1、企业层级对设计管理工作的需求目录页目录一一、分类化、集成化、模块化、标准化、分类化、集成化、模块化、标准化二、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下几个方面：从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下几个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例n工程总承包管理工程总承包管理模式模式当前国际工程管理建设的主流模式当前国际2、工程管理建设的主流模式我国建设项目我国建设项目工程总承包工程总承包主要有以下几种方式：主要有以下几种方式：p设计设计施工总承包（施工总承包（DBDB）p设计采购施工总承包（设计采购施工总承包（EPCEPC）pEPCMEPCMpEPCSEPCSp交交钥匙钥匙总承包总承包（TurnkeyTurnkey）设计施工立项采购运行维护一、分类化、集成化、模块化、标准化一、分类化、集成化、模块化、标准化业主业主分包商分包商3分包商分包商2分包商分包商1业主代表业主代表.EPC总承包商总承包商EPC是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式,总承包企业总承包企业按照合同按照合3、同约定约定,承担建设工程的设计、采购、施工等工作承担建设工程的设计、采购、施工等工作,并对承包并对承包工程的工程的质量、安全、工质量、安全、工期、造价全面负责。期、造价全面负责。设计采购施工总承包（EPC）分类化：不同类型，设计管理的侧重点不同。分类化：不同类型，设计管理的侧重点不同。一、分类化、集成化、模块化、标准化EPCM承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCM承包商的管理。设计采购施工总承包（EPCM）分类化：不同类型，设计管理的范围不同。分类化：不同类型，设计管理的范围不同。业主业主施工管理施工管理采购采购设计设计施工承包商施工承包商4、施工施工EPCm承包商承包商一、分类化、集成化、模块化、标准化EPCS承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程进行施工，负责物资的管理。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。监理费不含在承包价中，按照实际工时计取。设计采购施工总承包（EPCS）分类化：不同类型，设计管理的范围不同。分类化：不同类型，设计管理的范围不同。业主业主施工监理施工监理采购采购设计设计施工承包商施工承包商施工施工EPCS 承包商承包商一、分类化、集成化、模块化、标准化交钥匙（Turnkey Turnkey）分类化：不同类型，设计管理的管理范围不同。分类化：不同类型，设计管理的管理范5、围不同。设计施工立项采购运维工程承包企业按照合同约定，工程承包企业按照合同约定，承担工程项目设计、采购和承担工程项目设计、采购和施工等工作，并对承包工程施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价的质量、安全、工期、造价全面负责。全面负责。是 EPC总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究、立项，向后可延伸到试运行操作。承包商向业主提交的是一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，“转动钥匙”即可投入使用。设计采购施工总承包（EPC）交钥匙总承包（Turnkey）设计施工总承包（DB）工程承包企业按照合同约定，承担工程项目设计、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。住建部发6、布国家标准建设项目工程总承包管理规建设项目工程总承包管理规范范(2017-00147)：明确对EPC总承包模式进行规范化，提倡推广，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，提高工程建设效率和水平。一、分类化、集成化、模块化、标准化n集成化集成化设计管理（全业务、全专业）设计管理（全业务、全专业）p设计需求确认阶段的集成管理设计需求确认阶段的集成管理方法方法p设计设计过程管控阶段的集成管理方法过程管控阶段的集成管理方法p设计设计成果固化阶段成果固化阶段的集成管理方法的集成管理方法集成化集成化一、分类化、集成化、模块化、标准化设计需求设计需求确认阶段的集成管理方法确认阶段的集成管理方法设计需求确认7、阶段，设计管理团队牵头，商务、技术、招采、建造商务、技术、招采、建造各业务部门配合，对业主标准、规范要求、项目实施要求进行深度解读与分解，并通过设计任务书进行全需求的集成。设计任务书包含五个部分：功能功能区信息集成表、区信息集成表、专业系统信息集成表专业系统信息集成表、专业接口需求表、业务接口需求表、以及设计深度标准。（1）功能区信息集成表（2）专业系统信息集成表一、分类化、集成化、模块化、标准化设计需求设计需求确认阶段的集成管理确认阶段的集成管理方法（续）方法（续）（3）专业接口需求表（4）业务接口需求表设计需求确认阶段，设计管理团队牵头，商务、技术、招采、建造商务、技术、招采、建造各业务部8、门配合，对业主标准、规范要求、项目实施要求进行深度解读与分解，并通过设计任务书进行全需求的集成。设计任务书包含五个部分：功能区信息集成表、专业系统信息集成表、专业接口需求表、业务接口需求表、以及设计深度标准。一、分类化、集成化、模块化、标准化设计需求设计需求确认阶段的集成管理确认阶段的集成管理方法（续）方法（续）设计需求确认阶段，设计管理团队牵头，商务、技术、招采、建造商务、技术、招采、建造各业务部门配合，对业主标准、规范要求、项目实施要求进行深度解读与分解，并通过设计任务书进行全需求的集成。设计任务书包含五个部分：功能区信息集成表、专业系统信息集成表、专业接口需求表、业务接口需求表、以及设计9、深度标准。设计深度标准。（5）设计深度标准）设计深度标准序号功能区专业图名1卫生间建筑构造做法注明轴线和轴线编号以及细部尺寸、卫生间门的尺寸，厕位面积，洁具定位，坡度方向，防水构造做法。结构板配筋图应注明节点总尺寸、分尺寸、标高、配筋、剖面编号（编号与平面图中详图索引号对应）、施工要求等。给排水卫生间详图管道的具体平面、标高定位；管道间、管道与结构间的位置关系；关键支架定位；预留洞在结构上的具体定位；预留洞的尺寸；套管做法。暖通通风平面图强电照明平面图弱电火灾自动报警平面图一、分类化、集成化、模块化、标准化设计过程管控阶段设计过程管控阶段的集成管理的集成管理方法方法通过设计任务书进行集成并向设10、计分包单位交底，实现了设计管理的预控预控。但是在设计过程中，对设计单位是否按照设计任务书要求实施，需要一整套控制具体方法进行过程成果审查，确保设计过程受控。重点介绍专业系统差异对比分析表和设计成果深度评审表专业系统差异对比分析表和设计成果深度评审表。专业系统设计差异对比分析表一、分类化、集成化、模块化、标准化设计过程管控阶段设计过程管控阶段的集成管理的集成管理方法方法通过设计任务书进行集成并向设计分包单位交底，实现了设计管理的预控预控。但是在设计过程中，对设计单位是否按照设计任务书要求实施，需要一整套控制具体方法进行过程成果审查，确保设计过程受控。重点介绍专业系统差异对比分析表和设计成果深度评11、审表专业系统差异对比分析表和设计成果深度评审表。设计成果深度评审表一、分类化、集成化、模块化、标准化设计成果固化阶段的设计成果固化阶段的集成管理集成管理方法（模块化和标准化）方法（模块化和标准化）设计管理是一项以技术为基础的管理活动，设计管理过程中，涉及大量规范管理行为标准的表单，也涉及大量基础技术知识的表单。为了实现经验积累，持续提升管理能力，将过程数据通过一种标准化的数据框架沉淀下来尤其重要。因此，根据设计管理各项活动及技术要求，需要在在企业层面企业层面搭建设计管理数据库搭建设计管理数据库，以实现设计管理过程全经验集成。（1）为了清晰描述和分模块沉淀各类工程分模块沉淀各类工程交付标准交付标12、准，按照功能区和专业系统两个维度搭建了工程交付标准数据库。一、分类化、集成化、模块化、标准化设计成果固化阶段的设计成果固化阶段的集成管理集成管理方法（模块化和标准化）方法（模块化和标准化）设计管理是一项以技术为基础的管理活动，设计管理过程中，涉及大量规范管理行为标准的表单，也涉及大量基础技术知识的表单。为了实现经验积累，持续提升管理能力，将过程数据通过一种标准化的数据框架沉淀下来尤其重要。因此，根据设计管理各项活动及技术要求，需要在在企业层面企业层面搭建设计管理数据库搭建设计管理数据库，以实现设计管理过程全经验集成。（2）为了快速划分设计任务和清晰判定不同类型的各类工程在各阶段、各专业的设计界13、面，搭建设计设计任务及关联要素任务及关联要素数据库数据库。一、分类化、集成化、模块化、标准化设计成果固化阶段的设计成果固化阶段的集成管理集成管理方法（模块化和标准化）方法（模块化和标准化）设计管理是一项以技术为基础的管理活动，设计管理过程中，涉及大量规范管理行为标准的表单，也涉及大量基础技术知识的表单。为了实现经验积累，持续提升管理能力，将过程数据通过一种标准化的数据框架沉淀下来尤其重要。因此，根据设计管理各项活动及技术要求，需要在在企业层面企业层面搭建设计管理数据库搭建设计管理数据库，以实现设计管理过程全经验集成。（3）为了支撑设计管理过程中的各项技术管控，搭建各各类类工程全专业、全阶段工程14、全专业、全阶段设计设计审核要点审核要点数据数据库库。一、分类化、集成化、模块化、标准化设计成果固化阶段的设计成果固化阶段的集成管理集成管理方法（模块化和标准化）方法（模块化和标准化）设计管理是一项以技术为基础的管理活动，设计管理过程中，涉及大量规范管理行为标准的表单，也涉及大量基础技术知识的表单。为了实现经验积累，持续提升管理能力，将过程数据通过一种标准化的数据框架沉淀下来尤其重要。因此，根据设计管理各项活动及技术要求，需要在在企业层面企业层面搭建设计管理数据库搭建设计管理数据库，以实现设计管理过程全经验集成。（4）为了快速打造企业设计资源整合能力，吸纳和储备优质设计资源，搭建各区域各区域、各15、各类工程各类工程各专业、各阶段的设计专业、各阶段的设计资源资源数数据据库库。一、分类化、集成化、模块化、标准化集中发展设计管理能力，强化前后台联动，利于有限资源的高效利用；标准化标准化的流程与表单的流程与表单，是设计集成管理快速落地的有效方法；标准化、模块化的数据标准化、模块化的数据库库和和知识沉淀机制知识沉淀机制，是设计集成管理能力持续提升的重要保障。小结：小结：EPC总承包总承包商的职责商的职责完成自己的工作？完成自己的工作？如何管理设计院？如何管理设计院？如何管理如何管理分包商？分包商？从经验中找规律从经验中找规律及时总结经验目录页目录一、分类化、集成化、模块化、标准化二二、融合整体策16、划的设计集成管理、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例EPC模式下模式下业主业主控制控制EPC控制控制设计设计控制控制采购采购控制控制施工施工控制控制有限责任有限责任（部件责任部件责任）直接分解直接分解分解分解运维运维控制17、控制分解分解分解分解分解分解主要责任主要责任（整体责任整体责任）业主业主承担承担决策决策后果后果实体实体信誉信誉二、融合整体策划的设计集成管理通过融合整体策划，实现EPC控制，即EPCE+P+C二、融合整体策划的设计集成管理企业层级的设计管理需求，重点在于整体策划，要实现全需求、全全需求、全组织、全资源、全过程、全专业组织、全资源、全过程、全专业五大集成，设计集成融合整体策划，其主要体现在：设计与投资、成本融合的策划设计与投资、成本融合的策划设计设计与与商务、采购融合的策划商务、采购融合的策划设计设计与建造与建造融合的策划融合的策划设计与创优、运维融合的策划（创优措施入图）设计与创优、运维融合18、的策划（创优措施入图）设计与投资、成本融合的策划设计与投资、成本融合的策划二、融合整体策划的设计集成管理 在可研以及方案设计阶段，是确定及控制项目总投资关键时期。解读：国内，原可研漏项几乎是所有EPC项目的通病，此阶段策划，重点就是研究可研概算，并进行复核，合理增减概算费用，避免造成后期总投资增加。此阶段策划，最关键的工作就是对可研概算进行查漏补查漏补缺缺以及合理划分投资合理划分投资。解读：对业主关注度高的（如装饰装修、电梯等）（如装饰装修、电梯等）应适当提高档次，对于一些隐蔽的或临时性工程隐蔽的或临时性工程（如基坑支护、防水等），只需针对投资额控制针对投资额控制各专业各专业限额限额，在确保品19、质的前提下提前策划，确定最合理初设方案。方案设计阶段，影响工程造价的可能性为75%95%初步设计阶段，影响工程造价的可能性为35%75%方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 施工阶段可研施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为25%35%施工阶段，影响工程造价的可能性为5%25%设计设计与商务、合约的与商务、合约的策划策划二、融合整体策划的设计集成管理重点是与业主的界面划分策划与业主的界面划分策划，不同专业划分方式不一样。解读：在项目前期，EPC总包管理部必须进一步明确与业主之间的界面，同时，还要考虑内部设计院与各专业之间的设计界面以及各专业的施工界面，形成一个完整的合约界面系统。设计设计20、与商务、合约融合与商务、合约融合的策划的策划二、融合整体策划的设计集成管理设计院与专业分包的合约专业分包的合约界面策划：界面策划：解读：很多情况下，设计院出图后，也需要专业分包进行深度的优化才能施工，例如医院，此时，不如让专业分包提前专业分包提前介入设计介入设计，通过合理划分设计界面，发挥专业分包的优势，扬长避短，节约的设计费用可以作为建安费用的补充，同时提高可建造性。医院业态多，交叉复杂，前期的界面划分策划前期的界面划分策划非常重要设计设计与商务、合约融合与商务、合约融合的策划的策划二、融合整体策划的设计集成管理设计院与专业分包的合专业分包的合约界面策划（续）：约界面策划（续）：解读：很多情21、况下，设计院出图后，也需要专业分包进行深度的优化才能施工，例如医院，此时，不如让专业分包提前介入设专业分包提前介入设计计，通过合理划分设计界面，发挥专业分包的优势，扬长避短，节约的设计费用可以作为建安费用的补充，同时提高可建造性。设计设计与商务、合约融合与商务、合约融合的策划的策划二、融合整体策划的设计集成管理各专业分包之间的施工专业分包之间的施工界面策划：界面策划：根据设计界面，考虑建造的部署、流程、接口以及方便性，统筹规划专业分包合约界面，达到专业匹配。策划的目的是方便施工，原则是界面清晰，便于厘清各专业分包的责任，便于计算工程量。设计设计与采购融合与采购融合的策划的策划二、融合整体策划的22、设计集成管理设计与采购融合的策划，需要一并考虑生产、采购周期，一是避免采购影响建造，二是避免建造过程中二次处理等因素，提前展开招标采购。同时，根据建设标准确定了各专业建设的档次后，确定需采购材料的类型、品牌库以及规格尺寸等。二、EPC模式下如何管理项目（国内EPC项目的误解与对策）方案设计初步设计扩初设计尽早出图，保证规划许可证、施工许可证办理日期施工图审查以及人防、消防、绿建等专项审查基坑支护、土方开挖、地下室结构等施工的需要限额设计、精益设计的要求图纸审查错漏碰缺的消除设计优化的展开各专业协调设计的要求施工图设计建筑结构给排水设备电气施工蓝图正式出图设计优化成果的确认（专家论证）设计计划管23、理设计设计与建造融合与建造融合的策划的策划主要策划点：1、综合考虑施工总平面布置、塔吊布置、施工工艺等；2、考虑后期运维，综合考虑后期运营成本和管理成本。3、考虑鲁班奖创优，创优措施入图，从创优强制性要求进行“亮点打造”，从设计到从设计到施工的策划均体现到图纸中去施工的策划均体现到图纸中去，真正实现全过程创优。设计设计与建造融合与建造融合的策划的策划二、融合整体策划的设计集成管理创优措施入图：全过程创优 一次成优 亮点打造XX分公司的XX分公司的EPCEPC项目项目通过通过设计管理，将设计管理，将工程建设全寿命周期各工程建设全寿命周期各项项管理活动管理活动进行融合与集成，充分发挥了设计的牵头作24、用。进行融合与集成，充分发挥了设计的牵头作用。目前几个目前几个在建项目在建项目设计已进入设计已进入施工图设计施工图设计阶段，各专业阶段，各专业分包（提前招采）均分包（提前招采）均参参与到设计工作，逐一将策划内容体现到图纸中，与到设计工作，逐一将策划内容体现到图纸中，并将并将在建造过程中在建造过程中实实现成本现成本的控制的控制，商务、合约，商务、合约、采购的匹配、建造的可操作、采购的匹配、建造的可操作以及后期的以及后期的各项各项策划。策划。二、融合整体策划的设计集成管理小结：小结：目录页目录一、分类化、集成化、模块化、标准化二二、融合整体策划的设计集成管理、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理25、的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例1 1、结果导向考核（针对所有设计管理人员）、结果导向考核（针对所有设计管理人员）三、设计管理的考核与评价设计策划效益评价制度及效益确认2016年7月，成立设计管理部，编制发布中建八局XX公司设计管理实施细则明确设计管理职责26、，规范设计策划效益评价和认证流程。设计管理实施方案的编制与审核情况序号序号项目名称项目名称策划编制情况策划编制情况审核审批情审核审批情况况1潭洲国际会展中心已完成已完成2南沙九年一贯制学校已完成已完成3中山大学南沙医院已完成已完成4中新知识城广场已完成已完成1 1、结果导向考核（续，针对所有设计管理人员）、结果导向考核（续，针对所有设计管理人员）三、设计管理的考核与评价2 2、过程考核、过程考核三、设计管理的考核与评价各项设计策划、创奖策划分解为日报、周报，视完成情况给设计管理人员打分，纳入绩效考核。3 3、全过程设计成果综合评价体系、全过程设计成果综合评价体系三、设计管理的考核与评价设计管理27、的另一关键工作是强化过程管理，而设计阶段EPC总包方无法进行旁站与实时监督，需要对中间成果进行过程评价。搭建全过程设计成果综合评价体系全过程设计成果综合评价体系，按照“三个层次”部署：业业态配置比重与档次定位评价态配置比重与档次定位评价（关注方案实现的性价比关注方案实现的性价比）、合合规性评价规性评价、策划策划点的响应性评价点的响应性评价（关注可行性评价关注可行性评价）三个层次部署。通过三个层次的评价落地，控制设计过程中的资源协调、专业冲突、设计进度与成本考量。评价体系的执行是对策划纠偏、纠错、经验数据积累、设计过程受控的核心手段。“设计管理”“设计管理”考核考核与评价与评价的目的的目的管理管28、理和谐和谐互利互利共赢共赢安安定定长治长治久安久安合作合作共成共成三、设计管理的考核与评价前期工作实施过程动用准备后期评价需求识别可研项目策划项目选址论证决策设计验收施工采购组织准备管理准备物质准备项目评价PM评价多主体多方式多阶段目录页目录一、分类化、集成化、模块化、标准化二二、融合整体策划的设计集成管理、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增29、值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例四、设计管理的矩阵式组织结构业主EPC总承包商设计采购施工分包商1分包商2分包商n.矩阵式组织结构体系建设资源保障体系制度保障体系绩效考核体系客户评价体系团队建设总包管理团队深化设计团队采购管理团队专业分包团队四、设计管理的矩阵式组织结构设计管理中心设置在公司，集中建设，理由如下：（1）企业统筹管理的需要。目前，EPC 项目分散在各大区域，不同区域、不同项目、不同业主、不同合约模式对设计管理的需求存在较大差异，宜统不宜分；（2）管理方法集中研发的需要。EPC 模式下，总承30、包商设计管理需要具有开发商的思维、设计院的专业和施工单位的精细度，行业里面还没有成熟的管理经验可借鉴，需要企业集中优质资源集中研发；（3）管理能力快速打造的需要管理能力快速打造的需要。通过公司层面设计管理团队的集中建设，可以实现全公司范围内的设计管理团队资源和经验共享，在能力发展初期，能够有效通过资源集中的优势，弥补经验不足的缺陷，高效支撑项目履约。四、设计管理的矩阵式组织结构设计管理中心的主要工作01020304确保成果合理性验证设计工作深度和质量组织设计优化控制设计变更在设计时考虑经济成本，要求设计对方案做出对比，择优选择，强化设计人员的工程造价意识，优化设计。根据功能要求，结合限额设计，31、合理设置各功能之间设计标准，避免厚此薄彼情况发生。设计工作深度和质量直接影响是否超限和超标准。受投资控制影响，将设计变更控制在设计阶段。目录页目录一、分类化、集成化、模块化、标准化二二、融合整体策划的设计集成管理、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX32、公司设计管理的流程与典型案例五、设计管理的价值创造总价限额+费率下浮模式下的分阶段价值创造（引导业主）品质优良体现的是业主方的利益，包括建筑与环境整体品质、技术经济指标、系统与功能配置、细部质量；效益均衡体现的是各方利益的平衡，包括业主方与总承包商、总承包商与分包商之间、分包商与分包商之间，其经济利益的协调；利于建造体现的是总承包商与专业承包商利益，包括利于施工组织、利于工序安排、利于工期节省、利于质量控制、利于安全风险控制，确保可建造性。上述利益需求的内涵在不同的设计阶段，有着不同的外在表现，因此，在设计工作开展的不同阶段，需采用不同的设计管理方法，实现设计管理的价值创造。设计设计与建造融合33、与建造融合的策划的策划五、设计管理的价值创造方案设计阶段，业主方利益在于建筑整体效果符合项目定位及规划，总承包商利益在于可建造性；本阶段价值创造的在于方案优化，促进实施效果与方案效果的统一，促进建筑效果与建筑功能的统一，促进设计方案与建造可行性的统一，促进成本控制与建筑功能的统一。设计设计与建造融合与建造融合的策划的策划五、设计管理的价值创造在“总价控制、费率下浮”模式下，因各专业工程基准利润率不同，而费率下浮固定，则各专业工程存在着不同的盈亏率；总承包商可通过概算分配来调整各专业工程的盈亏，减小亏损项，扩大盈利项，提高专业承包商效益的同时，扩大项目总承包方的整体利益，实现总承包商与分包商的利34、益一致；同时，对初步设计成果进行建筑品质评价和可建造性评价，以达到较为优良的建筑功能，从而实现三三方共赢方共赢的价值创造。五、设计管理的价值创造施工图设计阶段，品质提升应着眼于于细部质量，效益挖掘应着重于材料选用，可建造性应关注工序工艺；本阶段的价值创造核心在于应用“无价材料优无价材料优先”先”原则，优选高利润高品质材料、优化节点做法、提高节点质量和改善施工工艺；应用“定额匹配原则”，确保图纸做法描述与定额匹配，锁定经济效益。五、设计管理的价值创造正向设计与限额设计u 上述价值创造，核心是全专业正向设计+严格按限额进行设计。投资估算 一级限额 二级限额 施工图预算（概算）五、设计管理的价值创造35、设计成果文件作为各方利益的具象体现，设计管理工作作为价值创造的枢纽环节，应贯彻“品质提升、效益均衡、利于建造”的指导思想。设计管理的价值创造，不是设计技术板块的单线业务，而是建造造、商务、商务、设计、设计技术技术三大板块的融合集成，应在管理流程、资源匹配和专业知识上进行集成，互相提资，实现工程效益最大化。目录页目录一、分类化、集成化、模块化、标准化二二、融合整体策划的设计集成管理、融合整体策划的设计集成管理三、设计管理的考核与评价三、设计管理的考核与评价四、设计管理的矩阵式组织结构四、设计管理的矩阵式组织结构从企业层级而言，所需要的设计管理，可以总结为以下五个方面：从企业层级而言，所需要的设计36、管理，可以总结为以下五个方面：五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）五、设计管理的价值创造（引导业主，实现设计增值）六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心建设内容主要包括会展中心二期工程入口接待大厅、单层标准展厅、多功能厅和展厅、能源中心、连廊、室外工程，以及下穿隧道、高压线迁改等。本项目投资额匡算约人民币24.711亿元（其中建筑安装工程费约人民币19.978亿元，工程建设其他费用约人民币2.4866亿元（其中施工图设计费约为人民币2556.60万元），不可预见费/暂列金额约人民币2.2437、64亿元），不含建成后物业的管养维护费用及建设用地的土地出让费用。建筑面积约为14.6万平方米。六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心体量大：预应力管桩预计达40万米，钢结构预计可达3万T，幕墙达20万平、机电、管廊等工程工程量大。工期紧：总工期16个月，完成从设计至竣工验收。平面管理难度大：平面专业交叉繁重，且自定目标达到全国绿色示范工地。品质要求高：根据要求需获得国家级奖项，设计及施工均需精心组织，且为政府重点工程，各方高度关注。13254EPC总承包管理任务重：本工程EPC模式，分包数量多，工序交叉多，管理难度大，任务重。工程特点、重难点工程特点、重难点六、XX公司38、设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心组织架构组织架构六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心项目总包管理职能项目总包管理职能总包管总包管理部职理部职能能招标招标采购采购设计设计管理管理技术技术管理管理质量质量管控管控安全安全管控管控计划计划管理管理分包分包管理管理成本成本控制控制内外内外协调协调六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心项目总包管理职能项目总包管理职能EPCEPC总承包组织结构总承包组织结构共同投资中建国际新城开发委托初步设计单位悉地国际初步设计成果中建西南院中建八局联合体初设成果共同投资、配合协作施工图过程配合支撑投资协作介入39、协商六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心项目总包管理项目总包管理体系体系为做好为做好会展中心二期会展中心二期“EPCEPC”工程，”工程，公司公司成立成立“EPCEPC”项目管理小组，生产副总担任”项目管理小组，生产副总担任组长，项目部组长，项目部在在公司公司统一管理下，统一管理下，按照公司按照公司的具体规定，对的具体规定，对本本项目总包管理实行统一项目总包管理实行统一管理模式、统一分包招（议）标、统一资金支付、统一资源调配的“四统一”管理工管理模式、统一分包招（议）标、统一资金支付、统一资源调配的“四统一”管理工作作，确保履约到位，确保项目产品品质确保履约到位，确保40、项目产品品质。公司公司“EPCEPC”工程管理体系及职责”工程管理体系及职责决策决策协调协调执行执行诉求、执行诉求、执行六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心商务为核心体系联动体系联动六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心驻场团队技术沟通对外协调进度汇报计算建模专业定案协同平台联合设计BIM设计总部设计大团队驻驻场配合设计计划场配合设计计划设计进度控制设计进度控制六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心设计进度控制设计进度控制设计设计为龙头为龙头参与初步设计讨论专业相互协调分步出图狠抓出图进度同步出图节约出图周期控制好施工图设计质41、量，保证施工全过程零变更专业之间前期合图，提前解决问题分阶段出图，保证现场施工连续及时跟踪初步设计情况，做好施工图与初步设计对接工期极度紧张，分专业驻场高度关注出图进度深化设计与施工图设计同步施工图设计质量控制设计为龙头六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心采购、商务采购、商务0303招标采购前置与相关方对接合理科学设计做好资金策划做好询价了解需求六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心BIMBIM模型同步指导施工模型同步指导施工第三步：第三步：对称吊装中庭南北登入悬挑对称吊装中庭南北登入悬挑区区第二步：第二步：对称吊装中庭南北两侧及对称吊装中庭南北两42、侧及6 6#、8 8#、9 9#展馆展馆第一步：对称第一步：对称吊装中庭南北两侧及吊装中庭南北两侧及7 7、1010展馆展馆机电与装饰装修机电与装饰装修施工：根据施工：根据钢结构进度及时插入钢结构进度及时插入六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心工期管理工期管理 三级节点 分阶段设置工期节点模块化红黄灯制考核执行力 严肃考核 奖罚分明 贯彻执行 开始时间可调 绝对工期不变 形成项目模块 风险防范 提前预警六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心基于基于BIMBIM模型的互联网模型的互联网+云办公平台云办公平台责任划分检查制度销项整改设计管理方面设计管理43、方面设计管理设计落实设计优化专业设计深化设计协调组织各单位提前介入设计，并认真组织审图，及时发现图组织各单位提前介入设计，并认真组织审图，及时发现图纸中存在的问题，严格按设计图纸进行施工纸中存在的问题，严格按设计图纸进行施工设计管理工作前移设计管理工作前移，主动承担全面设，主动承担全面设计协调管理工作：计协调管理工作：重视设计与工程的重视设计与工程的技术对接；重视重技术对接；重视重视与初步设计的技视与初步设计的技术对接；重视消防术对接；重视消防问题的及时落实和问题的及时落实和反馈。反馈。总包方的设计管理工作积极主动，组总包方的设计管理工作积极主动，组织各专业单位提出设计优化织各专业单位提出设计44、优化设计。设计。总包方的设计管理团队总体管控各专业的深化总包方的设计管理团队总体管控各专业的深化设计，做好各专业设计深化图纸的审核与上报设计，做好各专业设计深化图纸的审核与上报，协调出图进度与深度，协调专业设计与设计，协调出图进度与深度，协调专业设计与设计的关系，利用的关系，利用BIM技术做好管理综合技术做好管理综合。六、XX公司设计管理的流程与典型案例广东(潭洲)国际会展中心基于基于BIMBIM模型的互联网模型的互联网+云办公平台云办公平台BIMBIM辅助施工图设计方面辅助施工图设计方面六、XX公司设计管理的流程与典型案例广州南沙灵山岛九年一贯制学校灵山岛尖九年一贯制学校项目总建筑面积7.445、万平方米，其中计容建筑面积5.9万平方米，不计容建筑面积1.5万平方米。项目估算总投资为5.4亿元，其中建安工程费为4.06亿元。学校选址位于江灵南路以北，沙嘴中路以南，庙南路以东，凤凰大道以西，周边现状交通路网、市政设施等正处于建设期。总工期540天，质量目标为广东省建设工程优质奖，绿色建筑目标为绿建三星标准。六、XX公司设计管理的流程与典型案例广州南沙灵山岛九年一贯制学校南沙南沙重点办重点办优比优比BIM咨询咨询广州广州市院市院造价造价咨询咨询中建中建八局八局设计咨询设计咨询及及审查审查工程监理工程监理西南院中中国国建建科科院院华工审图监管施工图设计统筹协作深化协作设计监督监督咨询服务监管46、协作监管协作协作设计咨询审查履约交付设计服务各参建方关系图各参建方关系图六、XX公司设计管理的流程与典型案例广州南沙灵山岛九年一贯制学校项目组织架构项目组织架构工程总指挥郭青松项目总监/项目书记叶晓红设计经理陈昱宇设计管理部BIM管理部副总工程师科技部质量总监方成林安全总监何增凯质量管理部安全管理部机电经理杨剑各专业工程部机电深化部公司副总工程师杜佐龙计划经理张迪计划部商务经理周鑫商务部财务部总包协调经理王自祥施工协调部动力部物资设备部办公室主任夏容综合办公室设计咨询单位BIM咨询单位施工图设计院深化设计单位材料设备分供商各专业施工项目部深化设计部技术部工程部物资部质量部安全部合约部生产协调部47、计划部资料室综合办公室采办办公室总承包管理层专业管理层总工程师张之伟六、XX公司设计管理的流程与典型案例广州南沙灵山岛九年一贯制学校BIMBIM技术在技术在EPCEPC的应用的应用BIM应用设计阶段：图纸会审、疏散模拟、碰撞报告、净高分析、光照分析、管综分析、样板间漫游、BIM协同平台施工阶段：三维交底、塔吊布置、临设布置、承台节点、搅拌桩布置、管桩布置、围墙节点、基坑支护土方开挖量计算、机房深化、洞口预留、节点深化、EBIM协同平台设计阶段核图、验证方案为主，建造阶段针对进度、安全、质量、商务、科技展开六、XX公司设计管理的流程与典型案例广州南沙灵山岛九年一贯制学校EPCEPC联合体资源整合48、优势联合体资源整合优势专业分专业分包商包商材料供材料供应商应商EPC联联合体合体空间功能设计响应性能参数监管、共赢南沙南沙重点办重点办设计方案需求设计服务供料生产技术审查技术支持位置位置品牌品牌运输运输分包资源库分包资源库品牌资源库品牌资源库材料资源库材料资源库造价造价利润利润六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院分项内容项目名称中山大学附属第一（南沙）医院项目建设地点广州市南沙区横沥镇明珠湾起步区横沥岛尖西侧承包模式EPC设计施工总承包建设单位方案设计单位监理单位承包单位合同额合同额：380245.798666万元（建安费：369896.965360万元）六、XX公司设49、计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院01土建二次深化02机电深化设计03幕墙深化设计04二次结构深化设计05装饰装修深化设计各专业协同深化设计在深化设计后的BIM模型基础上，结合BIM协同平台及线下协同，进行各专业BIM模型的协同深化，解决各专业间的碰撞及协调问题专业深化各专业基于BIM模型进行专业内的深化设计及设计优化根据设计院下发施工图及施工图模型，根据项目情况，将BIM深化设计分为两个阶段：专业深化：专业深化：各专业基于BIM模型进行专业内的深化设计和设计优化；各专业协同深化设计：各专业协同深化设计：在深化设计后的BIM模型基础上，结合BIM协同平台及线下协同，进行各专业BIM50、模型的协同深化，解决各专业间的碰撞及协调问题六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 设计方案优化在方案设计阶段，建立方案阶段BIM模型，并运用方案设计阶段BIM模型，通过简化模型与性能分析软件结合，进行建筑性能分析，从而得到最优建筑设计方案。风速流向分析房间日照分析六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 幕墙深化设计在幕墙深化设计过程中，通过项目的BIM模型数据导出功能，结合数据分析软件，基于建筑形态设计原则，对幕墙单元板块的种对幕墙单元板块的种类进行优化类进行优化，通过数据分析，将相差在允许范围以内的玻璃规格进行归并，显著提高玻璃的工业化加工率。在51、幕墙深化设计过程中，运用Rhino软件对幕墙表皮模型进行节点细化，最终达到工厂加工精度，并出具相关幕墙施工图纸幕墙施工图纸六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 机电深化设计总包制定干线排布原则各专业分包绘制干线图（二维）总包整合各专业模型总包审核否各专业绘制单专业模型是总包审核否创建典型剖面各参加方讨论，确定排布方案各专业模型调整碰撞检查是否生成CSD、CBWD是各方签字后提交顾问审核排布方案确认书在机电深化设计前，总包先确定干线排布原则，后各专业单位绘制各专业干线图，并完成各专业BIM模型；后对各专业模型进行碰撞检测，确定模型调整方案最终出局最终成果。六、XX公司设计52、管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 二次结构深化设计运用二次插件，对砌块尺寸、灰缝宽度、构造柱尺寸、过梁尺寸等进行设置，并运用BIM技术的可视化功能，对混凝土柱与砌体墙交界部位、砌体墙与砌体墙交界部位进行协同深化。通过二次插件的数据统计功能，对排布出来的砌块进行尺寸归类，可以精确统计每层及整体的砌块用量，对后续限额领料及减少二次搬运有较大的提升。六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 装饰装修深化设计运用BIM软件对室内装饰装修节点进行细化，并通过BIM的可视化功能，辅助对节点进行优化。在原设计方案基础上，利用BIM可规化技术，重新对地面面板、立面面板及天花嵌板53、进行对缝处理，使空间整齐划一，通过BIM模型出图得到施工排版图。六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院 装配式建筑集成设计技术；全专业标准化族库建立。广义装配式建筑技术研究广义装配式建筑技术研究 基于BIM的正向设计管理平台研发；BIM模型转换接口研发。BIM正向设计技术研究正向设计技术研究 多专业协同工作机制；大型医疗科研综合体全专业接口及界面划分管理。大型医疗系统多专业协同技术研究大型医疗系统多专业协同技术研究 基于BIM的协同工作平台和智慧工地平台搭建；全生命周期信息化管理、智能化建造和智慧型管理技术。智慧建造技术研究智慧建造技术研究本项目拟实现的关键技术研究六、X54、X公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院广义装配式技术研究p 技术难点：大型医疗科研综合体专业众多，项目约50万m2建筑面积，从设计到竣工交付时间仅不到3年时间，质量目标为确保鲁班奖，工期紧张，质量要求高。p 解决措施：研究装配式建筑集成设计技术，通过各专业BIM协同，对吊顶系统、墙面系统、地面系统、隔墙系统、门窗系统、布线系统、给水系统、医疗系统等进行全专业的装配式深化设计及施工，在充分发挥装配式建筑快速建造优势的前提下，融合各专业设计内容以及医疗专项特色需求，实现全专业一体化广义装配式建造六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院BIM正向设计技术研究p 技55、术难点：在当前技术条件下，基于正向设计的专业提资与成果出图效率不高，除此之外，当今设计分析软件大多不支持无损读取Revit模型，对计算分析也带来了困难。p 解决措施：（1）研发基于BIM的正向设计管理平台，提高专业提资和出图效率；（2）研发模型转换接口，提升BIM模型的转换效率。六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院p 技术难点：医院工程功能复杂、专业系统与设备繁多，包含有智能弱电、医用洁净工程、医用气体工程、物流传输系统工程、医用防护工程、医用纯水工程、污水处理工程等多众多专业，除此之外，根据医院工程特点，还需按照不同科室特点进行功能总体布局以及不同科室主任特点进行个性56、化定制设计，设计和建造难度大。p 解决措施：建立起多专业协同工作机制，梳理大型医疗科研综合体全专业接口及最优的界面划分原则。大型医疗系统多专业协同技术研究六、XX公司设计管理的流程与典型案例中山大学附属第一南沙医院智慧建造技术研究p 技术难点：1、目前包括业主、监理、设计、施工、监督站、检测站等在内的所有工程建设相关方的信息都是独立且碎片化的，信息互通渠道受限，工程管理的无效成本增加；2、项目体量巨大，需要严控管理的无效成本。解决措施：1、搭建基于BIM的协同工作平台和智慧工地平台，将所有工程建设相关方融入到平台里面，协同工作，实现对工程的信息化管理、智能化建造和智慧型管理；2、研究基于BIM技术的智慧建造技术。总结企业层级的设计管理需求，解决之道：一是以标准化的管理方法为基础，实现设计集成管理信息化；二是以标准化的数据库为基础，搭建设计集成管理数据支撑平台。最终向EPC全功能工程公司奋斗！谢谢！