1、前介中心介入体系前介中心介入体系2015年X月X日 通过对前期介入重要性的详尽阐述，以及对前期介入通过对前期介入重要性的详尽阐述，以及对前期介入缜密的组织架构介绍、标准的作业流程解读、成功的前期缜密的组织架构介绍、标准的作业流程解读、成功的前期介入经验分享；让各项目开发团队和物业团队，了解前期介入经验分享；让各项目开发团队和物业团队，了解前期介入价值所在介入价值所在(物业以全程协助开发打造高品质产品的介入物业以全程协助开发打造高品质产品的介入方式，方式，促进企业可持续发展从而提升公司的品牌形象促进企业可持续发展从而提升公司的品牌形象)；达；达到传承企业文化，实现公司品牌落地并快速复制的目的。到2、传承企业文化，实现公司品牌落地并快速复制的目的。交流的目的2目 录 前期介入简介 前期介入的作用及价值 如何开展前期介入目录一目录二目录三目 录目录四 需开发支持配合的事宜 前期介入是物业公司根据行业惯例和前期介入是物业公司根据行业惯例和公司要求公司要求，接，接受受开发委托开发委托，参与到房开发项目设计、施工、验收、交，参与到房开发项目设计、施工、验收、交付和返修等付和返修等房开发开发全过程房开发开发全过程，从，从客户客户、发展商发展商以及以及物物业的角度业的角度提出合理化建议，以提出合理化建议，以减少产品交付瑕疵和质量减少产品交付瑕疵和质量问题问题，降低返工成本和后期业主报事量，使产品最大限3、，降低返工成本和后期业主报事量，使产品最大限度的度的满足客户需求满足客户需求，方便后期客户使用和物业运行方便后期客户使用和物业运行，从，从而提升公司的品牌形象和客户忠诚度。而提升公司的品牌形象和客户忠诚度。l l 前期介入概念前期介入概念前期介入概念前期介入概念前期介入简介4l l 前期介入依据前期介入依据前期介入依据前期介入依据 行业惯例和相关法规：行业惯例和相关法规：目前只是依照行业惯例，国家还没有相关的法规要求物业管理目前只是依照行业惯例，国家还没有相关的法规要求物业管理必须做前期介入，但现在深圳、北京等地方政府制定出相应的条文，必须做前期介入，但现在深圳、北京等地方政府制定出相应的条文4、，规定房开发开发时，物业管理必须做前期介入；规定房开发开发时，物业管理必须做前期介入；前期介入简介5发展方向：标准化、流程化、案例化发展方向：标准化、流程化、案例化实现实现目标：提高客户满意度、方便服务运营目标：提高客户满意度、方便服务运营三大维度：客户满意、三大维度：客户满意、开发开发价值、物业运营价值、物业运营五大节点：启动会、图纸、现场、分户检验、返修五大节点：启动会、图纸、现场、分户检验、返修基本方法：关注战略发展、工作前置、提问题更要提解决方法、客户视基本方法：关注战略发展、工作前置、提问题更要提解决方法、客户视 角关注产品质量、不钻牛角尖寻求三赢的解决方案角关注产品质量、不钻牛角尖5、寻求三赢的解决方案团队气质：主动学习与分享（主动专研和总结）、团结协作（主动承担、团队气质：主动学习与分享（主动专研和总结）、团结协作（主动承担、有界面无界限）、使命必达有界面无界限）、使命必达l 前期介入前期介入理论基础理论基础前期介入简介6关注物业运营关注客户满意关注开发利益关注物业运营关注客户满意关注物业运营物业用房中控室位置绿化给水点大型设备房选址车库地面材料选择安防设备配置照明分组 空调机位感官工程质量防水措施露台排水结构降板设备运行噪音评估窨井影响评估康体设施 分户检验图纸介入案例反馈样板点评共性问题改进措施讨论 l 发展历程发展历程前期介入简介7产品需求产品需求相关规范相关规范开6、发标准开发标准会议纪要会议纪要读图纪要读图纪要样板点评样板点评设设 计计施施 工工前期介入计划前期介入计划项目建设计划项目建设计划产品使用产品使用知识沉淀知识沉淀返修、报事返修、报事前期介入指引前期介入指引物业需求点物业需求点客户敏感点客户敏感点外部视角外部视角开发与物业开发与物业的界面文件的界面文件l l 实现前期介入的路径实现前期介入的路径实现前期介入的路径实现前期介入的路径现场查看现场查看接管验收接管验收前期前期介入实施介入实施前期介入简介8l 集团前介中心中心与地区前介中心关系集团前介中心中心与地区前介中心关系管 控支持及指导知 晓前期介入计划的审批；集团及各地前期介入文件和知识的审核7、；前期介入计划关键节点的参与、计划达成及成果审批，祥见附件一；参与前期介入人员的招聘、转正、定职定薪、绩效考评；年度重点项目集中交付期返修整改；各地区物业公司前期介入体系的建立；关键节点指引的编制、宣贯、及应用；非关键节点技术支持；前期介入知识和文件的宣贯、及应用；前期介入人员的入职引导和在岗培训。新增土地储备及项目团队成立相关信息；各项目的基础数据（分期、指标、交房节点）；关键时间节点提前通知；接管工作计划（逐户验收安排、人员到岗情况、风险点清理）；前期介入简介9l l 前期介入的主要节点和内容前期介入的主要节点和内容前期介入的主要节点和内容前期介入的主要节点和内容图纸介入现场介入分户检验接8、管返修参与启动会审核设计任务书审核配置标准审核建造标准提交读图意见质量案例宣讲参加样板点评提交现场反馈施工技术方案讨论组织分户检验启动会督促分户检验实施组织共性问题讨论督促返修进度装修管理风险清理参与集中交房返修数据管理质量案例收集总 结前期介入简介10目 录 前期介入简介 前期介入的作用及价值 如何开展前期介入目录一目录二目录三目 录目录四 需开发支持配合的事宜三次过滤三次过滤二次过滤二次过滤接管验收接管验收分户检验分户检验产品交付产品交付集中交房集中交房降低户均报事降低户均报事 通过物业在分户检验和接管期的前期介入，对施工质量把好最后两道通过物业在分户检验和接管期的前期介入，对施工质量把好9、最后两道关，将发现的质量瑕疵跟踪落实整改到位；关，将发现的质量瑕疵跟踪落实整改到位；提高产品观感、功能交付，提高产品观感、功能交付，减减少集中交付期客户报事少集中交付期客户报事返修返修量，达到在集中交付期（量，达到在集中交付期（3030个日历日）内户均个日历日）内户均报事控制在：高层报事控制在：高层1 1件、别墅件、别墅1.51.5件的目标；件的目标；三次过滤：三次过滤：l l 提高客户满意度；提高客户满意度；提高客户满意度；提高客户满意度；一次过滤一次过滤图纸介入图纸介入前期介入的作用和价值12l l 优化产品设计和施工优化产品设计和施工 从客户的角度关注使用功能，通过对物业服务中收集的各项10、设计缺陷，进行分析并研讨优化方案，向开发设计和工程输入 前期介入的作用和价值13l l 方便物业后期运营服务方便物业后期运营服务出入口优化设计案例：出入口优化设计案例：收集并分析问题收集并分析问题研讨方案并实施研讨方案并实施总结经验形成知识总结经验形成知识成功案例展示成功案例展示前期介入的作用和价值14目 录 前期介入简介 前期介入的作用及价值 如何开展前期介入目录一目录二目录三目 录目录四 需开发支持配合的事宜l l 前期介入计划前期介入计划前期介入计划前期介入计划如何开展前期介入 物业根据开发项目进度计划节点和前期介入内容，预先编制的前期介入内容和步骤。目前计划模板有8080个节点，其中集11、团管控1717个节点。前期介入计划由地区前介中心负责组织编制和实施。前期介入计划所要求的节点，是前期介入工作的最低要求必须完成，但并不意味只做计划要求的工作，对于工作过程中发现的其它问题也应一并解决，优秀前期介入的标尺是客户满意度90%90%以上，项目运营后无重大遗留问题。16计划管控及成果体现公告集团每月下达计划、每月汇总计划完成情况公告地区前介中心每月对计划完成情况以简报方式通报会议纪要项目团队5大节点（5大停止点）清理会议纪要每月项目运营会清理l l 前期介入管理原则前期介入管理原则前期介入管理原则前期介入管理原则-计划管理计划管理计划管理计划管理如何开展前期介入17项目拿地通知物业物业12、人员准备设计资料物业（内部物业（内部讨论通过，讨论通过，再与团队讨再与团队讨论达成）论达成）总图、其他设计资料基础数据分析交通流线分析出入口管理分析物业用房确定位置设备用房位置分析配套分析围墙方式建议公共卫生间建议垃圾站建议售楼部物业用房分析弱电点位分析、初步方案设 计 物 业设计任务书讨论建造标准讨论启动会阶段项目拿地物业设计设计讨论物业意见调整设计会议纪要启动会成果物业设计设计建造标准讨论设计任务书讨论物业电气工程师弱电点位技术方案讨论物业项目部、设计介入计划物业项目团队交底会议纪要会议纪要会议纪要物业电气工程师弱电点位，技术方案讨论物业项目部、设计介入计划物业项目团队交底会议纪要会议纪要13、会议纪要l l 各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展总图阶段总图阶段总图阶段总图阶段如何开展前期介入图纸介入集团前介中心各地计划汇总、每月下达、每月简报物业项目部、设计、营销过渡、永久、售楼部物业用房布局确定物业项目团队各专业读图意见与项目团队讨论集团公告会议纪要会议纪要物业设计、项目部设计、项目部施工图再次读图、复核会议纪要l 协助开发设计对深化图纸设计进行优化协助开发设计对深化图纸设计进行优化l l 各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展-图纸阶段图纸阶段力14、争：在图纸阶段解决70%80%的问题，大部分问题在此时解决，很关键哟（第一次过滤）如何开展前期介入19物业项目团队、施工单位、监理案例赔付、交房标准交底物业项目团队砌体样板点评后，每月一次共性问题收集会议纪要会议纪要现场介入物业项目团队、施工单位、监理7个样板点评会议纪要力争：在施工阶段解决15%25%的问题（第二次过滤）、剩余的5%在开放日后和交房后解决（第三次过滤）每月共性问题：不是与工程师过不去，晒问题，是想通过此方式提醒施工单位注意施工质量，需要工程师敦促前介人员将其做成ppt，共同组织施工单位分析纠正，减少交房报事，同时使施工单位经常有触动，主动加强质量管控l l 各阶段的关注重点及15、工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展-施工阶段施工阶段如何开展前期介入20物业前介、项目管理团队项目项目部、营销部、营销风险梳理：含交房风险、客户敏感点、装修管控风险会议纪要物业前介、物业管理团队分户检验负责人项目部项目部人员确定、计划制定与分户检验启动会一同提交会议纪要分户检验样板点评会议纪要物业前介、物业管理团队分户检验负责人项目部、监理、施工单位分户检验成果提交会议纪要物业前介、物业管理团队分户检验负责人项目部项目部分户检验实施（成功案例：弗莱明戈）记录、通报材料物业管理团队或施工单位分户检验：交房前67月分户检验启动会、质量赔付案例交底16、会议纪要物业项目团队、施工单位、监理l l 各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展-分户检验阶段分户检验阶段分户检验阶段分户检验阶段如何开展前期介入211、接管期前期介入责任部门转换 交房前3个月左右，物业管理团队组建后，前期介入职能部门向物业管理团队，就图纸及施工阶段的介入情况进行交底；交底后以物业项目管理团队为主，前期介入职能部门为辅的方式对交房区域实施接管期的介入工作；l l 各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展-接管验收接管验收接管验收接管验收阶段阶段阶17、段阶段如何开展前期介入223、开发与物业管理团队的分工合作方式 物业项目工程部在接管期检查发现的问题，由开发项目部组织施工单位整改，安排监理督促整改并检查整改落实情况，同时开发项目部要充分放权于物业，如：对接管验收阶段的监督权（可以采用进度款增加物业签字环节的方式）、处罚权，为后期返修整改对施工方的有效管控做铺垫。4、接管期物业项目管理团队介入方式 延续职能部门的计划管理方式，在项目管理团队成立阶段（项目集中交房前34月），依据项目建设计划时间作参考编制物业接管前工作计划），编制完成后与项目达成一致并经物业项目经理会签，开发项目总监审批执行。5、阶段性成果体现：提交接管期共性问题如何开展前期介18、入23逐户接管检查接管记录物业物业管理团队项目团队项目团队逐户接管、整体接管启动会会议纪要接管验收：交房前3月物业前介、管理团队责任人项目团队、开发客户中心接管、交房计划讨论会议纪要、交房前6月前期工作向管理团队交底：财务交底、营销资料交底、前期介入工作交底l l 各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展-接管期验收阶段接管期验收阶段接管期验收阶段接管期验收阶段如何开展前期介入24物业前介、项目管理团队交房总结会议纪要返修启动会会议纪要物业管理团队工程负责人项目部、监理、施工单位后评价报告会议纪要物业管理团队交房返修记录、通报材料19、物业管理团队开放日及整改交房清单、整改记录物业项目部l l各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展各阶段的关注重点及工作开展开放日、集中交付以及返修阶段开放日、集中交付以及返修阶段开放日、集中交付以及返修阶段开放日、集中交付以及返修阶段开放日及返修：交房前1月集中交房返修、后评估：交房后如何开展前期介入25目 录 前期介入简介 前期介入的作用及价值 如何开展前期介入目录一目录二目录三目 录目录四 需开发支持和配合的事宜 项目总监和项目经理需提前将项目建设计划以工作联系单的方式，提供给前期介入工程师，以便及时编制前期介入计划；开发设计部相关责任工程师应根据物20、业前期介入计划，提前向前期介入工程师提供各个阶段的图纸，并预留不低于3-5天的合理读图时间；同时前期介入工程师也会主动联系开发责任工程师获取图纸；开发项目部各专业工程师在施工中，对与物业达成共识的方案有变更的，需将变更的初图提前发给前期介入工程师，并预留不低于3-5天的合理读图时间；l l 方案和设计阶段方案和设计阶段方案和设计阶段方案和设计阶段-图纸及资料提供图纸及资料提供图纸及资料提供图纸及资料提供需开发支持和配合的事宜27交房前6个月左右，应完成交房样板施工，启动分户验收工作，在交房前3个月应完成分户检验检查及整改；首次交房项目的分户检验整改应由开发牵头组织实施，物业全力配合；高度关注劳21、动力组织，注重整改计划和工期，确保整改材料补给的及时性；重视分户验收前的自检、自改工作，有效的减少后期的工作量；从分户检验启动会开始至全面移交阶段，所有分供方的进度款支付增加物业工程负责人或前期介入工程师会签，提高物业在现场的话语权；为顺利完成开发向物业移交对分供方的管理权搭建良好的平台；l l 分户检验阶段分户检验阶段分户检验阶段分户检验阶段需开发支持和配合的事宜28充分估计交房返修工作量，准备劳动力和材料物资，特别是定制材料；注重资料移交（特别提醒：该资料有别于档案馆的资料，是交付产品现场最真实的资料）；各专业技术交底-产品交付前向物业团队进行专业系统培训（交底深度将直接影响磨合期客户对产22、品的认同度）；协助物业公司对疑难问题的技术支持；l l 交房准备阶段交房准备阶段交房准备阶段交房准备阶段需开发支持和配合的事宜29返修是开发商和施工单位对施工质量的补救措施，返修质量的好坏直接影响到业主对公司的认同度，特别是新业主对公司声誉的传播，由此返修工作尤为重要，需要开发大力支持；开好启动会：交房返修整改工作，是建设团队在交房后与客户首次接触，需通过启动会宣讲质保合同，返修工作安排，以提高返修及时性，向客户展示团队良好的服务，管理好业主在磨合期的第一印象，提高客户满意度及入住率，所以需要项目部强有力的支持；项目部协调组织好返修材料；加强工程师管理力度；使用好监理，避免监理扮演和事老的角色23、，甚至不参与返修管理；l l 产品交付后的返修阶段产品交付后的返修阶段产品交付后的返修阶段产品交付后的返修阶段需开发支持和配合的事宜30 工程施工计划应充分考虑预留分户检验、开放日、交房前返修和交房准备的合理工期，避免逐级挤压时间，导致将矛盾大量遗留至交房后处理，即带来客户满意度下降风险，也增加返修管理工作量和难度；项目移交物业同时应具备下列交付条件，有利于物业正常运作；完成所有分户、移交和开放日返修；项目清洁完成，符合移交标准；安防设备调试验收合格，具备使用功能；永久或过渡物业用房土建及装饰竣工；分期建设交付临时围墙（一年以上实体，一年以下彩钢或其它，均应安装周界及监控）；l l 合理工期控24、制合理工期控制合理工期控制合理工期控制需开发支持和配合的事宜31 开发设计及项目责任工程师收到前期介入工程师，根据前期介入计划节点要求，提交的读图纪要、会议纪要、现场点评意见、计划变更等中间成果或节点成果；在一周内给予回复，无回复的视同物业意见已被采纳；项目总监、项目经理收到前期介入工程师提交的前期介入计划、会议纪要等相关往来文本，在一周内完结审批意见的作业；l l 回复与会签回复与会签回复与会签回复与会签需开发支持和配合的事宜32 开发责任工程师依据前期介入计划，就方案阶段的讨论会、设备配方案阶段的讨论会、设备配置及交付标准讨论会、项目启动会、样板点评会、施工过程中的关键节点交置及交付标准讨论会、项目启动会、样板点评会、施工过程中的关键节点交底会、分户检验启动会、开放及交房准备会等相关会议，底会、分户检验启动会、开放及交房准备会等相关会议，应以邮件或应以邮件或ococ的的途途径提前告知前期介入工程师参加；径提前告知前期介入工程师参加；以利物业获得必要信息，提出前期介入意见。l l 节点告知节点告知需开发支持和配合的事宜33Thanks!