1、市政建设工程有限公司成本中间结算管理流程制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录说明2成本管理流程3、目标成本扌艮告编制3二、竣工成本报告编制4三、成木信息化管理5卩q、安全文明施工费核算6五、日常成本管理6中间结算管理流程8一、计量、签证管理8二、材料、机械对账结算及分包工程中间结算9结算管理流程10一、分包结算10二、工程竣工结算10其他说明13奖惩制度14附件16为了更好的贯彻集团公司及我公司对各工程成本管理、结算管 理的工作精神，有效的开展各项工作，特制定此管理办法，请各项冃 部遵照执行。本流程适用范围：武汉市汉阳市政建设集团公司、武汉xx市 政建设工程有限公司、湖北华天建2、设发展有限公司的工程项目相关的 成本管理以及结算管理工作。武汉xx市政建设工程有限公司审计部成本管理流程一、目标成本报告编制1、工程中标后审计部书面通知项口部开始编制口标成本，项口 部和审计部分别计算目标成本，同吋到总工办交接该工程相关资料 （包括图纸、答疑、招标文件、投标文件、工程量清单、中标通知书 等），到经营部移交清单电子版等其他资料。a项目部在接到通知的is天内完成目标成本的制定并开始与审 计部进行核对（包括工程量的计算和人材机费用的制定），项目部经 理需深入的参与目标成木编制和讨论，对于在方案和措施等其他问题 与审计部出现争议的。邀请总工办或相关领导共同讨论。在中标后 25天内完成冃3、标成本的核对整理工作。冃标成本整理完毕后，报相 关领导进行审核后报集团公司开目标成本讨论会后定稿。目标成本上 报材料包括：目标成本、工程量计算式及主要工程量对比表、成本实 现方案、施工组织计划、措施和大型机械的使用情况等所有要求编制 的内容。a若项冃部认为该项冃不具备编制冃标成本条件的（如短期内 不能开工的项目），可在18天内提出出面的延期报告。（按集团公司 成本备案流程执行）4若项目部在接到编制目标成本的通知18天内未及吋安排人员 核对或核对时目标成本未制定完成（提交目标成本缺项视为未完成）, 则目标成本按审计部计算成本计取，并在当月考核时目标成本项予以计0分以及罚款的重罚。5目标成本报告需4、提交资料详见附La对于工程变更部分，项冃部应在工程项冃变更情况表中每月 进行更新，并在变更发生当月编制目标成本，交至审计部核对，确定 最终的目标成本。若当月未能编制，则由审计部所编制的该部分的目 标成木作为后期相关考核的依据。并在考核中进行扣分和处罚。7、目标成本确定后，项目部的成本管理人员（或项目经理）应 对项冃部施工人员进行成本交底，让其知晓主要施工工序的冃标成 本、人工和机械功效、目标材料用量等。&目标成本制定后，原则上是不允许调整。如需调整，项口部 至少需得到分管领导同意后，上报集团公司批准（每项目标成本调整 一次后不再调整）。a每个月对各项冃部成本节超情况，在内部会议上进行通报， 对5、于没有按目标成本要求施工的项目，提请总工办（项目管理部）进 行跟踪处理。二、竣工成本报告编制1、工程完工后，审计部书血通知项目部编制竣工成本分析起20 日内，项冃部按要求完成竣工成本分析报告报至审计部，审计部收到 后应在5|z|内配合项目部进行竣工成本的审核和修订工作。修订后上 传至项目管理软件中。Z对于工程规模较大的项目（合同价超过5000万元以上的），经审计部通知对于竣工成木分析要进行公司级别的竣工成木分析会 议。时间耍求同上。a竣工成本上报时若缺项，视为未上交。竣工成本交至审计部 审核后，须在5天内进行修改上报。4竣工成本分析报告需提交资料详见附a三、成本信息化管理1、项目部预算员每月26、3日进行产值核算，审计部参与核对；25 日前完成产值填报（填报时要预估24 25日的产值）；30日前完成 月目标成本编制，并生成实际成本台帐、收入核算台账、计划成本核 算台账。Z次月2H前上传成本分析（包括本月及累计成本分析）；成本 分析若未审批通过，项目部需在2日内修改完毕，并重新开始审批流 程。（若审计部认为需要，可要求项冃经理带领相关人员在公司集中 分析）a施工员、预算员、材料员、项目经理必须各司其职，各自完 成成本软件的填报审批工作，不允许代岗。各人员职责见附件。4成本信息化软件填报，耍求每个工程项目的成本都需耍在成 本信息化进行填报。实行每月打分考核（当月产值100万的项目需要 进行7、打分），评分表及评分细则详见附。四、安全文明施工费核算1、安全文明施工费包括：安全防护费、文明施工费、临时设施Z该费用在目标成本屮列入，但不计入目标考核。3其计划费用及每刀实际费用的合理性由项目管理部负责审核。五、日常成本管理(-)现场巡查1、审计部对在建工程进行不定期巡查，了解工程进展情况、及 时了解现场变更签证情况并督促和协助项目部及时办理变更签证事 宜。督促项目部及吋更新变更办理情况台账。Z对于巡查过程中提出的问题，项目部需予以重视，对于需项 目部进行回复、整改的，项目部需按要求完成。(二) 施工H志填写1、项口部需加强施工日志的填报，详细记录人材机的消耗情况, 并根据施工H志每月底统计8、一次人丁、机械功效。2审计部在月底对各工程施工日志进行抽查检查，每月对项目 部统计功效进行检查，对于不符合要求的需整改，并进行处罚。a施工日志将作为劳务分包结算的依据之一，以及成本控制措 施是否落实的检验依据。4施工员填写要按照工序，最好是中标清单中的分部分项來进 行填写，能够有效的计算出相关人工、机械功效，对于地材的消耗及 土方开挖的量时按照总量保持不变的情况下，预估每天的量。（三）成本分析1、每月产值、耳标成本、实际成本在软件上出来后，项耳经理 要积极组织项冃部内部讨论、分析当月成本盈亏情况，并做好详细的 整改措施。成本分析要合理、正确，并有可操作的整改办法。a成本分析需在次月2日前上传至9、成本软件。对于部门或分管 领导提出的修改意见，要在规定吋间内修改并重新上传。（四）单据开具1、各项目的机械使用单据，严格按照样表进行开具。在底单中 要写明，使用时间、时间段、工作内容、桩号以及工程量等。（样表 见附件）Z材料采购单，若对方有单据的，已对方单据为准，不许化零 为整开具整体收货单。中间结算管理流程一、计量、签证管理1、项目部需根据工程实际施工情况，每月按时向业上上报月 报，在工程变更实施的当月办理变更资料（如变更工程量签证、费用 申请等）。工程变更发生6个月内必须办完全部手续，如有困难需上 报延期申请，并在分管领导批准后上传至项目管理软件。a刀报办理的产值必须大于合同内实际完成产值10、。单项变更 超过50M或超过合同金额砂的变更在发生后6月份内必须计入月报。a月报或变更资料办理完毕五天内，项目部需将原件扫描件上 传至项目管理软件中。月报上传后需及时发起审批。4项冃部要完善变更台账的制订工作，台账内容要清晰到各变 更办理进度、预计涉及金额以及办理难度。原则上要求有变化就要更 新，每月至少更新一次，并及时上传至成本信息化软件中。5审计部督促协助项目部按时办理月报、变更资料的同吋，根 据工程巡检情况检查工程计量填写是否正确、工程量是否存在漏报、 少报等现象，尽量避免漏报现象。督促项冃部在本月完成当月的签证、 变更手续。5对于项口部在上报月报、办理签证时，如遇到困难，审计部 需要及11、吋配合跟踪，并帮助项目部完成办理工作，如确有难度需及吋 上报相关领导。二、材料、机械对账结算及分包工程屮间结算1、当月发生的材料结算单、机械结算单、机械预提单、劳务/ 专业分包预结算单等，签字手续齐全后报至审计部审核（要求和项目 管理软件上数据一致）。当期费用当期办理，次月不再补办。如需补 办需得到分管领导的书面同意。并给予一定的处罚Z劳务传业分包预结算要有严谨，项目部预估要准确，不得和 最终结算出现较大偏差。3.关于安全文明的相关费用，项目部需自行交至安全文明的管 理部门进行审核。结算管理流程一、分包结算1、对于工程的分包结算部分，项目部需在与分包商初步沟通后, 在项目管理软件上编制结算单及12、上传相关附件，并经过项目经理审批 同意，再将项目部内部手续齐全的结算单及相关附件（未在项目管理 软件上上传的资料）上交审计部。a审计部对其完成工程量及其他相关资料进行核实。对于审计 部提出的相关问题,项目部需进行说明；对于原因说明不合理的部分, 项目部需与分包商再行商讨确认。3.未经审计部审核确认的任何分包结算数据，项目部不得先行 和分包商进行书面签订、盖章。4结算办理完毕后，将结算资料（原件）上交审计部归档。二、工程竣工结算1、审计部督促项目部按照工程合同约定及时办理竣工结算。对 于项目部在办理结算时存在的疑问处，审计部给予指导并帮助及陪同 项冃部办理竣工结算的相关事宜。若有工程相关结算审计13、会议，项目部需及时向审计部通知或反 馈。2工程施工现场完工后，审计部开始督促项目部汇总并编制结算资料，在审计部通知之日起30天内，项目部需将编制完成的竣工结算资料上报审计部审核。所需上交的竣工结算资料清单资料如下：工程招标投标文件及中标通知书设计施工图纸、竣工图纸（若有电子版提供电子版）建设工程施工合同、补充协议（如果有）经审批的开工报告、竣工报告及交工验收证书。经监理和建设单位批准的工程施工组织设计设计变更资料及相关签证监理例会纪要及工程其他专题会议记录（8）经项目部经理签字确认同意送审的结算书（包括电子版工程 量计算式、电子版套价文件）注：若合同或业主、审计单位另有要求，根据其要求执行。若14、部分变更签证资料未能在规定时间内办理完毕，则项目 部也需将其暂定结算数据编入结算书中，另附此部分结算资料的情况 说明和完成办理的预估时间，尽快办理完毕后及时补交。4审计部对上交的结算资料进行审核，15天内将审核结果（如 需补充资料、造价错误、计算错误等）进行登记，填写检查记录。对于需要整改的问题，项目部整改完毕，审核人在检查记录表上 签字确认，再办理相关手续报送业主。5项目部需跟进工程结算审计，及时与审计部沟通审计情况。 审计部将与项口部一起跟踪办理审计事宜。6.根据工程结算办理的实际情况，各个项目部每月应对结算工作情况有一个系统额梳理，在每月的结算沟通会上进行回报。（结算沟通会暂定在每月2515、R）7、各项资料（竣工结算、审计报告等）相关手续办理完毕后，上 报审计部归档（竣工结算资料原件一份、审计报告原件贰份）其他说明1、项目部原则上必须在开工前和劳务分包商签订劳务合同，最 迟在工程开工后一个月内必须签订劳务合同，劳务费用原则上建议以 工程量单价的形式签订，方便该工程的成本分析和后期结算管理。Z对于需提交文字版的成本及结算资料，应同时提交电子版， 最终结果以文字版为准。a在开展各项工作时，对于集团公司工程部及审计部提出的问 题，项目部需积极配合解决。对于项目部在结算等方面所出现的问题 和困难，审计部有义务及吋了解并予以协助，如解决确有困难，需及 时向相关领导汇报。4对于需附项冃经理签16、字的资料，如无项冃经理签字，审计部 拒收，视同为未交。奖惩制度为了确保各项工作的顺利开展，对工作开展过程中存在的问题进 行持续改进，审计部制定了如下奖惩制度：1、冃标成木未按时上报的（含上报时资料不全），每月罚款500 元。每月以500元递增罚款，直至工作完成。2对于工地现场发生工程变更而没有制定相对应目标成木上报 审计部的，每项罚款100元。a对于目标成本制定后，项目部没有及时对施工员进行目标成 木交底的，每次罚款责任人50元。4竣T成本分析未按时上报审计部（或未按时开展竣丁成木分 析会的），每月罚款500元，每月以500元递增罚款，直至工作完成。5每月25R之前未在成本信息化上填报产值（经17、项目经理审批 同意）的，对负责人给予50元欣的处罚。每推迟一天递增50元的 处罚。每月30日之后不得上报产值，产值将累计至下月上报。a成木信息化管理奖罚制度：每月考核分数在90分以上的，对 项冃部奖励100元乃；90分以下的，罚款100元份。7、每月未对变更台帐进行更新的处罚责任人100元欲。&需项目部进行回复、整改的，项目部未按要求完成，罚款项 冃经理100元欣。a施工Fl志填写奖罚制度：不符合填写要求的施工日志罚款施 工员20元庆。未能统计当月机械功效的罚款100元阴。若次月还 未统计功效以此递增100元羽的罚款。10. 原则上项目部每个月都要上报工程计量月报，若公司内部审 核的合同内产值18、大于月报签订产值，给予项目经理1000元阴的处 罚。（特殊情况可打报告说明）同时给予1000元阴的递增处罚，直 至办完为止。11、工程变更发生后6个月未办理完签证计量手续又不报告说明 的，给予责任人100元顾的处罚。同时每月100元递增处罚。直至 办完为止。1Z未在规定时间内上传月报和变更签证资料的，至发现之日起， 处罚责任人20元庆，直至上传为止。U对于补结算单（预结算）的现象，需得到分管领导批准后， 审计部才予以核对，并对项冃部给予500元颂冃的罚款。14对于每个工程项目的各劳务分包、专业分包的最终结算大于 中间结算5m上的，每项罚款项冃经理200元倾，累计不超过1000 元。各劳务分包、19、专业分包的最终结算不超过中间结算 知上的， 每项奖励项目经理200元顾，累计不超过1000元。15. 未经审计部审核确认的任何分包结算数据，项冃部不得先行 和分包商进行书面签订、盖章，对项冃经理进行1000元蚣的处罚。16. 未按规定提交工程结算书进行审核的，每超过一个月罚款 500元颂冃。工程竣工后（完工）45天内准确及时上报结算资料（上 报业主），若应竣工验收未办理不能上交的，资料齐全视为上报，奖 励预算员1000元欣。上报资料不全，罚款预算员50元0贝，并在规 定时间内补齐资料，否则视为未上报。各项资料项冃部未进行存档（主要是签证、变更资料以及审 计部下发对的下关资料），罚款预算员50元20、颂。1&若一些简单问题反复出现或者提出的修改意见无任何说明也 不修改或修改不符合要求的，每次每份罚款相关人员50元。ia由于项目部自身原因造成结算资料未能在规定时间内向甲方 提交，因此使公司经济效益或企业形象受损，根据实际情况严惩。20. 审计部每月对各项冃进行客观、公平的打分排名，第一名奖 励500元、第二名奖励300元/月、第三名奖励200元/月。21、每个工程项冃必须配备一名成本核算员和结算管理人员，否则每月处罚该项冃项冃经理1000元，直至整改完毕。22. 审计部根据工程项目最终结算金额与成本软件上项目部预估 产值进行对比，500W 2000WfiJ工程结算金额超过预估产值1够的奖励 21、项冃部5000元，结算金额低于预估产值1嘟对项冃部进行5000元 的罚款。2000W 5000W的工程结算金额超过预估产值的奖励项冃 部10000元，结算金额低于预估产值1嘟对项冃部进行10000元的 罚款。5000W以上的工程结算金额超过预估产值10的奖励项目部 20000元，结算金额低于预估产值1呀勺对项冃部进行20000元的罚 款。23. 对于材料或机械单据开具不符合要求的，对开具人处以20 元殊的罚款24对于审计部日常下发的其他通知等，奖惩制度同上。目标成本报告提交资料（1）目标成木编制说明。（2）目标成本实现方案。包括：投标清单的不平衡报价及工程盈亏 点的分析，目标成本控制的技术措施22、和管理措施。（3）工程量计算式、图纸工程量与清单工程量的主要差异表。（4）按成本费用的划分，确定各项费用的口标值。包括口标成本汇 总表和人、材、机的目标成木分析细则。（5）对目标值中人工费、材料用量、材料价格、机械用量及租赁价 格的取定方法加以说明。（6）对间接费的计取方法加以说明。（7）措施费单列分析，包括施工方案及目标成本分析细则等。（8）项目实施方案（包括项目计划工期、施工安排及机具使用情况）。竣工成本分析报告提交资料(1) 编制说明。(2) 工程产值按权责配比制原则确定。(3) 冃标成木如果进行了合理调整应附说明。(4) 目标成本与实际成本对比分析，按照要求对项目进行差异原因 分析。(23、5) 材料、机械替代现象的对比分析，结果是否合理。(6) 人工费分析结论。(7) 材料用量的分析结论。(8) 机械功效的分析结论。(9) 间接费分析结论。(10) 成木盈亏点过程控制方法的分析总结。成本软件项目部成员工作流程1、项目材料员：建立库房（物资管理幽资资源管理一库房字典）；挂接材料用途 字典（工程耗用不挂）（成本核算设定一实际成本核算设定一材料用 途成本科目挂接）根据现场情况把当天发生的材料收发情况及时在系统中登记；每 月25日对现场材料进行盘点，再根据盘点情况更正出库单，出库需 要挂接核算对象和使用单位，用途；每月25日对采购材料、租赁材料进行结算，结算时如果有其他 费用，需要挂接24、成本科目；根据业务流程规定需要审批的单据和报表报及时审批人审批。Z项目施工员：根据施工现场实际需耍及时在系统中填写材料采购计划；当现场发生任务签证时，及时在系统中登记，需要挂接核算对象;当现场发生奖罚单时，及时在系统屮登记；根据现场情况及时把当天发生的临时机械使用单在系统中进行 登记，需要挂接核算对象，临吋机械使用单的成本科目默认为机械费, 若用于安全文明或技术措施的机械需进行成本科目挂接：实际成本核 算设定一机械设备成本科目挂接一临时设备使用记录；临时机械使用 单在登记时要将工作内容、工作时长、工作量进行详细登入。项目上有长期租赁的机械，需要在系统中及时登记租赁合同，以 及进出场日期；每月225、5日对租赁机械和临时使用机械结算，结算时如果有其他 费用，需要挂接成本科目；根据业务流程规定需要审批的单据和报表及时报审批人审批。a项目预算员：项0劳务分包和专业分包及时在系统中登记合同和分包预算，分 包合同需要按照不同的核算对象建立，预算需要挂接成本科冃；每刀25日对劳务分包和专业分包进行产值统计；每月25日对劳务分包和专业分包进行预结算；对项目上该月份发生其他费用及时登记，并需要挂接成本科目；每月25日对所有结算单进行调账（结算调整单），对没有结算的 需要进行预提，根据摊销制度对口有周转材料进行成本摊销，之后需 要建立的实际成本业务分账有：消耗材料成本帐、自有周转材料成本 帐、租赁周转材料26、成本账、租赁机械成本账、自有机械成本账、劳务 分包成本账、专业分包成本账、费用成本账、临时设施成本账、安全 文施成本账，之后建立实际成本核算台账；每月25日做收入预算的产值统计、收入分摊单和收入核算台账;根据业务流程规定需要审批的单据和报表及时报审批人审批。工程所属合同在签订后要及时上传。4项目经理、财务：按照流程规定，对需要审核的单据及时审核。XXX项目部机械工作记录单工稈名称：X X X X X X工程编号：A00000001机械名称及型号:日立挖机210型日期：2010年5月20E工作部位及内容完成工程量工作时间实际工作时间K0+100辱0+123挖600雨水管沟槽X x Xm3上午：827、： 0012： 009. 5小时下午:1： 006： 30晚上：主管施工员：XXX施工员：XXX机械供应商：XXX机械操作手：xxx成本信息化管理应用状态刀评佔表（道路、排水、桥梁）工程名称H期序 号业务应用模式（关键点）应用状态得 分应用模式二级业务名称评分标准1合同管理（3分）施工合同见评分标 准说明材料釆购合同周转材料租赁合同机械设备租赁合同劳务分包合同专业分包合同2预算管理（19分）产值统计分包报告、H标成本、竣工成本上报计划成本现场签证管理（10分）3材料管理（40分）材料总量计划（2分）材料采购计划（2分）入库单出库单材料采购结算单及调整单自有周转材料摊销单租赁周转材料进场单租赁周28、转材料预提单租赁周转材料出场单租赁丿制转材料结算单及调整单4机械设备管埋（20 分）临时机械设备使用记录租赁机械设备进场单租赁机械设备预提单租赁机械设备出场单临时机械设备结算单及调整单租赁机械设备结算单及调整单5劳务/专业分包管理 （8分）劳务/专业分包预算（含成本科目挂接）劳务/专业分包产值统计劳务/专业分包预结算及调整单劳务/专业分包结算及调整单6资金管理（2分）费用记账单（现场现金支付单据）工程款到帐记录7保密管理制度（5）人员权限保密遵循岗位职责项日经理审批8数据真实性及成本差异分析（3分）数据真实性成本差异分析序号业务应用模式（关键点）应用状态得分应用模式二级业务名称评分标准1合同管29、理（3分）施工合同见评分标 准说明材料采购合同周转材料租赁合同机械设备租赁合同劳务分包合同专业分包合同2预算管理（19分）产值统计分包报告、目标成木、竣工成木上报计划成木现场签证管理（10分）3材料管理（40分）材料总量计划（2分）材料釆购计划（2分）入库单出库单材料采购结算单及调整单白冇周转材料摊销单租赁周转材料进场单租赁周转材料预提单租赁周转材料出场单租赁周转材料结算单及调整单4机械设备管理（5分）临时机械设备使用记录租赁机械设备进场单租赁机械设备预提单租赁机械设备出场单临时机械设备结算单及调整单租赁机械设备结算单及调整单5劳务/专业分包管理 （23 分）劳务/专业分包预算（含成本科目挂接30、）劳务/专业分包产值统计劳务/专业分包预结算及调整单劳务/专业分包结算及调整单6资金管理（2分）费用记账单（现场现金支付单据）工程款到帐记录7保密管理制度（5分）人员权限保密遵循岗位职责项H经理审批8数据真实性及成本差界分析（3分）数据真实性成本差异分析总分工程名称日期成本信息化评分细则一、合同管理（扣完为止）：1、据实际施工情况，1万元以上的支出合同，缺少一份扣Q 5分； a专业分包、劳务分包合同中附件应有资质证书、安全生产许可 证，缺一项扣0. 5分；a合同的“合同条款摘要”中应有相应的支付条款，缺此项扣a 5 分；4劳务分包合同签订的支付比例原则上不低于业主支付比例，若 低于业主支付比例31、，扣Q 5分；5除劳务分包合同外，其他合同签订的支付比例应W业主支付比 例，超出此比例扣Q 5分。a机械设备供应商特种作业是否符合行业标准，若合同评审附件 表中无特种作业操作证的扣1分；若一个合同连续三个月未签订或相应证件连续三个月未上传，第 三个月将累计扣分，即此合同或证件第三个月得分为一1分，依此类 推；支付比例不满足要求，第一个月扣分，特殊情况若经公司分管领 导和总经理审批同意后不再扣分。二、预算管理（扣完为止）:1、按要求上报冃标成本分析及分包情况说明。若无分包或主动分包，则与目标成本一起上报目标成本审核流程，无分包需注明本工程 无分包，主动分包除按要求编制目标成本外，还需通过目标成本32、分析,确定分包价格，将分包原因、分包价格及子公司的计划成本、利润情 况；若为被动分包，则上报分包情况说明流程。完工后一个月以内上报竣工成本分析。若不满足以上任何一项要求，扣1分；若遇特殊情 况，请报公司分管领导、总经理批示并明确解决办法后不扣分。a根据实际施工情况，缺少一项扣2分；3除政策突击工程外，计划成本总价大于预算总价扣2分；4产值统计数据存在漏报或多报现象扣2分，计划成本统计数据 存在你漏报或多报现象扣2分；5合同内产值统计与计量支付月报表，此项为当月检查上月工作: 合同内本月及累计产值统计金额W计量支付月报表中本期及累计金 额，计量支付月报表总表应上传，无业主签字确认的计量支付月报表33、 总表扣1分。a计划成本有明显不合理处扣2分，例如材料、机械、专业分包 单价高出同类工程价格的9合同外签证及变更（10分）：A合同外签证及变更应有管理台账（计划办理、正在办理、已办 理），并根据现场签证情况及时更新，无管理台账扣2分，签证管理 台账上传至“生产及工期综合管理”。B合同外应单独设置核算对象，并应有相应的预算、计划成本、 实际成本，不满足要求扣2分；G合同外产值计取方法： 实际发生了合同外工程量，已录入管理台账、预算、计划成本, 由审计部确认产值的真实性，按确认后的产值计取； 中间审计完成后，若审计产值低于计取产值2%则按公司制定相关制度进行处罚；中间审计完成后，若审计产值高于计取34、产值2%高出部分作为二次经营性收入，并按公司制定相关制度进行奖 励；n合同外签证及变更要求： 如现场发生合同外工程量（工序、分部分项）或现场工序已发 生成本，但没有签证登记或签证登记滞后或没有及时录入管理台账扣 7分； 连续工序、分部分项以开始工作时间起算，发生合同外签证或 变更累计六个月监理未签字扣1分； 连续工序、分部分项以开始工作时间起算，发生合同外签证或 变更累计六个月业主未签字扣1分； 如遇特殊情况监理、业主超过以上时间都无法签字，请报公司 分管领导、总经理批示并明确解决办法后不扣分。三、材料管理（单据录入时间不超过2天，扣完为止）：1、根据实际施工情况，缺少或补录一张单据扣2分，扣35、完为止；Z总量计划总分2分，扣完为止。总量计划主材中若存在与预算、 计划成本数量不符的，每一项扣2分；3采购计划总分2分，扣完为止。主材的采购计划与实际入库的 数量差额超过釆购计划数量的2%每一项材料扣2分；4入库单填写不规范，数据不真实，一张单据扣2分；5岀库单使用部位不合理，一张单据扣2分；a主材超支比例超过了定额规定的损耗率，每项材料扣2分，若超支金额不足5万元或差异分析经公司总经理审核通过可不扣分;四、机械设备管理（单据录入时间不超过2天，扣完为止）：1、根据实际施工情况，缺少或补录一张单据扣2分；2. 机械费用实际值与计划值比较超支1%扣5分，若超支金额 不足1万元或差异分析经公司总36、经理审核通过可不扣分；3临时机械设备使用记录填写不规范，数据不真实，一张单据扣 2分；五、劳务传业分包管理（扣完为止）：1、根据实际施工情况，缺少一项扣2分，填报数据有误扣2分；2. 结算量大于计划量的2血扣5分，若超支金额不足5万元或 差异分析经公司总经理审核通过可不扣分。六、资金管理（扣完为止）：1、根据实际施工情况，缺少一项扣1分，填报数据有误扣1分， 扣完为止；a记录填写不及时，填写不符合财务制度的，每一张单据扣1分。七、保密管理制度（扣完为止）：1、泄露用户名和密码扣2分；代替他人岗位填写扣5分，一人多 岗扣1分；项冃经理审批不及时扣3分，单据到达3天后未审批视为 不及时Z新增人员的培训记录及交底记录应上传至综合管理，离职人员 应及时上报取消权限，并将记录上传至综合管理，项冃经理应针对项 目成本组织月度成本分析沟通会，并将记录上传至综合管理，缺少一 项扣2分;a新增项冃及人员是否符合集团公司工程部权限设置规定（见图）, 若不符合扣2分。八、成本分析（扣完为止）：1、数据不真实扣2分；2利润率为负数的情况下应进行成本差异分析，若无分析或分析 不合理扣2分。