万科房地产绩效评价的方法Tag内容描述：
1、g4 概况概况 万科:内部收益率万科:内部收益率46.7346.73,净现值,净现值1616916169 年度年度第1年第1年第2年第2年第3年第3年第4年第4年合计合计 投资计划:投资计划: 地价支出10,000 5,000 5,000 。
2、成本的构成 经营方式 投资 成本 开发销售型 开发建设过程中的资金投入 开发建设过程中的 成本支出 开发出租型 开发经营过程中的资金投入 含开发建设成本和 出租成本 开发自营型 开发经营过程中的资金投入 含开发建设成本和 经营成本 房地产开。
3、目标的分解业绩的评价,并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及 目标的一种管理方法.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并 提高企业的绩效水平. 二房地产工程项目绩效考核管理制度二房地。
4、管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担. 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作. 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心. 3.3. 绩效管理流程绩效管理流程 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用 。
5、目 标计划 填写工作完 成情况 自评 同被考核人 沟通确定 目标标准 提交 备案 考评提交 部门内排序 绩效面谈意见一致意见不合 投诉处理程 序 消除分歧 提交 汇总甄别 考核结果 通报 存档备 用 被考核人考核人部门经理人力资源部 发布年。
6、是通过收集产品的市场调研是通过收集产品的 构成特性卖点成长环境构成特性卖点成长环境 消费群体供应商等涉及产消费群体供应商等涉及产 品相关的信息,进而对产品的市品相关的信息,进而对产品的市 场份额消化能力竞争能力场份额消化能力竞争能力 生命力。
7、特别在认同,销售反响较好.特别在 07年末大势趋冷的情况下,逆年末大势趋冷的情况下,逆 势上扬,实现淡季旺销,巩固势上扬,实现淡季旺销,巩固 其市场地位,并为其客户口碑其市场地位,并为其客户口碑 添墨加彩.添墨加彩. 08年年5月,北京市。
8、面 而来的挑战呢我们亟待提高一些关键的能力商 业地产的服务与经营能力就是其中之一. 引引 言言 前言:转型前言:转型变革变革 现实的挑战:商业物业扑面而来现实的挑战:商业物业扑面而来 我们无路可退我们无路可退 截至截至09年年3月月20日。
9、不满意满意满意 5 200896 6 200896 7 200896 8 200896 9 200896 10 200896 11 200896 12 200896 13 200896 14 200896 15 200896 16 2008。
10、五项基准指标:净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核不做季度考核 下属公司部门经理下属公司部门经理 管理能力管理能力 部门部门KPIKPI考考 核核BSCBSC 行为指标行为指标 季度考核季度考核70资质考核。
11、方法通常有成 本导向定价需求导向定价竞争导向定价和可比楼盘量化定价法三类. 一 成本导向定价 成本导向定价是以成本为中心,是一种按卖方意图定价的方法.其基本思路是:在定 价时,首先考虑收回企业在生产经营中投入的全部成本,然后加上一定的利润。
12、介万科简介 万科企业股份有限公司,成立于万科企业股份有限公司,成立于1984年年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业, 也是股市里的代表性地产蓝筹股.总部设在深圳,至 月,是目前中国最大的专业住宅开发企业, 也是股市里的代表性地产蓝筹股。
13、SALES分户型价值排序明确极差 分项分项 景观景观 噪音噪音 朝向朝向 面积面积 户型户型 采光采光 通风通风 权重权重 3030 2525 2020 1010 55 55 55 本报告是严格保密的. 层差层差 楼体楼体 低 层 内 庭 。
14、 与沟通与沟通 人力人力 物料物料 建造建造 售后售后 服务服务 交付交付 接收接收 以批量生产住宅为例以批量生产住宅为例 以小规模定制住宅为例以小规模定制住宅为例 土地土地 获取获取 人力人力 物料物料 预生产预生产 建造建造 售后售后 。
15、工 作完成情况 自评 填写年度工作 总结自评 填写来年工作 计划 考评十二月份 工作 评议年度工作 确定来年工作 计划学习发 展计划 年度绩效面谈 部门内排序 意见一致 投诉处理 意见不合 解决分歧 汇总甄别 十二月年度 考核结果发布 汇总。
16、管理拓展中的风险管理 4.4 拓展案例库拓展案例库 5.拓展的流程与模板拓展的流程与模板 5.1 拓展阶段的流程拓展阶段的流程 5.2立项报告和可研报告模板立项报告和可研报告模板 5.3各种协议合同模板各种协议合同模板 6.建议建议 1.1。
17、让我想起我当初进 入地产策划这一行时的情景. 那是 10 年前吧,我有幸接触到广州叠彩园项目的策划书,有七八家 代理公司参与竞争,每家公司的策划报告都有三四大本,当时,我刚进入房 地产策划业,对策划一窍不通,并且有一种莫测高深的恐惧感.望着。
18、致力于住宅产业化研究和产品标准化 4 4 万科八个产品品类及其中的重点产品系列万科八个产品品类及其中的重点产品系列 万科标杆研究万科标杆研究 第2页 2008年11月1日 版权所有,不得翻印 房地产产品分类标准房地产产品分类标准 延长产品。
19、建设项目进行全面的技 术经济分析论证的过程. 是项目投资决策的依据. 是筹集建设资金的依据 是开发商与有关各部门签订协议合同的依据 是编制下阶段规划设计的依据 1.1可行性分析的研究目的 市场分析 市场预测 收入成本费用预测 财务评估 盈亏。
20、KM平台是什么Q1Q1:KMKM是什么平台是什么KMKM平台是什么 Q2 什么是好案名衡量标准是什么 1,大卫.奥格威:兲联性,原创性,震撼性. 2,陈劲松:目标客户认同,竞争中跳得出来,彰显项目价值. 3,黄章林:记得住,叫得响,留得下。
21、案例 客户裴本特征在3035岁之间,一般是两三口之家, 两年内J丁事r.小孩或有小婴儿,目前处于工作上升烟, 己经有多次置业的经验, 对自己的房屋需求非常的明确 现在的居住条件现住在市区100130平米左右的三房里, 小区条件部还可以, 但。
22、国房地产金融政策 的简单回顾 ,以万科集团为例,深入剖析在政策调控期间 房地产企业融资方式 的特点及演变,并就房地产企业在宏 观调控下的融资方式提出建议. 一 2 0 o 3 至2 0 0 6 年房地产金融政策回顾 2 0 0 3 年2 月。
23、是万科的弱项.进入 2 0 0 1 年,当市 场逐步走向规范之后,全国主要中心城市土地已开始 公开招投标,土地出让和供应政策进一步向市场化运 作靠拢,更规范更透明.对于具备规模优势资 金实力的企业,对于擅长市场化运作资金规模相对 占优的万科。
24、第一阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段 第一阶段第一阶段第一阶段 第一阶段 可可可 可 行行行 行 性性性 性 研研研 研 究究究究 可行性研究是指在投资决。
25、济评价质量,制定本方法. 第二条第二条第二条第二条房地产项目应根据社会经济发展的需要和城市总体规划的要求, 运用微观效益 分析与宏观效益分析相结合定量分析与定性分析相结合动态分析与静态分析相结合的方 法,做好经济评价工作. 第三条第三条第三。
26、 15 分分 y2 流程的独特性流程的独特性 A, I9 分值从分值从一般的一般的独特独特 的依次的依次给给 15 分分 y3 流程类型流程类型 A, I9 分值从支持分值从支持战术性战术性 的的战略性的战略性的依次给依次给 15 分分 流。
27、量目标考核 1业绩提成 2超额提成 3管理目标考核 业绩奖金 二年终奖金与晋升奖惩方面考核 注:销售人员收入基本工资70业绩提成超额提成业绩资金年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况,采取划分销售区域,下达区域销售目 标和安排区。
28、分个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, ; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计。
29、部门发生工作上的 矛盾时,或本部门内部出现需要协 调解决事宜时,要及时协调处理. 2. 由于主观因素未能妥善协调解决, 次扣 24 分项;未能妥善协调解决 而严重影响工作的,扣 58 分项. 3. 严格按考核制度的要求代表部门及 3. 未按。
30、4m净宽 ,深宽比不宜大于 2;应减少开向起居厅的门 洞,布置家具的墙面直线长度不应小于 3m;无阳台的起居厅宜设计宽度大于 1.8m 的低窗台观景凸窗. 4.平面有凹槽的高层住宅,其凹槽的开口宽度不应小于 2.4m净宽 ,凹槽的深 宽比。
31、分个人工作三级计划, 业 务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思。
32、目 标计划 填写工作完 成情况 自评 同被考核人 沟通确定 目标标准 提交 备案 考评提交 部门内排序 绩效面谈意见一致意见不合 投诉处理程 序 消除分歧 提交 汇总甄别 考核结果 通报 存档备 用 被考核人考核人部门经理人力资源部 发布年。
33、上的杂物 要及时清理干净. 4临边防护 上杄离地高度 1.2 米,下杄离地高度 0.6 米,立杄间距 2 米,并设置挡脚板 或立网.挡脚板高度 500px.挡脚板固定牢靠,高度一致.防护栏杄宜使用钢 管,应牢固可靠,并刷红白相间警示色.油漆。
34、而不是应该向何人请示.规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗 的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本.另一方面,也使得员工凭 借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争.十几年来,万科被称为中国地产行 业的黄埔军校,很大程度上也是规范的。
35、特别在认同,销售反响较好.特别在 07年末大势趋冷的情况下,逆年末大势趋冷的情况下,逆 势上扬,实现淡季旺销,巩固势上扬,实现淡季旺销,巩固 其市场地位,并为其客户口碑其市场地位,并为其客户口碑 添墨加彩.添墨加彩. 08年年5月,北京市。
36、招标环节 要注意合同制定和执行要注意合同制定和执行 要注意签证变更要注意签证变更 要注意配套管理要注意配套管理 要注意现金流管理要注意现金流管理 要注意监理费用管理要注意监理费用管理 要注意预结算管理要注意预结算管理 现场布置的案例:现场布。
37、五项基准指标:净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核不做季度考核 下属公司部门经理下属公司部门经理 管理能力管理能力 部门部门KPIKPI考考 核核BSCBSC 行为指标行为指标 季度考核季度考核70资质考核。
38、 制定营 销策略 区别于竞争对手 合适市场,合适项目 项目中期: 根据市场情况 各阶段策划其中一环节: 什么样的产品最受欢迎什么样的策略最合适 客户说的算 答案: 与其研究客户,不如研究对手 研究竞争对手 是对市场最直接认识 策划需要什么样。
39、级. 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担. 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心. 3.3. 绩效管理流程绩效管理流程 制定计。
40、于企业日常管 理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法.绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并 提高企业的绩效水平. 二 房地产工程项目绩效考核管理制度 制度名 称 房地产项目绩效考核管理制度 。
41、坚实的基础 华侨城集团华侨城集团 销售收入销售收入 亿元亿元 1985 1994 40 80 120 160 200 1999 从经济开发区发展 成企业集团 1994年被评为深圳 市综合实力最强的 企业集团之一,位 居第五位 1994年止。
42、体系化 建立三新建立三新 应用应用 新模式新模式 卓越管理卓越管理 模式模式 特点特点:保:保 证入伙证入伙 方法方法:经:经 验和检查验和检查 特点特点:文化文化 体系整体系整 合客户合客户 方法方法:过:过 程管理程管理 特点特点: 新。
43、目定位 客户客户 市场背景市场背景 在在合适的土地合适的土地上为上为合适的客户合适的客户提供与之提供与之匹配的产品匹配的产品 在了解土地的基础上选择客户在了解土地的基础上选择客户 通过客户判断与竞争寻找机会通过客户判断与竞争寻找机会 项目定。
44、告作业step1:信息癿沟通目癿癿一致性良性探讨 4 1评价广告的态度最好是 看到一则广告时,请把以下这句话默念三遍: 丌以销售为目癿癿策划,都是臭流氓 广告作业step2:广告广告创作是道具; 丌是表达表现自我癿工具 5 Part.Par。
45、指标 注:五项基准指标:净利润集团资源回报率 销售收入客户满意度员工满意度 不做季度考核不做季度考核 下属公司部门经理下属公司部门经理管理能力管理能力 部门KPI考 核BSC 部门KPI考 核BSC 行为指标行为指标 季度考核季度考核70资。
46、五项基准指标:净利润集团资源回报率 销售收入客户满意度员工满意度 不做季度考核不做季度考核 下属公司部门经理下属公司部门经理管理能力管理能力 部门部门KPIKPI考考 核核BSCBSC 行为指标行为指标 季度考核季度考核70资质考核资质考核。
47、产品品类一什么是产品品类 3 华润置地武汉公司编辑整理,2008年3月 品类品类 品类是什么 产品产品种类种类 对客户,不同种类的产品对客户,不同种类的产品 品类是什么品类是什么 客户 产品 品类 4 华润置地武汉公司编辑整理,2008年3。
48、方案比选 . 28 第九章 房地产开发项目综合评价 . 30 附表 基本报表及辅助报表 . 34 第一章第一章 总总 则则 第一条 房地产开发项目以下简称房地产项目经济评价,是房地产项 目可行性研究的重要组成部分,是房地产项目决策科学化的重。
49、称的技术人员有职称的技术人员 50 人以上包括人以上包括 50 人人 ;4设有高级工程师职称的总工程师设有高级工程师职称的总工程师,设有经济师以上职称的总经济师设有经济师以上职称的总经济师,设有设有会计师以上职称的总会计师,技术经济统计财务。
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