1、E EP PC C项项目目商商务务管管理理方方法法与与实实务务 目录/Contents01EPC项目概述02EPC项目商务管理03EPC商务管理能力建设第一章 EPC项目概述 一、EPC项目概述满足业主内控审计合规和概算限额，合理分劈各专业概算额度，优选高价值做法，实现项目效益最大化最大程度满足业主对功能、美学、空间的需求，通过逆推法逐步细化建设交付标准效益最大化客户为中心1.什么是EPC？一、EPC项目概述1.什么是EPC？传统模式按图施工施工图预算最终结算业主找设计院出图 一、EPC项目概述1.什么是EPC？EPC模式项目效果图测算对比效益形成初步设计图纸输出施工蓝图自己画图、自己施工通过2、逆推法逐步由模糊到清晰的过程拟定设计方向 一、EPC项目概述2.行业发展分析政府主管部门、业主方、行业协会相继出台工程总承包文件，EPC模式已成为主流，现阶段EPC模式的计价规范、概算管理等还处于初始阶段，要抓住关键窗口键，提升概算管控、设计优化能力，挖掘项目效益。政策分析房地产开发企业、政府投资主体、科技、金融、电商等企业，倾向于寻找EPC综合管理能力强的总承包商进行合作，EPC模式也自然而然成为客户的首选合作模式。客户分析我国工程总承包业务模式发展迅速，项目数量在“十三五”期间实现快速增长。预测到十四五末，国内工程总承包市场规模将达到8-10万亿，发展空间巨大。市场规模分析 一、EPC项目3、概述3.EPC项目特点E PCE CP实现设计、采购、施工高效统筹工程总承包使在传统模式中既合作又对立的设计、采购、施工三个环节形成了利益共同体，各项工作能够统筹安排，形成流水管理，提高效率。责任界面简单清晰工程总承包模式下，建设单位整体发包，不需要直接管理工程建设的各个环节，由专业工程总承包商全面负责，建设方与总承包方权责界面清晰。充分发挥总承包商主导作用总承包商自主从造价、技术、采购等角度进行方案比选，优化使用功能和整体方案，合理控制工程造价，同时考虑建造需求，实现高效建造。一、EPC项目概述4.EPC业务承接情况 2023年，全局新承接EPC项目合同额突破2800亿，合同占比超30%，部4、分分公司占比超50%。2024年，全局在建EPC项目多达491个，其中华中区域172个、华南区域116个最多，全局EPC业务呈现出多点开花的良好发展态势。2023年2024年第二章 EPC项目商务管理 二、EPC项目商务管理1.概算的定义 建设项目概算一般是在项目初步设计阶段完成，由业主指定单位编制该项目建设所需的费用。由工程费、工程建设其他费、预备费和财务费用四部分组成。03040201预备费又称不可预见费，包含基本预备费和涨价预备费。财务费用指建设项目在建设期内为筹措资金所发生的借款利息。工程费包含建筑安装工程费用和设备、工器具购置费用。工程建设其他费根据规定应在工程建设投资中支付，并列入5、建设项目总概算或单项工程综合概算，除建筑安装工程费和设备、工器具购置费以外的费用。包含：勘察费、设计费、检验检测费等费用。2.概算的作用 二、EPC项目商务管理概算能够有效控制项目工程成本，将费控风险转移给总包方，并且可通过概算来确保项目按照既定的标准和要求完成，从而获得满意的产品。n业主方视角概算管理是通过有效的计划、组织和控制来保证费控目标的实现，在合理费用范围内，实现目标利润。在EPC项目中，前期阶段、立项和设计阶段对工程费用的影响巨大，要充分发挥提前介入、事前管控、过程控制的优势，实现各方共赢。n总包方视角3.概算编审流程 二、EPC项目商务管理初步设计概算编审流程：项目建设单位委托相6、应建设工程设计资质的编制单位(一般为项目设计院下的咨询分院)，依据已批复的可行性研究报告的有关要求，编制初步设计文件，包括设计说明、初步设计图纸、概算定额。step1：项目建设单位向发改委报送初步设计概算，必要时发改委组织国土、规划、行业主管部门进行评审，委托专业咨询机构对项目初步设计概算进行审核。step2：3.概算编审流程 二、EPC项目商务管理初步设计概算编审流程：评审后，项目建设单位和编制单位根据专家意见和评审报告对初步设计文件（包括设计说明、图纸、概算）进行修改完善。step3：发改委根据第三方咨询机构评审报告，对报批版的初步设计概算审批，并在规定的时间内进行公示。step4：3.概7、算编审流程 二、EPC项目商务管理编审过程注意事项：投资限额粗略的指标库主材询价支撑设备定价依据 编审单位 概算策划 共同编制 我方主导 总包方提早介入 发改委提前对接减少概算批复 审减率一般概算批复金额不超过估算金额。按照政策规定，最高不超过估算金额的110%，如果超过，则需要回到立项阶段，重新进行可研批复。4.做大概算空间 二、EPC项目商务管理01方案设计阶段概算编制阶段02提前介入估算，对接好估算编审单位，收集项目可研报告、立项文件等资料，了解业主建设需求和项目定位，摸底投资估算，协助编制方案估算表，加大建安费用占比，增加风险预留金金额，做大估算，为项目后续做大概算预留空间。依据地方概8、算（预算）定额、模拟概算清单，结合概算指标库，编制各专业工程概算。在业主审定概算前，力争完成施工图设计初稿，根据施工图预算逆推概算，确保做大、做实、做细概算。项目中标后，对于概算未审批项目，重点是要做大概算：5.概算管理要点 二、EPC项目商务管理“1441”管控法1个原则4个核心4个环节1个目标由粗到细，由模糊到清晰，持续动态调整闭环顶概、抢概、限概、贴概对标项目复核概算、概算划分限额设计、施工图预算编制在确保不超概的基础上，实现项目效益最大化6.商务管理主线 二、EPC项目商务管理步骤一：根据项目提供的规划设计指标，在概算指标库中匹配对标项目，参照各专业工程效益情况，将概算总额按照土建、安9、装、精装、钢构等专业进行一次分配步骤二：各专业根据分部分项效益情况进行分析，如土建专业中，根据土石方、地基处理、基坑支护等分项效益情况，将概算进行细化分配步骤三：根据定额子目三色效益清单，对比分析各子项效益情况，选取效益率较高定额子目做法步骤四：根据定额效益分析，拟定初步设计方向，达到施工图设计出图的基本条件，与设计院对接沟通，出具第一版施工图纸不断与业主及设计沟通，采用“PDCA”法进行方案比选和效益对比分析 通过逆推法逐步细化交付标准，将施工草图形成图审蓝图 二、EPC项目商务管理步骤一：概算一次分配商务中心根据项目规划设计指标、总投资和项目定位等基础信息，在概算指标库中输入工程设计和技术10、参数，快速遴选确定对标项目确定对标项目后，通过与对标项目成本、收入对比分析，动态调整项目材料价格指数，增减对应功能区，逆推确定项目土建、安装、精装、幕墙等各专业限额6.商务管理主线6.商务管理主线 二、EPC项目商务管理步骤二：概算细化分配总概算（10亿）根据参照概算指标库中各分部分项效益分析情况，将各专业工程概算进行细化分配，如右图所示：土建专业（4.5亿）装饰专业（1.5亿）安装专业（1.5亿）.土石方工程（0.5亿）地基处理（0.1亿）基坑支护（0.8亿）桩基工程（0.6亿）钢筋工程（0.7亿）混凝土工程（0.4亿）.给排水系统（0.2亿）通风空调系统（0.7亿）电力照明（0.3亿）.为11、方案比选、定额子目选用提供重要参考依据分区域分专业分类收集使用频次高、造价占比大的定额子目定额子目三色清单高价值定额子目（效益率6%以上）低价值定额子目（效益率0%-6%）亏损定额子目（效益率0%以下）二、EPC项目商务管理步骤三：定额效益对比分析6.商务管理主线土建工程安装工程装饰装修钢结构 二、EPC项目商务管理6.商务管理主线步骤四：施工图设计商务中心同步跟进算量，复核各专业施工图预算额度，发现超额情况及时调整施工图设计；无法调整的，通过动态调整各专业限额，确保总体施工图预算不超概算。动态调整方案比选根据定额效益分析拟定的初步设计图纸，与设计院对接沟通，引导设计将“最优”方案策划入图，确12、保项目收入可控，成本最优。步骤五：施工图预算编制商务中心快速介入，项目部配合，根据计量计价资料完成施工图预算编制，确保各专业施工图预算编制限额可控、进度可控12复核计量计价依据的完整性，包括但不限于图纸、事实确认单、品牌确认单、计量模型、计价文件等6.商务管理主线 二、EPC项目商务管理步骤六：施工图预算审核6.商务管理主线 二、EPC项目商务管理确无法调整的，根据各专业的预期效益分析，动态调整各专业限额，以定额效益高为优先原则动态调整相应专业的报价，确保财评审核后的施工图预算“顶概贴概”，用足概算额度实现效益最高0 1施工图预算编制完成后，复核施工图预算中各专业限额指标，对超限额报价或低于总13、概算报价的专业，及时调整施工图设计02n 根据合同、技术规格书等文件要求，通过材料设备参数样本、样品及场内外样板效果展示选定主要材料、设备n 引导业主选择我方可控的认质认价流程，过程主动引导送样、认样n 完善材料设备认质认价流程，优选产能充足、施工便捷、收益合理的材料入图n 施工过程中动态关注市场价格波动情况，保证项目顺利履约及合理利润步骤七：认质认价在公开招标代理平台认质认价由业主牵头，组建“质控小组”进行认质认价由咨询单位进行审核报业主方确认认质认价方式6.商务管理主线 二、EPC项目商务管理库名称使用阶段指标库应用场景三类指标设计参数指标工程量含量指标平米造价指标（成本）表一：产品线总 14、体指标方案设计阶段估算对比分析 规划设计特征表医院定位 建设规模 科室面积 床位规模 各单体工程量含量住院楼：钢筋（t/m2）混凝土（m3/m2）模板（m2/m2）门诊楼：行政楼：各单体平米造价住院楼￥/m2 门诊楼￥/m2行政楼￥/m2 表二：专业工程指标+增量指标初步设计阶段概算编制、复核及划分 专业工程设计特征表桩类型 土石方类别 抗震等级 砌筑材料 柱网形式 垫层做法 各专业工程量含量土建：钢筋（t/m2）混凝土（m3/m2）模板（m2/m2）机电：电缆（m/m2）桥架（m/m2）各专业工程基础平米造价土建￥/m2 机电￥/m2园林￥/m2 内外装￥/m2幕墙￥/m2 功能区特有设计特15、征表手术室楼地面装饰、电气CT室墙面厚度、防护涂料 功能区增量工程量含量CT室：墙面铅皮（m2/m2）空调风管（m/m2）手术室：双相供电（m/m2）通风过滤（m/m2）各功能区增量平米造价CT室￥/m2 手术室￥/m2会议室￥/m2 化验室￥/m2病房￥/m2 表三：分部分项工程指标施工图设计阶段概算限额设计、动态调整 分部分项工程设计特征表基坑支护 地基处理砌筑工程 混凝土工程 分部分项工程量含量混凝土工程（m3/m2）钢结构工程（t/m2）墙柱面装饰（m2/m2）屋面防水（m2/m2）分部分项工程平米造价混凝土工程￥/m2钢结构工程￥/m2墙柱面装饰￥/m2屋面防水￥/m2三类指标由粗到16、细分阶段使用成本数据由细到粗逐级汇总 二、EPC项目商务管理7.编制概算指标库整体思路 二、EPC项目商务管理8.概算指标库架构9.考核评价兑现 二、EPC项目商务管理 EPC项目采取整体目标责任书考核+两阶段考核兑现的模式。整体目标效益责任状总承包项目部上级单位总承包项目部（一）项目中标进场后签订项目中标进场后，1个月内完成整体目标效益责任状签订，明确项目整体目标效益率9.考核评价兑现 二、EPC项目商务管理（二）图审前总包项目部上级单位与五个中心、项目部共同签订土建部分设计创效责任状12总包项目部上级单位与装饰分公司（装饰事业部）、项目部共同签订装饰装修部分设计创效责任状3总包项目部上级单17、位与安装分公司（机电事业部）、项目部共同签订安装部分设计创效责任状4在施工图盖章出具后，根据各专业图纸设计创效考核兑现共同创效9.考核评价兑现 二、EPC项目商务管理（二）图审前整体目标效益土建部分造价土建部分图纸效益率安装部分造价安装部分图纸效益率装饰装修部分造价装饰装修部分图纸效益率+.+9.考核评价兑现 二、EPC项目商务管理（三）图审后总包项目部上级单位建造整体效益责任状专业效益责任状总包项目部整体效益由建造效益加上专业项目部按专业责任状约定的分成效益；考核以整体效益为主，专业效益为辅专业项目部效益为扣除上缴总包项目部的效益分成后，剩余的效益；考核以专业效益为主，整体效益为辅总包项目部18、签订签订专业项目部上级单位专业项目部9.考核评价兑现 二、EPC项目商务管理（四）竣工结算后整体效益目标达到时整体效益目标未达到时1.各专业工程效益目标同时达到，总承包项目部和各专业工程根据目标责任书效益完成情况进行兑现；2.部分专业工程效益目标未达到，专业项目部承担主要责任，总承包项目部承担小部分责任。3.总承包项目部承担主要责任，未达到专业工程目标效益的各专业项目部按照约定的分成比例承担相应责任。共同清算项目整体效益、专业效益，完成二次转移分配，专业项目部的效益按专业责任状约定比例与总包项目部分成第三章 EPC商务管理能力建设 1.加强数据沉淀，用好两个工具 三、EPC商务管理能力建设按照19、数据积木的理念，将不同数据分为产品线、专业工程+功能分区、分部分项三个层级，底层数据由设计参数指标、平米造价指标和工程量含量指标，指标由粗到细分为产品线总体指标表、专业工程基础指标和功能区增量指标表、分部分项指标表。通过应用套表，实现历史成本数据与设计概算指标的直接对比分析，指导EPC项目估概算编制复核、限额设计、费用管控，提升概算管理水平。概算指标库基于已完项目不同构造做法的定额水平差异，分区域、分专业工程收集对比定额子目效益清单，按照效益水平划分为“红黄蓝”三个色块档位，红色档位效益率为负，黄色档位效益率为0-6%，蓝色档位效益率为6%以上。根据对标项目，对比不同档位定额子目效益率，择优选20、择定额子目效益率较高的构造做法，引导设计入图。定额子目三色效益清单 三、EPC商务管理能力建设2.加强铁三角联动，消除认知偏差做EPC项目前端策划真正的统筹者项目经理要真正懂EPC的内涵和管理思路，要加大对设计、商务版块的学习和积累。做懂造价和策划的设计对估概算的测算依据的颗粒度、限额设计的分配思路、定额常规盈亏项、定额计价措施费的策划、入图策划的要求、方案比选的综合效益等有更深入了解和认知。做懂设计强条和设计优化的商务对设计规范、各专业工程的基本设计方案、各专业工程的优化思路、各专业工程的设计关联等有更深入的了解和认知。01商务经理项目经理03设计总监02设计角度：对设计规范、各专业工程的设21、计优化思路、限额设计、设计接口、交付标准等要有一定的基础；商务角度：对EPC计价模式，对应计价模式的商务策划思路、定额计价分部分项工程效益情况、对标估算、优化思路和工具、概算划分等要有一定的基础。三、EPC商务管理能力建设3.加强中心赋能，提升服务品质牵头项目策划支持、项目全专业计划支持、专业工程履约支持等职能。总承包管理支持中心0 01 1设计评估、设计策划、设计计划、建设标准编制、设计方案比选、设计成果审查等支持职能。设计支持中心0 02 2施组编制、技术创效策划、图纸会审、重大方案编制等支持职能。技术支持中心0 03 30 04 4前期经济指标测算、设计方案经济比选、估概算编制、盈亏分析22、等支持职能。商务中心分供方资源管理、分供方资源考察引进、分供方考核评价、分级评定、招采具体实施，做好招采需求管理、招采质量管控、配合限额划分等支持职能。供应链管理中心0 05 5企业共享能力资源池五大中心协同联动完善商务中心职能优化商务人员结构 开展商务中心人员专项盘点，根据人员缺口情况，开展机电、安装、精装修、幕墙等专业商务人才引进、内部转岗，提高人员聘用比例，鼓励转岗自学，扩充细分专业人员，由土建专业向机电、钢构、装饰、幕墙、园林等专业拓展。拓宽商务人员专业知识 建立商务系统专业管理知识地图，每季度组织开展商务全专业培训，提升系统全专业商务能力，匹配 EPC 项目管控需求。新增概算管理职能23、，具体负责复核项目估算的合理性、准确性，组织同类项目数据对标、前期经济指标测算、概算编制、评审及限额划分，设计方案经济比选、盈亏分析，推动商务管理从图纸算量向概算管控延伸，提供深层次增值服务。4.1 加强商务中心服务赋能 三、EPC商务管理能力建设4.加强人才培训，提升全专业能力4.2 加强EPC专业管理培训提升 三、EPC商务管理能力建设4.加强人才培训，提升全专业能力开发专业培训课件 聚焦 EPC 项目全业态、全过程、全专业的关键管理动作知识点，以及如何用好概算指标库、定额三色清单等内容设置专业课程目录，系统提升商务全专业前期经济指标测算、设计方案编制、估概算编制、盈亏分析、同类项目数据对标能力，系统补齐 EPC 项目各专业商务能力，提升项目支持水平。常态化开展轮训 基于“九宫格”模型，分层分类开展EPC管理轮训，培养一批既懂设计、技术，又懂商务、采购、建造等全业务的复合型项目经理，以及精通EPC本专业领域核心知识技能、掌握跨专业协同联动要点的专业骨干精英，致力建成一支适应EPC总承包项目发展规模和客户需求的职业化团队。价值创造“九宫格”初步设计施工图设计按图施工土建机电内外装感感 谢谢 聆聆 听听！