1、设计管理业务宣贯 设计管理部 2019年3月 第一篇 局“2+5”设计与管理专项规划 第二篇 局工程设计管理考核办法 第三篇 分公司设计管理部职能 第一篇 局“2+5”设计与管理专项规划 2 重点工作 3 实施策略 1 规划目标 1 规划目标 建设进度建设进度 施工施工便性便性 1.1 总体目标 建设统一、规范、标准的国内一流设计管理体系；建立一支专业型、复合型、学习型、创新型的设计与管理团队，培育工程设计对企业发展的支撑、服务、引领能力，树立企业设计品牌；建立高效资源与知识共享交流机制，支撑体系与团队建设发展。实现工程设计与管理“中建排头、行业领先”的总体目标。1 规划目标 建设进度建设进度2、 施工施工便性便性 1.2 具体目标 1.2.1 设计发展目标 设计体系：建立并完善四级工程设计管理体系，形成覆盖四级机构的管理制度，完 成设计管理的标准化流程。设计能力：通过设计生产与管理人员定期培训、专题学习、经验交流、工程实践、内生外联等方式实现深化设计、设计优化、优化设计、设计引领能力的提升与转化，培育工程总承包项目全生命期的设计管理与服务能力，孵化新型业务增长点。设计业绩：到“十三五”末实现合同额5亿元、营业收入3亿元;“十四五”末实现合同额15亿元、营业收入10亿元;在基础设施、标志性建筑设计方面取得突破，获省部级以上优秀设计奖14项。1 规划目标 1.2.2 人才培养目标 实现设3、计与管理全专业人才配置，达到每5亿计划产值或每30万建筑面积配备1名专职工程设计管理人员。1.2.3 资源建设目标 建立设计与管理环节全过程、全专业的资源与知识共享平台;包括区域、全国两级设计生产资源和物资设备资源，以及工程类型参考资源和多方位的知识库。2 重点工作 建设进度建设进度 施工施工便性便性 2.1 加强体系建设，保障纵向畅通、横向联动 完善局-二级单位/三级单位-项目部的工程设计管理体系，明确各层级设计管理的职责。2.2 加强能力建设，形成设计管理效益综合竞争力 团队建设：强化团队意识，打造一支经验丰富、梯队合理、专业优秀的设 计管理团队，促成核心团队的形成，有助于增强设计能力和服4、务项目设计 工作的把控能力。人才培养：高端人才采用引进方式，解决设计能力不足的问题；复合人才采用自主培养方式，解决设计施工一体化的问题。资源整合：与战略合作设计院建立常态化沟通机制，扩大全专业设计能力；启动设计大师、领军人才的选聘机制，提升高端设计能力。2 重点工作 建设进度建设进度 施工施工便性便性 2.3 构建创新模式，打造设计资源与知识共享平台 创新模式：统筹局内外资源，构建多要素多层面联动的设计资源与知识共享机制，实现资源聚集、知识发散的目的。共享平台：利用信息化技术建立多种特色的资源模式，支持各种资源使用及知识共 享，满足不同设计与管理需求。主要用户：局属各单位为平台的共有者、资源与5、知识的分享者和提供者，从而实现 设计资源与知识对局设计与管理板块的支撑。3 实施策略 建设进度建设进度 施工施工便性便性 3.1 科学规划、两步实施的体系建设策略 2019-2020年，通过开展工程设计管理试点项目，总结管理经验，对不同项目类型的设计管理流程、制度进行细化、补充、修订，对各级设计管理体系的主要职责进行完善。将试点项目的成功经验向全局进行推广，最终形成一套可复制的标准管理流程、办法。2021-2025年，按照公司设计管理工作开展的实际情况，调整公司的四级设计管理体系，进一步细化体系中的各项制度，同时拓展设计管理工作的范围，最终具备为业主提供从项目可行性咨询、工程设计及管理、施工管6、理、运行咨询等全过程服务能力。第二篇 局工程设计管理考核办法 2 考核主体 3 考核周期 4 考核指标 5 考核方式 1 考核范围 局工程设计管理考核办法 建设进度建设进度 施工施工便性便性 1 考核范围 本考核办法适用于我局各二级单位及所有工程总承包、施工总承包项目的设计管理工作。2 考核主体 考核主体指对考核对象实施考核的评价者,本考核办法采用局二级单位三级单位/项目部的考核顺序。3 考核周期 考核周期指考核的时间跨度,本办法考核周期为年度考核。4 考核指标 施工施工便性便性 4.1 本考核办法中对二级单位的考核指标分为两类：体系建设指标、设计管理工作指标。（1）体系建设指标为设计管理的组7、织建设、制度建设及合同管理。（2）设计管理工作指标为设计管理的各项规定动作的完成情况。4.2 本考核办法中对项目部的考核根据工程承包范围分为对工程总承包项目的考核 和对施工总承包项目的考核。4 考核指标 建设进度建设进度 施工施工便性便性 4.2.1 对工程总承包项目的考核指标分为三类：关键业务指标、重点管理指标、体系建设指标，权重为：4:4:2。（1）关键业务指标为在工程设计管理过程中与设计业务相关的关键业务指标。（2）重点管理指标为设计协同管理、设计策划管理、设计质量管理、设计进度管理。（3）体系建设指标为与工程设计管理相关的组织设置、合同管理及制度建设。4 考核指标 建设进度建设进度 施8、工施工便性便性 4.2.2 对施工总承包项目的考核指标分为三类：体系建设指标、深（优）化设计管理指标、专业分包管理指标。（1）体系建设指标为项目部设计管理的组织建设、制度建设。（2）深（优）化设计管理指标为设计优化策划、深（优）化设计管理全过程管控及“双优化”管控。（3）专业分包管理指标为对专业分包深化设计进度及深化设计质量的管控。5 考核方式 建设进度建设进度 施工施工便性便性 各二级单位及项目部进行年度自我考评 二级单位设计管理部门根据项目部在考核周期内工作进展情况进行评价。对于工程总承包项目，评价按照附表2、附表3和附表4中的指标定义给予相应的分值；对于施工总承包项目，评价按照附表5中的9、指标定义给予相应的分值。局科技部根据二级单位在考核周期内对设计管理工作进展情况进行评价,评价按照附表1中的指标定义给予相应的分值。局科技部每年对局属二级单位进行考核评价，并抽查二级单位对项目部的考评情况。二级单位设计管理部门收集整理考核过程文件和考核结果,并统一报局科技部备案。5.1 考核步骤 5 考核方式 建设进度建设进度 施工施工便性便性 对各二级单位的考核：根据附表1中各项得分计算最终考核得分，附表1总分为100分。对工程总承包项目的考核：根据附表2、附表3及附表4的得分计算最终考核得分；附表2、附表3、附表4总分之和为100分。对施工总承包项目的考核：根据附表5的得分计算最终考核得分；10、附表5总分为100分。5.2 考核结果计算 5 考核方式 建设进度建设进度 施工施工便性便性 年度考核结束,根据二级单位/项目部的考核得分情况综合评定等级。具体评定方法见下表：表1 评分等级定义表 5.3 综合等级评定 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 得分 90 7590（含75）6075 60 第三篇 分公司设计管理部职能 一、负责分公司设计管理体系、制度建设；按照局和公司要求配备设计管理人员；负责公司设计管理手册的执行工作；配合公司设计管理手册的整理及修订。二、负责分公司内设计规范、设计类分包资源的整合及维护工作；配合相关部门资源入库工作。三、负责分公司11、项目全过程设计管理工作(1)设计策划(2)设计计划(3)设计评审(4)设计质量 分公司设计管理部职能 四、接受项目相关部门申请，为分公司项目全过程设计管理工作提供技术、策划等支持。对于项目提出的重大关键难点问题，组织有效力量进行解决方案的研讨，必要时可上 报公司设计管理部进行联合解决。五、设计专业分包管理工作 -根据项目设计进度要求，提出招标申请；-协助商务部进行设计专业分包的招标、评标、投标工作；-负责设计专业分包的使用、检查、考核评价。六、对设计类咨询服务，负责信息的收集、甄别，并对出具的技术方案 进行审核，对技术成果进行资料存档。分公司设计管理部职能 七、组织分公司项目设计优化、深化设计工作，并监督落实情况。-督促项目进行设计优化和深化设计工作，提高项目主动性；-协助项目完成设计优化方案和深化设计方案，并进行评审；-监督项目落实设计优化和深化设计方案的完成情况，提高落地率。八、参与分公司项目设计投标工作，配合分公司做好投标信息收集工作，组织好投标策划，根据项目需求做好甲方沟通工作，以便于确定合适 设计单位，增加投标的中标率。谢 谢