1、管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 前 言本套制度是为公司工程管理工作提供服务、可备查、可操作的程序化参考资料，编制时力求简明实用。本套制度的主要内容：公司工程管理架构、工程管理部各岗位制度、工程管理实施方法和手段。重点介绍了岗位制度和工程管理操作流程：如前期准备工作、过程进度跟踪及质量监督、分部分项验收、竣工验收、交房、后期维修服务等，此外还有工程招投标、工程预结算、合同管理。 工程管理部目 录第一章、工程管理架构第4页一、 工程管理组织系统 第4页二、工程管理部的职责第4页三、工程管理部经理的职责-第6四、2、土建工程师岗位职责-第6页五、强弱电工程师岗位职责-第7页六、水暖工程师岗位职责-第8七、园林工程师岗位职责-第9页八、装饰工程师岗位职责-第9页九、工程资料员岗位职责-第10页第二章、工程管理程序-第10一、工程资料管理程序-第10页二、工程招标管理程序- -第13页三、勘察、设计管理程序- -第25页四、项目报批报建管理程序-第26页五、施工图交底与会审管理体制程序-第30页六、施工方案评审管理程序-第36页七、工程供方资格审查管理程序-第38页八、甲供设备、材料直接采购管理程序-第4九、工程进度控制管理程序-第4十、工程质量控制管理程序-第51十一、安全文明管理程序-第57页十二、工程变3、更管理程序-第60页十三、工程合同管理程序-第61页十四、技术核定审批管理程序-第63页十五、现场签证管理程序-第66页十六、工程付款管理程序-第70页十七、工程验收管理程序-第73页十八、工程预结算管理程序-第19页十九、工程项目移交管理程序-第81页第一章 工程管理架构一、工程管理组织系统董事会总经理 投资拓展部设计部成本管理部营销策划部财务部行政人事部工程管理部招标合约部工程资料员 水暖工程师 园林工程师 强弱电工程师 土建工程师 装饰工程师 设计等咨询单位 总承包单位 监理单位 专业分包单位 材料供应商 相关协作单位 二、工程管理部的职责1、工程前期主要职责：、配合设计部、成本管理部、4、营销策划部做好开发项目建安成本预算分析，为开发定位提供数据。、配合设计部进行总平方案、施工图的设计工作。、根据批准的总平方案和设计对地勘布点的要求及项目计划，配合合约部委托工程地质勘察工作。、配合合约部委托建设项目四通一平的施工，含围墙，道路，平场，施工用水，用电、通讯等。、负责工程项目的总承包施工企业，工程监理议标（招标）书中技术部分的编制。、配合成本管理部选定34个总承包施工企业（或项目部）、监理公司进行投标，参与公司招标小组进行投标、评标、定标。、配合合约部与中标总承包施工单位、监理公司商议合同条款、合同谈判，签订工程合同、监理合同。、配合设计部组织建设单位、施工、监理、设计、地勘等相关5、单位，对施工图进行设计交底与会审。、对总承包施工企业编制的施工组织设计组织监理及建设单位相关人员进行审查并报公司审批，重点是质量，造价，工期。2、施工阶段的主要职责：、按批准的建筑总平面图监督施工单位进行临时设施的施工。、根据设计标高及规划局测绘队提供的高程控制点与施工单位、监理做好定位放线交接工作，以待规划局测绘队复线后施工。、严格按地勘资料及地基基础施工规范与设计、地勘、监理做好验槽或试桩，委托检测工作以保证结构安全和工期。、根据设计文件及施工图会审纪要、批准的施工组织设计、施工质量验收规范、工艺标准、操作规程与监理一起对分部分项工程（含子分部工程）、单位工程（含子单位工程）的施工质量进行6、监督、控制，见证取样、试验。督促监理对涉及结构安全和使用功能的部分要全数检查，全过程监控。、根据施工合同和施工规范对总承包施工单位的现场文明施工和安全生产进行全过程的监督管理。、负责工程项目的分包施工单位及材料供货商招标书中的技术标编制，参与公司招标小组的招标、评标、定标活动。、坚持并督促施工企业（含分包）做好样板、样品、样件的施工检查，采取样板、样品、样件开路，为把好质量关创造条件。、负责施工阶段设计变更、隐蔽工程技术核定单，现场零星用工、进度款审核支付的签字。室内空气质量的检测委托。、负责组织每周的工程例会，协调解决项目人力、机械设备、施工进度、工程质量、安全管理、环境保护等问题，确保全面7、履行施工合同；熟悉并了解设计图纸，准确掌握设计意图，解决设计上存在的不足，提出修改、变更方案。 、在施工企业自检合格并提交竣工验收报告后，组织设计、地勘、监理、施工方对单位工程进行综合竣工验收，并报质量监督站进行复查，协助物管交予业主使用。配合公司相关部进行项目备案、办理产权证。3、配合公司各部门的工作并完成公司领导交办的其他工作。三、工程管理部经理岗位职责1、工作范围：、制定并实施工程部门工作计划，完善各项管理制度； 、监督工程部的项目管理工作，加强项目的合同管理、进度控制、质量控制、安全管理；、参与公司的招投标工作，参加合同评审，按照合同条款实施合同管理；、完成本部门日常管理工作。 2、岗8、位职责：、负责的工程项目从前期准备、施工监理直至竣工验收、质量保修阶段的全部工作，确保合同约定的工程质量、安全、进度和成本等目标得以实现；参与项目可行性研究和规划设计方案的论证、评审、交底； 、对项目工程实施全面管理，包括从设计、招标、施工、验收及移交等，参与工程开发建设计划的编制和执行； 、对项目工程的质量、进度、投资、安全、信息、材料、设备进行有效管理； 、负责协调项目工程施工过程中各参建单位的关系，确保工程顺利进行，具体负责建设工程质量、进度、投资、安全生产、文明施工的现场管理；、协调和理顺工程管理部与公司其他部门的关系，确保工程、设计、营销、合同等交叉工作及时落实，推进公司项目开发计划9、目标的实现；严格执行部门的各项规章制度并监督项目部人员认真执行，具体负责本部门工作计划的执行、对目标计划负责； 、负责项目工程施工过程中的全部工程资料管理并按公司要求及时整理、归档；熟悉了解设计图纸，准确掌握设计意图，主持设计图的会审工作，解决设计上存在的不足，提出修改、变更方案； 、认真按照各合同要求实施合同管理；负责现场重大技术、质量施工问题的处理工作；、及时、准确了解掌握各项工程施工质量、安全、进度、成本等工作实施进展状况，按照公司对项目的管理要求进行监督检查；严格按照项目管理要求和有关工程规范标准，参与工程的各类验收，协助有关部门办理决算工作；、及时解决施工中出现的需公司解决的各类问题10、，监督施工方按照设计要求规范施工，发现问题，予以及时纠正处理； 、组织每周的工程例会，协调解决项目人力、机械设备、施工进度、工程质量、安全管理、环境保护等问题，确保全面履行施工合同；四、土建工程师岗位职责1、工作范围：、设计图纸内的土建工作；、协调本专业的承建施工单位；、处理与本专业有关的技术问题。2、岗位职责：、负责的工程项目从前期准备、施工监理直至竣工验收、质量保修阶段的土建方面的全部工作，确保合同约定的工程质量、安全、进度和成本等目标得以实现； 、协助部门经理参与编制公司相关技术及施工管理规章制度和实施细则； 、熟悉了解设计图纸，准确掌握设计意图，参与设计图的会审工作，解决设计上存在的不11、足，提出修改、变更方案； 、负责本专业施工技术交底工作，参加公司相关施工技术会议，参与项目施工组织计划的编制、审核、调整工作； 、熟悉本专业设计、施工作业及质量验收规程规范，监督施工方按照设计要求规范施工，发现问题予以及时纠正处理； 、及时解决施工中出现的需公司解决的专业技术问题，协调设计方与施工方关系，保障工程顺利实施； 、对施工中出现的设计变更要求进行审核；及时、准确掌握各项工程施工质量、安全、进度、成本等工作实施进展状况，按照公司对项目的管理要求进行监督检查； 、严格按照项目管理要求和有关工程规范标准，参与工程的各类验收，协助有关部门办理决算工作； 、配合相关部门做好工程成本控制工作，参12、与现场收方及签证工作。、招标技术文件编制，组织土建专业范围内的设备制造商的技术评价工作，对系统、布置、结构方案和设备材料选型提出推荐意见，协调施工现场本专业和与其它专业的工作。五、强弱电工程师岗位职责1、工作范围：、设计图纸内的强弱电工作；、消防电施部分；、项目中涉及的强弱电部分；2、岗位职责：、负责电气工程，强弱电施工图审核，图纸变更与确认工作，认真阅图，理解设计意图，及时发现图纸上的问题并协调解决；、配合公司的招标工作，管好经手的资料，并及时归档；、审核施工单位提交的计划、方案、资料、单据、证明、报告等；、检查有关的工程情况，掌握工程现状，及时发现和预测工程问题，并采取措施妥善处理；、及时13、发现并处理可能发生或已发生的工程质量问题；、协调处理本专业管理范围内各承包方之间的有关工程方面的矛盾和协作事宜；、检查材料、设备的质量；检查是否按设计图纸施工、按规范施工、按进度计划施工，并对发生的问题随时予以解决纠正；、检查承包方所报的进度报表是否与实际形象进度一致；参与有关的分项、分部、单位工程的检查和验收工作；、负责本专业与相关协作单位、专业的协调、配合工作；核实该专业承建单位的详细施工计划及各施工指示细节；、熟悉现场施工管理及施工程序，参与本专业现场施工质量、进度和造价控制等管理工作；六、水暖工程师岗位职责1、工作范围：、设计图纸内的给排水、暖通工作；、消防水施部分；、天然气管道；、通14、风系统。2、岗位职责：、认真阅图，理解设计意图，及时发现图纸上的问题并及时跟踪解决；协调设计单位给排水设计师及承建单位的工作；、配合公司的招标工作；、审核施工单位提交的计划、方案、资料、单据、证明、报告等；、管好经手的资料，并及时归档；、检查有关的工程情况，掌握工程现状，及时发现和预测工程问题，并采取措施妥善处理；及时发现并处理可能发生或已发生的工程质量问题；、协调处理本专业管理范围内各承包方之间的有关工程方面的矛盾和协作事宜；、检查材料、设备的质量，确保设备在定位、安装和规格等各方面符合设计和合同要求；、检查是否按设计图纸施工、按规范施工、按进度计划施工，并对发生的问题随时予以解决纠正；、审15、核本专业承建单位的详细施工计划及各施工指示细节，在施工中检查承包方所报的进度报表是否与实际形象进度一致；、参与有关的分项、分部、单位工程的检查和验收工作。七、园林工程师岗位职责1、工作范围：、设计图纸内的园林境观工作；、协调本专业的承建施工单位；、处理与本专业有关的技术问题。2、岗位职责：、全面负责公司开发项目的现场环境工程的施工管理工作，并负责施工单位、设计院、监理单位的协调沟通工作。 、对所有经手的资料认真记录，并及时分类归档；、对施工中出现的设计变更要求进行审核；、严格按照项目管理要求和有关工程规范标准，参与工程的各类验收，协助有关部门办理决算工作； 、招标技术文件编制，协调施工现场本专16、业和与其它专业的工作；、熟悉本专业设计、施工作业及质量验收规程规范，监督施工方按照设计要求规范施工，发现问题，立即责令施工方返工，予以及时纠正处理；、熟悉了解设计图纸，准确掌握设计意图，参与设计图的会审工作，解决设计上存在的不足，提出修改、变更方案； 、负责本专业施工技术交底工作，参加公司相关施工技术会议，参与项目施工组织计划的编制、审核、调整工作； 、配合相关部门做好工程成本控制工作，参与现场收方及签证工作。八、装饰工程师岗位职责1、工作范围：、设计图纸内的装饰工作；、协调本专业的承建施工单位；、处理与本专业有关的技术问题。2、岗位职责：、全面负责公司开发项目的装饰工程的施工管理工作，并负责17、施工单位、设计院、监理单位的协调沟通工作。 、对所有经手的资料认真记录，并及时分类归档；、对施工中出现的设计变更要求进行审核；、严格按照项目管理要求和有关工程规范标准，参与工程的各类验收，协助有关部门办理决算工作； 、招标技术文件编制，协调施工现场本专业和与其它专业的工作；、熟悉本专业设计、施工作业及质量验收规程规范，监督施工方按照设计要求规范施工，发现问题，立即责令施工方返工，予以及时纠正处理；、熟悉了解设计图纸，准确掌握设计意图，参与设计图的会审工作，解决设计上存在的不足，提出修改、变更方案； 、负责本专业施工技术交底工作，参加公司相关施工技术会议，参与项目施工组织计划的编制、审核、调整工18、作； 、配合相关部门做好工程成本控制工作，参与现场收方及签证工作。九、资料员岗位职责1、工作范围：、设计图纸收发；、工程部与公司各相关部分的函件收发；、公司与各承建单位及外协单位的函件收发；、各类工程技术变更、签证等技术文件的收集、发放。2、岗位职责：、对所有经手的资料认真记录，并及时分类归档；、熟练操作办公自动化软件； 、工作细致认真，责任心强，具有良好的沟通和组织能力。、按公司文档管理要求执行工作； 、收集、整理、归纳、分类管理工程部在工程项目进展中的各种资料，包括政府报建资料、图纸、工程变更资料、现场资料、电子文档、施工合同等； 、为工程技术人员提供工程资料，包括工程部、公司内部及所有外19、协单位等，并对提供资料负责管理工作； 、处理部门中的文档工作，包括编写、打印、复印等、负责管理本部门内采用的技术标准和验收规范；、负责收集、汇总本部门的工程技术资料；、参与工程技术资料的竣工交付。第二章、工程管理程序一、工程资料管理程序1、所有的工程资料由工程内业资料员负责管理。内业资料员应严格遵守公司档案管理制度和保密守则。2、建立文件收发制度，送达相关单位和部门的所有工作联系函均应有接受人签收。3、单位工程必须从工程准备开始，就建立工程技术资料，汇集整理有关资料，并贯穿于施工的全过程，直到交房验收后结束。4、凡涉及记录、反映工程管理活动的文件、规章制度、会议记录、计划、总结、合同、报表、图20、表、图片、图书、声像资料、以及对外报批报建等，均属工程资料的归档范围。 5、外单位交来图纸由内业资料员统一签收，并将有关图纸交各专业工程师核对实物，如图纸无误则由内业资料员按系统归档；图纸有误，则由内业资料员联系交图单位更正。6、各类资料应按系统分类：土建、景观、装修、给排水、电气、通风、空调、电梯，统一存放资料盒并贴上标签，资料目录内容应与资料盒外标签一致。7、文件转发、传阅，需严格履行登记、编目、签名、回收等手续。8、资料及图纸是工程对照、维修、保养的重要依据，应妥善保存，如发现用途不明的资料应交由专业工程师审阅确定用途。需销毁的资料应由部门经理及专业工程师组成鉴定小组研究后决定。 9、借21、阅资料须经相应的工程师以上人员批准，内业资料员登记并指定归还日期，由内业资料员按期追还，需续借的要重新登记。10、工程技术资料是永久性保存文件，必须严格管理，不得遗失、损坏，人员调动必须办理移交手续。11、竣工资料：工程竣工资料必须完整齐全，准确美观，要求做到竣工图纸与施工现场相一致，安装工程量与图纸相一致，材料消耗与工程量及规定损耗量相一致工程验收前，应要求施工单位将所有技术资料(包括竣工图、测试资料)进行系统的整理，符合工程资料要求后进行移交，竣工资料一律加盖图章后方为正式资料竣工验收质保资料和备案资料的接收和整理必须符合公司当地建设行政主管部门的要求（若实行分户验收的项目，还应有当地行政22、部门所规定的分户验收资料）12、为求相关资料的完整，公司应最大限度的保留、收集以下材料作为存档资料：立项文件及前期文件 项目建议书 项目建议书审批意见及前期工作通知书 可行性研究报告及附件 可行性研究报告审批意见 关于立项有关的会议纪要、领导讲话 专家建议文件 调查资料及项目评估研究材料 建设用地、征地、拆迁文件 选址申请及选址规划意见通知书 用地申请报告及县级以上人民政府城乡建设用地批准书 拆迁安置意见、协议、方案等 建设用地规划许可证及其附件 划拨建设用地文件 国有土地使用证 勘察、测绘、设计文件 工程地质勘察报告 地形测量成果报告 申报的规划设计条件和规划设计条件通知书 规划设计方案,初23、步设计图纸和说明 技术设计图纸和说明 审定设计方案通知书及审查意见 有关行政主管部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密、水务、教育、白蚁防治、 卫生等）批准文件或取得的有关协议 施工图及其说明,审查报告政府有关部门对施工图设计文件的审批意见 招投标文件 勘察设计招投标文件 勘察设计承包合同 施工招投标文件 施工承包合同 工程监理招投标文件 监理委托合同 其它专业分包招标文件及委托合同 开工审批文件 建设项目列入年度计划的申报文件 建设项目列入年度计划的批复文件或年度计划项目表 规划审批申报表及报送的文件和图纸 建设工程规划许可证及其附件 建设工程开工审查表 建设工程施工许可24、证 投资许可证、审计证明、缴纳人防建设费等证明 工程质量监督手续 工程安全监督手续财务文件 工程投资估算材料 工程设计概算材料 施工图预算材料 竣工决（结）算 施工、监理机构及负责人文件 工程项目管理机构及负责人名单 工程项目监理机构及负责人名单13、工程备案工程竣工备案工作在交房前应完成。施工单位完成现场的工作，并经监理认可，由监理组织建设五方参加，完成初验。同时完成竣工资料的签证整理工作。由工程管理部组织各项工程单项验收：包括：人防、消防、园林绿化、环卫、市政、房屋测绘、防雷、防疫、规划、档案等。在完成单项验收具备竣工验收条件后及时组织项目的竣工验收。在建设行政主管部门完成工程竣工备案,取25、得备案证书。二、工程招标管理程序1、适用范围适用于本公司在项目开发过程中所有工程招标投标工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标规范本公司在房地产开发中的工程招标活动，保证工程质量，降低工程成本，提高投资效益。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）工程质量合格率甲供设备、材料合格率成本控制达成率工程进度满足率招标计划完成率工程造价降低率采购成本降低率3、术语和定义3.1、关键工程 指主体工程（总承包工程）和一次发包工程造价在200万元人民币以上的专业工程（包括门窗、涂料、消防、空调、电梯、园林等专业工程）。3.2、一般工程指一次发包工程造价在26、30万元人民币以上200万元人民币以下的工程（含甲供的设备、材料）。3.3、零星工程指一次发包工程造价在30万元人民币以下的工程（含甲供的设备、材料）。4、主要涉及部门及职责4.1、设计部、4.1.1、负责提供拟招标工程施工图，并提出技术要求和样板要求；4.1.2、参与编制招标文件，负责提出技术要求4.1.3、参与招标工程评标中的技术标评审工作。4.2、工程管理部、参与编制招标文件，负责提出工期要求、措施要求及施工配合要求；4.2.2、参与招标工程评标中的技术标评审工作；4.2.3、参与招标答疑和现场踏勘。4.2、成本管理部4.2.1、负责编制拟招标工程施工图预算和工程量清单，编制或审核标底；27、4.2.2、参与招标工程评标中的经济标评审工作；4.3、合约部4.3.1、参与对投标单位的考察和招标答疑；4.3.2、负责编制招标文件；4.3.3、负责拟定工程合同和合同谈判；4.3.4、负责投标单位资格审查工作，组织对投标单位的考察，负责编写考察报告；4.3.5、组织招标答疑和现场踏勘。4.4、公司招标领导小组4.4.1、负责确定关键工程、一般工程、零星工程的投标单位资格；4.4.2、负责关键工程、一般工程、零星工程的评标工作,并确定中标单位。5、流程关键控制点（CPP）5.1、投标单位资格审查5.2、工程量清单的准确性和招标控制价的合理性5.3、招标文件的严谨性、合理性5.4、评标的公正性28、科学性6、流程责任人6.1、合约部经理7、支持文件7.1、目标成本制定和调整作业流程7.2、工程预、结算审批作业流程7.3、工程合同管理流程8、流程说明步骤说明负责人输出1、编制工程招标计划1.1合约部根据已批准的工程项目开发总进度计划，编制工程招标计划，包括分包工程招标计划和甲供设备、材料招标计划； 1.2 工程招标计划经公司总经理审核后；报公司董事长进行审批； 1.3工程招标计划应列明招标分项名称、拟招标时间、招标金额及招标组织部门；合约部经理公司总经理工程招标计划2、投标单位资格审查2.1按照公司批准的工程招标计划和工程招标管理规定，组织工程招标； 2.2 合约部根据项目开发的进展情况29、，在需进行招标的工程进场施工前，提前45天开始组织专业工程师收集拟招标工程的施工单位（或供货单位）资料，并组织专业工程师编写对拟招标工程的各项要求（包括技术要求、工期要求、措施要求及施工配合要求）；招标要求编写完并经工程项目部经理审核后，将其提交给合约部，作为合约部编写招标文件的依据； 2.3 合约部按照工程供方资格审查流程对收集到的施工单位（或供货单位）的资料进行资格预审，选定考察候选单位，组织实地考察和评分，编写工程供方考察报告，填报投标单位资格确认表，按照工程招标管理规定的要求进行审批后确定参与投标的单位资格； 2.4 合约部资料员负责在招标邀请书发出前，将关键工程、一般工程、零星工程的30、工程供方考察报告挂在公司内部网上进行公示。合约部经理工程部专业工程师合约部经理公司招标领导小组合约部资料员工程供方考察报告投标单位资格确认表3、招标文件的编制和审核3.1合约部经理负责根据拟招标工程的特点和需要组织编制招标文件，招标文件应当包括下列主要内容： （一）招标书,包括工程概况，招标范围，资格审查条件，工程资金来源或者落实情况，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准，投标保证金要求（一般为投标价的3%-5%），履约保证金要求（一般为为合同价的5%-10%），合同授予条件等；（二31、）招标工程的技术规范要求和设计文件； （三）工程量清单（无法提供工程量清单的特殊工程除外）； （四）甲方拟分包工程清单及甲供设备、材料清单；（五）投标函和投标报价表的格式及附录； （六）拟签订合同的格式及主要条款； （七）招标所需的其他材料。 3.2 成本管理部造价工程师负责编制（或委托造价咨询公司编制）拟招标工程的工程量清单和标底，造价咨询公司编制的工程量清单和标底必须由成本管理部造价工程师进行抽查复核；工程量清单和标底编制完成，经成本管理部经理审核签字后，报公司招标领导小组进行审批；3.3合约部有关工程师负责编制拟招标工程的招标书，招标书中的工程技术要求、工期要求、措施要求、施工配合要求及32、材料样板要求由工程项目部专业工程师负责提供；3.4 招标文件编制完成后，合约部有关工程师填写招标文件审批表，经合约部经理审核签字后，报公司招标领导小组进行审批；合约部经理成本管理部造价工程师合约部有关工程师公司招标领导小组工程量清单和标底招标书招标文件审批表4、发送投标邀请书、招标文件，进行招标答疑，收取招标文件4.1投标单位资格确认表和拟招标工程招标文件通过审批后，合约部资料员负责向具备投标资格的工程供方发出投标邀请书（注：投标单位一般为4-6家，不得少于3家）；4.2 合约部负责向投标单位发放拟招标工程招标文件，同时收取招标文件工本费或押金；4.3 依照xx市工程建设项目招投标管理若干规定33、的要求，必须委托具有相应资格的工程招标代理机构代理招标的工程，由合约部负责考察招标代理机构，形成考察报告，报公司招标领导小组批准后，确定招标代理机构委托代理工程招标；4.4 在招标文件约定的现场踏勘和答疑时间，合约部经理组织投标单位踏勘工地现场及周边环境，并组织招标答疑会，由成本管理部造价工程师、工程项目部专业工程师及设计院设计师负责解答投标人关于图纸和工程投标的各种问题。在招标答疑会上明确的各种问题由合约部有关工程师整理汇总后形成招标答疑会议纪要，经合约部经理审核报公司总经理审批后，作为招标文件的补充发给所有投标人；4.5 在招标文件规定的投标截止时间前，合约部有关工程师负责收取投标单位递送34、的投标文件。合约部资料员合约部经理合约部经理公司招标领导小组合约部经理合约部有关工程师招标答疑会议纪要5、开标评标和定标5.1公司招标领导小组组织开标，合约部经理负责组织开标评标会议。按照招标文件的约定，开标可邀请投标单位参加，也可由招标人单独进行；5.2关键工程、一般工程、零星工程由公司招标领导小组进行评标和定标；5.3 按规定必须由招标代理机构代理的工程招标，由从xx市建委专家库中抽取的专家和甲方代表共同组成评标委员会，负责进行评标；5.4 开标时，由合约部有关工程师将投标文件当众拆封，并当众宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。投标文件有下列情形之一的无效：（一）未按照招标文35、件的要求予以密封的； （二）投标函未经投标人的法定代表人或者其委托代理人签署，并加盖投标人印章的；（三）委托代理人没有合法、有效的授权委托书的； （四）投标人未按照招标文件的要求提供投标担保的； （五）招标文件明确规定无效的其他情形。开标过程应做好记录，并存档备查；5.5 评标过程中如对投标文件中有疑问的部分，可以要求投标人解答或者作出书面澄清，但解答或者澄清内容不得对投标文件作实质性修改。有下列情形之一的，该投标人的投标作废标处理：（一）投标人的投标未能在实质上响应招标文件提出的所有实质性要求和条件的； （二）投标人的报价可能低于其成本，该投标人又不能合理说明或者不能提供相关证明材料的；（三36、）投标人拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的；（四）设有标底时，投标人的报价高于标底的；（五）法律、法规规定的其他情形。5.6 评标方法原则上采用经评审的合理最低投标价法，即投标人的投标能够实质上响应招标文件提出的所有实质性要求和条件，技术标合格，并且投标价格为合理的最低价，投标价格低于其成本的除外。5.7 在对投标人的投标文件进行符合性审查、技术标审查后，公司招标领导小组对技术标合格的投标人报价进行评比，按照招标文件规定的评标方法排出中标候选人名次。原则上以排名第一的中标候选人为中标人。合约部经理负责填写评标会议记录，经招标领导小组全体成员签字后确定中标单位。合约部经理公司招标领导37、小组合约部有关工程师评标人员公司招标领导小组开标记录评标会议记录6、合同谈判，签订工程合同6.1合约部会同成本管理部、工程管理部、设计部根据评标结果按次序跟中标候选人进行合同谈判，排名第一的中标候选人放弃中标或提出不能履约合同，招标人可以确定排名第二的中标候选人为中标人，依此类推。6.2合约部有关工程师根据评标结果和谈判情况拟定中标通知书，经合约部经理审查后，报公司总经理审核董事长审批签字，然后发给中标单位；中标单位最终确定后，合约部有关工程师负责在三天内将评标结果在公司内部网上进行公示。6.3合约部负责拟定工程合同，并按照工程合同管理流程报相关部门和领导进行审核批准，最终正式签订工程合同。合38、约部经理合约部有关工程师中标通知书9、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率工程招标计划合约部招标计划1招标领导小组施工图预算编制完成后三个工作日内工程供方考察报告合约部工程供方考察情况1招标领导小组工程供方考察完成后三个工作日内投标单位资格确认表合约部投标单位资格审批1招标领导小组投标单位考察完成后三个工作日内招标答疑会议纪要合约部招标答疑1投标单位招标答疑会后一个工作日招标文件审批表合约部招标文件1招标领导小组招标文件编制完成后三个工作日开标记录合约部开标揭示信息1招标领导小组开标后一个工作日评标记录合约部经理评标情况对比分析1招标领导小组评标39、后一个工作日中标通知书合约部中标通知书1中标单位定标后三个工作日投标单位资格确认表 项目名称招标内容计划发标时间计划发标地点主要招标要求及说明投标单位如下序号投标单位名称资质主要业绩联系人联系电话123456招标领导小组成员会签：时间：招标文件审批表项目名称招标内容计划发标时间计划发标地点招标文件主要内容招标控制价工期要求招标文件审批编制人签名合约部经理意见工程管理部经理意见成本管理部经理意见设计部经理意见招标领导小组其他人员意见总经理意见董事长意见招标答疑会议纪要时 间地 点参加人员招标项目标书存在疑问及解答与会人员签字确认开标记录招标工程名称开标地点开标时间投标单位名称投标报价其他主要内容40、投标人代表签字开标见证人签名评标会议记录（合理低价法） 项目名称评标地点招标内容评标时间标底标底 （大写） （小写）最佳报价范围上限 万元、下限 万元评标结果投标单位名称投标报价（万元）报价排名技术标是否合格定标推荐中标单位中标价 万元工期 （日历天）质量参加评标人员意见和签名评标会议记录（综合评审法） 项目名称评标地点招标内容评标时间标底标底（大写） （小写）最佳报价范围上限 万元、下限 万元评审结果投标单位名称投标报价（万元）商务标得分技术标得分总得分排名定标推荐中标单位中标价万元工期（日历天）质量参加评标人员意见和签名三、勘察、设计管理程序（纳入设计部，已先行修改请设计部完善）1、在委托41、勘察、设计单位之前，设计部应编制勘察（设计）任务说明书。提出主要技术、经济指标，并报公司审定后签发。2、承担工程勘察、设计的单位必须具有建设部颁发的资质证书，勘察、设计人员应持有相关部门颁发的岗位证书，并在勘察、设计文件上签注。聘请国外设计单位进行设计时尚应遵守国家相关规定。3、设计单位确定前，招标合约部组织相关人员对设计单位的人员能力、公司信誉、公司的稳定性等方面进行考察，并提出考察报告，报公司领导批准。4、勘察、设计单位应严格在合同规定的时限内完成委托内容，必要时可采用附加条款予以约束。5、在规划和方案设计阶段，设计部应派员跟踪设计进展情况及完成质量，并根据工程的复杂程度，定期对设计方案中42、间成果组织公司有关人员（必要时邀请社会专家）进行讨论，并要留有记录，确保公司的理念可以准确落实。规划和方案设计成果应经公司相关部门及领导签字确认后方可报批。6、在初步设计阶段，设计部应组织公司各部门对各专业的设计方案或重大技术问题的解决方案进行综合技术、经济分析，论证技术上的适用性、可靠性和经济上的合理性，并将成熟的修改意见传达给设计单位，与设计单位充分磋商。如工程未作初步设计直接进行施工图设计，则在结构设计计算完成后，应对结构布置、计算指标、材料选用及其它各专业的重大技术问题进行分析，以确保最终的设计成果合理、可靠。7、施工图完成后，设计部应组织工程、招标、成本各部门对图纸进行建筑、结构、给43、排水、暖通、电气、经济等各方面的审查，并提出书面意见传达给设计单位供设计修改参考。此工作应在施工图审查的同时进行，以便设计单位与施工图审查意见同时修改。8、初步设计文件应根据公司出具的设计任务书进行编制，必须包含以下内容： 设计说明书（包括设计总说明和各专业的设计说明书） 设计图纸 主要设备及材料表 工程概算书9、初步设计文件的深度应满足以下要求： 应符合已审定的设计方案 能据以准备主要设备及材料 应提供工程设计概算，作为审批确定项目投资的依据 能据以进行施工图设计 能据以进行施工准备 符合国家有关标准要求10、施工图设计应根据已批准的初步设计进行编制，具体包含以下内容： 封面 图纸目录 设计44、说明（或首页） 图纸11、施工图设计文件的深度应满足以下要求： 能据以编制施工图预算 能据以安排材料、设备订货和非标准设备的制作 能据以进行施工和安装 能据以进行工程验收 符合国家有关标准要求四、项目报批报建管理程序（纳入行政部，已作修改请行政部完善）1、适用范围适用于本公司在开发项目立项后的报批报建工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标确保项目在立项后的报批报建工作及时完成，保证项目正常开工及销售。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）报批报建通过率报批报建调整造成项目成本变动报批报建的时效性报批报建未能通过3、主要涉及部门及职责3.1、45、行政人事部3.1.1、负责办理从项目立项开始一直到项目正式销售阶段的政府部门的报批报建手续；3.2、设计部3.2.1、负责协调设计单位在报批报建手续中提供完善的所涉及的图纸资料等配合工作。3.3、财务部3.3.1、负责出具项目验资报告并与银行签订销售监管协议；4、流程关键控制点（CPP）4.1、项目报建的时效性4.2、项目报建过程中的调整对项目的影响力5、流程责任人5.1、公司总经理6、流程说明步骤说明负责人输出1、方案设计阶段1.1. 设计部建筑工程师按照公司的相关要求进行方案设计管理工作；1.2. 在确定项目设计方案后对设计方案进行民防办、消防局、环保局、规划局的报批报建手续，并及时把相关46、部门的调整要求反馈给设计部、公司相关部门，由公司总经理组织设计单位进行调整。建筑工程师报建员公司总经理设计方案审查意见书2、初步设计阶段2.1. 设计部建筑工程师按照相关的要求进行初步设计管理工作；2.2. 在完成初步设计之后，由报建员负责初步设计报建工作；报建员需准备以下资料：1、 申请表；2、 立项登记通知；3、 规划批准方案；4、 勘查设计合同5、 设计图纸（含设计文件的电子文档）6、 设计说明（含电子文档）7、 专家审查意见8、 地震安评报告（部分项目）2.3、报建员负责接收承办发放的初步设计会审通知；建筑工程师参加初步设计会审会议，并根据初步设计审查批复对设计成果进行调整。建筑工程师47、报建员初步设计审批意见书3、施工图设计阶段3.1. 建筑工程师按照要求进行施工图设计的管理工作；3.2. 在完成施工图设计之后，由报建员负责初步设计报建工作；报建员需准备以下资料：1、施工图设计概要表2、抗震审查登记表 3、设计方案批准文件 4、初步设计批准文件 （按规定应进行初步设计审查的 项目报送） 5、总平面图 6、建筑专业施工图 （其中1套只提供地下室结构专业施工图） 7、结构专业施工图 （其中1套只提供地下室结构专业施工图） 8、给排水专业总平面图 9、给排水专业施工图 10、电气施工图 11、采暖通风专业施工图 12、煤气专业施工图 13、工程地质勘察报告14、结构计算书原件或复印48、件 15、采暖通风计算书或复印件 16、设计概（预）算书 17、经建设行政主管部门备案的勘察、设计合同3.3. 在受理当日，政府相关部门进行政策性审核，1个工作日内移交专业审查和技术审查或驳回审查：分送规划、消防、人防、卫生防疫、市政、文保等部门进行行政审查，并按工程等级分别在6、8、15个工作日内完成审查；3.4、报建员负责接收施工图审查通知书或整改通知书；3.5 建筑工程师组织设计单位对设计成果进行调整。建筑工程师报建员报建员建筑工程师施工图审查通知书或整改通知书4、安全监督备案与质量监督备案4.1、报建员负责办理安全监督备案，需准备以下材料：1、中标通知书2、安全文明施工增加费用和拨付协49、议3、建设工程施工安全措施4.2、报建员负责办理质量监督备案，需准备以下材料：1、中标通知书2、施工图设计审查备案报告（建筑）3、建设或监理单位确定的工程质量检测见证取样送检人员名单一份。报建员安检登记号质检登记号5、办理施工许可证5.1、报建员持相关材料向市建委窗口提出申请： 1、填写建筑工程施工许可证申请表(窗口领取，建设项目业主单位盖章)； 2、中标通知书和招标备案资料收讫通知书(原件)； 3、建设用地手续(复印件) ； 4、建设工程规划许可证正、副本及总平图(查原件收复印件) ； 5、安全生产许可证（查看原件）； 6、施工合同（副本原件）、项目经理资格证书（查原件收复印件）； 7、监理50、合同、监理工程师岗位证书(查原件收复印件)； 8、建设单位、施工单位、监理单位三方会签盖章的施工组织设计审批表(原件)； 9、施工图设计文件审查合格书和审查通知书(复印件)； 10、建设项目报建费交费核验通知书； 11、银行出具的建设项目资金到位证明(原件)； 12、民工工资保证金或保函； 13、建设单位预付工程备料款的银行进帐单（复印件）。 5.2. 由报建员联系相关部门现场检查是否符合开工条件； 5.3 审批通过后，报建员负责接收施工许可证。 报建员施工许可证6、竣工备案6.1竣工验收按照工程验收作业流程办理；6.2 报建员负责竣工备案工作，需准备以下材料：1、工程竣工验收备案表； 2、工51、程竣工验收报告； 3、建筑工程施工许可证；（复印件） 4、施工图设计审查意见及批复文件；（复印件） 5、竣工工程申请竣工验收报告；（原件） 6、地基与基础工程质量验收报告；（原件） 7、主题工程质量验收报告；（原件） 8、监理单位对工程质量的评估报告；（原件） 9、规划许可证（复印件）、维护管理单位的接管文件、公安消防、技术监督等部门出具的认可文件或准许使用文件；（原件） 10、施工单位签署的工程质量保修书；（原件） 11、工程结算书；（封面有甲乙双方公章和造价员资质章）（复印件） 12、竣工验收遗留问题的处理结果。（原件） 13、建设单位按照质量监督机构整改通知的要求完成整改的情况报告。（原52、件） 报建员7、预售阶段7.1. 主体施工进度达到预售条件后,工程管理部经理负责制定住宅使用说明书和住宅质量保证书，由报建员办理预售许可证；7.2. 由公司财务部负责项目验资报告,并与银行签订预售监管协议；7.3. 由报建员负责办理国土局的预售查丈报告。公司总经理公司财务部预售许可证预售面积预测报告预售监管协议五、施工图交底与会审管理程序（纳入设计部，已作修改请设计部完善）1、适用范围适用于本公司开发项目的施工图交底与会审工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标通过规范施工图交底与会审作业流程，以明确设计内容、技术要求和责任，明确为实现设计目标应注意的各项施工及保证措施；减少53、施工图的差错，确保工程质量和施工顺利进行，降低建设成本。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）调整后的图纸错误率图纸调整对工程造价的影响图纸调整完毕的及时性图纸存在影响施工、销售的问题 3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、在选定监理、施工单位后，各专业工程师进行阅图查看并要求其进行图纸自查；3.2、设计部3.2.1、负责发放图纸资料，组织相关设计单位、监理单位、施工单位等参加施工图交底与会审会议；3.2.2、重点落实影响工程造价、影响住户使用的图纸问题，并负责监督核查施工图的修改变动情况；3.2.3、对施工单位提交的施工图会审纪要进行审核并报公54、司领导审批。3.3、成本管理部3.3.1、参加图纸交底与会审会议，负责核查图纸修改造成的工程成本变动情况。4、流程关键控制点（CPP）4.1、施工图交底与会审会议之前的图纸熟悉工作4.2、解决影响工程造价、影响住户使用的图纸问题4.3、施工图会审纪要的审核5、流程责任人5.1、设计部经理6、施工图审查要点6.1、每一工程开工前均应由设计部牵头，监理单位组织监理、设计、施工及相关单位进行图纸交底与会审。也可视工程需要组织专项或阶段性会审。监理单位应准备签到表并请与会人员签到，图纸会审结束后，图纸会审结论由总承包单位跟踪整理并交由各方责任主体签章完成，工程管理部归档。6.2、事前由监理单位将各单位55、提出的问题统一收集后报建设单位、设计单位。在会审之前，应先由设计单位交底，交待设计意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准，而后由各单位提出问题。设计部应关注施工图纸会审完成情况，并协助解决几方签章过程中的协调问题。6.3、大型工程可分为专业图纸审查和综合图纸会审两阶段进行。6.3.1、专业图纸审查重点是： 是否符合设计任务书及有关协议文件要求各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符施工图、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾所采用的标准、规范、标准图、通用图是否符合实际所选用的材料和设备仪表型号等是否符合公司要56、求，价格是否合理平面图所标注坐标、标高与总平面图中标注是否相符，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况，与地下构筑物、管线等之间有无矛盾建筑与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等平面图、大样图之间有无矛盾图纸上构配件的编号、规格57、型号及数量与构配件一览表是否相符是否符合国家和地方技术、经济政策和有关规定有哪些施工特别困难的部位，如何处理；采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案6.3.2、综合图纸会审的审查重点是：施工图纸反映的内容是否能满足使用功能的要求建筑风格、立面造型、色彩的处理，外墙面选材是否与周围环境协调各种管线的布局与走向是否合理外立面各种管线的布置和处理是否隐蔽或破坏建筑立面58、效果两个施工单位间的接点或接口位置、内容及责任专业图纸审查中的遗留问题上述问题应尽可能在图纸会审中予以全面解决。不能现场解决的部分，应与设计单位和相关人员约定完成期限。7、流程说明步骤说明负责人输出1、施工图交底与会审会议说明1.1施工图纸的交底会审工作是设计与施工阶段紧密衔接的工作；1.2技术简单的工程交底与会审可以在事先充分准备情况下合并处理；1.3对较复杂的工程一般主张交底与会审之间设置一定的间隔期，消化交底内容后再行会审，可以更好地完成设计与施工阶段的过渡。2、设计交底2.1设计部负责主持设计交底会议，设计单位、监理单位、施工单位有关人员及公司内相关部门的人员参加；2.2设计交底是通过59、交底会的形式，向工程施工的有关各方就设计施工图进一步阐明设计方的设计意图、设计思想；2.3具体交底内容是：明确设计内容、技术要求和责任，为实现设计目标应注意的施工技术措施，以及为落实符合设计要求的各项施工及保证措施提供的履职服务行为，并对特殊结构、新工艺、新材料、新产品和新技术提出设计施工要求。通过设计交底可以形成一定的书面材料，保证设计交底的正常开展与履职服务的质量。设计部经理专业工程师3、施工图会审3.1 施工图纸的会审是工程施工的有关各方从各自履职的角度出发，对经审核、交底后的施工图纸，就设计意图、设计标准、设计内容、设计质量、组织实施等方面存在的问题进行综合审查、检验，取得一致意见的行60、为。施工图纸的会审必须形成完备的会审纪要，并及时解决会审中提出的各项问题。对在会上不能解决的问题应在纪要中明确限期解决，落实后一并作为纪要的补充资料；3.1.1. 施工图纸会审是为使用单位、建设单位有关工作人员进一步了解设计意图和有关要点而进行的。通过会审可以澄清疑点，消除设计缺陷，统一思想，使设计达到经济合理的目的；3.1.2. 施工图纸会审前，设计部经理应组织各专业工程师先进行自审，在会审前对设计做到心中有数；设计部负责主持图纸会审会议，公司内相关部门的人员及施工单位、设计单位、监理单位有关人员参加。会上可以按专业分组进行讨论，讨论确定的事项应形成会审纪要；3.1.4.会审要点：1、工程结61、构是否符合经济合理的原则；2、有关施工单位的施工条件是否具备；3、现场的条件是否能按设计要求满足施工需要；4、图纸各部尺寸、标准是否统一、准确；5、各专业图纸是否统一、一致；6、是否存在影响用户使用的设计问题。3.2.施工图会审会议结束后一周内，由施工单位提交施工图会审纪要，工程管理部专业工程师负责审核图纸变动情况，成本管理部负责核查图纸变动造成的成本变动情况；审核通过后交公司总经理审批；3.3.资料员负责存档并发放图纸会审纪要，图纸会审纪要是施工合同的重要组成部分。设计部经理设计部经理工程管理部专业工程师成本管理部资料员施工图会审会议纪要8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内62、容联数提交部门/人员提交时限/频率施工图会审会议纪要施工单位施工图会审纪要设计理部图纸会审后一周内施工图会审会议纪要审批表项目名称会议时间会议地点施工图会审会议纪要主要内容工程造价增减金额施工图会审会议纪要审批工程管理部意见经办人： 负责人：设计部意见成本管理部意见经办人： 负责人：总经理意见六、施工方案评审管理程序1、适用范围适用于本公司在房地产项目实施过程中，对施工单位提交的施工组织设计及施工方案的评审工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标确定合理高效的施工组织和施工方案，并督促施工单位严格按方案进行施工，以确保工程质量和按期交工。2.2、绩效指标A（数量）Q（质量）C63、（成本）T（时效）R（风险）施工组织及方案的合理性、可行性施工方案审核的及时性施工组织及方案不合理、导致工程质量不合格或无法按期完工3、主要涉及部门、人员及职责3.1、工程管理部3.1.1、负责督促施工单位编制施工组织设计及重要施工方案；3.1.2、负责组织相关人员对工程的施工组织设计及重要施工方案进行评审；3.1.3、负责并督促施工单位严格按施工组织设计及施工方案进行施工；3.2、成本管理部3.2.1、负责对施工组织设计及施工方案涉及到的工程成本进行审核；4、流程关键控制点4.1、方案的可行性及高效性；4.2、方案成本的合理性。5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、施工组织64、设计和重要施工方案7、流程说明步骤说明负责人输出1、施工组织设计及施工方案的编制1.1施工单位在签定工程合同后，根据工程特点和工程质量、进度要求编制施工组织设计；在施工过程中，针对施工难点、重要部位、重要工序，根据工程实际情况和技术要求编制专门的施工方案； 1.2施工组织设计及施工方案编制完成后，施工单位先将其报送监理单位进行审核，审核通过后将施工组织设计及施工方案报送工程部资料员。资料管理员施工组织设计或施工方案报审稿2、施工组织设计及施工方案的审批2.3 资料员将施工组织设计及施工方案登记后，将其发给工程部专业工程师，专业工程师进行审查后，如认为施工组织设计及施工方案不合理或需要进行修改，65、则签署审核意见后将施工组织设计及施工方案退回施工单位，施工单位按审核意见修改后重新报审；如认为施工组织设计及施工方案合理可行，则填写施工方案审批表，报工程部经理审核，公司总经理审批；2.4 如施工组织设计及施工方案导致工程造价发生变动，工程部专业工程师必须将施工组织设计及施工方案转给成本管理部进行审核，成本管理部预算工程师按照施工方案核算该方案将导致工程造价增减的金额，并填写在施工方案审批表上，经成本管理部经理复核签字后，将审批表返回工程部；2.5 如该施工组织设计及施工方案不影响工程造价，则由工程部经理审核，公司总经理批准后，即可按方案实施；如该施工组织设计及施工方案影响工程造价，当增减金额66、不超过10000元时，由工程部经理进行审批；当增减金额超过10000元但不超过五万元时，由公司总经理进行审批；当增减金额超过五万元时，必须报公司董事长进行审批；工程部专业工程师工程部经理公司总经理成本管理部经理、预算工程师工程部经理公司领导施工组织设计或施工方案3、施工组织设计及施工方案的实施和归档3.1 施工组织设计及施工方案审批通过后，由资料员统一登记并发放给相关施工单位、监理单位、成本管理部、工程部。3.2施工组织设计及施工方案审批通过后，施工单位应按照施工组织设计及施工方案后的内容和要求安排施工，监理单位和工程部专业工程师负责现场监督和验收； 资料员施工单位8、主要涉及文档/信息流程文67、档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/ 人员提交时限/频率施工组织设计施工单位施工组织设计1工程管理部工程合同签定后一月内施工方案施工单位施工方案1工程管理部根据施工需要方案审批表工程部施工组织设计或施工方案1工程管理部成本管理部收到方案后7天内施工方案审批表 项目名称涉及部位施工方案主要内容工程造价增减金额编制方案施工单位名称施工方案审批工程管理部意见经办人： 负责人：成本管理部意 见经办人： 负责人：公司总经理意见董事长意见七、工程供方资格审查管理程序（纳入合约部，已作修改请合约部完善）1、适用范围适用于本公司在项目开发过程中对工程供方的资格进行审查的工作。2、控制目标与关键绩效指标（68、KPI）2.1、控制目标通过对工程供方资料的审查、筛选和实地考察，评估工程供方所能提供服务的水平，拟定具备参与工程投标资格的施工单位（或供货单位）名单。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）工程合格供方的数量工程供方服务满意率实地考察费用审查时间工程供方不具备资格导致工程质量、进度达不到要求3、术语和定义3.1、工程合格供方名单 在以往工程的供方评价记录中列为合格供方或优秀供方的施工单位（或供货单位）名单，名单上的单位可直接作为候选工程供方。3.2、工程不合格供方名单在以往工程的供方评价记录中列为不合格供方及在媒体、政府机关有负面记录的施工单位（或供货单位）名69、单，名单上的单位不能作为候选工程供方。4、主要涉及部门及职责 4.1、招标合约部4.1.1、负责工程供方的接待与资料接收；4.1.2、负责对工程供方提供的资料进行预审；4.1.3、组织相关部门对工程供方进行实地考察；4.1.4、组织考察人员对工程供方进行评分，并负责编写工程供方评价报告；4.1.5、负责修订工程合格供方名单及工程不合格供方名单；4.1.6、负责考察工程供方成本管理能力及价格。4.2、设计部4.2.1、负责提出各需用材料、分包商技术性要求4.3、工程管理部4.3.1、参与对工程供方的实地考察，并进行评分；4.4、公司总经理4.4.1、负责对工程供方考察报告进行审批；4.4.2、负70、责对投标单位资格确认表进行审批。5、流程关键控制点（CPP）5.1、资格预审的公正性5.2、实地考察5.3、考察评分的科学性、公正性6、流程责任人6.1、合约部经理7、支持文件7.1、工程供方评价流程7.2 、工程合格供方名单和工程不合格供方名单7.3 、工程供方考察报告及工程供方考察评分表8、流程说明步骤说明负责人输出1、收集工程供方资料1.1合约部负责收集工程供方资料，主要有四种途径：1）以往工程的供方评价记录中列为合格供方或优秀供方的施工单位（或供货单位）；2）公司部门以上领导推荐的施工单位（或供货单位）；3）从网络上搜索到的在行业内市场占有率前几名的单位或资质级别较高、业绩较好的单位471、）施工单位（或供货单位）自行到公司或工地现场进行推销；1.2 收集到以上施工单位（或供货单位）的资料后，合约部对资料进行初步筛选，将规模、资质、业绩等符合拟招标工程要求的工程供方列为考察候选单位（考察候选单位一般为49家，不得少于4家）； 1.3 专业工程师将考察候选单位名单报合约部经理审核、公司总经理批准后，与考察候选单位联系，安排时间对其进行实地考察。合约部经理合约部经理合约部经理考察候选单位名单2、对工程供方进行实地考察及评分2.1 合约部经理组织对候选工程供方进行实地考察，参加考察人员包括：公司招标小组成员，工程管理部、设计部、成本管理部相关工程师， 2.2 实地考察的重点主要是工程供72、方的规模、人员设备状况、资质状况和近期的工程业绩，具体按照工程供方实地考察评分表的内容进行考察评分；2.3 合约部有关工程师负责整理汇总工程供方实地考察评分表，并根据考察情况编写工程供方考察报告；合约部经理合约部经理工程供方实地考察评分表工程供方考察报告；3、工程供方考察报告和投标单位资格确认表的审批3.1所有参加考察人员在工程供方实地考察评分表上签名后，合约部有关工程师将评分结果和工程供方考察报告报合约部经理进行审核；3.2 工程供方考察报告经合约部经理审核通过后，报公司总经理进行审批；3.3 工程供方考察报告经审批通过后，合约部有关工程师负责填写投标单位资格确认表，报公司招标小组成员签字确73、认后，按照工程招标管理规定的要求向具备资格的工程供方发出投标邀请书。（注：投标单位一般为4-6家，不得少于3家）合约部经理公司总经理公司招标小组成员投标单位资格确认表9、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率工程供方实地考察评分表合约部考察评分1合约部考察完后三天内工程供方考察报告；合约部考察情况及评价1公司总经理考察完后三天内投标单位资格确认表合约部投标单位名称及资格审查情况1公司招标小组成员工程供方考察报告审批后一天内八、甲供设备、材料直接采购程序（纳入合约部，已修改请合约部完善）1、适用范围适用于本公司在项目开发过程中直接采购部分设备、材料的74、管理工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标明确直接采购的操作程序及方法，确保直接采购的规范性与受控性，符合公司规定及提高采购效率，降低采购成本。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）所采购设备、材料的质量合格率采购成本控制达成率工程进度满足率设备、材料的质量不合格或采购成本较高3、主要涉及部门及职责3.1、设计部3.1.1、负责提供所需设备的设计技术参数、要求，编制相应的技术标文件；3.1.2、参与设备、厂家的考察、竞争性谈判3.2、工程管理部3.2.1、负责编写拟采购设备、材料的质量要求、工期要求、样板要求及施工配合要求；3.2.2、参加75、与供货单位的竞争性谈判。3.3、招标合约部3.3.1、负责编制和提交甲供设备、材料进场计划；负责编制拟采购设备、材料的清单，并负责调查其市场价；3.3.2、参与对供货单位的考察，并提出审查意见；3.3.3、负责拟定甲供设备、材料的采购合同；3.3.4、负责组织与供货单位的竞争性谈判；3.3.5、负责供货单位资格审查工作，组织对供货单位的考察，负责编写考察报告；3.3.6、负责填报直接采购审批表；3.4、公司招标小组3.4.1、负责审核确认直接采购审批表；3.4.2、负责最终确定直接采购设备、材料的供货单位。4、流程关键控制点（CPP）4.1、采购需求的准确性4.2、采购供方的选择和评估4.3、76、采购进货的质量控制5、流程责任人5.1、合约部经理6、支持文件6.1、工程供方考察报告6.2、工程供方审查流程6.3、工程招标管理流程7、流程说明步骤说明负责人输出1、确定直接采购的设备、材料范围1.1适宜进行直接采购的设备、材料有以下情况：1）拟采购的设备、材料技术含量高或具有垄断性，不适宜进行招标采购的；2）拟采购的设备、材料金额较小，不具备招标采购条件的；1.2项目开工后，合约部根据项目施工总进度计划编写甲供设备、材料采购计划，经工程、成本、设计讨论后，报公司总经理审批签字后返回合约部实施；1.3合约部按照批准的采购计划进行设备、材料采购，其中适宜进行招标采购的，按照工程招标管理流程进行77、招标；不适宜进行招标采购，按照本流程进行直接采购。工程管理部经理、专业工程师公司招标小组合约部甲供设备、材料采购计划2、直接采购前的准备工作2.1合约部根据项目开发的进展情况，在拟采购的设备、材料需进场前，提前45天开始组织工程师收集拟采购设备、材料的供货单位资料，并组织专业工程师编写对拟采购的设备、材料的各项要求（包括质量要求、工期要求、样板要求及施工配合要求）；采购要求编写完并经工程管理部经理审核、总经理审批后，将其提交给合约部； 2.2合约部工程师根据工程部提出的采购要求，对拟采购的设备、材料进行市场询价； 2.3合约部按照工程供方资格审查流程对收集到的供货单位资料进行资格预审，选定考察78、候选单位，组织实地考察和评分，编写工程供方考察报告，经审批后填报供货单位资格确认表，经公司招标小组签字确认后确定供货单位资格；合约部工程师工程管理部经理合约部工程师合约部经理采购要求供货单位资格确认表3、直接采购过程3.1合约部会同工程管理部、成本管理部一起与供货单位就设备、材料的采购要求和价格进行商谈或竞争性谈判；3.2在双方基本达成一致后，合约部工程师负责填写直接采购审批表，经合约部经理审核后，报公司招标小组进行审批；3.3合约部工程师负责根据审批结果拟定采购合同，并按照工程合同管理流程报相关部门和领导进行审核批准，最终正式签订采购合同。合约部经理合约部经理合约部工程师直接采购审批表8、主79、要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率甲供设备、材料采购计划合约部甲供设备、材料采购时间和方式1公司招标小组项目开始时及每月25日采购要求工程管理部设备、材料采购要求1合约部设备、材料需进场前30天供货单位资格确认表合约部供货单位资格1公司招标小组考察报告批准后三日内直接采购审批表合约部直接采购审批1公司招标小组采购要求和价格谈好后三天内供货单位资格确认表 编号：项目名称采购内容计划进场 时间计划采购时间主要采购要求及说明投标单位如下序号供货单位名称资质主要业绩联系人联系电话123456招标小组成员会签：时间：直接采购审批表 编号：项目名称拟直接采购80、的设备材料名称采购控制价计划进场时间申请直接采购原因 拟采购的设备、材料技术含量高或具有垄断性，不适宜进行招标采购的； 拟采购的设备、材料金额较小，不具备招标采购条件的；拟采用直接采购方式 三家比价后，签约采购 经办部门三人（含）以上直接议价，签约采购 其他，具体说明：供货单位情况实际采购价格供货时间经办人签名公司招标小组成员意见总经理审批工程供方评价记录表编号：工程名称供方名称过程评价1、 工程质量情况2、 工程进度执行情况3、 安全文明施工情况评价4、 现场配合服务情况评价5、 工程成本变动情况评价人签名： 审核人签名： 审批人： 年 月 日九、工程进度控制程序1、适用范围适用于本公司项目81、开发过程中的工程进度管理工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标确保工程进度按总进度计划实施；确保实现各阶段性工期目标，为各阶段工作的进展提供有力保障。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）工程进度目标的实现控制工期，降低财务成本进度调整的及时性发生进度拖延3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、负责编制工程总进度计划；3.1.2、负责工程总进度计划的调整工作；3.1.3、负责对施工单位的进度进行监督；3.1.4、负责工期现场签证的审批；3.1.5、负责提出工程进度整改意见，及对调整进度措施的报审和报批；3.1.6、负责对施工单位82、的工程进度情况实施奖罚并进行进度评价。3.2、公司总经理3.2.1、负责对工程总进度计划进行审批；3.2.2、负责对进度调整措施进行审批。4、流程关键控制点（CPP）4.1、工程总进度计划的合理性4.2、工程进度的日常检查4.3、工期奖罚的可操作性和有效性4.4、进度调整措施的实施效果5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、施工现场管理细则6.2、工程项目开发总进度计划7、流程说明步骤说明负责人输出1、工程施工总进度计划的编制与报批1.1工程管理部根据已批准的工程项目开发总进度计划，编制工程施工总进度计划；1.2工程施工总进度计划除了要考虑主体工程和关键工序的进度安排，还要充分83、考虑分项工程及配合工种的进场时间、进场条件、完成时间、交叉施工等情况，以及各种难以预料的影响因素（天气、政策、市场变化等）对工期的影响，并明确阶段性控制目标，以便于分阶段进度控制；1.3 工程施工总进度计划经工程管理部经理审核后；报公司总经理进行审批；审批通过的工程施工总进度计划作为指导项目施工进度安排、工期监控及工期奖惩的主要依据下发给项目组。工程管理部经理工程管理部经理公司总经理工程施工总进度计划2、对施工单位的进度计划进行审批2.1主体工程正式开工前，总包单位根据工程施工总进度计划，编制总包工程施工进度计划，送工程管理部经理审核后，再报公司总经理审批；2.2分包工程开工前，分包单位根据工84、程施工总进度计划，编制分包工程施工进度计划，报工程管理部专业工程师审核后，再报工程管理部经理审批；2.3每月25日前，各施工单位（含总包和分包）根据已经批准的施工总进度计划和实际施工情况，编制下个月月进度计划，报工程管理部经理审核、公司总经理审批后执行；2.4 每周星期五之前，各施工单位（含总包和分包）根据已经批准的月施工进度计划和实际施工情况，编制下一周周进度计划，报专业工程师审核和工程管理部经理审批后执行；公司总经理工程管理部专业工程师工程管理部经理工程管理部专业工程师工程管理部经理总包工程施工进度计划分包工程施工进度计划月进度计划周进度计划3、进度计划的实施和监督3.1 工程管理部专业工85、程师负责现场检查督促各施工单位严格按照周进度计划和月进度计划组织施工，如实际进度与进度计划出现偏差，应及时记录并分析原因，安排施工单位采取措施进行纠偏；3.2 工程管理部经理每周组织召开工程例会，核查工程进度情况，如果是由于施工单位自身的原因造成进度滞后，则按照施工现场管理细则对相关施工单位进行处罚，并责令其在限期内采取措施将拖延的进度赶回来；3.3 如果实际施工进度与进度计划出现较大偏差，工程项目部经理应组织召开专题工程进度协调会，分析进度拖延的原因，商讨具体的赶工措施，形成会议纪要和工程进度整改通知单，下发给相关施工单位；3.3 专业工程师负责检查督促施工单位根据进度整改通知安排赶工措施，86、在限定的时间内将进度追回至原计划；如施工单位不能按要求完成，工程管理部可视赶工情况对其追加处罚。专业工程师工程管理部经理甲方通知单4、进度计划的调整4.1 如果是由于甲方的原因或是由于不可抗因素导致进度滞后，施工单位可申报工期签证。工程项目部专业工程师对工期签证进行审核后，报工程管理部经理审核，公司总经理审批；4.2 如果属于非关键线路的工期签证，不影响总工期，则由工程管理部经理进行审批；如果属于关键线路的工期签证，影响总工期，则由工程管理部经理审核后报公司总经理进行审批；4.3 发生工期签证后，工程管理部经理根据工程实际施工情况和工期签证情况，对工程施工总进度计划中的阶段性目标进行调整，并组87、织施工单位采取各种赶工措施将拖延的进度追回来，保证总工期不变；4.4 调整后的工程施工总进度计划需报工程管理部经理审核后，再报公司总经理进行审批；4.5 专业工程师按照工程供方评价流程对施工单位的进度执行情况及赶工情况进行评价。工程管理部专业工程师公司总经理供方评价记录8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率工程总进度计划工程管理部工程总进度的计划安排1公司总经理施工总进度计划施工单位施工进度计划安排1工程管理部工程总进度计划制定后两周内月进度计划施工单位月施工进度计划安排1工程管理部每月的工程例会周进度计划施工单位周施工进度计划安排1工程管理部88、每周的工程例会工程进度整改通知单工程管理部限期整改通知1施工单位工程供方评价记录表工程管理部合同方的进度评价1存档每月一次 工程总进度计划审批表项目名称编制范围编制时间版次是否调整及调整原因进度计划主要控制点总工期竣工时间进度计划审批编制人签名工程管理部经理意见公司总经理意见工程进度整改通知单项目名称分项工程名称 施工单位名称通知单编号整 改 内 容 和 要 求 特此通知！ 年 月 日经办： 审核： 批准：十、工程质量控制管理程序1、适用范围适用于本公司项目开发过程中的工程质量管理。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标规范项目开发过程中的工程质量管理流程，确保工程质量符合设计图89、纸和规范的要求，为客户提供合格的建筑产品。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）工程质量合格率减少返工,确保工期出现质量事故3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、根据项目定位和工程特点制定项目整体质量目标和分项工程质量目标；3.1.2、审批施工单位报送的施工组织设计和施工方案；3.1.3、各专业工程师进行日常施工质量巡查；3.1.4、参与关键部位、关键工序质量检查；3.1.5、会同监理单位进行隐蔽工程验收；3.1.6、监督监理单位的抽样送检及旁站工作；3.1.7、针对发现的质量问题组织召开质量专题会，提出质量整改意见，必要时下发甲方通知单，要求限90、期整改；3.1.8、会同监理单位对施工单位质量整改情况进行验收；3.1.9、对施工单位出现的质量问题实施处罚并汇入供方评价记录；3.1.10、对政府主管部门提出的质量整改通知监督施工单位进行回复，并及时进行整改。3.2、成本管理部3.2.1、根据项目整体质量目标和分项工程质量目标在施工合同中加入对质量问题处罚的相关条款，以便执行；3.2.2、按工程项目部下发的质量处罚通知扣减工程款。4、流程关键控制点（CPP）4.1、施工方案的合理性、科学性和实施情况4.2、关键部位、关键工序质量检查4.3、质量整改通知的下发与验收5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、施工现场管理细则7、流91、程说明步骤说明负责人输出1、施工组织设计、施工方案的审批1.1 施工单位报送施工组织设计或施工方案，先由监理单位进行审核，审核通过后交工程管理部资料员签收；1.2 工程管理部各专业工程师认真审查施工组织设计或施工方案，并将审查意见签字后交工程管理部经理审核、公司总经理审批；批准后发回施工单位实施；如施工组织设计或施工方案存有问题或缺陷，则将意见反馈给施工单位，责令施工单位进行修改后重新报审，审核通过方能实施；1.3 施工组织设计或施工方案一旦审核批准后，工程管理部应监督施工单位实施，保证其施工过程和措施严格按施工组织设计或施工方案进行。施工组织设计或施工方案由资料员存档。工程管理部资料员工程管92、理部专业工程师公司总经理工程管理部专业工程师施工组织设计、施工方案2、日常施工质量控制2.1 工程管理部专业工程师进行日常施工质量巡查：抽查施工日记、质检报告，查看现场管理情况；检查监理日记，监督监理单位的抽样送检及旁站工作；2.2 参与关键质量控制检查，如基础工程，重要部位的混凝土浇灌、防水工程、电气工程、制冷暖通工程、消防工程、给排水工程、装饰工程等，只有验收合格方可转入下道工序；2.3 会同监理单位进行隐蔽工程验收；2.4 针对发现的质量问题组织召开质量专题会，或在工程例会上提出质量整改意见，必要时下发甲方通知单，要求其限期整改；2.5对政府主管部门和公司内部提出的质量整改通知进行监督落93、实。工程管理部专业工程师工程管理部经理、专业工程师工程管理部经理、专业工程师甲方通知单3、整改情况验收3.1 工程管理部专业工程师会同监理单位对施工单位质量整改情况进行验收：3.1.1对于问题较小，可通过返工即可完成的，应责成责任单位及时改正；3.1.2当本公司自行购入的重要设备材料，在验收或使用过程出现不合格时，应由验收人员对不合格品进行记录、标识、隔离，并上报有关领导并提出“退货、索赔或让步接受”的处理意见，并经总经理批准后实施；3.1.3发现施工单位采购的建筑材料出现不合格品时，及时监督监理单位向施工单位提出处理意见；在上述不合格品未处理前，应责令监理单位督促施工单位对不合格品进行隔离、94、标识，以防止误用。监理单位对尚未进入的不合格品严禁进入施工现场；对已经进入施工现场的不合格品应由监理单位向施工单位发出限期搬出现场通知书，施工单位执行，监理单位作好验证结果记录；3.1.4发现不合格工件、工序、半成品和分部分项工程验收发现不合格时，督促监理单位发出整改通知书，必要时发出停工令，施工单位签收并进行整改。经专业技术人员验证满足要求时方可转序和验收。对发出停工令的分项工程，由工程管理部经理组织监理、施工方及甲方共同验收合格后，方可签发复工令；3.1.5需上报整改方案的整改内容，整改方案由相关责任部门按要求的时限提供，交工程管理部经理批准。在确认时应考虑解决措施的正确性，是否符合设计施95、工规范、监理条例及相关法律法规的要求。整改方案由相关责任单位执行，工程管理部专业工程师负责监督执行状况。3.2 工程管理部专业工程师针对施工单位质量整改情况实施奖罚并做供方评价记录，对政府主管部门提出的质量整改通知进行回复。工程管理部专业工程师工程管理部经理工程管理部经理供方评价记录表8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率施工组织设计施工方案施工单位施工组织设计及专向施工方案工程管理部该工程施工开始之前天甲方通知单工程管理部限期整改通知1施工单位供方评价记录表工程管理部根据供方落实整改的情况，给予评价1存档每月一次甲方通知单工程名称通知单编号通96、 知 单 内 容 和 要 求 特此通知 建设单位（盖章）： 年 月 日经办： 审核： 批准：甲方通知单审批表 项 目 名 称涉及部位甲方通知单 编 号甲方通知单 主要内容工程造价增减金额涉及的施工单位名称甲方通知单发放审批成本管理部意见经办人： 负责人：工程管理部 意见经办人： 负责人：总经理意见工程罚款通知单项目名称分项工程名称 施工单位名称通知单编号罚 款 通 知 内 容致：公司贵司施工的 工程，经我司检查发现在工程质量或其他方面存在以下问题：鉴于上述问题的严重性，我司决定对贵司处以 元的罚款，人民币（大写）： 元。此费用将从贵司当月工程款中扣除。望贵司在以后的施工中吸取教训，加强管理，杜97、绝此类问题的发生。 年 月 日 施工单位签收人：抄送：成本管理部、财务部、监理公司十一、安全文明施工管理程序1、适用范围适用于本公司工程项目开发过程中的安全文明施工作业管理。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标规范工程项目开发过程中的安全文明施工作业管理流程，保证安全生产，杜绝重大安全事故，减少事故率，保障人身、财产安全及工程的顺利施工；并通过安全文明施工管理，创建“标准化施工现场”，树立公司良好的社会形象。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）安全事故发生率安全事故造成的财产损失发生安全事故3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、98、审批施工单位报送的施工现场安全文明施工管理细则；3.1.2、进行日常安全文明施工巡查；3.1.3、会同监理单位检查现场安全防护设施及安全资料；3.1.4、配合销售调整现场布置；3.1.5、针对发现的安全隐患及事故组织召开安全文明施工专题会，提出整改意见，必要时下发甲方通知单，要求限期整改；3.1.6、会同监理单位对施工单位安全文明施工整改情况进行验收；3.1.7、负责重大安全事故的处理，并监督施工单位对公司内部或政府主管部门下发的安全文明施工整改通知进行回复及整改；3.1.8、针对施工单位安全文明施工情况实施奖罚并做供方评价记录。4、流程关键控制点（CPP）4.1、安全文明施工管理细则的可操作99、性和执行情况4.2、安全文明施工整改通知的下发与验收5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、施工现场管理细则7、流程说明步骤说明负责人输出1、施工现场安全文明施工管理细则审批1.1 施工单位报送施工现场安全文明施工管理细则，先由监理单位进行审核，审核通过后交工程管理部专业工程师进行审查，并交工程管理部经理审批；1.2工程管理部专业工程师认真审查施工现场安全文明施工管理细则，并将审查意见签字后交工程管理部经理；工程管理部经理审核、公司总经理批准后发回施工单位实施；如施工现场安全文明施工管理细则存有问题或缺陷，则将意见反馈给施工单位，责令施工单位进行修改后，重新报审，审核通过方能实100、施；1.3 施工现场安全文明施工管理细则一旦审核批准后，工程管理部专业工程师应监督施工单位实施，保证其施工过程和措施严格按施工现场安全文明施工管理细则进行。施工现场安全文明施工管理细则由工程管理部资料员存档。工程管理部专业工程师工程管理部经理工程管理部专业工程师工程管理部资料员施工现场安全文明施工管理细则2、日常安全文明施工管理2.1监理单位负责对施工现场安全文明施工情况进行全过程监督，检查施工单位三级教育以及持证上岗情况，检查施工单位的安全防护设施和安全资料，工程管理部专业工程师进行抽查；2.2 总包单位负责对所有分包工程施工单位进行安全文明施工管理，工程管理部专业工程师负责进行协调；2.3101、 工程管理部专业工程师不定期进行安全文明施工检查，每次检查形成检查记录，并提出处理意见；2.4 工程管理部经理针对发现的安全隐患及事故组织召开安全文明施工专题会，或在工程例会上提出整改意见，必要时下发甲方通知单；2.5 工程管理部专业工程师对公司内部和政府主管部门提出的安全文明整改通知进行监督落实；2.6工程管理部经理负责组织对重大安全事故的处理。工程管理部专业工程师工程管理部专业工程师工程管理部专业工程师工程管理部经理工程管理部专业工程师工程管理部经理甲方通知单3、整改落实情况验收3.1 工程管理部专业工程师会同监理单位对施工单位安全文明施工整改情况进行验收；3.2如果施工单位整改不及时或不102、到位，可下发处罚通知单，必要时可发出停工令，要求施工单位签收并进行整改。对发出停工令的分项工程，必须由工程管理部经理组织监理、工程管理部专业工程师共同检查合格后，方可签发复工令。3.工程管理部专业工程师针对施工单位安全文明生产情况及整改情况做供方评价记录，并监督施工单位对公司内部和政府主管部门提出的安全文明整改通知进行回复和整改。工程管理部专业工程师工程管理部经理工程管理部专业工程师供方评价记录表8. 主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率施工现场安全文明施工管理细则施工单位施工现场安全文明施工管理细则1工程管理部工程施工开始之前甲方通知单工程管理103、部限期整改通知1施工单位供方评价记录表工程管理部根据供方落实整改的情况，给予评价1存档每月一次十二、工程变更管理程序1、本程序适用于对项目工程施工过程中发生的工程变更的控制，确保工程变更在受控状态下进行。2、工程变更需填写“工程变更审批表”。变更审批应重视量与总价的控制。各级审批人员对增加工程造价的变更项目应特别慎重，对于突破可行性研究报告中单项预算的项目应专项说明原因。3、工程变更可以由设计单位、公司、施工单位及其他相关部门提出。4、工程变更需经公司、设计单位、监理单位同意方可进行。5、变更应考虑到对公司销售和物业管理的影响，并与公司各部门充分协商后达成一致意见。6、变更应符合提高工程质量、104、方便施工、节约工程投资、加快工程进度的原则。7、一般不受理购房业主申请工程变更，如特殊情况，只对购房业主所购房的范围以内部隔间为限，以不影响外观及结构为原则，但不得接受违章违规的请求，提请营销策划部发生的经济数额及确定出资人。8、无工程管理部经理和总监理工程师签发的工程变更令，施工单位不得做任何工程设计和变更的施工，否则该部分工程量可不予计量和支付。9、工程管理部接到驻现场监理工程师签批的工程变更申报资料后，应认真审查其提出的工程变更的技术方案是否合理，并组织造价人员和造价咨询单位复核变更的工程量。技术方案要提供对比，结合经济技术分析选择最优的方案作为最终的工程变更方案执行。10、工程管理部负105、责工程变更的确认、报批、与相关单位的联系和签证等工作。并由资料员建立台账、归档。11、设计变更的确认、审查和执行。所有报批的设计更改，不论是何方提出，以及是否重大，均须进行确认或履行手续，填写相应的表格和记录。所有设计变更均应经过原设计单位审查，取得相应设计图纸，设计文件方可按更改设计施工。重大设计变更（如建筑功能、建筑立面、特大工程造价改变等）,应由公司组织相关专业人员论证后实施。更改设计可能引起的下列之一的更改，工程管理部应与施工单位协商，并按协商结果执行：a) 增减合同中约定的工程数量；b) 更改有关工程的性质、质量要求；c) 更改有关部分的标高、基础、位置和尺寸；d) 增加工程需要的附106、加工作；e) 改变有关工程的施工时间和顺序。d)工期索赔的签证。十三、工程合同管理程序（纳入合约部，已修改请合约部完善）本程序所指工程合同包括工程施工类（土建、安装、装饰、园林景观等）、咨询服务类（勘察、设计、监理等）、材料和设备采购类所有与工程相关项目的合同。1、合同由合约部起草，按工程合同审批表流程进行签批。工程合同应尽量使用国家统一合同范本，当专用条件和通用条件中不包含下述全部内容时，应在协议条款中予以明确。2、法律顾问应从法律专业角度对合同进行审核会稿。合同印章由行政人事部保管，所有合同应经公司法务专员审核（需法律顾问审核转法律顾问审核）、盖章后生效。生效后的合同由法务专员进行登记和归107、档。3、行政人事部与合约部同时建立统一的合同台账、归档，合同文本复印件由合约专员转工程管理部、财务部、成本管理部应各保留一份，现场代表可用复印件。4、合同应由被委托方先行签字盖章，合同最终应加盖骑缝章，重大工程合同需到公证机构办理公证。5、对于总包工程施工合同以外的分包施工合同，应有与总包工期，奖罚相对应的条文，并注明服从于总包单位的管理。进场时应明确施工进度计划安排，承担违约责任的界定。6、审核合同时，注意合同条款中至少应包括如下关键问题：合同主体资信、委托代理人资格，合同内容的完整性，合同条款的合法性，合同内容的可操作性，合同范围是否明确，合同条款是否完备，合同条款与公司的适应性，合同权责108、是否明了,总、分包之间的责权关系，合同对方的履约能力和公司的履约风险，合同中有关费用是否准确，款项支付是否合理，是否方便合同执行，合同文本用词是否准确无误，合同的违约处罚条款是否合理，合同条款是否与招标文件吻合，合同附件：工程量清单单价是否经答疑修订完善。7、部分重要合同的主要条款1）勘察合同应包含以下主要条款：委托工作范围；勘察技术要求；勘察报告提交时间及数量；勘察费用及调整；付款方式及结算办法；施工配合；勘察成果错误的处罚；双方的权利和义务；合同的生效、变更和解除；违约责任；争议和仲裁2）设计合同应包含以下主要条款：设计基础资料：规划资料、用地资料等规划控制性条件及当地土地规划部门的强制性109、规定。设计要求：技术规范、技术经济指标（限额设计）、户型面积、平面布局、建筑立面、建筑风格、配套功能用房、层高、车位、附属设施用房、建筑朝向、给排水、电力电讯、结构、消防、人防、安防、交通、宽带网、电梯、智能、采暖、通风系统等。设计深度；设计费用及付款方式；费用调整；工作进度及成果提交时间；提交成果的内容和数量；设计变更的处理；设计错误的处罚；施工配合；双方的权利和义务；合同的生效、变更和解除；违约责任；争议和仲裁3）施工合同应包含以下主要条款：项目名称；工程名称；工程范围；施工图纸；工程质量要求；工期要求；工期计算原则；双方的权利和义务；工程价款及付款方式；工程价款的调整；工程签证；甲供材料110、；工期奖惩；质量奖惩；竣工资料要求；工程质量保修责任及保修金；工程保证金或保函；施工安全责任；不可抗力约定；安全责任与保险；合同的生效、变更和解除；违约责任；争议和仲裁；经双方确认修改后的各项单价明细，尽量避免不平衡报价给建设单位造成的不利。在施工合同标准文本中不能明确的或有个案特殊要求的内容应订立详尽的补充协议。4）监理合同应包含以下主要条款：工程名称；委托工作范围；施工图纸；工程质量要求；工期要求工程款拨付；工程变更、经济签证处理；双方的权利和义务；工作失误的处罚；监理费用及付款方式；监理费用的调整；监理资料要求；保修期配合；合同的生效、变更和解除；违约责任；争议和仲裁。十四、技术核定单审111、批管理程序1、适用范围适用于本公司在房地产项目实施过程中，对施工单位提出的技术核定单的审批、执行、验证、归档过程的控制及管理工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标有效控制及管理在房地产项目实施过程中对技术核定单的审批、执行、验证、归档过程，从而控制或降低工程造价、加快工程进度、提高工程质量。2.2、绩效指标A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）技术核定单的合理性、可行性工程造价的增减额度技术核定单审批的及时性技术核定单不合理、导致工程成本大幅增加3、主要涉及部门、人员及职责3.1、工程管理部3.1.1、负责对施工单位提出的技术核定单进行审查；3.1.2、负责填写112、技术核定单审批表，审批通过后将技术核定单返给施工单位；3.2、成本管理部3.2.1、负责核算该技术核定单将导致工程造价增减的金额；3.2.2、每月负责汇总该月的技术核定单导致的现场签证，并将现场签证导致的工程造价变动（动态成本）及时录入成本管理系统。3.3、工程管理部经理3.3.1、对增减造价一万元以内的技术核定单进行审批。3.4、公司总经理3.4.1、对导致工程造价增减金额超过一万元但不超过五万元的技术核定单进行审批。3.5、公司董事长3.5.1、对导致工程造价增减金额超过五万元的技术核定单进行审批。4、流程关键控制点（CPP）4.1、对业务部门提出技术核定单的审核；4.2、对技术核定单导致113、工程造价增减的审核。5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、技术核定单审批表7、流程说明步骤说明负责人输出1、技术核定单的初审1.1 施工单位在施工过程中如发现工程图纸中存在设计不明确、不合理或不完善的地方，或从加快工程进度、提高工程质量角度考虑提出设计变更要求或合理化建议，以书面形式提交工程管理部资料员；1.2 资料员将设计变更要求或建议登记后，将其发给工程管理部专业工程师，专业工程师进行审查后，如认为所提设计变更要求或建议不合理或没有必要，则签署审核意见后将设计变更要求或建议退回资料员，并说明理由；如认为所提设计变更要求或建议合理可行，且技术简单，不需设计院出具设计变更单的114、，则填写技术核定单和技术核定单审批表，报工程管理部经理审核，涉及结构、立面效果、使用功能等需报设计部复核后报公司总经理审批；如认为所提建议合理可行，但需设计院进行审核和深化的，则按施工方提出的设计变更管理流程办理；工程管理部资料员工程管理部专业工程师工程管理部经理公司总经理技术核定单审批表2、技术核定单的审批2.3 技术核定单和技术核定单审批表经工程管理部经理审核，涉及结构、立面效果、使用功能等需报设计部复核，公司总经理审批签字后，工程管理部专业工程师将审批表和技术核定单转给成本管理部进行审核；2.4 成本管理部造价工程师按照技术核定单核算该通知将导致工程造价增减的金额，并填写在技术核定单审批115、表上，经成本管理部经理复核签字后，将审批表返回工程管理部；2.5 如该技术核定单导致工程造价增减金额不超过10000元时，由工程管理部经理进行审批；如该技术核定单导致工程造价增减金额超过10000元但不超过五万元时，由公司总经理进行审批；如该技术核定单导致工程造价增减金额超过五万元时，必须报公司董事长进行审批；工程管理部专业工程师成本管理部经理、造价工程师工程管理部经理公司领导技术核定单审批表3、技术核定单的发放、执行和归档3.1 技术核定单审批通过后，公司总经理在技术核定单上签字并加盖公司章后（一式四份），由工程管理部资料员统一登记并发放给相关施工单位、监理单位和成本管理部。3.2 施工单位116、接到盖章的技术核定单后，应按照技术核定单的内容和要求安排施工，监理单位和工程管理部专业工程师负责现场监督和验收； 3.3 施工单位按照技术核定单的内容和要求完成施工后，填写现场签证单后提交工程管理部专业工程师，工程管理部专业工程师按照现场签证管理流程办理签证审批手续；工程管理部资料员施工单位工程管理部专业工程师技术核定单（一式四份）现场签证单8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率技术核定单审批表工程管理部专业工程师施工方要求确认的内容1公司领导收到技术核定单后2天内技术核定单施工单位施工方要求确认的内容4工程管理部发现需甲方明确的内容后2天内现117、场签证单施工单位施工方要求确认的内容4工程管理部成本管理部按技术核定单完成施工28天内技术核定单审批表项目名称涉及部位施工联系单 编号技术核定单主要内容工程造价增减金额申请的施工单位名称技术核定单审批工程管理部意见经办人： 负责人：设计部意见成本管理部意 见经办人： 负责人：公司领导意 见十五、现场签证管理程序1、适用范围适用于本公司在房地产项目实施过程中对工程现场签证的审核、控制和管理工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标通过规范现场签证办理流程，加强对工程现场签证的管理，控制现场签证的范围和数量，做到既保证工程质量和工期，又将工程成本控制在目标成本范围内，控制投资。2.118、2、绩效指标A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）现场签证的合理性、必要性导致工程成本的增减现场签证的及时性出现不必要的现场签证3、主要涉及部门、人员及职责3.1、工程管理部3.1.1、负责按照相应的审批流程办理并发放作为现场签证依据的甲方通知单、设计变更通知单和技术核定单；3.1.2、在施工单位完成签证部分施工后，现场工程师负责根据实际施工情况进行验收；3.1.3、现场工程师收到施工单位的现场签证单后，应在5天内审核完工程量，并按本流程办理签证审批手续；3.1.4、将审批完的现场签证单发给施工单位、成本管理部、工程部分别存档。3.2、成本管理部3.2.1、负责在签证发生前，核定现119、场签证依据及导致工程造价增加的金额；3.2.2、按照工程管理部核定的现场签证工作量，核算该现场签证单导致工程造价增减的实际金额；3.2.3、每季度负责汇总该季度的现场签证，并将现场签证导致的工程造价变动（动态成本）及时录入成本管理系统。3.3、工程管理部经理3.3.1、对现场工程师核完工程量的现场签证单进行复核；3.3.2、会同成本管理部经理一道对工程造价增减金额不超过一万元的现场签证单进行审批。3.4、公司总经理3.4.1、对导致工程造价增减金额超过一万元但不超过五万元的现场签证单进行审批。3.5、公司董事长3.5.1、对导致工程造价增减金额超过五万元的现场签证单进行审批。4、流程关键控制点120、（CPP）4.1、现场签证依据的有效性；4.2、现场签证工程量的审核；4.3、现场签证增减工程造价的审核。5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、现场签证单审批表7、流程说明步骤说明负责人输出1、现场签证的发生1.1. 甲方通知单、设计变更通知单和施工联系单在按照相应程序审批通过并加盖公司章后，由资料员统一登记并发放给相关施工单位、监理单位和成本管理部，作为现场签证的依据；1.2. 施工单位在收到甲方签字盖章的甲方通知单、设计变更通知单和施工联系单等签证依据后，应尽快按照签证依据的内容和要求安排施工；1.3. 除紧急情况外，施工单位应在收到甲方签字盖章的甲方通知单、设计变更通知121、单或施工联系单后，再安排队伍施工。在此之前，施工单位不得对签证部分进行施工，否则因此造成的费用或经济损失由施工单位自行承担；1.4. 施工单位在完成签证部分施工后，填报现场签证单，监理工程师和甲方现场工程师根据实际施工情况对签证内容进行验收，验收合格后，甲方才能签署现场签证单意见。工程管理部资料员工程管理部现场工程师现场签证单2、现场签证的审核2.1. 施工单位填报的现场签证单应一式三份，并应附有相应的签证依据和报价书；甲方现场工程师在现场签证单上签署意见时，必须用大写数字确切签明实物工程量，如土石方类别、运距、管道及线路的规格、型号等，不能仅用“情况属实”、“同意上述意见”等类似语句简单地描122、述；2.2. 甲方现场工程师收到施工单位的现场签证单后，应在3天内审核完工程量，并填写现场签证单审批表，经工程管理部经理审核签字后，将审批表和现场签证单及相关资料转给成本管理部进行审核；2.3. 成本管理部工程师按照现场签证单及相关资料核算该现场签证将导致工程造价增减的金额，并填写在现场签证审批表上，经成本管理部经理复核签字后，将审批表返回工程项目部；2.4. 如该现场签证导致工程造价增减金额不超过10000元时，由成本管理部经理和工程管理部经理共同进行审批；如该现场签证导致工程造价增减金额超过10000元但不超过五万元时，由公司总经理进行审批；如该现场签证导致工程造价增减金额超过五万元时，由123、公司董事长进行审批； 2.5. 当现场发生涉及结构安全、人身安全的紧急情况，不立即处理将造成重大事故或严重损失时，甲方现场工程师可以不受上述限制临机处置，以甲方紧急通知方式安排相关施工单位马上进行处理，但在甲方紧急通知发出后6小时内要向工程管理部经理和主管领导报告，并在3天内补办相关手续。由此产生的签证仍按上述程序办理。工程管理部现场工程师现场工程师工程管理部经理成本管理部经理预算工程师成本管理部、工程管理部经理公司领导甲方现场工程师现场签证单审批表3、现场签证的存档3.1. 现场签证审批通过后，甲方现场工程师、工程管理部经理在现场签证单上签字后送公司总经理签字并加盖公司章，由资料员统一登记后124、发放给相关施工单位、工程管理部、成本管理部，同时按照公司的相关要求将现场签证单存档；3.2. 现场签证单经具有权限的甲方领导审核确认，并签字并加盖公司章后才能纳入结算范围。3.3. 现场签证单实行一季度一清，成本管理部负责每月汇总该季度的现场签证，并将现场签证导致的工程造价变动（动态成本）及时录入成本管理系统。 工程管理部资料员成本合约部现场签证单8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率现场签证单（未审批）施工单位现场签证内容1工程管理部发生现场签证后28天内现场签证单审批表工程管理部现场签证单审批表格1工程管理部经理成本管理部经理公司领导接到现125、场签证单后3天内现场签证单工程管理部经审批的现场签证内容3工程管理部成本管理部施工单位存档审批通过后3天之内现场签证单审批表编号：项目名称单项工程名称施工单位名称实际实施时间现场签证依据名称及编号现场签证主要内容工程造价增减金额 增减金额占原工程合同金额的比例是否存在工期签证 工期签证天数是否影响总工期监理单位意见 经办人： 日期：工程管理部意见经办人： 工程管理部经理： 日期： 成本管理部意见经办人： 成本管理部经理：日期：公司领导意见 日期：十六、工程付款管理程序1、适用范围适用于本公司在项目开发过程中工程款的支付审批工作。2、控制目标与关键绩效指标(KPI)2.1 控制目标遵守合同条款，126、保证付款金额的准确性及付款时间的及时性。2.2 关键绩效指标A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）付款金额的准确性付款时间的及时性。3、主要涉及部门及职责3.1 工程管理部3.1.1 负责对工程质量和工程进度进行确认； 审核工程款的额度和支付时间。3.2 成本管理部 负责工程进度的计量计价； 编制工程款支付审批表。3.3财务部/财务总监审核工程款的额度和支付时间并支付工程款，同时上传成本管理系统。3.4 总经理审核工程款的额度和支付时间。4、流程关键控制点(CPP)4.1 付款金额的准确性4.2 付款时间的及时性5、流程责任人5.1 成本管理部经理6、支持文件6.1 相关合同7. 127、流程说明步骤说明负责人输出1、工程管理部审查确认1.1工程管理部对工程质量和工程进度进行确认后，将付款报审单或请款报告提交成本管理部。工程管理部付款报审单请款报告2、成本管理部计量计价2.1 成本管理部工程师根据付款报审单、请款报告、相关合同进行计量计价； 2.2 成本管理部造价工程师编制工程款支付审批表；2.3 成本管理部经理审核。成本管理部工程款支付审批表3、付款审核3.1 工程管理部审核工程款的额度和支付时间；3.2 总经理审核工程款的额度和支付时间；3.3 成本管理部将工程款支付审批表送至财务部，财务部按项目成本费用类款项支付流程执行。成本管理部8. 主要涉及文档/信息流程文档名称编制128、部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率付款报审单请款报告工程管理部付款申请1成本管理部确认工程付款申请报告三个工作日内工程款支付审批表成本管理部工程款支付1工程管理部/财务部/公司领导进度款计量完成后一个工作日内 工程款支付审批表工程名称： (合同编号： )施工单位： 部 门意 见签 名日 期成本管理部工程师意见经 理意见工程管理部财务部总经理董事长备 注十七、工程验收管理程序1、适用范围适用于本公司工程项目的竣工验收工作。2、控制目标与关键绩效指标（KPI）2.1、控制目标确保工程竣工后能够通过各项验收。2.2、关键绩效指标：A（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）验收129、一次通过率争取提前验收,加快资金回收按计划通过竣工验收验收不通过3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、基础工程完成后组织基础工程验收；3.1.2、主体结构完成后组织主体结构验收；3.1.3、当人防、电梯、消防、燃气、防雷、防疫、环保等分项工程施工完成，具备验收条件时，向主管部门申报验收，并对初验中提出的问题督促施工单位整改，整改完成后申请检验，取得上述分项工程合格证书；3.1.4、各分部分项工程全部施工完成，总承包单位自检合格后申报竣工验收，由工程项目部组织监理单位、设计单位、建设单位、地勘单位、相关施工单位进行五方责任主体验收，对验收中发现的问题督促施工单位整改，合格后报质检站130、申请核验，取得政务中心建委办事窗口的备案红表；3.1.5、负责审查施工单位的工程竣工资料，并组织工程档案验收，报档案馆归档，取得城建档案进馆意见书；3.1.6、单位工程及室外工程基本完工后，负责向园林局申请绿化面积的验收，然后向规划局申请竣工规划测量，取得规划竣工测量报告；3.1.7、负责向规划局申请竣工综合验收，取得规划竣工验收合格证；3.1.8、负责向建委申请质检备案，取得质检报告，并办理竣工质检备案证书；3.1.9、在工程竣工验收后，工程项目部负责组织项目移交工作，将房屋、设备等移交给物业管理公司进行管理。3.2、成本管理部3.2.1、负责办理工程竣工结算。3.3、行政人事部3.3.1、131、单位工程及室外工程基本完工后，负责向国土局申报竣工产权面积查丈，取得产权面积测量报告及图册。4、流程关键控制点（CPP）4.1、分项工程按计划验收合格4.2、竣工验收和综合验收4.3、竣工资料的准备5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、流程说明步骤说明负责人输出1、基础工程验收1.1 基础工程完成并取得相关检测报告后，先由监理单位组织施工单位进行内部预验收，并审核基础工程竣工资料，如认为具备验收条件，则由施工单位填写基础工程报验单，申请基础工程验收；1.2工程管理部经理组织现场工程师、监理单位、设计单位、地勘单位、施工单位、质检站对基础工程进行验收，对验收中发现的问题提出整改意见；1.3 施132、工单位按照整改意见进行整改，完成后由甲方现场工程师和监理单位进行复查，复查合格后邀请质检站进行复验，直到取得基础工程验收证书。工程管理部经理现场工程师基础工程验收证书2、主体结构验收2.1 主体结构工程完成并取得相关检测报告后，先由监理单位组织施工单位进行内部预验收，并审核主体结构工程竣工资料，如认为具备验收条件，则由施工单位填写主体结构工程报验单，申请主体结构工程验收；2.2工程管理部经理组织甲方现场工程师、监理单位、设计单位、地勘单位、施工单位、质检站对主体结构工程进行验收，对验收中发现的问题提出整改意见；2.3 施工单位按照整改意见进行整改，完成后由甲方现场工程师和监理单位进行复查，复查133、合格后邀请质检站进行复验，直到取得主体结构工程验收证书。工程管理部经理现场工程师甲方现场工程师主体结构验收证书3、专业工程验收3.1 电梯验收：电梯安装调试完成后，施工单位先进行自检，然后由监理单位组织预验收，预验合格后方可同意签发电梯验收申请报告，请市质量技术监督局组织验收，合格后取得电梯验收合格证书。3.2 消防验收：消防工程完工并调试合格后，施工单位先进行自检，然后由工程管理部组织预验收，预验合格后方可同意签发消防工程验收申请报告，请市消防大队或区消防中队组织验收，合格后取得消防工程验收证书。3.3 民防验收：民防工程完工后，施工单位先进行自检，然后由工程管理部组织预验收，预验合格后方可134、同意签发民防工程验收申请报告，请市民防办或区民防办组织验收，合格后取得民防工程验收证书。3.4 环保验收：环保工程完工后，施工单位先进行自检，然后由工程管理部组织预验收，预验合格后方可同意签发环保工程验收申请报告，请市环保局或区环保局组织验收，合格后取得环保工程验收证书。3.5 防疫验收：主体工程完工后，由工程管理部组织防疫预验收，预验合格后方可同意签发工程防疫验收申请报告，请市卫生局或区卫生局组织验收，合格后取得工程防疫验收证书。3.6 防雷验收：主体工程完工后，由工程项目部组织防雷预验收，预验合格后方可同意签发工程防雷验收申请报告，请市防雷办或区防雷办组织验收，合格后取得工程防雷验收证书。135、3.7 燃气验收：燃气管道工程完工后，施工单位先进行自检，然后由工程管理部组织预验收，预验合格后方可同意签发燃气工程验收申请报告，请市燃气公司组织验收，合格后取得燃气工程验收证书。甲方现场工程师工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部电梯验收合格证书消防工程验收证书民防工程验收证书环保工程验收证书工程防疫验收证书工程防雷验收证书燃气工程验收证书4、工程竣工验收4.1 主体工程全部完成并取得相关专业工程验收证书后，先由监理单位组织施工单位进行内部预验收，并审核主体工程竣工资料，如认为具备验收条件，则由施工单位填写主体工程报验单，申请主体工程竣工验收；4.2工程管理部经理组织甲方相关人员136、监理单位、设计单位、地勘单位和质检站对主体工程进行竣工验收，对验收中发现的问题提出整改意见；4.3 施工单位按照整改意见进行整改，完成后由甲方现场工程师和监理单位进行复查，复查合格后邀请质检站进行复验，直到取得主体工程竣工验收证书。工程管理部经理主体工程竣工验收证书5、档案验收5.1由工程管理部资料员组织，专业工程师配合，对各个施工单位的竣工资料进行审核和预验收，预验合格后方可同意签发档案验收申请报告，请市档案馆组织验收，合格后取得城建档案进馆意见书；资料员专业工程师城建档案进馆意见书6、规划综合验收6.1 主体工程完工后，行政人事部负责向国土局申报竣工产权面积查丈，取得产权面积测量报告及图137、册；6.2室外配套工程完工后，工程管理部负责向园林局、规划局申请绿化面积、竣工规划测量，取得规划竣工测量报告；6.3 在各专项验收全部完成并取得相关验收证书和报告后，工程管理部配合行政人事部报建员负责向市规划局或区规划局提出项目综合验收申请，由市规划局或区规划局组织项目综合验收，取得规划竣工验收合格证书。行政人事部工程管理部报建员规划竣工验收合格证书7、竣工备案7.1规划竣工验收完成并取得相关验收证书和报告后，工程管理部配合行政人事部报建员负责向市建委或区建设局提出质检备案申请，上报备案所需各种文件资料，取得竣工质检备案证书。工程管理部竣工质检备案证书8、编制楼宇使用说明书8.1工程管理部负责138、编制楼宇质量保证书和使用说明书；8.2工程管理部负责签发楼宇质量保证书和使用说明书；工程管理部质量保证书和使用说明书7、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率基础工程验收证书工程管理部基础工程的验收情况及相关整改措施1质监站基础工程验收后一星期内主体结构验收证书工程管理部主体结构的验收情况及相关整改措施1质监站主体结构验收后一星期内分项工程验收证书工程管理部分项工程的验收情况及相关整改措施1各主管部门分项工程验收后一星期内工程竣工验收证书工程管理部主体工程的验收情况及相关整改措施1质监站主体工程验收后一星期内规划验收合格证书工程管理部竣工产权面积查139、丈报告，竣工物业规划测量报告1规划局取得规划测量报告后30天内，城建档案进馆意见书工程管理部工程档案验收合格证书1档案馆综合验收申请之前竣工质检备案证书工程管理部相关竣工资料备案1建委综合验收后一个月内使用说明书工程管理部楼宇使用说明1售楼前一个星期质量保证书工程管理部楼宇质保书1售楼前一个星期建设工程竣工验收流程图防疫验收防雷验收人防验收消防验收规划竣工验收合格证竣工质检备案证书建设工程竣工图纸、资料质检备案申请规划部门组织竣工综合验收城建档案进馆意见书产权面积测量报告及图册电梯验收燃气验收环保验收质检验收竣工产权面积查丈监理单位组织初验收职能部门综合验收施工单位组织预验收单位工程及室外工程140、基本完工竣工物业规划测量规划竣工测量报告质检报告工程竣工结算书十八、工程预结算管理程序为使预决（结）算工作处于全面的受控状态，公司决定委托造价咨询单位进行预决算审核，日常事务由成本管理部负责。预决（结）算审核的方法原则上采用全面审核法，严格以合同和招标文件所约定的条件，对工程结算的编制依据，工程量计算定额和单价的套用，各项取费标准的规范性和技术性进行全面审查。如有适当理由可以采用重点审核，重点审核的分项不得少于全部分项的三分之一，审核造价不得少于全部工程造价的二分之一。1、工程预算管理：预算工作是控制工程造价的原始依据，应力求做到全面，准确，对施工过程具有指导意义。1.1、公司发包的总承包单位141、承建的工程由造价咨询单位编制工程预算，有条件的分包和零星项目可由公司造价人员自行编制，标底的编制应有保密措施。标底（参考价）由造价咨询单位在投标单位递交投标文件截止时间同时密封提交，尽可能避免泄密而影响招标的公正性。1.2、造价单位在编制参考价（标底）前，应对项目所在地的政策和市场规律应有充分的了解。对取费标准结合该项目应有准确的定位；根据项目的特点，有针对性的提出措施，进行认真分析；主要材料、设备的价格应根据图纸要求，对满足该要求的厂家供货商进行询价，以合理低价进入预算；提出是否甲供材料设备及有特殊要求的事项，应报工程部审核，总经理审批，如有必要由招标领导小组审批。1.3、委托造价咨询单位编142、制预算参考价时（标底），公司工程造价人员应全过程的控制，全面掌握进程，随时反映编制中出现的问题，逐级汇报，得到解决。2、工程决（结）算管理2.1、工程项目竣工后，工程管理部应敦促施工单位报送完整的竣工资料和结算。经公司造价人员初审后，反馈回施工单位进行修改，再交造价咨询单位审核。造价人员应全面了解和掌控决（结）算工作进程，并审查造价单位的审核工作。竣工决（结）算资料应完整，妥善保管，接受公司的不定期检查。2.2、工程竣工后，造价咨询单位在约定的时间内编制结算、审核施工单位结算并确定工程结算造价，提供相应书面、电子文档。成果资料要求：结算说明、结算报告、结算资料明细、；工程量计算文件（需使用斯维143、尔或广联达计量）；工程造价对比分析表；及对应的电子文档。成果资料包括书面资料和对应的电子文档。2.3、委托造价咨询单位进行工程决（结）算的注意事项：2.3.1、建设单位委托的总包工程结算，造价单位未参与前期预算编审或清单编制，造价单位需在结算时对整体工程造价进行核实确认。2.3.2、竣工结算编审前，造价单位应根据建设单位的造价咨询委托单工作内容，上报结算人员名单、人员分工安排计划并经建设单位确认，造价单位结算编制人员与核对人员必须保证一致。2.3.3、建设单位在结算工作开始前组织造价单位和施工单位参加会议，统一结算核对范围，明确核对结算资料归整、工程量审核完成、出具初审报告、解决争议问题双方签144、字盖章等节点时间，经建设单位确定后的工作完成计划和人员名单不得进行更改。2.3.4、结算过程中，造价单位需到工地现场对结算资料中的施工做法、结算资料中具体工作完成内容与实际施工情况的符合程度进行核实并进行书面记录，建设单位工程人员进行配合。2.3.5、结算审核工作地点为造价单位所在地。2.3.6、结算审核过程中，需要施工单位增补的资料必须有建设单位工程人员的签字确认手续。2.3.7、结算过程中遇到的问题应及时以书面形式进行反馈，建设单位收到问题后24小时内给与答复，禁止出现造价单位预算人员与施工单位自行消化解决问题的情况。2.3.8、建设单位在结算核对期间，每周一次到造价单位工作地协调解决问题145、并核查工作按计划完成情况及工作完成质量，并完成核查记录。3、结算审核结束后，经施工方确认，工程造价人员会同造价咨询单位应填写“工程结算审批表”。 4、进行工程结算时，施工单位必须提供如下资料：竣工报告；工程验收单（原件）；质量评定结论（原件）；竣工图（加盖公章）；工程结算书（加盖公章）；工程变更单、变更图纸（原件）；经济签证单（原件）；工期、经济索赔资料等。5、结算计算规则应以合同和招标文件约定为依据，有争议部分合同双方协调解决，协调不成，可采取咨询或法律手段。6、造价人员应力求精通成本核算，及时掌握市场信息，及时反馈沟通，充分利用市场手段，确定真实合理的工程造价。7、结算资料分合同由成本管理146、部完整的保留一份原始资料，以备审查。十九、工程项目移交管理程序1、适用范围适用于本公司所开发项目在竣工验收后移交给物业管理公司的工作。2、控制目标与关键绩效指标2.1、控制目标确保工程项目的移交工作按计划顺利进行。2.2、关键绩效指标：数量质量成本时效风险房屋移交验收合格率分项工程移交验收合格率移交进度满足率移交工作未按计划完成3、主要涉及部门及职责3.1、工程管理部3.1.1、负责编制工程项目移交计划；3.1.2、负责召集相关单位和部门召开工程项目移交准备会议；3.1.3、负责工程项目移交验收时的组织与协调；3.1.4、负责汇总物业公司移交验收时发现的问题，并向相关施工单位下发整改通知；3.147、1.5、负责督促相关施工单位按整改通知单进行整改并验收；3.1.6、负责完成工程移交验收手续。3.2、物业公司3.2.1、 负责确定物业管理公司，签署前期物管合同；3.2.2 、协助工程部组织和协调项目移交工作。4、流程关键控制点4.1、移交工作按计划执行5、流程责任人5.1、工程管理部经理6、支持文件6.1、房屋质量验收相关规范6.2、分项工程施工及验收规范6.3、工程项目移交计划书6.4、住宅（商铺）移交记录6.5、分部分项工程移交记录7、流程说明步骤说明负责人输出1、工程移交计划的编制1.1项目竣工验收合格后，工程管理部经理召集成本管理部、监理公司、物业管理公司及各施工单位召开项目移交专148、题准备会，确定项目移交的组织形式、具体验收时间、具体流程和要求，明确各单位责任；1.2各相关单位和部门按照项目移交专题准备会的要求，编制移交工作计划（包括人员配置、时间安排、物料准备及配合要求），以正式文件形式提交给工程部；1.3工程管理部专业工程师负责整理汇总各相关单位和部门提交的移交工作计划，编制工程移交计划，经工程管理部经理审核后，报公司总经理进行审批；工程管理部经理工程管理部专业工程师公司主管经理工程移交计划2、工程移交前的准备工作2.1 工程管理部资料员将审批后的工程移交计划发给成本管理部、监理公司、物业管理公司及各施工单位；2.2物业管理公司和各施工单位按照工程移交计划的安排和要求149、，准备移交所需的物料，组织移交工作人员，并进行相应的培训。工程管理部资料员3、工程移交第一阶段3.1工程移交工作开始后，工程管理部负责组织协调物业管理公司和施工单位进行工程的移交验收；3.2住宅项目的移交以每套住宅为单位，商业项目的移交以每个商铺为单位，验收通过一套移交一套，物管公司验收人员负责填写住宅（商铺）移交记录，施工单位移交人员和工程管理部专业工程师签字确认后,如果验收合格,则直接将该住宅的钥匙移交给物管公司；如果验收中发现还有一些质量问题需要整改,则按3.4条执行；3.3公共部位和公共设施的移交以分部工程或者分项工程为单位，验收通过一项移交一项；物管公司验收人员负责填写分部分项工程移150、交记录，施工单位移交人员和工程管理部专业工程师签字确认后,如果验收合格,则将该部分公共部位和公共设施移交给物管公司管理；如果验收中发现还有一些质量问题需要整改,则按3.4条执行；3.4对于移交验收中发现的质量问题，工程管理部专业工程师负责督促相关施工单位尽快组织人力和物力进行整改，整改完成后由专业工程师和物管公司验收人员进行复验收，直至合格为止。工程管理部专业工程师专业工程师专业工程师住宅（商铺）移交记录分部分项工程移交记录4、工程移交第二阶段4.1在工程移交第一阶段时间届满后，不管是否还有部分质量问题尚未整改完成，物业管理公司都应立即将整个项目全面管理起来，即将所有的住宅（商铺）和公共设施钥151、匙接收管理起来； 4.2对于尚未整改完成的质量问题，物业管理公司组织人员分部位、分专业编写遗留工程质量问题清单，提交给工程部；4.3工程管理部专业工程师负责整理汇总工程移交中遗留的工程质量问题，并据此编写工程质量整改通知单，下发给相关责任施工单位，限期整改；对于未在限期内整改完成的施工单位，工程管理部负责下发处罚通知单对其进行处罚，并停止支付其工程进度款；4.4在所有住宅（商铺）和分部分项工程全部验收合格，移交给物业管理公司之后，物业管理公司才能在工程移交单上签字盖章；工程移交单经工程管理部经理、公司总经理签字确认后，成本管理部才能开始为施工单位办理竣工结算。物业管理公司物业管理公司工程管理部152、经理、专业工程师工程管理部经理遗留工程质量问题清单工程质量整改通知单处罚通知单工程移交单8、主要涉及文档/信息流程文档名称编制部门/ 人员主要内容联数提交部门/人员提交时限/频率工程移交计划工程管理部移交顺序及时间安排1公司总经理正式移交前两周住宅（商铺）移交记录物管公司移交验收情况3工程管理部住宅（商铺）移交当天分部分项工程移交记录物管公司移交验收情况3工程管理部分部分项工程移交当天遗留工程质量问题清单物管公司移交验收情况3工程管理部移交第一阶段结束三天内工程质量整改通知单工程管理部遗留的工程质量问题整改意见1施工单位移交第一阶段结束七天内处罚通知单工程管理部处罚原因及金额3施工单位整改限期153、届满两天内工程移交计划审批表项目名称移交范围计划开始时间计划完成时间参与移交施工单位工程移交计划主要控制点物管公司名称计划入伙时间工程移交计划审批编制人签名成本管理部意见工程管理部经理意见总经理意见住宅（商铺）移交记录项目名称房号具体位置移交验收时间建筑结构地 面：合格 不合格墙 面：合格 不合格天 花：合格 不合格具体问题：门窗、栏杆塑钢门窗：合格 不合格入 户 门：合格 不合格阳台栏杆：合格 不合格具体问题：水、电、气给 水：合格 不合格排 水：合格 不合格强 电：合格 不合格弱 电：合格 不合格燃 气：合格 不合格具体问题：物管公司验收人员签名工程管理部专业工程师签名施工单位签名复验收情况质量问题整改情况物管公司验收人员签名工程部专业工程师签名移交情况移交 未移交 已移交但还需整改分部分项工程移交记录项目名称分部分项工程名称具体位置移交验收时间分部分项工程移交内容存在的质量问题物管公司验收人员签名工程管理部专业工程师签名施工单位签名复验收情况质量问题整改情况物管公司验收人员签名工程管理部专业工程师签名移交情况移交 未移交 已移交但还需整改工程质量整改通知单项目名称分项工程名称 施工单位名称通知单编号整 改 内 容 和 要 求 特此通知！ 年 月 日经办： 审核： 批准：