素竞争对手基准比较竞争对手基准比较市场份额资源整合策略扩张策略国际化策略盈利能力成本结构多元化策略资源分析资源分析人力资源物力资源财务资源技术资源市场资源环境资源运20、营能力分析运营能力分析供应能力项目运作能力成本管理能力资本运营能力技术能力管理能力分析管理能力分析计划组织指挥协调控制宏观环境分析宏观环境分析行业与市场分析行业与市场分析行业与市场分析行业与市场分析内部资源能力分析内部资源能力分析企（行）业企（行）业经济环境经济环境 经济增长率 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资社会文化和自然环境社会文化和自然环境 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 社会价值 自然资源 生态保护政治和法律环境政治和法律环境 法律 政府 法规技术环境技术环境 技术变革速度 产品生命周期 新的技术构想第 19 页从战略设计中对集团现有业务的定位来看，也存在需要商榷的地从战略21、设计中对集团现有业务的定位来看，也存在需要商榷的地方，“现金流业务”、“重点发展业务”、“未来的明星业务”方，“现金流业务”、“重点发展业务”、“未来的明星业务”需综合考虑行业环境及集团资源与能力后重新规划需综合考虑行业环境及集团资源与能力后重新规划业务定位业务定位业务内容业务内容1主营核心业务类 房建土建施工业务 安装等专业施工业务2重点发展业务类 建材建机制造业务 房地产开发业务3战略支撑性业务类 规划设计与技术服务等业务4机会性业务类 BT投资业务 FC模式投资业务5选择性业务类 场道业务 路桥/市政等专业施工业务 周转材料租赁业务6国际性业务类 海外业务（含房地产、房建施工、贸易、投资22、等）20092009-20142014战略规划内容节选战略规划内容节选第 20 页再者，战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有再者，战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难一定的困难公司整体战略目标公司整体战略目标业务战略目标业务战略目标 目标的作用目标的作用1、提供努力方向；2、促使个体和群体为组 织发展做出承诺；3、作为评价组织绩效的 标准；4、减少决策过程中的不确 定性；5、估计变化趋势，为企业学 习和适应提供依据；6、为结构设计和最初限制条件 23、提供依据，以便决定适当的 结构；7、为指导和协调组织的计划和控 制系统提供依据；8、为激励和奖励参与者实现组织 目标而建立了系统的基础。个人目标个人目标职能战略目标职能战略目标手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段公司整体战略公司整体战略目标目标A A业务战略目标业务战略目标B B业务战略目标业务战略目标C C业务战略目标业务战略目标人力资源战人力资源战略略生产战略生产战略研发战略研发战略张张XXXX王王XXXX李李XXXX执执行行手段手段手段手段手段手段明确的目标体系和实施路径是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、每个片区、每个24、项目、每个人。战略目标与战略方向确定后要将战略在横向上分解到各个职能层面、在纵向上分解到各个时间阶段，目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中。评述评述第 21 页目录目录上期战略审计业务发展评估第 22 页（一）近三年来，工程承包业务的营业收入和毛利润呈逐年增（一）近三年来，工程承包业务的营业收入和毛利润呈逐年增长趋势，而房地产开发、建材生产、对外投资、海外业务及科长趋势，而房地产开发、建材生产、对外投资、海外业务及科研设计板块的营业收入及毛利润持续在一个较低的水平徘徊研设计板块的营业收入及毛利润持续在一个较低的水平徘徊316.44 0.41 13.10 0.00 2.05 7.03 3825、6.09 0.11 13.76 0.12 2.62 8.12 437.08 4.81 8.74 0.46 1.41 10.43 050100150200250300350400450工程承包房地产开发建材生产对外投资海外业务科研设计2011年度2012年度2013年度24.98 0.15 1.33 0.00 0.36 1.49 30.27 0.11 1.63 0.12 0.38 1.60 34.32 1.45 1.83 0.24 0.20 1.89 05101520253035工程承包房地产开发建材生产对外投资海外业务科研设计2011年度2012年度2013年度单位：亿元单位：亿元第 23 页26、从各业务板块的收入及毛利构成来看，以从各业务板块的收入及毛利构成来看，以20132013年为例，工程承包年为例，工程承包板块的营业收入占总收入的板块的营业收入占总收入的95%95%、占营业毛利的、占营业毛利的86%86%，工程承包业，工程承包业务仍然一业独大务仍然一业独大20132013年各业务板块营业收入及毛利统计年各业务板块营业收入及毛利统计营业营业收入收入（亿元）（亿元）毛利毛利（亿元）（亿元）工程承包437.08 34.32 房地产开发4.81 1.45 建材生产8.74 1.83 对外投资0.46 0.24 海外业务1.41 0.20 科研设计10.43 1.89 20132013年27、各业务板块营业收入占比示意图年各业务板块营业收入占比示意图20132013年各业务板块毛利占比示意图年各业务板块毛利占比示意图86%4%5%1%1%5%工程承包房地产开发建材生产对外投资海外业务科研设计95%工程承包房地产开发建材生产对外投资海外业务科研设计第 24 页工程承包业务处于价值链的中间环节，其盈利水平较低，一业独工程承包业务处于价值链的中间环节，其盈利水平较低，一业独大的业务结构不利于提高公司的盈利水平，并且不能规避外部环大的业务结构不利于提高公司的盈利水平，并且不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险境变化可能引起的系统性风险维护维护销售管理销售管理施工施工采购采购建筑设计建筑设28、计规划管理规划管理取得土地取得土地前期策划前期策划越靠近价值链前段，经营风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高。重点关注风险和成本的控制。某某集团房地产开发业务的毛利率约为30.23%；中国建筑的房地产开发业务的毛利率约为33.7%价值链的中间环节是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润最终实现的大小。重点关注质量和动态成本的控制。某某集团工程施工业务的毛利率约为7.8%；中国建筑工程施工业务的毛利率约为7.6%.越靠近价值链后端，经营风险越小。重点关注服务和顾客关系维护。一体化价值一体化价值链链第 25 页近年来，公司在持续进行业务结构的调整，但是由于市场环境、近年来，公29、司在持续进行业务结构的调整，但是由于市场环境、增长惯性及其它业务开展缓慢等因素的影响，业务结构调整的结增长惯性及其它业务开展缓慢等因素的影响，业务结构调整的结果一直不甚理想果一直不甚理想中国建筑一直就有专业的房地产开发上市公司，业务体量一直较大，其业务结构中房建（工程承包）业务收入比例占70%多上海建工的工程承包业务比列占90%左右诸多建筑工程公司都试图进行业务结构的调整，但受由于外部环境的影响，近几年房建业务量一直以较快速度增长，结构调整的结果都不甚理想93.34%93.98%94.42%0.12%0.03%1.04%3.86%3.35%1.89%0.60%0.64%0.30%2.07%1.30、98%2.25%90%92%94%96%98%100%2011年度2012年度2013年度工程承包房地产开发建材生产对外投资海外业务科研设计91.03%89.17%91.24%87.65%6.83%5.87%3.94%3.89%1.68%1.41%0.90%3.95%0.43%0.57%0.71%0.81%86%88%90%92%94%96%98%100%2010201120122013建筑、承包、设计、施工建筑工业房产开发城市基础设施投 资建设70.83%72.58%76.69%74.64%71.76%13.30%13.91%12.12%13.84%14.30%14.86%12.47%10.31、07%10.44%12.94%1.01%1.04%1.11%1.09%1.00%60%65%70%75%80%85%90%95%100%2009年2010年2011年2012年2013年房建基建地产设计勘察某某集团某某集团各业务板块营业收入占比示意图各业务板块营业收入占比示意图上海建工各业务板块营业收入占比示意图上海建工各业务板块营业收入占比示意图中国建筑各业务板块营业收入占比示意图中国建筑各业务板块营业收入占比示意图第 26 页（二）某某集团专业资源分散，虽可以增加市场接触点，但同（二）某某集团专业资源分散，虽可以增加市场接触点，但同时也不利于专业板块集中优势的发挥，不利于专业板块做大做时也32、不利于专业板块集中优势的发挥，不利于专业板块做大做强强专业专业具有资质的公司具有资质的公司专业专业具有资质的公司具有资质的公司钢结构钢结构中国某某企业有限公司装饰装饰中国某某企业有限公司四川省建筑机械化工程公司四川省第六建筑工程公司中国某某企业股份有限公司下属公司四川省第七建筑工程公司四川省工业设备安装公司四川省第十一建筑工程公司四川省第一建筑工程公司四川省第十三建筑工程公司四川省第四建筑工程公司四川省第十五建筑工程公司四川省第十一建筑工程公司四川吉达建设工程有限责任公司四川省第十三建筑工程公司四川永安建设有限公司四川省第十五建筑工程公司四川某某蜀港装饰工程有限公司四川锦城建筑机械有限责任公司33、深圳市某某安装工程有限公司第 27 页各专业目前体量偏小，还有较大的发展空间各专业目前体量偏小，还有较大的发展空间专业20112011年度年度20122012年度年度20132013年度年度机电23.18 24.21 29.26 钢构6.30 3.79 1.94 装饰5.65 3.41 3.38 路桥6.67 7.75 17.69 建材（公司）12.67 12.77 14.95 市政9.27 23.25 10.13 场道（公司）10.56 11.81 12.16 其他9.34 5.26 8.31 专业专业20112011年度年度20122012年度年度20132013年度年度安装211.72734、1319钢构65.380118装饰141.2156189路桥188.9226237商混34.64585市政182.9139142园林9.0911电力27.45358筑港10.04259铁路87.594102表表某某集团某某集团近近3 3年相关专业营业收入（单位：亿元）年相关专业营业收入（单位：亿元）表表中国建筑近中国建筑近3 3年相关专业营业收入（单位：亿元）年相关专业营业收入（单位：亿元）第 28 页（三）六大业务板块的发展均有提升或改善的空间（三）六大业务板块的发展均有提升或改善的空间六大板块的业务发六大板块的业务发展展3.3.建材业务市场竞争能力不强建材业务市场竞争能力不强4.4.投资业35、务体量小，但有产业投资的相对优势投资业务体量小，但有产业投资的相对优势2.2.房地产开发业务止步不前房地产开发业务止步不前-业务及组织无明确的定位-无房地产业务来源6.6.设计业务毛利率有提升空间、市场营销力设计业务毛利率有提升空间、市场营销力度弱、人才匮乏较严重度弱、人才匮乏较严重5.5.海外业务目前属于机会型业务海外业务目前属于机会型业务-缺少明确的发展目标、业务内容-缺少目标市场及市场策略1.1.工程承包业务合同质量不高工程承包业务合同质量不高-“高大难新”项目少-大业主数量少、类型单一-业务/客户结构不好，平均合同额偏低-“联营挂靠”还占一定比例第 29 页工程承包业务在合同额逐年增长36、的同时，合同质量并没有显著提工程承包业务在合同额逐年增长的同时，合同质量并没有显著提高，突出表现为：“高大难新”项目少、大业主类型单一、联营高，突出表现为：“高大难新”项目少、大业主类型单一、联营挂靠项目还占一定比例挂靠项目还占一定比例工程施工工程施工大业主数量少、规模不高、类型单一大业主数量少、规模不高、类型单一目前，大业主为“和记黄埔”、“恒大”、“碧桂园”等房地产公司，大业主数量少；大业主年合同额约为28亿左右，业务规模不大大业主类型单一“高大难新”项目少“高大难新”项目少西安环球贸易中心，299.9米环球时代中心，243米花样年美年广场，219米四川航空中心，200.2米青岛华润中心，37、188.2米两江国际，167.1米“联营挂靠”项目存在一定比例“联营挂靠”项目存在一定比例“联营挂靠”合同比例为8.73%最高合同造价4.84亿元，最低合同造价24万元，平均合同造价8696万元第 30 页同时，房地产客户合同占比较大同时，房地产客户合同占比较大,工程施工合同平均造价不高工程施工合同平均造价不高20132013年施工合同按业主分类统计示意年施工合同按业主分类统计示意工程承包合同最大造价：12.5亿元工程承包合同平均造价：8353万左右房地产,59.49%企业,30.27%外（合）资,4.08%政府,3.77%文教卫,1.79%其他,0.34%部队,0.25%20132013年施38、工合同按业主分类统计示意年施工合同按业主分类统计示意第 31 页房地产开发业务目前没有明确的定位，组织职能也不完整，不房地产开发业务目前没有明确的定位，组织职能也不完整，不能推动开发业务的运转能推动开发业务的运转某某房地产经营部办公室财务部工程部成本控制营销策划未按照事业部的模式来运作，目前还是按照总部职能部门的方式在开展工作。目前几乎没有真正开展房地产业务，仅有的房产项目来源于资阳的投资业务。没有房地产专业的人才。目前没有明确的岗位设置，在岗人员19人。房地产事业部没有明确的发展定位。组织职能不完整，开展房地产业务所必须的营销策划、成本控制等职能缺失，不能很好的履行房地产开发业务。第 32 39、页房地产业务止步不前，除去业务定位和组织职能方面的因素外，房地产业务止步不前，除去业务定位和组织职能方面的因素外，目前还缺乏项目来源渠道目前还缺乏项目来源渠道483.27 597.85 887.28 11.68.340.22011年2012年2013年中国建筑、上海建工房地产营业收入示意图中国建筑、上海建工房地产营业收入示意图中国建筑上海建工0.41 0.11 4.81 2011年度2012年度2013年度某某某某房地产房地产开发业务营业收入开发业务营业收入中国建筑房地产开发项目的来源为：市场化房地产开发（中海地产、中建地产）参加城市综合改造项目上海建工房地产开发项目的来源为：参加保障房项目某40、某房地产开发项目：没有固定的项目来源没有市场化的房地产开发项目没有参加到政府的城市综合改造、保障房建设中去第 33 页建材业务目前还处于市场开拓期，市场占有率不高并且市场竞争建材业务目前还处于市场开拓期，市场占有率不高并且市场竞争能力不强能力不强13.10 13.76 8.74 2011年度2012年度2013年度建材生产业务营业收入建材生产业务营业收入5.06%-36.5%2.732.993.222011年2012年2013年成都市商品房成都市商品房施工面积施工面积2013年，建材（商砼）业务营业收入呈下降趋势，较2012年下降了36.5%，而同期成都市商品房施工面积呈上升趋势，这表明商砼的41、市场竞争能力下降。第 34 页对外投资业务目前处于回报期，但体量太小，未来应发挥某某品对外投资业务目前处于回报期，但体量太小，未来应发挥某某品牌、国企地位及产业熟悉的优势，可考虑参与城市综合改造、市牌、国企地位及产业熟悉的优势，可考虑参与城市综合改造、市政工程等投资项目政工程等投资项目优势优势集团在融资方面具有比较优势在房建领域做产业投资，对产业较熟悉有一定社会积累，有与各阶层打交道的经验劣势劣势对投资行业的熟悉程度低缺乏投资方面的专业人才筹集资金的成本相对较高未来投资方向可考虑：城市综合开发、保障房建设、市政工程、路桥等业务模式：业务模式需根据实际情况创新，使风险最小化专业人才：需招聘投资方42、面的专业人才0.12 0.46 2012年度2013年度对外投资业务营业收入对外投资业务营业收入第 35 页目前的海外业务体量太小，且属于机会型业务，海外业务缺少明目前的海外业务体量太小，且属于机会型业务，海外业务缺少明确的发展目标、业务内容、目标市场及市场策略确的发展目标、业务内容、目标市场及市场策略海外部目前共有24人，其中成都13个人，国外11个人。海外部下设综合处、财务处、经营处海外部有物资进出口资质。海外部定位模糊。按公司化运行还是按职能部门运行？海外业务发展目标、业务内容、目标市场、市场策略等缺失。2.05 2.62 1.41 2011年度2012年度2013年度海外业务营业收入海43、外业务营业收入第 36 页设计业务的毛利率较中国建筑而言偏低，设计业务在经营和管理设计业务的毛利率较中国建筑而言偏低，设计业务在经营和管理上还有进一步上升的空间上还有进一步上升的空间营业营业收入（亿元）收入（亿元）毛利（亿元）毛利（亿元）毛利率毛利率2011年度7.03 1.49 21.28%2012年度8.12 1.60 19.68%2013年度10.43 1.89 18.14%营业营业收入（亿元）收入（亿元）毛利（亿元）毛利（亿元）毛利率毛利率2011年53.37 14.40 26.98%2012年62.38 14.93 23.94%2013年68.62 15.43 22.49%某某集团某44、某集团科研设计板块财务指标科研设计板块财务指标中国建筑勘察设计板块财务指标中国建筑勘察设计板块财务指标第 37 页目前，设计业务的主要市场区域在成都，设计能力较强，但人才目前，设计业务的主要市场区域在成都，设计能力较强，但人才匮乏较严重，市场营销力度弱匮乏较严重，市场营销力度弱规划规划建筑设计建筑设计景观设计景观设计装饰设计装饰设计市场区域市场区域成都成都及周边地市成都成都主要客户特征主要客户特征政府单位较大开发商开发商政府单位市场客户设计能力设计能力较强一般较强一般人力资源人力资源缺乏缺乏缺乏缺乏市场营销力度市场营销力度弱弱弱弱第 38 页（四）在市场开拓方面，公司进行了广泛的市场布局，初步45、形成（四）在市场开拓方面，公司进行了广泛的市场布局，初步形成了以川内为主要目标市场的“了以川内为主要目标市场的“4+14+1”的市场格局”的市场格局 以成都为中心的四川及西南地区市场 以深圳为中心辐射珠江三角洲市场 以上海为中心辐射长江三角洲市场 以西安为中心辐射西北市场 积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场 在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、澳门等均有业务分布。市场布局市场布局20132013年分市场区域合同额比例示意图年分市场区域合同额比例示意图68%15%6%9%1%1%西南地区珠江三角州及中部地区长江三角州地区西北地区京津暨环渤海经济区海外（含港澳台）第 39 页但集团大客户营销职能46、偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不但集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够强，大客户开发力度不够集团高层市场规划高层对接市场方向考核指标子/分公司市场营销计划中层关系目标市场任务分解市场营销活动关系维护目标客户销售计划树立公司品牌建立合作关系项目信息客户需求费用计划关系拓展第 40 页战略管理诊断总结战略管理诊断总结集团初步形成了战略管理的能力，持续推进产业结构调整，持续加强基础管理，并取得了较好成绩。集团在市场拓展及生产成本控制方面取得了较大进步，营业额及利润率逐年提升。优势业务结构不合理，工程承包一业独大，其它业务板块发展缓慢，不能规避外部环境变47、化可能引起的系统性风险专业资源分散，分专业的业务规模体量小工程承包业务合同质量不高。表现为：“高大难新”项目少；大业主数量少且类型单一；房地产工程施工业务占比高，项目平均建造价格低；“联营挂靠”项目还占一定比例集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够上一战略期的目标设定、业务定位需重新商榷；上一战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难不足对集团目前所处的内外部环境进行系统的分析，根据宏观分析和行业分析的结果，确认存在的发展机会和挑战，制定合理的总体战略、战略目标及目标值重新规划业务48、战略，持续推动业务结构调整，增强业务竞争力，分散系统风险对战略目标进行横向和纵向分解，加强战略的执行、评估、控制强化职能战略，对人、财、物进行合理的规划，对战略的执行形成有力支撑建议第 41 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第 42 页项目管理核心结论项目管理核心结论项目管控的集分权程度由客户资源和资金投入共同决定，目前集团很大程度上依靠项目经理获取项目，项目管理较为分权1以项目经理为主体的营销模式获得的项目单价低、利润薄、门槛低，不利于打造集团的核心竞争力，集团及子公司必须转换角色实施大业49、主、大项目策略以改变现状2制度的执行需要资源的同等匹配，目前集团既不掌握项目核心资源、管理上又顾虑重重，不坚决，导致制度执行不畅3集中采购和项目管理信息化是控制项目成本、提高盈利能力的关键，集团仍需根据自身资源条件有计划、有步骤、有选择的稳步推进4项目管控上，转型大业主、大项目策略需由现在的项目公司管理型向职能或矩阵式过渡，管理上将经历从分权到集权，从差异化到标准化到信息化的艰苦历程5第 43 页项目管理诊断框架项目管理诊断框架竣工管理竣工管理采购采购市场营销市场营销施工管理施工管理项目融资项目融资综合评价综合评价 项目运营模式 项目组织形式 标准化、信息化水平 项目管控模式主价值链项目管理要50、点第 44 页某某集团的营销主体实际上是上千名项目经理，通过其个人公关能某某集团的营销主体实际上是上千名项目经理，通过其个人公关能力、跑市场、拿项目，掌握了大部分客户资源，部分公司甚至完全力、跑市场、拿项目，掌握了大部分客户资源，部分公司甚至完全依赖项目经理，影响了对项目的管控力度依赖项目经理，影响了对项目的管控力度访谈实录“集团不掌握客户资源，我们子公司也不掌握客户资源，个别子公司客户资源70%都在项目经理手上。”“集团要掌握客户资源也很难，掌握不了”“房建市场是竞争的，竞争是不规范的，招投标也存在很多问题，很多公司靠项目经理获取项目”“一个项目经理能量很大，某种程度上不亚于一个公司的副总”51、完全放权相对放权相对放权适度放权相对集权适度放权相对集权绝对集权客户来源客户来源个人主导个人主导客户来源客户来源公司主导公司主导公司资源投入程度低高 工程企业的核心资源主要包括客户资源和资金来源，两者共同决定了对项目的管控力度；集团客户资源很多掌握在项目经理手中，项目上资金来源也并不完全依靠集团或者分子公司，分子公司在项目管理中话语权小，管理上比较放权。第 45 页以个人为主体的营销模式获取的项目单价低、利润薄，业主主要以个人为主体的营销模式获取的项目单价低、利润薄，业主主要集中于房地产开发商，产品层次不高集中于房地产开发商，产品层次不高20132013年业主类型占比（按造价）年业主类型占比（52、按造价）4.65%62.73%25.74%2.09%0.15%4.28%0.36%政府房地产企业文教卫部队外（合）资其他582769358353201120122013近三年项近三年项目平均造价（万元）目平均造价（万元）42%19%17%17%5%低于1000万1000万-5000万5000万-1亿1亿-3亿3亿-5亿20132013年年1 12 2月合同造价分布（按项目数）月合同造价分布（按项目数）备注：上述统计范围仅包括施工板块，覆盖一公司、三公司、四公司、六公司、十一公司、十三公司、十五公司、某某股份、中国某某和机械化公司。近三年，项目平均造价有小幅提升，但单价仍然偏低；以2013年1253、月签订的项目合同看，低于1000万的小项目占到总数的42%，单价低、产品层次低；从业主类型看，地位强势的房地产开发商超过60%，产品层次不高。第 46 页项目经理市场开拓能力强、积极性高是集团营销上的一大优势，项目经理市场开拓能力强、积极性高是集团营销上的一大优势，但对项目经理的过度依赖导致集团一直处于低端竞争市场，弱化但对项目经理的过度依赖导致集团一直处于低端竞争市场，弱化了集团的市场开拓意识和资源获取能力了集团的市场开拓意识和资源获取能力-对项目经理的过度依赖将导致集团、子/分公司层面市场开拓意识逐渐淡化、资源获取能力逐渐弱化；-项目经理对接的层次相对较低，无法获得技术含量高、合同金额大、54、竞争层次高的优质项目，不利于塑造品牌形象，打造核心竞争力，并与优质企业同台竞技；-缺少大项目的历练不利于集团提升技术实力、培养优秀项目管理、技术人才；-个体公关存在合规性风险。+市场触角多，覆盖面广，信息来源广；+个体公关灵活高效；+凭借项目经理私人关系，成单率高；+项目经理积极性高；+一定程度上保证了集团的业务规模。优势优势风险风险市场营销的优势市场营销的优势:上千名项上千名项目经理目经理第 47 页若集团推行“大项目、大业主”若集团推行“大项目、大业主”策略需转变现有营销模式，集团策略需转变现有营销模式，集团、分子公司及其领导班子必须进行角色转换、分子公司及其领导班子必须进行角色转换某某现55、状 行政管理机关 市场营销+行政管理机关 管“帽子”管资金 官制度 管资源 管资金 管制度 管“帽子”项目经理和分子公司为主 转型期：集团高管及分子公司领导班子（大项目）、项目经理（小项目）并重 发展期：集团高管及分子公司领导班子为主、项目经理为辅 成熟期：集团高管及分子公司领导班子为主体，项目经理成为信息源和执行主体大业主、大项目策略集团及分子公司角色集团及分子公司管控的资源营销主体营销策略 项目经理个人公关 子分公司甚至集团配合 政府关系 业主高层公关 项目经理配合第 48 页同时对业主和项目实行分级分类管理，分子公司作为经营主体同时对业主和项目实行分级分类管理，分子公司作为经营主体，优质56、项目、优质业主集团层面干预，并在全集团范围内组合，优质项目、优质业主集团层面干预，并在全集团范围内组合配置资源配置资源价价值值贡贡献献小大开发潜力大A类业主B类业主价价值值贡贡献献小大影响力大A类项目B2类项目业主分类管理B1类项目C类业主C类项目D类业主A A类业主类业主：价值贡献大，未来开发潜力大，持续利润贡献力强，集团干预开发、维护、管理，关注满意度；B B类业主类业主：当期利润贡献小，未来发展潜力大，分子公司重点关注、培养，挖掘业主更多需求，关注满意度；C C类业主类业主：当期价值贡献大，未来开发潜力小，分子公司关注，根据业主需求保质保量完成合作；D D类业主类业主：利润贡献少，开发潜57、力少，可适度放权项目经理部，分子公司监管。A A类项目类项目：价值贡献大，影响力大，集团层面干预，全集团范围组织协调资源，保质保量保工期保收益；B B类项目类项目：分子公司重点关注，B1类价值贡献大、影响力小，关注成本收益；B2类价值贡献小、影响力大，关注质量工期，可适当让利、关注品牌塑造和社会影响。C C类项目类项目：可放权项目经理部管理，分子公司监管。项目分类管理第 49 页分子公司配套建立完善的市场营销体系，加强从项目获取到售后分子公司配套建立完善的市场营销体系，加强从项目获取到售后服务的全过程管理，目前这方面的工作基本处于零散和无序状态服务的全过程管理，目前这方面的工作基本处于零散和无58、序状态市场调研竞争对手分析市场定位营销规划市场策略市场推广区域调研渠道建设客户挖掘资质备案信息获取信息筛选信息跟踪前期洽谈资格预审标前评审标书制作投标管理中标手续合同交底商务跟踪回款跟踪工程索赔客户数据库客户分析客户回访满意度调查接待投诉完善的市场营销体系完善的市场营销体系市场开发市场开发信息跟踪信息跟踪投标报价投标报价谈判签约谈判签约项目跟踪项目跟踪客户关系客户关系管理管理营销策划营销策划市场营销体系市场营销体系市场营销市场营销体系体系 目前依赖于项目经理分散开发项目的现状，集团和分子公司层面市场开拓的职能缺失，也未建立相应的市场营销体系；未来转型“大项目、大业主”，分子公司层面必须建立配套59、的营销体系，快速捕获信息、持续跟踪、维持客户满意度并寻求长期合作。问题分析某某薄弱或缺失的活动2.3%9.6%23.3%31.1%40.3%44.2%44.3%54.8%其他市场经营人员的数量市场策划商业模式设计市场经营政策市场经营规划品牌建设与售后服务市场信息收集和分析47.47.您认为某某集团在市场经营方面迫切需要加强的您认为某某集团在市场经营方面迫切需要加强的是？是？第 50 页由于对项由于对项目风险和收益缺乏系统和准确的评估目风险和收益缺乏系统和准确的评估，对于需向集团融，对于需向集团融资的项目领导班子倾向于规避风险，某种程度上是最佳选择，但资的项目领导班子倾向于规避风险，某种程度上是60、最佳选择，但可能错失项目机会，未来需考虑将决策压力向分子公司转移可能错失项目机会，未来需考虑将决策压力向分子公司转移报批项目收益与风险评估不系统、不准确风险规避型风险中立型风险追求型倾向降低项目通过率，可能错失项目机会，影响业务规模保持了适度的项目通过率，但不一定做出了正确的决策倾向提高项目通过率，但可能放大风险，增加资源占用 对项目的风险和收益缺乏系统准确的评估，导致对于需集团审批的项目，领导层倾向采用风险规避型策略，可能错失项目机会，影响业务规模；对于通过审核的项目，如何进行有效合理的资源配置，又是一个新的难题；不解决评估问题，无论采用那种风险偏好策略，都存在相应的弊端，作为国有大型国企，61、风险规避的决策倾向实际上是某某当前的最佳选择；未来集团应考虑通过考核的方式，将项目管控的压力转移到分子公司，在分子公司层面把好项目评审第一关；考核指标关注应收账款、现金流等，并对未达标的情况通过业绩考核进行处罚。集团不同风险偏好下的决策难题分析评价访谈实录“一个项目下面公司评审结果可以上交5个点，5个点集团不批，马上回去改成7个点。”“5个点可以做，8个点可以做，10个点还可以做，到底是几个点不清楚。”“利润率低的话，稍微不注意就亏损，如果还没尽快办理结算的话，财务费用都会把你拖垮”第 51 页集团对大宗物资、机械设备、劳务、分包采购集团对大宗物资、机械设备、劳务、分包采购/租赁要求公开招租赁62、要求公开招标，管理制度健全、内容合理，但贯彻执行较差，根本原因制标，管理制度健全、内容合理，但贯彻执行较差，根本原因制度与资源不对等度与资源不对等、集团顾虑多，导致管理不强硬、不坚决集团顾虑多，导致管理不强硬、不坚决备注：（1）大宗物资包括钢材、水泥、商品混泥土、木材、砂石、模板和管架、架料周转材料等；（2）单台或批量价值50万元以上的设备纳入公开招标某某集团要求公开招标采购/租赁范围和要求大宗物资机械设备劳务专业分包适用川某某2008生计6号四川某某集团建筑物资采购、租赁招标实施办法（试行）适用川某某2007人资102号四川某某集团关于劳务分包管理的有关规定、川某某人资103号四川某某集团关63、于劳务招标实施细则（试行）适用川某某2007人资102号四川某某集团建筑物资采购、租赁招标实施办法（试行）公开招标执行情况：较差！“项目经理有自己固定的劳务队伍，走到哪儿跟到哪儿”“集团要求物资、劳务、分包公开招标，项目经理就种种理由回绝了，比如我没钱你给我垫资”“公开招标也是走形式，他可以围标，甚至形式都不走”原因原因分析分析 制度与资源不对等，在与习惯性甚至固化的分权管理、分散管理博弈过程中，集团处于弱势地位；制度出台并未强制推行、集团顾虑多，导致管理手段不够坚决、不够强硬；结果是项目上打太极或形式上执行甚至不执行，导致制度流于形式；以上情况同样适用于其他涉及利益切分和权力博弈的管理制度。64、第 52 页集团仅在极个别公司推行集中采购，大多数公司仍将采购权下放集团仅在极个别公司推行集中采购，大多数公司仍将采购权下放在项目经理部，不利于降低项目成本在项目经理部，不利于降低项目成本某某集团集中采购现状某某集团集中采购现状 目前某某集团尚未在整个集团层面推行集中采购；下属子/分公司步调不一：深圳某某、六公司已经实行集中采购；机械化公司等正着手开展集中采购；其余公司将材料采购权下放至项目经理部。下属单位存在使用批量采购混淆集中采购的情形。上海公司上海公司上海建工上海建工项目成本明项目成本明细细占总成本比占总成本比例例占总成本占总成本比例比例（20132013年）年）占总成本比占总成本比例（65、例（20122012年）年）人工费25%-28%29.96%28.5%材料费54%-59%50.26%49.53%机械费3%-5%4.26%5.35推行集采可能面临的问题推行集采可能面临的问题 短期内资金集中支付将导致资金紧张；来自员工思想意识的阻挠。推行集采的优势推行集采的优势 集中采购价格上有优势；上海建工推行集中采购比处于同一市场区域的上海公司材料费占比低5-10个百分点。实行集中采购，货源稳定、质量可控；采购行为更加合规透明，规避个人和企业风险；长期合作可能获得供应商结算优惠。备注：上海建工对比数据为“建筑、承包、设计、施工”业务数据，以2013年为例，其中的设计分包成本分别仅占1.866、2%和1.62%。第 53 页现有的采购管理分散粗放现有的采购管理分散粗放、专业人员缺乏，距离规范还有很大的差专业人员缺乏，距离规范还有很大的差距，不利于集团未来推行集中采购距，不利于集团未来推行集中采购供应商供应商/分包商采购管理分包商采购管理供应商供应商/分包分包商评审商评审采购询价采购询价/报价报价采购过程管采购过程管理理/跟踪跟踪分包分包/采购订采购订单管理单管理质量验收质量验收审批，评估，谈判询价单/报价单统一采购文档集成图表招标评审采购订单管理，订单发出，过程跟踪，发运跟踪优化/简单化的采购管理设定质量标准质量检验测试管理规范的采购管理工作某某集团现状 采购管理比较粗放，甚至没有从67、子/分公司层面统管起来，缺少标准的采购管理流程，缺少供应链管理的专业人员；物资采购和劳务分包很多由项目经理说了算，自由灵活，依赖于项目经理的私人关系和双方的长期合作：一方面确实存在低价采购的情况，甚至可能比招标更优惠；另一方面交易的分散、固化、不透明使得集团走向规范的采购管理任重道远；采购管理粗放分散的现状将在一定程度上影响集团未来推行集中采购。第 54 页项目团队组建过程中，项目经理竞聘上岗无法落实，项目部成员项目团队组建过程中，项目经理竞聘上岗无法落实，项目部成员基本由项目经理组建，项目运行中也未执行人事回避要求基本由项目经理组建，项目运行中也未执行人事回避要求项目经理项目书记项目副经理其68、他管理人员技术负责人项目管理班子集团要求 项目经理竞聘上岗 由于近年市场好、项目多，造成“僧少粥多”的局面，项目经理竞聘上岗成为一纸空文；存在一个项目经理同时负责多个项目甚至抓壮丁的情况：项目经理提名，企业考察，比照项目经理任用程序办理；实际项目团队由项目经理自行组建 人力资源部确定人选或项目经理提名；人力部审核，公司领导班子批准 实际项目团队由项目经理自行组建 项目经理都有一帮长期合作的核心团队成员，如预算员。要求执行亲属人事回避要求，实际约束力不强，关系上岗、关系合作普遍存在现状集团要求项目开工一个月项目组签订目标责任书，但实际中存在不签订或者拖延签订的情况，部分项目经理地位强势，可在工程69、竣工前根据项目盈亏情况选择签订与否。目标责任书签订：第 55 页过去几年集团成本控制取得了一定效果，净利润率得到一定提升过去几年集团成本控制取得了一定效果，净利润率得到一定提升，但各个子公司控制水平参差不齐，且距离行业优秀企业还有很，但各个子公司控制水平参差不齐，且距离行业优秀企业还有很大差距大差距Max-Min=2.52%2.61%1.42%1.04%0.93%0.91%0.66%0.55%0.55%0.53%0.09%十一公司 华西股份六公司深圳华西 十五公司机司三公司四公司一公司十三公司各施工子公司各施工子公司2013年净利润率年净利润率差异很大 过去几年，集团净利润率呈增长趋势，近两年70、年上升幅度较大，显示成本控制取得一定效果；但相比行业优秀企业，仍有很大差距。集团内部成本控制水平参差不齐，最高和最低的工程子公司净利润率相差高达2.5个百分点；访谈反映，子公司利润率水平的差异来源于19个成本控制文件的执行差异，11公司因为掌握了核心资源，能够贯彻执行成本控制文件，利润率较高。0.8%0.8%0.9%1.0%4.0%4.0%4.0%4.3%1.6%1.8%1.8%1.6%2010201120122013净利润率净利润率华西集团中国建筑上海建工第 56 页月结成本是期间成本管理的重要手段，目前执行不畅、效果不好月结成本是期间成本管理的重要手段，目前执行不畅、效果不好，主要原因员工71、思想排斥不执行或执行过程中提交数据质量不高，主要原因员工思想排斥不执行或执行过程中提交数据质量不高施工前施工前施工中施工中完工后完工后项目预算项目成本预算 前期整体控制 成本对比分析依据项目结算 项目经营效果综合反映子/分公司某项目部月结成本月结成本成本动态监测成本动态监测预算调整遇设计变更、经济签证等成本分析成本分析访谈实录“项目预算、结算、月结成本做得都不好；”“我从来不看月结成本表，都是唬人的，我也不要求下面的报；”“通过月结成本可以发现基础管理的漏洞缺陷。但很多人不想搞，一是因为认识不够、麻烦；二是一旦严格起来会伤害一部分人的利益。”“收入和成本通过月结成本来反映，但是成本资料可能不及72、时不准确，也可能不报，不报就根据实际完成工作量进行预计分析”点评 客观上讲，“前期预算+月结成本+后期结算”的管理思路是系统的、合理的；实际中制度执行不畅，效果不好，主要原因：1）建筑产品非标准化，前期难以准确预算；2）员工思想意识上排斥月结成本的推行；3）执行过程中填报数据失真、不及时、不准确。月结成本最主要的组成部分是大宗材料，数据失真主要原因：1）某些形态的大宗材料难以准确盘点，2）不盘点，3）人为假账。第 57 页物资是项目成本构成的重要部分，目前物资管理比较薄弱，财务物资是项目成本构成的重要部分，目前物资管理比较薄弱，财务人员不了解业务、不驻场可能导致物资账实不符人员不了解业务、不驻73、场可能导致物资账实不符标准物资管理流程标准物资管理流程检验入库检验入库登记台帐登记台帐报废报废领用领用核销台帐核销台帐盘库盘库财务部门对物资进行全程监控，监督物资管理的合规性，确保账实相符某某现状点评 集团规定：中、小型项目由子/分公司财会机构指定人员兼职核算；实际上，集团承接的大多是中、小型项目，使用兼职财务人员，且财务人员毋须驻场，对物资的账务处理主要依靠项目部提报的数据；对于数据的真实性无法判断；此外很多财务人员不了解业务，无法发现物资管理使用的异常；集团物资管理流程要求与标准流程基本相符，但是执行过程不利；访谈中反映，存在同一批材料反复检验入库、入库后绕一圈拉走、材料一入库就消耗掉等等74、情况；一个项目经理同时负责几个项目，存在不同项目之间挪用材料的情况。第 58 页项目结算不及时，项目结算不及时，完工未结算数额较完工未结算数额较大，影响公司现金流大，影响公司现金流 目前竣工未结算的工程达30多亿，影响了债权的安全性，影响了资金的周转；我们现在收钱很难，两个原因，一是甲方怕办了结算打官司，二是项目可能是亏损的，项目经理不愿意；项目经理办理结算要求集团提前认可业绩，但这样有可能公司的成本目标就实现不了；着急办结算就要做出让步，这部分算公司的还是项目经理的，是过程的还是结算的责任分不清楚访谈实录访谈实录竣工结算编制竣工结算项目结算流程项目结算流程竣工验收准备竣工资料整理工程竣工验收75、2430562.3已结算竣工未结算在建工程停工截止截止2014年年6月集团债权情况月集团债权情况第 59 页项目知识管理有待加强，缺乏项目经验项目知识管理有待加强，缺乏项目经验的提炼及传承，老项目经理传的提炼及传承，老项目经理传帮带主动性和积极性不高帮带主动性和积极性不高项目知识管理内容项目知识管理内容 项目资料整理 项目经验总结与提炼 项目经验交流 项目经验升华 项目经验传递与转化不同子/分公司之间缺少横向交流平台，好的管理方式、经验没有在全集团范围内推广；很多项目知识和经验都沉积在项目经理个人身上，没有提炼、固化、推广；项目经理年龄普遍偏大，但缺乏传、帮、带的主观能动性和积极性；年轻人缺少76、项目管理岗位的锻炼机会，难以快速成长。某某集团现状点评某某集团现状点评资料资料/数据数据信息信息知识知识智慧智慧/技能技能规范规范学习学习体验体验知识转化模型第 60 页集团项目运营模式主要为目标责任制，但由于不掌握客户资源实集团项目运营模式主要为目标责任制，但由于不掌握客户资源实际管理中话语权小，变成以包代管，要改变“管不了、跳不出”际管理中话语权小，变成以包代管，要改变“管不了、跳不出”的现状循环，必需增强集团及分子公司层面的资源获取能力的现状循环，必需增强集团及分子公司层面的资源获取能力公司不掌握核心资源项目管理中话语权小项目管理分权资源获取能力弱化进一步依赖项目经理项目管理现状循环现有77、项目运营模式 以目标责任制为主；中国建筑实施目标责任制的前提是掌握客户、资金、供应商等核心资源；某某集团则不具备，实际管理变成“以包代管”。大项目、大业主管理循环集团及分子公司班子成员展开高层公关逐步获得优质项目资源项目管理话语权增强随优质项目规模逐步开展集权管理资源获取能力增强建议项目运营模式 初期为维持业务规模，小项目在现行管理模式下根据情况逐步集权；集团或分子公司层面获取的项目实行目标责任制，绝对集权管理；随着上层获得的优质项目增加，个人获取的小项目通过承包制、目标责任制等多种方式执行。第 61 页集团项目部的组织形式分为大项目制和一般项目部制，均作为项集团项目部的组织形式分为大项目制和78、一般项目部制，均作为项目运营的全权主体，“权力下沉、风险前置”的管理模式一定程目运营的全权主体，“权力下沉、风险前置”的管理模式一定程度上贴合当前项目小而多的实际度上贴合当前项目小而多的实际项目公司大项目部某某现有项目部组织形式项目公司一般项目部 项目部固定存在，不因一个项目的完工而解散；同时运作多个项目，类似项目公司，不具有独立法人身份；项目部作为开发和执行工作的全权主体；拥有人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权和资金使用权。临时性组织，因项目而成立，因项目完工而解散；同时运作一个项目；获取项目后，项目部作为执行工作的全权主体；大部分项目部实际拥有人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权和资金使79、用权。特点多个项目放在一个池子里，各项目盈亏不清，存在未审计、未兑现就分配利润、购置资产的情况，暗藏法律风险。第 62 页类型项目的差异化管理，现状下维持规模有效，一定时间内仍将类型项目的差异化管理，现状下维持规模有效，一定时间内仍将存在，但加大了项目管控的难度，不适于实施大业主、大项目策存在，但加大了项目管控的难度，不适于实施大业主、大项目策略略子公司子公司项目部项目部分公司分公司项目部项目部项目管理模式不统一项目部定位不统一、概念不清晰项目实施方式不统一 联营挂靠：部分公司鼓励联营挂靠项目，部分公司严禁联营挂靠；风险抵押金：部分公司要求项目部缴纳，部分公司不要求；竞聘上岗：部分公司执行，部80、分公司不执行；公开招标：部分公司已经实行，部分公司尚未实行或者形式上实行；集中采购：部分公司已经实行，部分公司开始实行，部分公司未实行；项目成本预算：部分公司执行，部分公司不执行。成本中心生产中心利润中心混合中心三三级级管管理理四四级级管管理理？管理层级项目运营模式项目部组织形式包干上缴承包制/目标责任承包制/混合制大项目部制/一般项目部制第 63 页标准化程度低、员工思想排斥导致项目信息管理系统推行不畅，标准化程度低、员工思想排斥导致项目信息管理系统推行不畅，集团整体上信息化水平低，而已推行信息化管理的公司尚未使用集团整体上信息化水平低，而已推行信息化管理的公司尚未使用统一的统一的ERPER81、P系统系统ReportsXXXXXXXXXXXXBusiness Process Master ListProcess 1Activity 1Task 1Proc./Act.FlowTask 2Task 3Def.Doc./ScriptsAAPF.vsdAAPD.docAABBAF.vsd AABBAD.docAABBSC01.docAABBSC01.docAABBSC02.docAA.IDBBAcet.Fl.PrdFlake.USA Mex.Can.In ScopeYYYYReportsXXXXXXXXXXXXReportsXXXXXXXXXXXXBusiness Process Maste82、r ListProcess 1Activity 1Task 1Proc./Act.FlowTask 2Task 3Def.Doc./ScriptsAAPF.vsdAAPD.docAABBAF.vsd AABBAD.docAABBSC01.docAABBSC01.docAABBSC02.docAA.IDBBAcet.Fl.PrdFlake.USA Mex.Can.In ScopeYYYYBusiness Process Master ListProcess 1Activity 1Task 1Proc./Act.FlowTask 2Task 3Def.Doc./ScriptsAAPF.vsdAAP83、D.docAABBAF.vsd AABBAD.docAABBSC01.docAABBSC01.docAABBSC02.docAA.IDBBAcet.Fl.PrdFlake.USA Mex.Can.In ScopeYYYY数据库数据库项目原始数项目原始数据据数据提供部门数据提供部门数据使用部门数据使用部门各种报表各种报表信息系统信息系统“我们的信息化在四川国资委系统得到了很高的评价，但是项目管理信息系统没有用起来，四川地区个别零星在用，深圳经过改进100%在用。”“我们有三套信息系统，一个是人力资源，一个是财务管理，一个是项目管理。现在运行得比较规范的是人力和财务，大家能把它当成工作中的流程。项84、目管理推行不好还是人的问题。太透明。”“我们这种地域跨度特别大的企业，不搞信息化不行。”访谈实录：访谈实录：集团标准化程度低客观上不利于推行项目管理信息化；项目经理思想上排斥阻碍了项目信息化管理工作的推进；信息化缺失导致项目过程管控不利，项目成本居高不下；推行信息管理系统可使项目过程透明化，是集团提升项目管控力度和内部挖潜的必经之路；由于目前实现信息化管理的公司信息系统并不完全统一，要充分发挥信息系统的效果，还需推行集团统一的ERP系统。诊断分析诊断分析：分析决策、过程控制第 64 页转型“大项目、大客户”策略，需向职能或矩阵式管理型过渡，管转型“大项目、大客户”策略，需向职能或矩阵式管理型过85、渡，管理上从分权到集权，从差异化到标准化再到信息化，或将经历一场理上从分权到集权，从差异化到标准化再到信息化，或将经历一场转型的剧痛转型的剧痛类类 型型职能管理型职能管理型开发设计工程服务职责分工职责分工项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的责任主体，职能部门成为资源提供、管理标准制定与执行监督的主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，易产生各类冲突与矛盾对公司的企业文化、员工素质、管理水平要求较高实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要专业人才量大，但其取得86、却受到重大限制企业有较强的专业化、标准化要求良好的企业文化与员工素质，企业管理的规范化、标准化程度较高不适用于大范围跨区域经营项目公司项目公司管理型项目公司管理型项目公司开发设计工程服务项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨地域经营或客户需求变化多的多项目管理模式前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度矩阵式管理型矩阵式管理型项目部项目部开发设计工程服务缺点缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用资源高度共享，满足多项目需要既满足专业化的需要，又满足项目业务的需要对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意工程公87、司常见的三种管控模式工程公司常见的三种管控模式第 65 页项目管理诊断总结项目管理诊断总结有数量众多市场开拓能力、项目获取能力极强的项目经理；过去几年成本控制取得一定成效，利润水平得到一定提升；项目管理模式多样灵活，贴合目前业务实际，且市场适应性较高优势集团不掌握客户、市场等核心资源，且市场开发意识弱、项目获取能力弱；目前承接的项目单价低、利润薄，处于低端房建市场，不利于提升品牌形象、打造技术实力和核心竞争力；项目管理以包代管、极度放权，管控能力弱，尚未实行集中采购；项目收益与风险缺乏系统且准确评估；项目成本控制效果显著，但仍有很大进步空间；项目管理信息化、标准化程度低。不足分子公司领导班子作88、为营销主体开展高层公关，争取大业主、大项目；业主、客户实行分级分类管理，大项目、大业主重点关注；根据分子公司能够掌握的客户资源的情况逐步推行集中采购；提升各分子公司项目管理的标准化水平并逐步推行信息化管理系统；加强项目预算、项目期间成本控制和项目结算的管理，提高利润率；加强项目收益与风险的评估，合理配置资源。建议第 66 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第 67 页财务管理诊断核心结论财务管理诊断核心结论财务管理作用的发挥必须立足于明确的管理定位和清晰的战略指引，目前集团既缺乏准确的定位又未89、制定财务战略，导致财务管理诸多重要职能缺失或不完善1财务管理作用的发挥需要完整的财务管控体系做支撑，涉及预算与业绩评价体系、内部控制体系、财务报告与分析体系以及财务职能定位和组织结构，集团或需梳理重构2集团财务管理应与总体战略匹配且同步，并以价值创造为核心，才能改进当前预算、融资、投资管理等的不足，并为职能管理提供指导3财务管理不仅仅是财务部的事，财务管理需要所有与价值创造相关的部门参与，各行其责，有效协同4第 68 页财务管理诊断框架财务管理诊断框架财务管理概述财务管控关键职能财务能力 全面预算管理 融资管理 投资管理 盈利能力 发展能力 偿债能力 营运能力 定位 组织 权限第 69 页战略90、规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效绩效管理管理财务财务管理管理资产资产和业和业务管务管理理价值价值管理管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划和预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略集团和子公司沟通和寻求一致的基础现代财务工作是以价值管理为导向，通过财务管理、资产管理现代财务工作是以价值管理为导向，通过财务管理、资产管理、绩效管理，推动公司战略决策、落实经营合规性、优91、化流程、绩效管理，推动公司战略决策、落实经营合规性、优化流程科学性科学性第 70 页完整的财务管理职能完整的财务管理职能财务战略1资金管理2内控管理3报表管理体系4财务基础工作5财务战略目标业绩衡量指标全面预算资产评估资金筹集资金投放与运用收益分配税务筹划风险评估风险管理内控制度设计内控制度评价财务预警分析偿债能力指标分析运营能力指标分析盈利能力指标分析发展能力指标分析财务指标综合运用财务管理报告财务制度、流程财务管理办法财务报销成本归集销售管理应收账款财务报告缺失不完善缺失不完善不完善某某集团现状某某集团现状某某集团财务管理定位不清晰，财务管理没有上升到战略高度，也未某某集团财务管理定位不清92、晰，财务管理没有上升到战略高度，也未制定财务战略，导致财务管理的许多重要职能缺失或不完善制定财务战略，导致财务管理的许多重要职能缺失或不完善第 71 页树立以价值创造为导向的财务战略目标建立以价值为基础的业绩衡量指标体系强化内部审计机构的作用变事后审计为事中、事前审计明晰风险管理内容建设风险管理文化管理层分工制衡和内控职责权限模糊内部审计机构重要性认识不够内部审计多为事后审计内控管理内控管理产业链延伸对资金的要求多元化经营对资金的要求投资型项目对资金的要求税务筹划对资金的要求设立资金结算中心，实现资金控制形成集团、子公司两级现金池锁定合作银行，实行银行账户分类管理设立内部结算账户资金管理资金管93、理制定了企业发展战略没有制定财务战略财务战略财务战略未来发展的要求未来发展的要求某某集团现状某某集团现状财务职能财务职能财务战略、资金管理和内控管理三项职能的缺失或不完善，不能有效财务战略、资金管理和内控管理三项职能的缺失或不完善，不能有效的支撑集团总体战略的实现的支撑集团总体战略的实现第 72 页梳理财务组织结构和岗位职责明确划分管理会计和核算会计完善缺失的基础职责会计核算工作好税务事项处理好核算会计多，管理会计少部分基础职责缺失财务基础工作财务基础工作管理者定期述职财务信息报告经营管理信息报告重大专项事务信息报告重大突发事件报告按照集团的各项规定上报报表缺乏针对决策层的管理分析报告体系未能94、结合集团的业绩管理考评体系，实现财务报告与管理报告的结合报表管理体系报表管理体系未来发展的要求未来发展的要求某某集团现状某某集团现状财务职能财务职能管理报告体系、财务基础工作的不完善，不能及时揭示企业当前管理工管理报告体系、财务基础工作的不完善，不能及时揭示企业当前管理工作中的漏洞，更无法为企业高层决策提供依据作中的漏洞，更无法为企业高层决策提供依据第 73 页企企业业经经营营运运作作目前的财务基础工作职责比较完善，但主要体现为会计核算和财目前的财务基础工作职责比较完善，但主要体现为会计核算和财务监督，“核算会计”角色突出，“管理会计”角色缺失务监督，“核算会计”角色突出，“管理会计”角色缺失95、财务财务财务监督财务监督税务税务会计会计预算预算货币资金管理应收账款管理成本管理财务分析预算程序管理成本预算资金预算费用预算凭证管理记账核算成本核算财务决算会计报告税务政策分析掌握税务筹划税务事项处理产权管理资金监管会计制度政策经济合同审查税务效益分析利润预算预算执行监督与考核存货管理固定资产管理履行较好职责缺失职责薄弱职责投融资控制财务会计：财务会计：后知后觉后知后觉管理会计：管理会计：先知先觉先知先觉第 74 页某某集团的财务工作尚未从交易处理与控制上升到决某某集团的财务工作尚未从交易处理与控制上升到决策支持策支持报表与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持中层财务管理人中层财务管96、理人员员会计核算人员会计核算人员财务总监及财务财务总监及财务经理经理作用作用核心行使者核心行使者关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解第 75 页通常，财务管控是公司管通常，财务管控是公司管控中最为核心和关键控中最为核心和关键的职能的职能关键管理内容控制的途径组织结构集团、子公司管理定位组织结构目标和任务责任中心权限控制信息控制组织人事控制功能定位部门、岗位设置绩效与考核全面预算管理资金、资产管理体的构建制的形成公司战略决定决定支撑支撑决定决定支撑支撑内部审计成本管理投融资97、管理第 76 页完完善的财务管控体系善的财务管控体系应该是从组织架构设计到财务管理及控制体系都应该是从组织架构设计到财务管理及控制体系都发挥到位、有机结合发挥到位、有机结合的系统的系统内部管控体系财务报告与分析预算与业绩评价体系财务部门应采用何种组织形式，履行哪些职能，与各分子公司的职责权限如何划分？财务管控体系如何保证集团公司和各子公司在业务和管理上的规范运作，规避风险，实现集团整体效益的最大化？如何通过规范会计制度、会计核算方法形成统一、真实的财务报告，为高层提供决策支持？如何通过预算管理和业绩评价体系，实现对各分子公司的有效管控？财务职能定位及组织架构第 77 页集团财务部与子公司财务部98、非垂直管理关系，各子公司财务组织集团财务部与子公司财务部非垂直管理关系，各子公司财务组织自成体系，主要通过委派轮换总会计师对下属单位财务工作进行自成体系，主要通过委派轮换总会计师对下属单位财务工作进行管理，人事和组织上呈现弱管控的特征管理，人事和组织上呈现弱管控的特征集团财务部子公司财务部分公司财务机构子公司财务部分公司财务机构分公司财务机构分公司财务机构临时财务机构兼职财务人员临时财务机构兼职财务人员临时财务机构兼职财务人员临时财务机构兼职财务人员 集团财务部与子公司财务部非垂直管理关系；集团委派总会计师到各个子公司，定期轮换；集团财务部对子分公司财务人员无人事任免权，通过业务指导、规章制度99、进行管控。各子公司财务部自成体系；下属分公司财务机构基本上一公司一设，财务管理组织庞大；子公司财务部对分公司财务机构实行垂直领导。重大项目下设临时财务机构，中小型项目设兼职财务人员；分公司财务机构对项目部财务机构或人员实行垂直领导。项目部项目部第 78 页集团财务部当前定位是经营运作的支持部门，要支撑集团总体集团财务部当前定位是经营运作的支持部门，要支撑集团总体战略的实现，除应完善现有的职责，还应进行主动价值创造战略的实现，除应完善现有的职责，还应进行主动价值创造财务部部财务部部长长财务会计高级主管财务主管会计主管会计主办出纳部门定位：经营运作职能支持部门，通过健全完善财务预算、管理体系，为集100、团日常运作和持续发展提供财务管理专业支持。部门关键价值领域：财务预算、成本控制、财务分析、会计事务、下属公司专业指导。集团要求从岗位设置上比较偏重会计事务的职能实际执行中，由于缺少大的财务战略，部门缺少明确的定位和要求，导致财务分析、决策支持等职能被刚性的会计核算事务挤压，最终大部分工作都偏重会计核算。现状财务战略要支撑总体战略，并与总体战略保持一致，财务部除作为经营运作的职能部门外，更要成为主动进行价值创造的重要部门；财务分析、税收筹划、资本运作、风险预警、决策支持等职责应在财务部体现。未来要求第 79 页先进的财务管理组织需要具备如下职能：先进的财务管理组织需要具备如下职能：财务战略财务战101、略/决策支持决策支持税收税收/财政财政/成本管理成本管理交易流程交易流程 信息管理 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 简洁的交易处理流程 广泛地实施共享服务 集成的信息系统流流程程与与系统系统组织组织/技能技能 75%的时间用于决策支持、财务战略、税收、资金和成本管理 变革管理 基于业务的管理 业绩管理 技术/系统 分析 流程管理文化文化 财务人员技能增长 远景 均衡的人员配备和专业周期第 80 页目前集团对各子公司的资金管理、融资管理和投资管理实现了目102、前集团对各子公司的资金管理、融资管理和投资管理实现了有效管控有效管控有效管控的内容资金集中管理融资管理投资管理通过银行账户和内部结算账户的严格管理以及现金池的建立，目前已实现对70%-80%资金的掌控。集团对其出资企业综合授信额度实行总量控制，总量通过系统的计算得出；各出资企业对外向银行等金融机构取得综合授信和内部资金拆借金额之和不得突破核定的额度使用总量。在省国资委对集团的投资管理权限之下，集团对下属各单位的投资管理权限有着严格的设定；下属单位主业投资需经集团批准，非主业投资需经省国资委批准。第 81 页总体看集团的预算体系和流程尚不健全，已开展战略规划、年度总体看集团的预算体系和流程尚不健103、全，已开展战略规划、年度计划和编制预算三个环节，但效果不好，而预算实施与控制、考计划和编制预算三个环节，但效果不好，而预算实施与控制、考核与调整以及激励则几乎未开展核与调整以及激励则几乎未开展战略规划战略规划预算考核预算考核与调整与调整预算实施预算实施与控制与控制编制年度编制年度预算预算制定年度制定年度计划计划激励激励目前的做法中，没有将战略规划、年度计划与预算有机的联系起来，导致预算失去目标。已经开展的预算工作中，缺乏预算目标体系的设置，也缺乏合理的预算指导方法；预算目标体系和预算指导方法是下一步预算管理工作开展时的重点。预算实施与控制比较薄弱，预算考核及激励目前尚未开展第 82 页路径为自104、下而上的逐级加总，而良好的预算管理应该是自上而路径为自下而上的逐级加总，而良好的预算管理应该是自上而下对战略目标、经营计划的分解和编制过程上下结合的多次反下对战略目标、经营计划的分解和编制过程上下结合的多次反复复集团战略集团年度经营目标与计划业务板块年度经营目标与计划集团总部年度经营目标与计划年度预算目标子公司预算集团总部预算集团全部预算 确定战略规划指标集团在未来3-5年的主要财务指标要求 确定业务板块和子公司年度经营计划指标根据各板块业务特点、历史数据、外部环境变化、资源与能力等确定集团收入、利润、现金流指标。123战略计划预算4 确定年度预算指标体系：确立与经营计划匹配同时兼顾经营风险的105、预算目标体系；根据各项年度计划的要求构建预算指标体系；编制年度预算：组织各预算单位按要求开展各项预算内容的编制工作，最终形成集团的预算。业务战略职能支持战略子公司年度经营目标与计划战略规划年度经营计划集团年度预算预算编制基础流程某某现状集团年度预算子公司预算分公司预算加总加总分公司预算子公司预算汇编第 83 页自上而下战略层面原因：有战略目标但目标本身缺乏科学性，同自上而下战略层面原因：有战略目标但目标本身缺乏科学性，同时业务定位不尽合理且未制定业务战略和关键职能战略，导致由时业务定位不尽合理且未制定业务战略和关键职能战略，导致由战略目标分解成经营目标的第一个环节失效战略目标分解成经营目标的第106、一个环节失效例如上一个五年计划的业务结构目标不具备可操作性：营业收入：主业核心业务占比80%，其他业务占比20%；利润贡献：主营核心业务占比30%，其他业务占比70%战略规划制定后没有相应的实施路径，缺少业务战略和职能战略的支撑；对业务板块的划分和定位不尽合理，如将场道业务、租赁业务都归为机会型业务。原因一：有战略目标但目标本身缺乏科学性原因二：业务定位不尽合理，且未制定业务战略和关键职能战略 总体战略、业务战略和关键职能战略是实施预算管理的基础，基础不科学将导致战略分解无效，基础缺失将导致战略规划和经营计划脱节；基于此，即使目前有经营计划也不是按照合理的逻辑由战略目标分解而来，自上而下的第一107、个衔接失效。点评第 84 页自上而下计划层面原因：经营计划下达没有遵循自上而下的逻辑自上而下计划层面原因：经营计划下达没有遵循自上而下的逻辑，同时计划的制定和分解主要靠财务部，业务部门没有明确该项，同时计划的制定和分解主要靠财务部，业务部门没有明确该项职责职责原因二：年度经营目标由财务部组织制定并分解下达而不是业务部门原因一：各子公司经营计划的下达没有遵循自上而下的逻辑集团年度经营计划各业务板块年度经营计划各子公司年度经营计划集团年度经营计划各子公司年度经营计划各业务板块年度经营计划加总正常的流程正常的流程某某现状某某现状 集团由财务部组织制定各单位年度经营目标并分解下达，相关业务部门没有明确108、该项职责；财务部门作为经营运作职能支持部门，在财务上是专家，但在业务运作方面可能有所欠缺，最终可能导致经营目标与实际业务产生偏差。年度经营计划是开展预算管理的直接上游环节，目前的处理流程先子公司后业务板块与正常的分解逻辑是相反的，由上至下存在摊派的成分，而加总的过程又存在“凑”的成分，这种操作思路不利于经营目标和战略目标的实现；经营目标的制定和下达不仅仅是财务指标的分解，更多是业务运营在财务上的体现，业务部门应为参与主体。点评第 85 页自上而下目标分解失效，编制过程上下结合面临主、客观难题，自上而下目标分解失效，编制过程上下结合面临主、客观难题，最终导致预算管理效果不佳最终导致预算管理效果不109、佳目前的项目管理多数为分权管理，从项目部获取的基础数据可能不真实1项目合同签订与否，签订的时间和金额大小具有不确定性，导致工程项目成本预算困难2建筑行业的特性决定执行过程中经常出现变更导致成本预算不准确3建筑产品为非标产品，材料和劳务消耗的数量和价格都难以准确预算4主主观观问问题题客客观观问问题题 随着项目信息管理系统的使用和项目管理的集权有望解决评价与建议评价与建议 加强对宏观经济政策和行业分析研究，加强对市场和客户的把控力度，可以减少不确定性 及时确认变更，及时调整预算 把握技术变革的趋势和动向 通过集采提高价格可控性 加强预算工作的精细化管理，提高“量”的估算准确性第 86 页现有预算管110、理先天不足加之资本预算内容缺失，导致集团离全面预算现有预算管理先天不足加之资本预算内容缺失，导致集团离全面预算管理仍有很大差距管理仍有很大差距 目前集团预算管理覆盖范围主要为业务预算和财务预算，尚未涉及资本预算；已经执行的预算中，集团和子公司机关层面管理费用预算执行较好，但工程成本预算执行较差。点评全面预算包含业务预算、资本全面预算包含业务预算、资本预算、财务预算三部分内容：预算、财务预算三部分内容：业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动预算；资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债权投资预算和融资预算；财务预算主要以111、现金预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等形式反映。战略规划工程预算期末存货预算管理费用预算直接人工预算项目费用预算直接材料预算资本预算现金预算工程成本预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售预算资本预算内容财务预算内容业务预算内容全面预算管理体系全面预算管理体系执行较好缺失执行较差执行尚可第 87 页集团近年债务融资总额增长迅速，以短期借款为主，短贷长投矛盾集团近年债务融资总额增长迅速，以短期借款为主，短贷长投矛盾突出，随着投资和房地产业务的进一步发展，该问题将更加凸显突出，随着投资和房地产业务的进一步发展，该问题将更加凸显1年及以内,84.32%1-2年（含2年）,15.112、21%2-3年（含3年）,0.46%206760278960366200201120122013债务融资总额债务融资总额（万元）（万元）34.9%31.3%2 2011011-20132013年总体融资期限分布年总体融资期限分布 过去3年，集团债务融资绝大部分是短期融资，占到总金额的84.32%；最长融资期限3年，但金额较小且仅有一笔，总计3960万的银行借款，发生于2011年。短期融资状况和长期资金使用导致集团每年都处在“还旧债、借新债”的循环当中，疲于资金周转；短贷长投一方面容易引发资金偿付风险，另一方面增加了融资成本，随着集团投资、房地产业务的进一步发展，问题可能更加突出。98.1%92113、.9%70.0%0.0%7.1%30.0%1.9%0%0%201120122013各年融资期限分布各年融资期限分布1年及以下1-2年（含2年）2-3年（含3年）第 88 页与标杆企业比较，某某集团与上海建工的带息负债比率走势高度一与标杆企业比较，某某集团与上海建工的带息负债比率走势高度一致，但从内部结构上看，中建和上海建工均以长期负债为主，结构致，但从内部结构上看，中建和上海建工均以长期负债为主，结构远远优于某某集团远远优于某某集团2010201120122013华西集团11.2%15.8%19.8%18.9%中国建筑29.2%31.8%32.2%30.2%上海建工10.9%15.3%19.4114、%20.3%8.0%13.0%18.0%23.0%28.0%33.0%38.0%带息负债比率带息负债比率74.8%11.7%14.0%0.7%0.9%0.8%11.5%12.7%5.6%13.0%41.5%51.9%0.0%33.3%27.8%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%华西集团中国建筑上海建工带息负债结构带息负债结构短期借款应付利息一年内到期的长期负债长期借款应付债券 与标杆企业比较，某某集团带息负债比率近年走势与上海建工保持高度一致，2013年都维持在20%左右，而中建一直维持在30%的水平。从带息负债的内部结构看，标杆企业都是以长期借款和应付债券为主115、，短期借款只有极低的比例，负债期限结构远远优于某某集团。第 89 页从融资渠道看，绝大部分以银行借款为主，近两年渠道有所拓宽，从融资渠道看，绝大部分以银行借款为主，近两年渠道有所拓宽，信托公司借款和中期票据成为新的重要融资渠道信托公司借款和中期票据成为新的重要融资渠道100.0%68.8%73.8%20.4%5.5%0.0 0.2 10.8%1.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%201120122013融资渠融资渠道道分布分布银行借款信托公司借款中期票据其他融资备注：2012年其他融资指高资融资，总计3亿；2013年其他融资指渠道融资（中行债权资金），总计6116、000万。第 90 页随着集团业务规模的扩大，集团获得的综合授信额度快速增长，主随着集团业务规模的扩大，集团获得的综合授信额度快速增长，主要以银行流贷和保函为主，为业务发展提供了良好的资金保障，目要以银行流贷和保函为主，为业务发展提供了良好的资金保障，目前集团对银行流贷使用率不高，仍有进一步开发空间前集团对银行流贷使用率不高，仍有进一步开发空间59.96 102.99 126.92 150.56 257.02 20092010201120122013综合授信额度（亿元）综合授信额度（亿元）38.5%34.6%41.2%41.8%53.1%11.1%8.7%12.8%11.1%11.2%50.4117、%56.7%45.2%45.5%27.4%0.0%0.0%0.8%1.6%1.8%0.0%0.0%0.0%0.0%6.6%20092010201120122013各类各类授信占比授信占比银行流贷额度银承额度保函额度信托渠道资金直接债务工具52.25 62.98 136.45 20.28 17.21 23.05 201120122013银行授信与实际使用情况银行授信与实际使用情况银行流贷授信实际使用 近几年集团获得的综合授信额度快速增长，13年达257亿；从来源看以银行流贷和保函为主，银行承兑汇票次之；从集团近三年的银行短期借款融资看，仅使用银行流贷授信的一小部分。第 91 页集团对外投资决策程118、序集团对外投资决策流程中实施公司项目立项和批准都需提交集团集团对外投资决策流程中实施公司项目立项和批准都需提交集团层面批准，某种程度上能够有效控制风险，防止国有资产流失层面批准，某种程度上能够有效控制风险，防止国有资产流失项目收集与调研主流程 实施公司项目调研 形成调研报告关键活动项目初步评估 实施公司投资、法律、技术、经营、财务部等人员初步论证 实施公司经营班子会、董事会做出立项决策项目立项 集团投资发展部、财务部、生产技术部、法律债权部、资金结算中心等进行评估论证，批准立项 重大投资项目提交经营班子会通过，再提交董事会通过，董事会形成投资立项决议。尽职调查 实施公司对项目公司（或合作方）进119、行详细的法律、财务尽职调查。商务谈判 谈判中关注点为资金安全、回报率及投资后合作双方对公司的经营管理权、控制权。项目批准 谈判结束，实施公司完成可行性研究报告等，实施公司向集团申报项目；集团投资发展部、生产技术部、法律债权部、资金算中心、财务部和经营部等人员进行评估论证通过；通过后提交经营班子会通过，再提交董事会通过，董事会形成投资决议。投资入股/增资扩股投资后续管理投资退出第 92 页但在流程的执行过程中，由于缺少专业人员、审批内容和审批方但在流程的执行过程中，由于缺少专业人员、审批内容和审批方式不尽合理，投资决策可能不当式不尽合理，投资决策可能不当专业人员缺失审批内容部分缺失审批方式不当 120、无论对外股权投资还是项目投资，即使跟主业强相关，跟房建施工的操作思维和路径都有很大的差异，需要专业的人做专业的事；目前由于薪酬难与市场接轨，投资方向的专业人才十分缺乏，主要依靠原有的技术、财务、法律等相关专业人员审批并开展业务。集团对外投资决策流程本身比较合理，但在流程的各个关键节点审批的具体内容才是决定决策质量的关键；目前集团在财务经济评测内容方面稍显薄弱，缺少系统的详细测算。目前集团高层对投资项目的审批主要通过经营班子会和董事会的集中决策，有人说否，集体决策就倾向于否，在某种程度上每个人都拥有一票否决权；在决策团队中没有专业人员，集体决策倾向于做出规避风险的决策，但不一定是最专业和最有效的121、决策；高风险永远伴随高收益，决策的目的是在风险可评可控的范围内选择期望的收益水平；专业人才的缺失也导致议而不决、久拖不决的现象存在，影响投资效率。第 93 页系统的投资项目财务经济评测框架系统的投资项目财务经济评测框架分析评估方面分析评估方面评估具体内容及有关图表评估具体内容及有关图表投资估算及资金筹措方案评估 投资总额及资金来源 总投资结构分析 资本类投资总体布局及规划 资本类投资成本估算 项目资金来源与运用 固定资产借款还本付息财务基础数据测算与评估 销售收入 销售收入估算 成本估算 生产成本估算 人力成本估算 固定资产折旧费及其他资产摊销表 总成本费用估算表 财务报表 利润表 资产负债表122、 现金流量表财务效益评估 财务净现金流量预测 项目估值、收益率分析 盈利能力、偿债能力等指标分析不确定性分析 风险分析 敏感性分析 盈亏平衡分析综合评估及结论 综合评估及结论第 94 页财务能力分析框架和主要指标财务能力分析框架和主要指标财务分析框架偿债能力营运能力盈利能力成长能力长期偿债能力短期偿债能力资产负债率流动比率速动比率存货周转率应收账款周转率总资产周转率毛利率净利率净资产收益率总资产收益率营业收入增长率净利润增长率盈利能力盈利质量现金净利率第 95 页集团过去几年营业收入和净利润绝对值增长迅猛，但与昔日的兄集团过去几年营业收入和净利润绝对值增长迅猛，但与昔日的兄弟单位相比，差别巨大123、弟单位相比，差别巨大25,343,460,47334,225,234,69541,450,403,25646,550,496,8192010201120122013某某集团营业收入（元）某某集团营业收入（元）206,772,858277,710,306370,189,442486,141,9692010201120122013某某某某集团集团净利润净利润（元）元）14.614.113.814.63.02.42.22.22010201120122013营业收入规模对比营业收入规模对比中国建筑/华西集团上海建工/华西集团71.269.361.560.35.75.34.53.420102011201124、22013净利润规模对比净利润规模对比中国建筑/华西集团上海建工/华西集团第 96 页集团毛利率水平高于上海建工，主要因为成本控制比上海建工有集团毛利率水平高于上海建工，主要因为成本控制比上海建工有效，而营业利润率低于上海建工，主要因为营业税金及附加占营效，而营业利润率低于上海建工，主要因为营业税金及附加占营业收入比重比上海建工高约业收入比重比上海建工高约1414个百分点个百分点8.6%8.4%8.5%8.7%12.1%12.0%12.2%11.9%6.9%6.8%6.5%7.7%2010201120122013毛利率毛利率华西集团中国建筑上海建工1.2%1.2%1.3%1.5%5.1%5.2125、%5.1%5.6%1.6%1.7%1.7%1.6%2010201120122013营业利润率营业利润率华西集团中国建筑上海建工 不管是毛利率还是营业利润率，中国建筑都遥遥领先于上海建工和某某集团，而某某集团和上海建工在盈利水平上处于你追我赶的状态；毛利率看，某某领先于上海建工，在主业占比大致相同，且主业内部结构更优的情况下，反映上海建工的成本控制（料工费）比某某要差，而2013年上海建工毛利率的小幅增长得益于房地产业务毛利贡献的上升。营业利润率看，上海建工反超某某集团，通过利润表结构分析，主要原因是上海建工的“营业税金及附加/营业收入”比某某集团低约14个百分点。第 97 页某某集团盈利水平相126、较标杆企业要差，但净利润的现金含量相某某集团盈利水平相较标杆企业要差，但净利润的现金含量相对较好，主要因为标杆企业基础设施投资到回购有一段回收期对较好，主要因为标杆企业基础设施投资到回购有一段回收期1.711.074.750.52-0.11-0.400.110.09-0.84-1.672.841.322010201120122013现金净利率现金净利率华西集团中国建筑上海建工0.8%0.8%0.9%1.0%4.0%4.0%4.0%4.3%1.6%1.8%1.8%1.6%2010201120122013净利润率净利润率华西集团中国建筑上海建工 相比标杆企业，集团盈利水平较低；与中建比较差异主要来127、源于业务结构，中建房地产板块毛利贡献占40%，市政毛利贡献占12%；与上海建工相比（其净利率高于营业利润率），差异主要来源于政府补贴和税率优惠：1）每年上海市给予上海建工2-4亿的政府补贴，2013年3.87亿；2）上海建工下属10个子公司，包括二建、四建、七建等享受15%的所得税优惠税率。从盈利的质量来看，相比标杆企业集团净利润中现金含量较高；中建净利润中的现金流含量不高，最近两年扭负为正，但仍在低位徘徊，主要因为近几年基础设施投资较多，尚未进入回购期。上海建工前两年现金流为负，最近两年净利润现金流含量较好，主要因为2010、2011年投资的BT项目逐渐进入回购期。第 98 页从资产获利能力128、看，某某集团要明显落后于盘子更大的中建和从资产获利能力看，某某集团要明显落后于盘子更大的中建和上海建工，没有体现出“船小好掉头”的优势上海建工，没有体现出“船小好掉头”的优势7.92%7.12%8.60%8.68%8.83%9.65%13.79%13.61%12.35%201120122013净资产收益率净资产收益率华西集团中国建筑上海建工1.28%1.29%1.38%4.26%3.94%4.09%2.42%2.18%1.87%201120122013总资产收益率总资产收益率华西集团中国建筑上海建工第 99 页集团由于基础差、基数低，相比标杆企业营业收入和净利润都集团由于基础差、基数低，相比标129、杆企业营业收入和净利润都保持了较好的增长水平保持了较好的增长水平35.0%21.1%12.3%30.3%18.4%19.2%10.3%12.2%9.5%201020112012营业收入增长率营业收入增长率华西集团中国建筑上海建工34.3%33.3%31.3%30.7%18.4%28.8%24.9%11.1%1.1%201120122013净利润增长率净利润增长率华西集团中国建筑上海建工 近三年某某营收增速呈极速下滑趋势，与集团有意控制增速有一定关系；中建11年增速大幅下滑，12年仍维持高位，增长势头强劲；上海建工增长稍显乏力，但相对平稳，差不多维持在每年10%的水平；净利润增长看，某某基础差，130、成本控制有一定效果，近三年都有超过30%的增长，稍微领先中建，大幅领先上海建工；中建由于房地产业务板块的利润贡献占比较大，增长率率依旧维持高位；上海建工近三年结构调整没有明显起色，保障房建设和基础设施投资（BT)占比不大，利润贡献不显著，导致净利润增长连年走低，增长乏力。第 100 页高负债、高杠杆、高财务风险是某某集团资产结构上的一大特点高负债、高杠杆、高财务风险是某某集团资产结构上的一大特点，也体现出整个行业的特性，但集团流动负债占负债总额比重显，也体现出整个行业的特性，但集团流动负债占负债总额比重显著高于上海建工和中国建筑，短期偿债压力大著高于上海建工和中国建筑，短期偿债压力大88.88131、%80.15%83.23%84.53%74.04%76.59%78.59%79.00%81.32%83.29%84.50%85.17%2010201120122013资产负债率资产负债率华西集团中国建筑上海建工97.85%98.17%93.21%93.78%75.18%76.23%75.32%75.40%91.19%89.58%84.71%82.48%2010201120122013流动负债流动负债/负债总额负债总额华西集团中国建筑上海建工第 101 页流动负债内部结构上，集团在最优质的预收款项上占比明显偏低，流动负债内部结构上，集团在最优质的预收款项上占比明显偏低，但带息负债项目（主要为短期132、借款）则明显偏高，结构比标杆企业但带息负债项目（主要为短期借款）则明显偏高，结构比标杆企业差差备注：带息负债项目包括短期借款、应付利息和一年内到期的非流动负债。2 2013013年底流动负债结构年底流动负债结构15.1%4.7%3.4%10.5%24.2%47.8%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%华西集团中国建筑上海建工其他流动负债一年内到期的非流动负债其他应付款应付股利应付利息应交税费应付职工薪酬预收款项应付账款应付票据短期借款第 102 页与标杆企业相比，集团短期偿债能力相对较差与标杆企业相比，集团短期偿债能力相对较差1.011.021.021.391.3133、51.321.071.131.13201120122013流动比率流动比率华西集团中国建筑上海建工0.440.450.420.530.540.480.380.610.62201120122013速动比率速动比率华西集团中国建筑上海建工公司公司货币资金货币资金应收账款应收账款存货存货某某集团18.70%22.10%46.50%中国建筑20.0%13.60%52.30%上海建工35.60%15.40%41.70%集团流动比率比标杆企业低，主要因为集团流动负债在负债总额中占比较高；速动比率较低除了上述原因外，主要因为速动资产在资产总额中比例相对较低；综合反映出来，集团短期偿债能力相对较差。20132134、013年末主要流动资产占比年末主要流动资产占比第 103 页集团存货和总资产周转效率比标杆企业要好，但应收账款周转率相集团存货和总资产周转效率比标杆企业要好，但应收账款周转率相对较差对较差4.754.143.423.192.482.084.273.413.13201120122013存货周转率存货周转率华西集团中国建筑上海建工7.298.187.748.467.778.2711.1510.609.85201120122013应收账款周转率应收账款周转率华西集团中国建筑上海建工1.581.451.321.070.990.951.351.231.14201120122013总资产周转率总资产周转率135、华西集团中国建筑上海建工某某集团71%中国建筑80%上海建工90%20132013年末年末1 1年以内（含年以内（含1 1年）应收账款占比年）应收账款占比第 104 页财务资源能力诊断总结财务资源能力诊断总结会计核算工作扎实、完善资金实现70%-80%的管控，效果较好对子分公司的投融资管理实现有效管控，较好的控制了风险集团综合授信额度高相比标杆企业，利润现金含量较好相比标杆企业，营业收入和净利润成长性较好相比标杆企业存货和总资产周转效率较高优势财务管理缺少清晰明确的定位未制定财务发展战略，财务管理不能很好的支撑集团总体战略目前财务工作突出表现为会计核算，决策支持不足目前的预算管理操作路径有问题136、，工程成本预算执行较差，预算范围尚未涉及资本预算，离全面预算还有很大的差距；融资方面短贷长投矛盾突出投资方面缺少专业人才，目前的投资项目审批内容和审批方式有待改善盈利能力差，资产负债率高不足根据集团总体战略的要求对财务管理进行定位并建立相应的财务管控体系；制定财务发展战略；降低会计核算职能的资源占用，提升财务分析水平，为决策提供支持；通过制定业务战略和职能战略，正确制定各板块各子公司的年度经营计划，为预算管理提供目标；开展资本预算，克服目前预算中的主客观问题；改善融资期限结构，拓展融资渠道；引进专业投资人才，投资决策引入专业意见；提高盈利能力和偿债能力建议第 105 页导读导读战略管理诊断分析137、内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第 106 页组织管理诊断核心结论组织管理诊断核心结论四川某某集团与中国某某股份“两块牌子，一套班子”，不利于集团化管理职能的发挥1 1没有根据某某集团发展战略的要求及集团的资源能力，对不同的产业板块采用不同的管控模式2 2依据某某的发展战略，从职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面对现有组织结构优化3 3第 107 页导读导读某某集团组织管理诊断集团管控诊断组织结构诊断第 108 页某某集团经过六十年多年的稳步发展，目前已成为四川国资委旗某某集团经过六十年多年的稳步发展，目前138、已成为四川国资委旗下的特大型企业下的特大型企业四川省政府国有资产监督管理委员会四川省政府国有资产监督管理委员会党委会董事会监事会纪律检察委员会工会委员会总经理董事会专业委员会纪委监察部党委工作部团委工会市场经营部总经理办公室审计部安全质量部科技信息部投资发展部资金结算中心海外部工程承包部房地产开发部监事会工作部董事会办公室财务部生产技术部离退休管理部法律债权部副总经理三总师人力资源部全资子公司（13个）直属单位（3个）控股子公司（3个）涉外机构（3个）某某集团当前有某某集团当前有1313个全资子公司，个全资子公司，3 3个控股子公司，个控股子公司，3 3个直属单位，个直属单位，3 3个涉外机构139、，是集多板块运营于一体的个涉外机构，是集多板块运营于一体的大型集团公司大型集团公司第 109 页四川某某集团与中国某某股份“两块牌子，一套班子”，双重身四川某某集团与中国某某股份“两块牌子，一套班子”，双重身份不利于集团管控职能的实现份不利于集团管控职能的实现由于改制上市的需要，集团组建了中国某某企业股份有限公司，目前某某集团与中国某某仍属于“两块牌子，一套班子”的运营状态作为四川某某集团的领导，在做决策时，可能会身兼“教练教练员员、运动员和裁判员运动员和裁判员”三种角色，职责与权力划分不清楚作为中国某某股份有限公司，既要履行集团化管理的职能，又要履行实体化运营的职能，两种职能的实现都打了折扣140、当前现状当前现状某某集团某某集团四川省第一建筑工程公司全资子公司全资子公司涉外机构涉外机构母公司母公司。四川省场道工程有限公司。四川某某发展有限公司。中国某某企业股份有限公司中国某某企业股份有限公司直属单位直属单位四川省建筑设计院。控股子公司控股子公司第 110 页四川某某集团应主动适应四川省全面深化国资国企改革的思路，四川某某集团应主动适应四川省全面深化国资国企改革的思路，未来将某某集团定位为投资控股型集团未来将某某集团定位为投资控股型集团 完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管；积极发展国有资本、集体资本、非公有制资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济；坚持市场化导向。正确处141、理好政府和市场的关系，发挥市场配置资源的决定性作用；坚持分类监管。明确不同类型企业的功能定位，实行分类监管和考核。政府要求国有资本布局不断优化。80%的国有资本集中在公共服务、战略性新兴产业等重点行业和关键领域；产权多元化取得新突破。积极发展混合所有制经济，引入非公有制经济依法参与国有企业改制重组，实现投资主体多元化；国有资产监管体制进一步健全。组建若干国有资本运营公司，改组若干国有资本投资公司，建立以管资本为主的国有资产监管体系。主要目标实施分类管理常态化。针对不同类型的企业，分别从领导人员配置、薪酬管理、业绩考核、目标责任等多方面分类监管；推进产权结构多元化。用3年时间全面完成全省国有企业142、公司制改造，二、三级国企原则上都实施股权多元化；促进治理结构规范化。除总经理外，其他经理层成员一般不进入董事会。竞争性企业实行外大于内的董事会结构，董事长和总经理分设，党委书记由董事长兼任。未来要求摘录自关于深化国资国企改革促进发展的意见第 111 页对不同的业务版块，没有根据某某集团发展战略的要求及集对不同的业务版块，没有根据某某集团发展战略的要求及集团的资源能力，对不同的产业板块采用不同的管控模式团的资源能力，对不同的产业板块采用不同的管控模式某某集团某某集团地产、建材地产、建材建筑、基础设建筑、基础设施建设投资施建设投资勘察设计、小勘察设计、小贷公司、建筑贷公司、建筑医院医院操作型操作型143、战略型战略型财务型财务型总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门有直接的管理和考核权下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核母公司以投资公司的形式运作，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心，经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带第 112 页三种不同的管控模式，需要结合不同业务的实际情况，集团在三种不同的管控模式144、，需要结合不同业务的实际情况，集团在具体具体功能定位上有所变化功能定位上有所变化管控模式管控模式功能功能操作管控型操作管控型战略管控型战略管控型财务管控型财务管控型总总部部功功能能集团财务部经营管理中心资本运作中心总部自身的管理战略规划中心集团财务部投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心总部自身的管理战略规划中心战略规划中心运营管理中心运营管理中心营销营销/研发研发/采购采购集团财务部投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心总部自身的管理集分权集分权核心功能核心功能基本功能基本功能分权分权集权与分权集权与分权结合结合集权集权财务战略型财务战略型战略操作型战略操作型第 113 页导读导145、读某某集团组织管理诊断集团管控诊断组织结构诊断第 114 页导读导读某某集团组织管理诊断集团管控诊断组织结构诊断第 115 页对某某集团而言，判断现有组织设计是否合理，应该综合考对某某集团而言，判断现有组织设计是否合理，应该综合考虑以下各种因素虑以下各种因素组织机构组织机构设计设计环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的进步，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临新的变化和新的要求随着某某集团组织规模的不断扩大，组织的管理体制会促使组织机构不断发生变化某某集团的组织机构调整要充分考虑现有组织人员的价值观、态度、期望、能力等因素，也要考虑临某某现有文化对组织机构的设计造成影响第 116 页组织结构通146、过职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四组织结构通过职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四方面，保证公司战略的实现方面，保证公司战略的实现职能结构层次结构职权结构实现组织目标所需的各项工作以及彼此之间的比例和关系管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系各管理部门的构成（横向结构）部门结构组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系运营成本工作效率满足客户需求的方式员工的行为方式对组织运营有重要影响举举 例例组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有组147、织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，“组织跟着战略走”，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整决定性的影响，“组织跟着战略走”，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整第 117 页从职能结构上看，集团总部当前存在职能弱化、职能缺失和从职能结构上看，集团总部当前存在职能弱化、职能缺失和职能定位不明确等问题职能定位不明确等问题党委会总经理纪委监察部党委工作部团委工会市场经营部总经理办公室审计部安全质量部科技信息部投资发展部资金结算中心海外部工程承包部房地产开发部财务部生产技术部离退休管理部法律债权部人力资源部纪律检察委员会工会委员会副总经148、理三总师1.市场开发职能弱化，削弱了集团对资源和项目信息的获取、掌控能力2.资质管理职能弱化，对资质的实际使用和监督缺乏进一步跟踪和精确统计3.生产物资管理职能弱化，作为对成本管理有重要影响的职能作用发挥不足4.组织优化和调整、制度流程管理等职能缺失职能定位不明确，既没有发挥总部职能部门的作用，也没有按照事业部的模式进行运行第 118 页从管理幅度上看，目前分管投资发展部、海外业务和房地产从管理幅度上看，目前分管投资发展部、海外业务和房地产开发业务的副总经理管理幅度过宽开发业务的副总经理管理幅度过宽党委书记总经理纪委监察部党委工作部团委工会市场经营部总经理办公室审计部安全质量部科技信息部投资发149、展部资金结算中心海外部工程承包部房地产开发部财务部生产技术部离退休管理部法律债权部人力资源部副总经理总会计师总工程师工会主席副总经理纪委书记副总经理法律债权部注：工会主席分管党委工作部中的企业文化建设总工程师分管生产技术部中的技术管理总经理助理兼任人力资源部部长职责，协助总经理管理人力资源分管改革改制、资产管理、投资规划、海外业务、房地产开发的副总管理幅度过宽，这些工作都是对集团发展有着重大影响的战略性工作，不利于全身心的投入某一专业领域，做出决策第 119 页此外，也存在部分部门负责人管理幅度偏小的现象此外，也存在部分部门负责人管理幅度偏小的现象现现状状根据一般管理规律，中层管理幅度为6-1150、5人或更多；目前部分部门部长级管理幅度偏小，有些部门负责人仅有2-3名下属，管理幅度偏小管理幅度过小，会引起“部长做员工的工作”的现象发生，出现职位虚设、人浮于事的现象总部部门总部部门部门负责人部门负责人 下属人数下属人数 高级主管高级主管 主管主管 主办主办党委工作部18134总经理办公室17124财务部17133生产技术部安全质量部16213人力资源部16132离退休管理部16033科技信息部15113市场经营部14112审计部14121集团工会14121董事会办公室（监事会工作部）13111投资发展部13111法律债权部13111纪委办公室监察部13120团委12011第 120 页从部151、门结构上看，集团总部部门存在职能划分不合理的现象从部门结构上看，集团总部部门存在职能划分不合理的现象财务部下达集团年度经营目标目前由财务部制定集团各单位年度经营目标并分解下达，使得经营目标主要是从财务角度考虑，使得经营计划缺少战略导向现象现象1 1 现象1表现为：部门职责划分没有突出专业化分工的优势，影响专业职能的有效发挥，许多公司通过设置企业管理部负责战略管理和经营计划管理，使得经营计划能够对战略起到更好的支撑作用 现象2表现为不直接相关或不相近的职能被合并在一个部门，将增大管理跨度，同时会弱化该部门主要职能的发挥分分析析科技信息部负责科技管理和信息管理，这两部分职能差距很大，科技管理与技术152、管理相互之间的联系更紧密些现象现象2 2科技信息部科技管理信息管理第 121 页偶尔发生,57.2%经常发生,12.8%有发生,30%从职权结构上看，总部存在职权划分不明确现象，同时也存从职权结构上看，总部存在职权划分不明确现象，同时也存在越级指挥、多头领导的情况在越级指挥、多头领导的情况员工员工访谈访谈“现在我没有人事权，我们管的一块业务，下面需要提拔人都很少征求我的意见。”“我对下属的考核所占权重过低，而一些不相干的部门却有一定比例的考核权重”“分管领导就是负责日常联络，主要问题都要上会。”存在职权划分不明确现象存在越级指挥、多头领导的现象责任、权利不匹配实际职权发生改变容易出现管理真空，153、都管又都没管员工不知所措协调成本增大在您的工作中是否遇到过越级指挥、多头领导（即非在您的工作中是否遇到过越级指挥、多头领导（即非直接上级分配工作）的情况？直接上级分配工作）的情况？有有70%的被调查者认为存在越级指挥、多的被调查者认为存在越级指挥、多头领导的情况头领导的情况第 122 页组织管理诊断总结组织管理诊断总结在机构上，已建立集多板块运营于一体的大型集团公司集团总部职能比较健全优势总部集团管控的职能不能有效发挥从层次结构看，存在总部部门领导管理幅度过窄现象从部门结构看，集团总部部门存在职能划分不合理的现象从职权结构看，集团总部存在职权划分不明确，同时越级指挥、多头领导的情况也时而发生不154、足对集团总部重新定位，解决四川某某与中国某某股份有限公司之间的职能交叉问题重组集团总部组织结构，明确权限的划分根据企业未来发展战略和集团总部定位，梳理、细化集团总部部门职责，强化关键管理职能，提升组织运作效率明确集团各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，加强各部门有效联动建议第 123 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第 124 页人力资源管理核心结论人力资源管理核心结论各子公司/业务板块业务发展战略不清晰，造成人力资源规划不能有效落实1胜任力素质模型尚未建立，无法为培训、招聘等职155、能提供有效支持2考核方式和指标均存在一定问题，总部机关考核不够公平；对子/分公司的考核指标缺乏针对性和导向性，没有按照业务特点进行设计3定薪依据和薪酬单一通道的设计方式不合理，建议建立基于岗位评估的薪酬体系，区分不同岗位价值，通过划分不同的职系和薪级，拓宽薪酬通道4职业生涯发展规划尚未开展，缺乏员工退出与干部淘汰机制，建议运用能力-业绩双重维度规范员工发展管理5第 125 页导读导读某某集团人力资源管理诊断1.人员现状分析2.人力资源管理现状分析第 126 页从资源要素从资源要素的角度的角度，评估集团的人力资源主要考虑以下几个方面，评估集团的人力资源主要考虑以下几个方面人力资源管理人力资源管理156、队伍队伍结构结构员工员工效益效益员工员工费用费用员工积极性员工积极性员工流动性员工流动性投资投资收益收益第 127 页从年龄结构来看，某某集团整体年龄偏大从年龄结构来看，某某集团整体年龄偏大现状：现状：1.与中国建筑对比，2013年某某集团的40岁以下员工比例占50%，而中国建筑40岁以下员工的比例为74.8%，此外51岁以上的员工，某某达到21%远高于中国建筑的7.9%，表明某某集团员工的整体年龄偏大2.某某集团的中层年龄中50岁及以上的员工占50%，特别是子/分公司50岁以上的中层员工占比达到52.4%建议：建议：从建筑人才培养周期来看，子/分公司中层员工、项目经理一般集中于4040岁以下157、这一年龄段，急需培养合理的干部梯队20132013年与中国建筑员工年与中国建筑员工年龄结构对比年龄结构对比7.4%42.6%50.0%36.4%31.8%31.8%3.6%44.0%52.4%40岁以下40岁至49岁50岁及以上集团所有中层总部中层分子公司中层20132013年某某集团中层年龄结构对比年某某集团中层年龄结构对比50.0%29.0%21.0%74.8%17.3%7.9%40岁及以下41岁至50岁51岁及以上华西集团中国建筑第 128 页从学历结构来看，整个学历偏低，某某集团的本科及以上员工所占从学历结构来看，整个学历偏低，某某集团的本科及以上员工所占比例比中国建筑和上海建工低，大158、专学历占比偏高比例比中国建筑和上海建工低，大专学历占比偏高现状：现状：某某集团的本科及以上员工占比为35.8%，上海建工为42.2%，中国建筑为52.6%其中大专的学历占比为42%，中专、高中及以下员工所占比例与中国建筑差异不大，比上海建工比例小建议：建议：某某集团应进一步加大特别是本科及以上学历员工的引进，并同时鼓励员工进一步深造，增加高学历员工的比重20132013年员工学历年员工学历结构对比结构对比24.8%22.6%52.6%33.5%24.3%42.2%22.2%42.0%35.8%中专、高中及以下大专本科及以上中国建筑上海建工华西集团第 129 页项目经理队伍普遍司龄很长，但一级建159、造师持证比例偏低项目经理队伍普遍司龄很长，但一级建造师持证比例偏低项目经理队伍司项目经理队伍司龄结构龄结构项目经理队伍持一级建造师证书项目经理队伍持一级建造师证书结构结构项目经理队伍学历项目经理队伍学历结构结构项目经理队伍主要由公司内部培养，有80%以上的项目经理在公司有5年以上司龄项目经理学历水平以大专以上为主，本科占40%以上但只有29.4%的项目经理有一级建造师资格证书，4.3%的有临时一级建造师证，不利于业务开展，需加大项目经理取得一级建造师证的鼓励力度项目经理队伍项目经理队伍简述简述无资格证书,66.3%一级建造师证,29.4%临时一建造师证,4.3%高中及以下,4.5%中专,7.9160、%大专,47.4%本科及以上,40.3%3年以下,5.6%3-5年,9.1%5-10年,16.6%10-20年,34.0%20年以上,34.8%第 130 页员工流动性分析：从人员流动性分析，流入多为年轻员工，而高员工流动性分析：从人员流动性分析，流入多为年轻员工，而高级、中级职称人员流出量高于流入量级、中级职称人员流出量高于流入量流入流出人员年龄对比图流入流出人员年龄对比图人员流动性分析人员流动性分析 从流动人员总数来看，公司总体流入人员比流出人员多一千，而且大部分主要是30岁及以下，学历在大专以上的员工 结合流动人员的职称及学历进行对比分析后可以发现，公司流出的高级职称和中级职称人员要多于161、流入人员数量，说明在人员稳定性上还需要进一步加强，建立科学合理的育人、用人、留人的人力资源体系是当务之急数据来源：人力资源部统计数据，北大纵横综合分析144122012723530127110640200400600800100012001400160030岁及以下31岁至40岁41岁至50岁51岁及以上流入人数流出人数流入流出人员年龄对比图流入流出人员年龄对比图263974899810185361284020040060080010001200高中及以下中专大专本科及以上流入人数流出人数流入流出人员学历对比图流入流出人员学历对比图1620119675448292761505001000150162、02000无职称初级中级高级流入人数流出人数流入流出流入流出人员人员职称职称对比对比图图第 131 页在资源要素产出方面：某某集团的人力资本收入水平、人力资在资源要素产出方面：某某集团的人力资本收入水平、人力资本创利水平和人力资本投资回报率都比较低本创利水平和人力资本投资回报率都比较低现状现状某某的人力资本回报率为0.38，表明公司为员工投入的每1元钱创造了0.38元的利润，其中上海建工是某某的2.5倍，中国建筑是某某的11倍某某的人均营业收入为237万，低于中国建筑的314万和上海建工的374万，但人均创利上，中国建筑达到17.8万的人均创利，而某某只有3.3万左右低于同行业公司的一般水平的163、人力资本指数，也反映了公司的劳动生产率不够高，产出比不是很高。建议建议集团人力资源战略重点应着手提高员工队伍质量和能力，提高人均创利水平进行产业转型，将人力资源投入回报率更高的产业中数据来源：上市公司2013年报人力资本回报率=利润总额/薪酬福利总额4.26 0.96 0.38 0.001.002.003.004.005.00中国建筑上海建工华西人力资本回报率人力资本回报率3,141,018 3,736,636 2,371,411 0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000中国建筑上海建工华西集164、团同行业公司人均同行业公司人均营业收入比较营业收入比较178,941 60,204 32,959 050,000100,000150,000200,000中国建筑上海建工华西集团同行业公司人均创利比较同行业公司人均创利比较第 132 页导读导读某某集团人力资源管理诊断1.人员现状分析2.人力资源管理现状分析第 133 页形成目前队伍现状的主要原因来自人力资源管理的多方面因素形成目前队伍现状的主要原因来自人力资源管理的多方面因素“选”“选”“用”“用”“留”“留”人力资人力资源规划源规划能力素能力素质模型质模型职业生职业生涯发展涯发展业绩业绩考核考核薪酬薪酬激励激励员工队伍的现状如何？能否满足需165、要？外部人力供给如何？差距在那里？人力资源管理各项职能如何有效的协调以发挥最大功效？需要什么样能力素质的人员？员工的能力素质适合什么岗位？具有哪些能力素质的人需要挽留？员工进入公司后向那个方向发展？员工的安置是否适合员工发展？什么问题限制了员工在公司的发展？如何通过考核使员工达到目标业绩？所选用的人应建立什么业绩目标？通过业绩表现判断员工的去留？什么样的激励政策能够有效的吸引人才？如何通过有效的激励调动员工积极性？什么样的激励政策能够挽留人才？差差距距各子公司/业务板块业务发展战略不清晰，造成人力资源规划不能有效落实能力素质模型没有建立，无法有效的为其他职能提供支持考核指标、方式以及结果的应用166、均存在一定问题定薪依据和薪酬单一通道的设计方式不合理职业生涯发展规划尚未开展，缺乏员工退出与干部淘汰机制“育”“育”怎样发展员工的能力素质？什么培训能够满足员工与公司的发展？针对员工业绩表现的差距如何培育？怎样激励员工与公司共同发展？第 134 页从人力资源规划来看，由于集团各子公司从人力资源规划来看，由于集团各子公司/业务板块业务发展战略业务板块业务发展战略不清晰，造成人力资源规划不能有效落实不清晰，造成人力资源规划不能有效落实战战略略规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程经营计划经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对167、结果的监督与控制制定行动方案制定行动方案岗位分析和配置招聘晋升与调动培训与发展工资与福利战略规划战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略分析问题分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求预测需求员工数量员工结构（学历、职称等）组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量人力资源规划必须以公司战略为导向，但由于集团各子公司/业务板块业务发展战略不发展战略不清晰清晰，造成人力资源规划不能有效落实诊断分析诊断分析人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与职业培训与职业发展通道发展通道第 135 页从招聘管理来看，建议调整招聘政策，与市场进一步接轨，同时从168、招聘管理来看，建议调整招聘政策，与市场进一步接轨，同时建立各岗位的胜任力素质模型，明确招聘标准建立各岗位的胜任力素质模型，明确招聘标准 首先，招聘尚未与市场接轨，在引进房地产、资本运作等高端专业人才时薪酬缺乏市场竞争力，招聘很困难 其次，没有建立能力素质模型，在人员招聘中缺乏明确的选人标准，导致人岗匹配度不高建议建议 调整招聘策略，与市场进一步接轨，提升公司招聘吸引力 建立各岗位的胜任力模型，明确各岗位招聘标准，提高人岗匹配度问题：招聘未与市场接轨问题：招聘未与市场接轨人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与职业培训与职业发展通道发展通道第 136 页从绩169、效管理来看，首先存在总部机关考核不够公平的情况从绩效管理来看，首先存在总部机关考核不够公平的情况问题问题1.1.考核者所占权重构成不合理，考核者所占权重构成不合理，直接上级和直接相关者考核权重占比过低，导致考核不公平如：员工访谈：“我们的工作有保密性要求，只向分管领导汇报，其他领导和部门都不知道，怎么对我们进行考核”2.2.考核内容缺少针对性，考核内容缺少针对性，对所有部门考核内容维度均相同，导致考核不公平，应通过总部部门和岗位关键工作领域的确定每个部门考核应关注的关键指标人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与职业培训与职业发展通道发展通道总部机关部门的170、考核总部机关部门的考核总部个人的考核总部个人的考核部长部长考核权重考核权重构成构成集团全体领导60%、机关部门负责人40%全年四季度考核结果平均分、机关部门、集团所属单位考核结果平均分所在部门季度分值四季度部门考核结果平均分、360度考核结果（360度包括集团领导、部门员工、总部部门和所属单位评分）被考核者被考核者机关部门部长考核内容考核内容工作数量、工作质量/效果、完成时间、内外部关系、部门自身建设工作态度、工作能力、管理协调、指导帮助、工作成果考核依据考核依据部门主要计划完成情况表、部门工作汇报集团总部部门主要工作计划完成情况表、部门负责人绩效考核评分表考核周期考核周期季度年度季度年度第 171、137 页其次，对于承包工程类公司的考核指标中没有考核应收款和其次，对于承包工程类公司的考核指标中没有考核应收款和现金流，对合同额的考核也不够真实现金流，对合同额的考核也不够真实财务营业收入当期利润利润构成新签合同额新签合同额(自营部分)新签合同额产值贡献新承接工程预付款平均营销效益管理效益双优化效益占产值比率应收账款占比净现金流三大费用备用金管理小金库清扫行动客户二次合作建筑面积客户投诉次数战略单位维护内部运作质量创优工期履约率学习与成长员工流失率培训质量培训计划的完成率基本指标营业收入当期利润营业利润率分类指标总资产周转率利润收入增长率比值新签合同额某某集团承包类公司考核指标某某集团承包类172、公司考核指标中建中建XXXX承包类公司考核指标承包类公司考核指标对对比比问题问题1.1.集团当前考核指标主要是财务集团当前考核指标主要是财务层面，不能全方位的考核各公司层面，不能全方位的考核各公司的成长和业绩，的成长和业绩，建议可从财务、客户、内部运作及学习与成长四个层面设计指标2.2.考核指标不全面，考核指标不全面，对工程承包类公司非常重要的应收款和现金流等指标当前均未包含3.3.考核指标缺乏导向性，考核指标缺乏导向性，仅考核新签合同额，但没有考核新签合同额（自营部分）和新签合同额产值贡献等指标，使得考核结果会出现不够真实的情况第 138 页第三，对于非承包类公司，考核指标设定不合理，没有按173、照第三，对于非承包类公司，考核指标设定不合理，没有按照业务的特点进行设定业务的特点进行设定子子/分公司分公司考核指标考核指标建材公司营业收入、当期利润、营业利润率、总资产周转率、利润收入增长率比值、新签合同额省建筑设计院营业收入、当期利润、营业利润率、总资产周转率、利润收入增长率比值、新签合同额省建筑医院营业收入、当期利润、营业利润率、床位利用率、医疗事故租赁公司营业收入、当期利润、营业利润率、总资产周转率、利润收入增长率比值、周材出租率省建筑科研院营业收入、当期利润、营业利润率、主编含修编国家、黄页标准或规范、年新立项科研课题、完成科研课题、年度完成科研成果转换对比发现对比发现1.1.考核指174、标的设定没有根据不同考核指标的设定没有根据不同子子/分公司的业务特点进行设定分公司的业务特点进行设定，如建材公司和租赁公司当前主要以占领市场为主，考核指标应与承包类公司有所区别2.2.考核指标不全面，考核指标不全面，指标主要是从财务层面进行考核，可运用平衡积分卡分解各子/公司的战略，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面进行分解、设计3.3.考核指标缺乏导向性，考核指标缺乏导向性，对于省建筑科学院来说，应以研发为重点推进公司业务的发展，而当前考核的指标没有包含研发等内容某某集团部分子某某集团部分子/分公司考核指标分公司考核指标第 139 页从薪酬管理来看，首先当前薪酬的确定没有体现岗位价值175、，其次薪酬从薪酬管理来看，首先当前薪酬的确定没有体现岗位价值，其次薪酬通道过于狭窄，未按职系进行划分通道过于狭窄，未按职系进行划分1.1.公司没有进行岗位价值评估公司没有进行岗位价值评估，所有部门负责人、所有同级别的岗位员工工资差别不大，不同岗位的价值没有得到充分体现2.2.薪酬通道比较狭窄，未按职系进行薪酬通道比较狭窄，未按职系进行划分划分，当前管理岗位划分为5个级别，管理职系与技术职系混在一起，由于仅看到升职这一条通道才能体现员工的价值、得到更高回报，会使部分员工不得不放弃自身优势而竞争管理岗位现状及问题现状及问题岗位岗位工资档次一档二档三档四档五档十一档一、管理岗位65505950535176、047504250“三总师”副职65005900530047004200部门负责人52504750425037503350高级主管46504150365031502750主管35003100270023002000主办二、工人高级工中级工初级工人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与职业培训与职业发展通道发展通道2 21 1第 140 页科学的岗位评估是构建薪酬体系的基础科学的岗位评估是构建薪酬体系的基础工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系岗位价值评估岗位价值评估工作分析是现代人力资源管理的基础工作岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用 对工作进行科学定量测评，177、以量值表现岗位，以量值表现岗位价值价值 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低 为组织岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构；岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一第 141 页并通过划分不同的职系和薪级，拓宽薪酬通道，使得不同职系的并通过划分不同的职系和薪级，拓宽薪酬通道，使得不同职系的员工都有向上发展的空间员工都有向上发展的空间管理职系管理职系技术职系技术职系职能职系职能职系薪级薪级高高层层管管理理者者部部门门负负责责人人高高级级工工程程师师中中级级工工程程师师初初级级工工程程师师资资深178、深主主管管高高级级主主管管中中级级主主管管初初级级主主管管111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 11.根据岗位特点，将岗位划分为不同的职系，以使得不同职系的员工都有向上的发展空间，而不只是单一的管理通道2.设立不同等级的薪级3.每个薪级具有一定的幅度，内设不同档次的工资，以反映同级别不同岗位的区别和具体工作人员的相对价值4.每年按年终考核结果，工资进行一定的调整不同职系、薪级岗位工资体系分析不同职系、薪级岗位工资体系分析第 142 页培训工作概况培训工作概况从培训管理来看，集团组织开展了大量的培训活动从培训管理来看，集团组织开展了大量的培训活动培训类别培训类别培训179、名称培训名称培训内容培训内容集团组织的年度常规培训集团中层干部培训针对新提拔人员或根据工作需要开展的学历和素质提升培训各管理系统专业培训集团各部门负责完成本系统专业人员的业务培训各类管理讲座原则上不少于两次，上半年一般为国家宏观经济形势分析，下半年为企业管理、人才培养、绩效考核等内容专业技术人员岗位培训集团各单位根据年度生产经营规模自行提出培训计划，报由集团培训中心统一实施其他培训新员工入职培训各单位根据集团新员工入职培训手册自行组织实施青年干部培训集团党委根据青年人才队伍建设情况确定培训计划，具体由党工部和人资部组织实施某某内部大讲堂成本管控、项目管理、造价管理、财务管理、工程技术、法律事务180、人力资源、企业文化等十大类，共80名内训师,结合管理实际开展有针对性的内部培训人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与职业培训与职业发展通道发展通道第 143 页但目前培训课程体系系统性不强，针对不同专业岗位、不同层次的但目前培训课程体系系统性不强，针对不同专业岗位、不同层次的全方位培训课程体系有待进一步完善全方位培训课程体系有待进一步完善目前目前培训培训课程不成体系课程不成体系，内容比较笼统，培训课程缺乏针对性针对决策层的战略管理、领导力方面培训决策层的战略管理、领导力方面培训尚未开展对员工取证考试的培训须进一步加强对员工取证考试的培训须进一步加强，并181、缺乏对已获得建造师证人员的工作能力的进一步培养诊断分析：诊断分析：员工访谈员工访谈“近几年培训工作在渐开展，以前要求按工资比例的百分之几提取教育费用，但之前都没有花完，现在只要有利于公司发展、人员发展，我们都支持。“当前培养人才的方式、途径、发展规划，内容都是很单一的，新员工技能提高非常有限，提升的速度很慢，培训机制没有充分发挥好作用”“当前很多项目经理都没有一级建造师证，我们公司缺就缺一级建造师证，而有些获得建造师的人员主要是挂证，能力达不到标准”完善的培训体系内容示意完善的培训体系内容示意基本素质课程新员工入职培训经营管理系列人力资源系列项目管理系列财务管理系列工程管理系列安全管理系列企业182、文化系列公司中层干部管理培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能第 144 页完善的培训体系，需要建立在胜任力素质模型基础之上完善的培训体系，需要建立在胜任力素质模型基础之上全员通用能力素质全员通用能力素质1 1序列综合能力素质序列综合能力素质岗位专业能力素质岗位专业能力素质2 23 3基于公司核心价值观、企业文化和战略愿景，公司每一位职员公司每一位职员都必须具备的能力素质都必须具备的能力素质是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式适用于公司各专业序列中所有各专业序列中所有职位的基本能力素质职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所183、不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质履行一个工作职位或角色所必履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能及技术应用的知识和技能人的基本能力素质较难培养人的基本能力素质较难培养知识与技能基本能力素质的组合较易获得适用于公司所有职员适用于序列内所有职位可能仅适用于序列内的部分职位概念概念特点特点适用范围适用范围胜任力素质模型的层次结构：三类能力素质的不同特点和适用范围胜任力素质模型的层次结构：三类能力素质的不同特点和适用范围第 145 页依据胜任力素质模型中的能力素质要素，开发出相应的课程，从而依据胜任力素质模型中的能力184、素质要素，开发出相应的课程，从而建立系统的培训课程体系建立系统的培训课程体系制定行动计划NQ1(6)自我激励的方法工具NQ1(5)自我认知模式NQ1(4)积极心态NQ1(3)个性重塑与管理NQ1(2)人生观、职业观引导NQ1(1)培训要点培训要点编号编号制定行动计划NQ1(6)自我激励的方法工具NQ1(5)自我认知模式NQ1(4)积极心态NQ1(3)个性重塑与管理NQ1(2)人生观、职业观引导NQ1(1)培训要点培训要点编号编号公司企业文化理念要求NQ2(6)相关行为标准NQ2(5)公司责任体系了解NQ2(4)对公司的归属感荣誉感NQ2(3)企业社会责任感NQ2(2)人生观、职业观引导NQ2(185、1)培训要点培训要点编号编号公司企业文化理念要求NQ2(6)相关行为标准NQ2(5)公司责任体系了解NQ2(4)对公司的归属感荣誉感NQ2(3)企业社会责任感NQ2(2)人生观、职业观引导NQ2(1)培训要点培训要点编号编号执行力行为要求NQ3(6)良好的执行素养NQ3(5)公司企业文化理念要求NQ3(4)*的执行力理念NQ3(3)积极心态NQ3(2)人生观、职业观引导NQ3(1)培训要点培训要点编号编号执行力行为要求NQ3(6)良好的执行素养NQ3(5)公司企业文化理念要求NQ3(4)*的执行力理念NQ3(3)积极心态NQ3(2)人生观、职业观引导NQ3(1)培训要点培训要点编号编号合作的技186、巧NQ4(5)合作的方法指引NQ4(4)*的合作理念NQ4(3)积极心态NQ4(2)人生观、职业观引导NQ4(1)培训要点培训要点编号编号合作的技巧NQ4(5)合作的方法指引NQ4(4)*的合作理念NQ4(3)积极心态NQ4(2)人生观、职业观引导NQ4(1)培训要点培训要点编号编号成就导向成就导向责任心责任心执行力执行力合作精神合作精神NQZH-1 阳光心态照亮职业人生NQZH-2 道路与梦想、使命与责任NQ1-1 自信成功路NQ1-2 性格的力量-超越卓越的你NQ2-1 责任铸就卓越NQ3-1 执行力NQ4-1 挑战自我熔炼团队NQ4-2 打破合作坚冰培训课程培训课程第 146 页进而，构187、建与员工职业发展体系相匹配的培训体系，建立员工与公司进而，构建与员工职业发展体系相匹配的培训体系，建立员工与公司共同成长的机制共同成长的机制管 理 通 道专业技术通道新员工有经验者基层管理者中层管理者高层管理者初级工程师中级工程师高级工程师为员工设计多条晋升通道，满足员工对职业发展的需求为员工设计多条晋升通道，满足员工对职业发展的需求能力等级三能力等级二能力等级一能力等级四能力等级五能力要求能力要求能力要求级别、培训内容、薪酬等级与员工通道一体化能力要求级别、培训内容、薪酬等级与员工通道一体化课程体系三课程体系二课程体系一课程体系四课程体系五培训课程培训课程薪级3薪级2薪级1薪级4薪级5薪酬级188、别薪酬级别纵向晋升横向晋升第 147 页此外由于缺乏明确的人员退出机制以及干部淘汰机制，导致组织缺此外由于缺乏明确的人员退出机制以及干部淘汰机制，导致组织缺乏活性乏活性缺乏人员退出缺乏人员退出机制与干部淘机制与干部淘汰机制汰机制问问题题缺乏干部能上能下的观念绩效考评体系不完善人情关系比较重难以找到合适继任者 没有人员退出机制，不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？运作效率如何提升？员工的危机意识如何建立？没有干部淘汰机制，如何优化管理干部队伍？有能力的人才如何晋升？如何保留那些有能力的人才？第 148 页在人才发展策略方面，公司应逐步运用能力在人才发展策略方面，公司应逐步运用能力-业绩双重维度189、规范员业绩双重维度规范员工发展管理工发展管理业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持主要带头人主要带头人准备下一步提供其他辅导主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动准备下一步主要带头人主要带头人提升到高一级失败者失败者警告建议退出业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业务扎实业务扎实不动考虑发展主要带头人主要带头人准备下一步提供其他辅导失败者失败者建议退出失败者失败者建议退出业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业业绩绩能能力力建议建议建190、立内部市场化机制，引入多种形式的竞争（公开竞聘、岗位轮换、晋升、降职、待岗培训、辞退），用竞争激发员工活力建立干部选拔、任用综合评价机制，做到公平、公正、公开任用人才建立人员退出机制和干部淘汰机制，建立危机意识，以留住人才、提升人才、提高工作效率第 149 页人力资源诊断总结人力资源诊断总结集团高层、机关中层和子/分公司高层管理人员工作经验丰富，忠诚度高集团组织开展了大量培训活动，并逐步建立起内训师团队优势由于集团各子公司/业务板块业务发展战略不清晰，造成人力资源规划不能有效落实金融、投资和房地产等专业人才、高级人才缺乏项目经理持证人数比例小员工整体年龄偏大，特别是子/分公司经营班子尚未形成合191、理梯队人力资源投资回报率偏低总部职能部门考核公正性不够，对子/分公司的考核导向性不鲜明未区分不同岗位的岗位价值，薪酬上升通道狭窄培训课程体系系统性不强，缺乏针对性缺乏明确的人员退出和干部淘汰机制不足制定基于战略的人力资源规划与市场进一步接轨，加大专业人才和高级人才的引进力度加强考核的针对性，通过总部部门和岗位关键工作领域确定考核的关键指标，对子/分公司建立具有战略导向的考核指标库以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构，并建立多通道的薪酬体系建立基于胜任力素质模型的培训体系运用能力-业绩双重维度规范员工发展管理建议第 150 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财192、务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析总结及下一步工作安排第 151 页企业无形资源评估核心观点企业无形资源评估核心观点某某集团已初步建立了一套完整的企业文化理念体系，但高层管理者的管理思想并没有完全载入到这套体系中去，这套体系还需进一步完善，逐步形成企业文化手册1 1企业文化传播的效果不理想，职工的感受程度偏低，某某集团的管理理念没有贯彻到公司各层级，企业文化对企业发展的推动效果不明显2 2在管理创新方面，集团持续推进管理变革，但同时员工的观念、态度、行为转变较缓慢，员工的变革意识不强，这对集团的管控效率造成一定的影响5 5在技术创新方面，目前的研发体系不甚科学完善、研发方向193、不甚明确、研发成果不甚丰沛4 4善建者某某的品牌形象得到了受众高度的认可，品牌知名度和美誉度逐步提高，但品牌的宣传和维护工作还有很大的提升空间3 3在公共关系拓展与维护方面，某某集团保持了与相关政府机构、银行及行业协会较紧密的接触；对供应商的管理方面，某某集团还没有建立起供应商管理体系、没有建立战略供应商合作体系6 6第 152 页导读导读企业文化企业文化品牌品牌创新创新公共关系公共关系精神文化制度文化行为文化物质文化品牌核心价值观品牌的传播技术创新管理创新组织创新与政府机构的关系与银行的关系与行业协会的关系与供应商的关系第 153 页典型的企业文化由内向外分为精神层、制度层、行为层、物质层典194、型的企业文化由内向外分为精神层、制度层、行为层、物质层精神层精神层制度层制度层行为层行为层物质层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象第 154 页某某集团在某某集团在6060多年的拼搏发展中，已经形成了一些共有的、积极多年的拼搏发展中，已经形成了一些共有的、积极的价值导向的价值导向和谐团结和谐团195、结忠诚齐家社会责任合作共赢合作共赢诚实守信诚实守信勤奋敬业关注细节奖惩严明勇于创新业绩导向稳健务实无私奉献效率优先追求卓越其它问卷：6.7 您认为集团应该有什么样的价值导向？（多选，最多选三项）问卷反应，某某现有的价值取向：第一，诚实守信（46.41%）；第二，合作共赢（43.33%）；第三，和谐团结（42.95%)第 155 页从企业文化的精神层来看，某某集团已初步建立了一套完整的从企业文化的精神层来看，某某集团已初步建立了一套完整的企业文化理念体系，但某某集团的管理思想并没有完全载入到企业文化理念体系，但某某集团的管理思想并没有完全载入到这套体系中去，同时，对理念体系的阐释不精确这套体系中196、去，同时，对理念体系的阐释不精确企业文化企业文化理念体系理念体系企业宗旨企业宗旨建时代精品筑美好人生企业愿景企业愿景打造中国一流建设集成商企业价值观企业价值观责任诚信合作创新企业精神企业精神秉德从道善建天下品牌推广语品牌推广语善建者.某某经营理念经营理念整合资源巩固主业结构集成多元发展管理理念管理理念规范精细高效卓越人才理念人才理念尊重培育发展成就安全理念安全理念尊重生命安全第一质量理念质量理念让用户满意对社会负责环保理念环保理念绿色建筑绿色某某服务理念服务理念真诚服务超越期待廉洁理念廉洁理念修身守廉崇尚荣誉第 156 页从企业文化制度层来看，集团管理制度多但没有形成体系，企业从企业文化制度层197、来看，集团管理制度多但没有形成体系，企业文化的理念没有固化于制度中，制度的执行力度不强，执行效果文化的理念没有固化于制度中，制度的执行力度不强，执行效果不好不好某某集团使命某某集团使命某某集团战略某某集团战略发展目标发展目标实现某某集团战略实现某某集团战略目标目标的的制度建设制度建设领导体制领导体制组织结构组织结构管理制度管理制度 组织建制原则：组织适应精干高效、统一指挥、分工协作、权责对等原则 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程驱动、分权有度 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委员会 高层管理职责：依据公司章程，高层管理者所应承担的职责权限 管理制度：与人力资源管理、财务管理、项目管理198、行政管理等相对应的制度 集团总部对各子/分公司具体采用何种管控模式没有明确 集团总部部门对子/分公司的管控责任和权限不清晰，控制手段不系统，不全面，尚未建立系统权责划分系统 基本形成完善的法人治理结构 决策层、职能层及操作层的责权利界定较清晰 监督机制较健全；管理制度多，但没有形成体系 管理制度的起草、发布、修订、废止没有统一归口的管理部门 管理制度的执行力度不够制度建设基本原则制度建设基本原则某某集团现有制度建设某某集团现有制度建设第 157 页从企业文化的行为层来看，集团对员工行为有规范的要求，从企业文化的行为层来看，集团对员工行为有规范的要求，同时员工的行为也表现出忠诚、爱岗的特点同时199、员工的行为也表现出忠诚、爱岗的特点通过调查问卷及访谈总结：某某集团诚实守信、社会责任感强、企业荣誉感强；员工团结、爱岗、敬业、忠诚、和谐员工行为规范手册员工行为规范手册员工行为评价员工行为评价第 158 页从企业文化的物质层来看，集团企业文化的内部承载体系和对外传从企业文化的物质层来看，集团企业文化的内部承载体系和对外传播体系完备播体系完备物质文化是企业文化最表层文化，但它是精物质文化是企业文化最表层文化，但它是精神文化和制度文化的外在表现形式，是最能神文化和制度文化的外在表现形式，是最能被客户、员工、社会所感知和体会的直观元被客户、员工、社会所感知和体会的直观元素素工程承包房地产开发建材生产200、对外投资海外业务科研设计外观环境：简约质朴开放和谐内在设施：以人为本科学管理产品与服务产品与服务工作环境与设施工作环境与设施内部文化承载维护体系内部文化承载维护体系对外文化展示传播体系对外文化展示传播体系某某报、内部网站电视台文娱活动宣传栏、荣誉榜论坛、意见箱企业标识名片、服装宣传画册或短片外部网站第 159 页从企业文化宣贯来看，虽然工会、团委等组织在大力推动，但是从企业文化宣贯来看，虽然工会、团委等组织在大力推动，但是企业文化传播的效果并不理想，职工的感受程度偏低企业文化传播的效果并不理想，职工的感受程度偏低没有企业文化,1.67%有文化，但没有对企业起到推动作用,31.54%有文化，但只201、局限在文字方面，并没有贯彻到员工,32.82%有文化，贯彻到员工，并对企业发展起到积极的作用,33.97%问卷：您如何评价某某集团的企业文化？问卷：您如何评价某某集团的企业文化？32.82%的受访者认为集团有企业文化，但只局限在文字方面，并没有贯彻到员工 31.54%的受访者认为集团有企业文化，但没有对企业起到推动作用,还有1.67%的受访者认为集团没有企业文化 只有33.97%的受访者认为集团有企业文化，贯彻到员工，并对企业发展起到积极的作用第 160 页高层管理者的管理思想没有贯彻到公司各层级高层管理者的管理思想没有贯彻到公司各层级1 1、使命和愿景、使命和愿景2 2、战略和策略、战略和策202、略3 3、角色认同、角色认同4 4、环境和氛围、环境和氛围5 5、管理制度、管理制度6 6、管理方式、管理方式7 7、沟通和协调、沟通和协调8 8、激励和约束、激励和约束9 9、领导能力、领导能力1010、员工成长、员工成长1111、组织公正、组织公正1212、平等和尊重、平等和尊重1313、组织动力、组织动力1414、团队学习、团队学习1515、创新与变革、创新与变革1616、文化内化、文化内化第 161 页虽然集团目前已经形成了企业文化理念系统和行为识别系统，虽然集团目前已经形成了企业文化理念系统和行为识别系统，但这些内容还需进一步总结完善，逐步形成但这些内容还需进一步总结完善，逐步形成企203、业文化手册企业文化手册一、序言一、序言二、理念篇二、理念篇企业使命企业宗旨企业精神质量方针企业作风经营理念管理理念人力资源理念质量理念客户关系理念成本管理理念技术创新理念职能服务理念市场理念生存理念竞争理念学习理念安全与健康理念成功理念三、行为篇三、行为篇领导行为规范员工行为规范客户交往行为规范企业公共关系行为规范企业展示活动行为规范社会性公益活动行为规范企业传统文化活动行为规范庆典活动行为规范四、管理篇四、管理篇通用管理制度具有创新特点的企业管理制度与企业文化建设相关的管理制度企业文化建设规划五、形象篇五、形象篇企业标志企业之歌广告语产品形象企业环境形象劳动模范主要事迹六、企业发展篇六、企业204、发展篇企业历程企业发展目标企业自有专利企业获奖情况企业里程碑大事记企业文化手册目录示例企业文化手册目录示例示例示例第 162 页未来，某某集团应加强企业文化体系的建设，其中精神层是企未来，某某集团应加强企业文化体系的建设，其中精神层是企业文化体系的核心层，也是企业文化建设的重点业文化体系的核心层，也是企业文化建设的重点某某集团企业文化某某集团企业文化体系体系精神层精神层制度层制度层物质层物质层行为层行为层使命愿景核心价值观领导体制组织结构管理制度行为高压线管理者行为物质设施企业产品某某集团未来成为什么样的企业？某某集团存在的价值是什么？某某集团的核心价值导向是什么？某某集团领导体制？某某集团的205、组织架构？某某集团的人力资源、财务等基本政策？某某集团严格禁止的行为？中层管理者的行为？某某集团如何统一标识，建设工作环境？某某集团如何实现与外界环境的良好交流？领导行为员工行为领导者的行为？员工行为？标识寓意某某集团标识的含义？第 163 页导读导读企业文化企业文化品牌品牌创新创新公共关系公共关系精神文化制度文化行为文化物质文化品牌核心价值观品牌的传播技术创新管理创新组织创新与政府机构的关系与银行的关系与行业协会的关系与供应商的关系第 164 页某某集团已总结出了品牌的核心价值观某某集团已总结出了品牌的核心价值观“善建”“善建”擅长善行的品格友善的行为尽善的卓越追求和精工的性情态度善建之道善206、行之道善德之道善美之道善建者善建者某某某某“善建”，不仅阐释了某某立足于建筑的行业之道，更彰显出某某专注于建筑的精工之道。“善建”，不仅阐释了某某立足于建筑的行业之道，更彰显出某某专注于建筑的精工之道。第 165 页善建者某某的品牌形象得到了受众高度的认可，品牌知名度和美善建者某某的品牌形象得到了受众高度的认可，品牌知名度和美誉度逐步提高誉度逐步提高拥有房屋建筑施工总承包特级资质的企业2家拥有建筑工程甲级设计资质的企业3家曾获“全国五一劳动奖状”、“全国先进施工企业”、“全国就业先进企业”、“全国守合同，重信用”企业等众多荣誉称号中国建筑工程“鲁班奖”和创鲁班工程特别荣誉奖中国建筑工程“鲁班奖207、”和创鲁班工程特别荣誉奖2727项；中国土木工程“詹天佑奖”项；中国土木工程“詹天佑奖”3 3项；国家项；国家和省部级科技进步奖和省部级科技进步奖200200项项“中国企业“中国企业500500强”；“中国企业信息化强”；“中国企业信息化500500强”；“强”；“ENRENR中国承包商企业中国承包商企业6060强”；“四川企业强”；“四川企业100100强”强”获国家级个人生产管理奖项获国家级个人生产管理奖项3232人次（人次（20132013年）年）1 12 23 34 45 5第 166 页但是品牌的宣传方面还有提升的空间但是品牌的宣传方面还有提升的空间品牌对内宣传品牌对内宣传-如：可充208、分利用网络、期刊、报纸、楼宇电视等媒介传播集团品牌建设的知识，宣传集团品牌建设的成果。-如：集团每半年开展一次品牌、文化建设总结表彰会，集团各单位互相交流经验，加强业品牌的建设和总结。-如：每年总结提炼、丰富一次集团品牌的内涵。品牌公关活动品牌公关活动-如：策划“建设资源节约、环境友好的社会”的主题活动。目标受众为公众及政府机构。-如：策划希望工程捐资助学主题活动。目标受众为公众、合作伙伴及政府机构。-如：赞助社会福利事业、赞助科教事业品牌对外宣传品牌对外宣传-如：集团各单位在适当的地理位置设立户外广告，主要受众为大众和社区居民。-如：在合适的专业杂志和报纸上连续1年刊登集团品牌广告，主要受众209、为行业内的合作伙伴。-如：集团每年组织1次行业论坛（峰会），主题配合集团的品牌内涵，主要受众为公共机构和行业内人士。第 167 页导读导读企业文化企业文化品牌品牌创新创新公共关系公共关系精神文化制度文化行为文化物质文化品牌核心价值观品牌的传播技术创新管理创新组织创新与政府机构的关系与银行的关系与行业协会的关系与供应商的关系第 168 页在技术创新方面，目前的研发体系不甚科学完善、研发方向不甚明在技术创新方面，目前的研发体系不甚科学完善、研发方向不甚明确、研发成果不甚丰沛确、研发成果不甚丰沛研发体系研发体系研发成果研发成果某某集团某某集团中国建筑中国建筑-主要分为两个层次，包括集团总部科技信息部210、和子/分公司研发部门-集团总部科技信息部负责研发项目的组织、筛选、初部评价；子/分公司研发部门负责承担具体的研发工作。-主要分为三个层次，包括总部技术中心、子公司技术中心与法人科研院及重点项目。-第一层次主要承担行业研究热点、发展重要方向的研发课题；第二层次主要研究本领域地区性的技术问题，企业生产中的共性技术问题，为业务的开拓和发展提供技术支撑；第三层次主要解决工程项目中出现的具体技术问题。-取得专利授权55项-期内，超高及复杂高层建筑结构关键技术与应用获得 2013 年度国家科技进步二等奖。-期内，公司主编完成国家及行业标准 3 项，参编完成国家及行业标准 9 项，其他标准 20 项。-期内211、，公司各级科技研发课题立项 149 项，验收完成各级科技研发课题 110 项。取得专利授权 1,675 个，居行业榜首。-目前的研发主要集中于应用研究，以满足日常施工的需要。-重点针对绿色建筑、建筑工业化、BIM 技术、防灾减灾、既有建筑改造和智能化等关键技术研究-并推动地下空间建筑、超高层建筑、超大跨建筑等关键技术的基础研究。其中包括千米级建筑综合技术研究和300-800 米超大跨度建筑结构设计与施工成套技术研究等重大专业课题。研发方向研发方向第 169 页在管理创新方面，集团持续推进管控变革，但同时员工的观念在管理创新方面，集团持续推进管控变革，但同时员工的观念、态度、行为转变较缓慢，员工212、的变革意识不强，这对集团的、态度、行为转变较缓慢，员工的变革意识不强，这对集团的管控效率造成一定的影响管控效率造成一定的影响第 170 页导读导读企业文化企业文化品牌品牌创新创新公共关系公共关系精神文化制度文化行为文化物质文化品牌核心价值观品牌的传播技术创新管理创新组织创新与政府机构的关系与银行的关系与行业协会的关系与供应商的关系第 171 页在公共关系拓展与维护方面，某某集团保持了与相关政府机构、在公共关系拓展与维护方面，某某集团保持了与相关政府机构、银行及行业协会较紧密的接触；与供应的关系管理方面，集团还银行及行业协会较紧密的接触；与供应的关系管理方面，集团还没有建立起供应商管理体系、没有213、建立战略供应商合作体系没有建立起供应商管理体系、没有建立战略供应商合作体系与政府机构的关系与政府机构的关系受省国资委领导开展工作，与政府机构关系融洽，但目前取得的政策性资源和支持不多。与银行的关系与银行的关系与银行关系融洽，有10多家合作银行，目前取得的综合授信额度有200多亿。与供应商的关系与供应商的关系目前还没有建立起供应商管理体系。没有建立集中的合格供应商名录、没有建立供应商“优胜劣汰”的考核机制。没有建立起战略供应商的合作供应机制。与行业协会的关系与行业协会的关系集团与中国建筑业各级行业协会保持了较好的关系。第 172 页无形资源诊断小结无形资源诊断小结集团已经形成了一些共有的、积极的214、价值导向，如诚实守信、合作共赢、和谐团结等。企业文化理念体系和品牌核心价值观已初步形成集团持续推进管理创新，如加强资金集中管理、创办财务公司、持续推进集团管控、持续推进项目管控等集团保持了较好的与政府、银行、行业协会等外部机构间的关系。优势集团缺少企业文化手册，高层管理者的管理思想缺少承载的载体，管理思想没有贯彻到公司各层级虽然工会、团委等组织在大力推动企业文化的宣贯，但是企业文化传播的效果并不理想，职工的感受程度偏低集团在品牌推广、品牌公关活方面投入精力较少，还有较大提升的空间在技术创新方面，目前的研发体系不甚科学完善、研发方向不甚明确、研发成果不甚丰沛在供应的关系管理方面，集团还没有建立起215、供应商管理体系、没有建立战略供应商合作体系不足组织编撰企业文化手册，作为一种有效的手段，更好的实现内聚人心，外树形象的作用。加强技术创新管理，明确研发方向、研发体系，加强对研发工作的目标考核逐步建立集中的供应商管理体系，逐步建立战略合作供应商管理体系建议第 173 页导读导读战略管理诊断分析内部资源与能力诊断业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析下一步工作安排第 174 页项目的下一步工作安排项目的下一步工作安排公司总体战略公司总体战略规划规划外部环境分析外部环境分析内部管理诊断内部管理诊断财务战略规划财务战略规划战略支撑体系战略支撑体系业务发展战略业务发展战略规划规划集团管控与集团管控与组织设计组织设计人力资源规划人力资源规划与绩效考核与绩效考核第 175 页谢谢公司管北理大縱橫詢諮