1、XX市XX公司 绩效管理手册XX年12月目 录第一章 总则01第二章 绩效管理机构与组织体制03第三章 绩效考核体系05第四章 绩效考核的实施10第五章 绩效考核结果的运用17第六章 特殊情况处理19第七章 绩效考核申诉与监督21第八章 绩效制度的修订23第九章 附则25第一章 总则第一条 引言为促进XX市XX房地产开发有限公司（以下简称XX公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括XX公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1、 公司总经理；2、 实习员工；第三条 绩效管理意义1XX公司战略目标的分解与落实通过绩效2、管理体系，将XX公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到XX公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个XX公司经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动XX公司业务发展和效益提高，最终实现XX公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强3、调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在XX公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，4、应执行XX公司其他相关管理制度。第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使XX公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组绩效管理委员会申诉中心第七条 绩效管理委员会领导小组1绩效管理委员会领导小组构成主 任：总经理成 员：各副总经理、人力资源部总监2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理委员会执行小组1绩效管理5、委员会执行小组成员构成组 长：人力资源部总监副组长：其他各部门总监成 员：人力资源部员工、财务部员工2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条 绩效管理委员会申诉中心1绩效管理委员会申诉中心成员构成由于机构和人员比较少，XX公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条 绩效管理组织6、体制1组织体制XX公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者（1）公司人力资源部公司人力资源部负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。第三章 绩效考核体系 第十一条 公司关键绩效指标的设定1明确XX公司的战略及年度经营目标明确XX公司的长远战略目标，根据XX公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功领域）根据对相关7、利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现XX公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照XX公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把XX公司的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成XX公司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有8、三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“预算达成率”变为“部门预算达成率”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标确定第十三条 由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。第十四条 个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由两部分组9、成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。部门、总监及副总级人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分，因此，不设个人工作任务（GS）的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务（GS）的考核。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4. 管理绩效指标部门经理级别及以上岗位设管理绩效指标。XX公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表1：XX公司（地产）个人绩效考核指标权重分配表管理层级职位部门名称职位名称公司/部门绩效GS工作态度能力管理绩效副总经理80/5105总经理助理75/10105项目总经理80/5105审10、计部审计部经理80/5105审计主管30501010/财务总监80/5105财务部财务经理80/5105会计30501010/出纳30501010/人事行政总监80/5105人力资源部人力资源经理80/5105人事主管30501010/行政部行政经理80/5105行政主管30501010/文员30501010/总经理秘书/602020/市场总监80/5105市场投资发展部市场投资发展经理80/5105投资分析主管30501010/市场开发部市场开发经理80/5105规划设计主管30501010/文档管理员30501010/市场销售部市场销售部经理80/5105市场策划主管40401010/销售11、主管40401010/客户关系管理30501010/工程总监80/5105工程部工程部经理80/5105土建工程师/安装工程师/给排水工程师/电气工程师/技术资料管理/造价部造价部经理80/5105造价师30501010/采购部采购经理80/5105采购主管30501010/表1：XX公司（岩土）个人绩效考核指标权重分配表部门名称职位名称部门绩效GS工作态度能力管理绩效管理层常务副总100/财务总监/副总经理80/5105总经理助理75/10105总工程师80/5105总师办总师办主任80/5105总师办主管30501010/财务部财务部经理80/5105会计30501010/出纳30501012、10/工程项目核算30501010/设计部设计部经理80/5105设计师30501010/经营部经营部经理80/5105市场开发主管30501010/合同管理30501010/造价师30501010/工程部工程部经理80/5105工程管理员30501010/项目部项目经理/技术负责人/施工员/资料员/材料员/质量员/安全员/班组长/质量安全部质量安全部经理80/5105质安管理员30501010/设备物资部设备物资部经理80/5105设备物资管理员30501010/行政部行政经理80/5105行政主管30501010/文员30501010/第十五条 绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标13、值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表2：目标与评分标准设定表（示例）KPI权重分值目标设定评分标准分税后利润3030分100万达到100万，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止；每高于目标5，加2分，最多加6分。核心员工离职率10105若实际值在小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。核心员工离职率10105实际值为5，得10分；实际值每高1个百分点，14、扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多加5分。内部客户对部门工作评价2020/注释：1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；2、 评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十六条 工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。工作任务的目标与评分标准的15、设定，可以采用以下三种方式：1、 （由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、 （由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、 （共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；表3：工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）序号工作任务（GS）分值目标设定与评分标准1完成ABC项目的施工设计任务；104月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；2对相关项目资料进行整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀1415分，良好1013分，一般79分，及格4616、分，差03分；3研究、整理出2008年地产行业市场研究报告；205月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；满意度达80以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；4完成公司OA系统的升级维护工作；155月28日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；5完成公司2008年各部门预算编制工作；104月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；第十七条 员工绩效考核评估表构成说明1编号：此份绩效管理合同的编号。2被考核17、人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。3考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。4被考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5考核期限：本考核表的有效的起止时间。6各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商确定。第四章 绩效考核的实施第十八条 绩效考核的实施原则1高层驱动原则绩效管理与XX公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由XX公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和18、双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十九条 绩效考核周期的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，XX公司公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；表4：XX公司公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部门级员工级考核周期半年度季度季度第二十条 绩效考19、评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是XX公司的考核关系表。表5：XX公司（地产）考评关系表序号部门考核人职位被考核人职位1公司总经理项目部总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、行政人事总监、市场总监、工程总监、审计部经理、总经理秘书财务总监财务经理行政人事总监行政经理、人力资源部经理、总经理秘书市场总监市场投资发展经理、市场开发经理、市场销售部经理工程总监工程部经理、造价部经理、采购经理2审计部审计部经理审计主管3财务部财务经理会计、出纳4人力资源部人力资源部经理人事主管5行政部行政经理行政主管、文员6市场投资发展部市20、场投资发展经理投资分析主管7市场开发部市场开发部经理规划设计主管、文档管理员8市场销售部市场销售部经理市场策划主管、销售主管、客户关系管理9工程部工程部经理土建工程师、安装工程师、给排水工程师、电气工程师、技术资料管理10造价部造价部经理造价师11采购部采购部经理采购主管序号部门考核人职位被考核人职位1公司总经理常务副总经理、财务总监常务副总经理副总经理、总经理助理、总工程师、行政经理、设计部经理、经营部经理工程部经理、质量安全部经理、设备物资部经理总工程师总师办主任财务总监财务经理2总师办总师办主任总师办主管3财务部财务经理会计、出纳、工程项目核算4行政部行政经理行政主管、文员5设计部设计部21、经理设计师6经营部经营部经理经营部副经理、市场开发主管、合同管理、造价师7工程部工程部经理工程管理员8项目部项目经理技术负责人、施工员、资料员、材料员、质量员、安全员、班组长9质量安全部质量安全部经理质量安全主管10设备物资部设备物资部经理设备物资管理员表6：XX公司（岩土）考评关系表第二十一条 绩效考核的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，XX公司绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩效评价考核结果反馈与面谈绩效申述与处理考核结果确认与归档环节一 制定绩效目标1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员22、工）协商的基础上确定季度工作目标；2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。环节二 绩效辅导与沟通1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。环节三 考核信息收集上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成23、过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效评价各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效结果反馈与面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级24、主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。环节七 考核结果确认与归档考核资料必须严格管理，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第二十二条 绩效考核流程各环节时间安排表6：XX公司绩效考核工作任务安排表绩效考核流程各环节时间安排公司部门员工1、设定季度（年度）绩效考核目标，并确定具体评分规则；12月2731日12月3031日03月3031日06月2930日09月2930日12月303125、日03月3031日06月2930日09月2930日2、绩效辅导与沟通；/考核期内考核期内3、绩效考核信息收集；/考核期内考核期内4、统计考核数据，并进行绩效评价；01月0105日01月0105日04月0105日07月0105日10月0105日01月0105日04月0105日07月0105日10月0105日5、绩效成绩反馈与沟通面谈/01月0610日04月0610日07月0610日10月0610日01月0610日04月0610日07月0610日10月0610日6、绩效申述与处理/01月1115日04月1115日07月1115日10月1115日01月1115日04月1115日07月1115日10月26、1115日7、绩效成绩确认、入档/01月15日04月15日07月15日10月15日01月15日04月15日07月15日10月15日第二十三条 年度绩效成绩的计算年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，其中，绩效考核成绩为A（优秀），计5分；绩效考核成绩为B（良好），计4分；绩效考核成绩为C（正常），计3分；绩效考核成绩为D（需改进），计1分；具体计算见下表：表10：年度绩效成绩计算表（示例）季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成绩权重20202535员工（示例）BCCA4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.353.9分第五章 绩效考核结果运用第二十四条 浮动薪酬分配1、27、XX公司员工的整体收入构成 工资总收入固定工资收入补贴浮动工资收入福利2、浮动工资收入的计算浮动工资收入浮动工资基数个人绩效系数浮动工资的基数由薪酬体系确定，具体详见薪酬管理手册。个人绩效系数的确定见下表：表11：个人绩效系数确定表绩效成绩优秀（A）良好（B）正常（C）需改进（D）个人绩效系数1.31.110.7注：优秀、良好、正常、需改进的确定，公司可依据绩效实际得分来确定，也可采用强制分布方式确定。第二十五条 薪酬档级的调整XX公司的薪酬档级分为五档（第一档第五档），可每年进行一次调整。表12：薪酬档级调整表（参考）上年绩效成绩4.53.5-4.51.5-3.51.5第五档酌情加薪连续2年28、，可酌情加薪维持不变降档一级第四档进档一级连续2年，可进档一级维持不变降档一级第三档进档一级连续2年，可进档一级维持不变降档一级第二档进档一级连续2年，可进档一级维持不变降档一级第一档进档一级连续2年，可进档一级维持不变留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。第二十六条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整29、补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十七条 员工培训与发展l 培训内容各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位人力资源部门，人力资源部将确认培训计划。l 培训的组织以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。l 公司评先公司各员工绩效考核的结果可以作为XX公司内部评先的重要标准。第六章 特殊情况处理第二十八条 绩效环境变化下的绩效考核评估表的变更1绩效考核评估表变更前提条件由于受XX公司业务发展计划的变更，组织30、结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工绩效考核评估表可以在考核期内进行修改。2绩效考核评估表变更程序规定（1）绩效考核评估表的被考核人或考核人的任一方认为绩效考核评估表需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）绩效考核评估表的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效考核评估表的影响进行讨论。若双方同意对原绩效考核评估表进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效考核评估表的原因，并将提议修改绩效考核评估表的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交31、绩效管理委员会审核。（3）若绩效管理委员会同意修改此绩效考核评估表，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。此绩效考核评估表签约双方在得到绩效管理委员会的书面确认后修改绩效考核评估表。若绩效管理委员会不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）合同修改完毕后，修改后的绩效考核评估表、前述一方提议修改绩效考核评估表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。（5）在对绩效考核评估表进行修改以前，原绩效考核评估表仍然有效。第二十九条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效考核评估表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动32、后，应由该员工原绩效考核评估表的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效考核评估表。考核期末，由员工新岗位绩效考核评估表的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第三十条 员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开XX公司，XX公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效考核评估表确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据XX公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。第三十一条 解聘情33、况下的绩效考核由于XX公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，XX公司向员工支付浮动工资。第三十二条 开除情况下的绩效考核按照XX公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，XX公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，XX公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十三条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行XX公司相关制度规定：1因渎职给XX公司造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从34、XX公司安排的；5其他严重违反XX公司纪律或损害XX公司利益的行为。第七章 绩效考核申诉与监督第三十四条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。第三十五条 申诉处理1绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评35、审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理委员会领导小组尽心申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组会保留进一步调查处罚的权利。第三十六条 申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复36、。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第三十七条 考核结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，绩效管理委员会执行小组随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，绩效管理委员会执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平37、现象，上报绩效管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。第八章 绩效管理制度的修订第三十八条 绩效管理制度修订的组织1绩效管理制度修订的意义绩效管理委员会负责修正XX公司现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据XX公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使XX公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织绩效管理委员会根据各层级执行小组和在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源部相关员工组成，人力资源部总监担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年38、度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十九条 绩效管理内容修订流程1修订议案的提出任何对XX公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理委员会执行小组提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司总部绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后2周是广泛收集XX公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交制度修订小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部总监将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力资源部总监签发后生效。 第九章 附则第四十条 生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十一条 解释权如对本手册内容有疑问或意见，请与人力资源部联系，人力资源部拥有本管理手册的解释权。