1、阳光阳光100置置业集集团有限公司有限公司营销体系体系绩效管理方案效管理方案 目目 录一、一、问题总结及方案及方案设计思路思路二、二、绩效管理方案内容效管理方案内容三、工作成果三、工作成果2022年7月20日版权所有、不得翻印第2页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告通通过过管理管理诊诊断，明确阳光断，明确阳光100营销营销体系在体系在绩绩效管理方面的主要效管理方面的主要问问题题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强1部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到2、有效评估2绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向3员工的晋升、培训等工作开展缺少依据员工的晋升、培训等工作开展缺少依据4针对针对管理管理诊诊断出的断出的问题问题，分，分别别采取如下解决思路采取如下解决思路l解决思路解决思路问题问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强l通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解l通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，l通过考核指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据部分业绩考核指标3、设计不尽合理，未能得到有效评估l通过提取岗位关键业绩指标（KPI），建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的晋升、培训等工作开展缺少依据正略正略钧策策项目目组对营销中心中心层面及各面及各岗位指位指标设计进行了深入的分析行了深入的分析各部门岗位各部门岗位营销中心层面营销中心层面考核指标考核指标设计设计营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略形成支撑？是否反映了公司所关注的关键产出？公司的目标是否有效分解到各个部门？部门目标是否有效分解到每个岗位？关键产出是否有反映？态度、能力指标是否有针对性？此次，正略此次，正略钧钧策策设计设计的的营销营销体系体系绩4、绩效管理方案基于以下三个目的效管理方案基于以下三个目的保证企业战略目标的实现保证企业战略目标的实现绩效管理体系起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高营销管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为物质激励（工资调整、佣金奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。成为管理者的有效管理手段成为管理者的有效管理手段有效激励有效激励目目 录一、一、问题总结及方案及方案设计思路思路二、二、绩效管理方案内容效管理方案内5、容三、工作成果三、工作成果垂直垂直营销营销体系的体系的绩绩效考核指效考核指标标体系参考集体系参考集团总团总体体绩绩效方案的构成效方案的构成设计设计绩效考核指标绩效考核指标KPIKPI考核指标考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容包括定量KPI，能力态度考核指标能力态度考核指标能力指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重态度指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁定性KPI中心中心KPI岗位职责岗位职6、责阶段性阶段性重点工作重点工作岗位岗位KPI分分解解营销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点工作等制定不同岗位的考核指标奠定了基础内容内容关键关键首先明确该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容；通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点是绩效评估重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于定量指标列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标设计相应的表格，并明确表格数据标准将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确7、定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：定量定性指标评估定量定性指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出定量指标评估的内容关关键绩效指效指标评估体系建立包含有四大估体系建立包含有四大标准步准步骤，即确定，即确定关关键绩效指效指标、设计定量定性指定量定性指标评估估办法、建立法、建立评估打分估打分标准、明确准、明确评估流程估流8、程基于平衡基于平衡记记分卡的分卡的KPI指指标标分解体系，首先分解体系，首先对营销对营销体系情况了解、分体系情况了解、分析，梳理出析，梳理出营销营销中心中心层层面关面关键绩键绩效指效指标标然后然后针对岗位特点位特点设计关关键绩效考核指效考核指标评价分数评价分数0通过确定不同的计算公式影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值基准值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的区间当实际完成值当实际完成值 努力努力值时，考核得分值时，考核得分 12；或或当当 挑战值挑战值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，考核得分考核得分 1010（2(2(实际完成值努力9、值实际完成值努力值)/(/(挑战值努力值挑战值努力值)）当基准当基准值值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，考核得分考核得分 按照给出的不同线性计算公式得出。按照给出的不同线性计算公式得出。具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于大部分定量的对于大部分定量的KPIKPI均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的对分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的10、对应关系如下图所示：应关系如下图所示：12121010定量定量KPIKPI的的示意示意努力值努力值定量定量KPI考核考核举例例俱乐部经理考核指标举例俱乐部经理考核指标举例定性定性KPI一般一般选取主要取主要评价要素（如及价要素（如及时性、准确性、系性、准确性、系统性、全面性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分性、有效性等要素）去衡量，并分别对每个指每个指标描述出描述出优秀、良好、秀、良好、合格、需改合格、需改进四个档次四个档次举例举例能力能力态态度指度指标评标评分方法分方法示意示意考核期限以季度和年度考核两种方式考核期限以季度和年度考核两种方式进进行，行，综综合定量和定性合定量和定性KPI指指11、标标最最终给终给出出绩绩效考核系数效考核系数岗位季度绩效考核系数岗位季度绩效考核系数KPIKPI加权平均得分对应的绩效考核区间：加权平均得分对应的绩效考核区间：岗位年度绩效考核系数岗位年度绩效考核系数KPIKPI得分与能力态度指标得分加权平均后所对应的绩效考核区间：得分与能力态度指标得分加权平均后所对应的绩效考核区间：注：各项目营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为注：各项目营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为“优优”的不大于参评总人的不大于参评总人 数的数的1515，评为，评为“需改进需改进”的不小于参评总人数的的不小于参评总人数的1010的分布标准进行强制排列12、的分布标准进行强制排列一一线销线销售部售部门门的的绩绩效考核体系在原有末位淘汰制的基效考核体系在原有末位淘汰制的基础础上，增加了上，增加了团团队队建建设设、客、客户户关系管理等关注部关系管理等关注部门长门长期期发发展后展后劲劲、培育可持、培育可持续销续销售核售核心能力等定性考核指心能力等定性考核指标标根据销售人员每个赛季销售任务完成情况,确定销售人员的工资发放比例及佣金计提比例:销售任务额完成销售任务额完成销售任务额没完成销售任务额没完成销售副总监、置业顾问的赛季综合考评参照岗位KPI指标体系，考核结果用于赛季末佣金发放额调整；销售总监，副总监，置业顾问综合定性、定量KPI，能力态度指标得出最13、终的年度绩效考评结果，用于职业发展，岗 位变动，培训发展等方面。营销营销体系非一体系非一线销线销售售岗岗位位员员工工绩绩效考核效考核结结果与果与员员工薪酬挂工薪酬挂钩办钩办法法考核结果影响年度绩效奖金考核结果影响年度绩效奖金设定奖金系数，规定季度销售业绩与绩效奖金分配的系数关系：部门经理季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门经理季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门绩效考核系数部门绩效考核系数奖金系数超额奖金奖金系数超额奖金部门员工季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门员工季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门绩效考核系数部门绩效考核系数奖金系数奖金系数员工绩效考核系数员工绩效考核系数超额奖金超额奖金考核结果14、影响季度绩效奖金考核结果影响季度绩效奖金员工个人奖金基数部门奖金总额/（员工的固定工资和该员工个人年度考核系数计奖月数）员工奖金数员工个人奖金基数员工的固定工资数个人年度考核系数计奖月数组织机构方面，正略机构方面，正略钧策建策建议营销中心中心办公室公室对营销体系的体系的绩效管理效管理工作工作进行全面行全面领导和管理和管理考核关系，考核关系，项目目营销体系的体系的绩效考核工作效考核工作请项目公司人力目公司人力资源部源部协助助办理理负责评估人员负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源15、配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议一般为直接上级提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员被评估人员最终决策人：中心总经理/项目营销副总人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管指导人：项目营销副总营销体系部门正职负责人最终决策人：部门负责人人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管指导人：部门正副职负责人部门主管/以及关键岗位人员被评估人最终决策人：部门负责人人事负责人：项目公司人力资源主管指导人：业务主管或部门副职其他岗位参与参与/负责负责人人工作内容工作内容直接领导人16、收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据直接领导人填写相应的季度、年度岗位业绩考评表直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）会议听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差人员的处理方案从从逻辑顺逻辑顺序上序上讲讲，考，考评评流程包含有四大流程包含有四大标标准步准步骤骤，即数据收集、，即数据收集、填写表格、开会填写表格、开会评议评议、决策反、决策反馈馈步骤一：数据收集步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤三：开会评议步骤四：决策反馈步骤四：决策反馈间接领导人提出被考评人的未来努17、力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等更新考评档案要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果季度季度绩绩效考核流程示意效考核流程示意办公室/项目公司人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供定量指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟通向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否部门负责人审批被考评人绩效考评成绩季度考工作总结进行季度考评工作总结更新考评档案组织绩效管理开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年18、度员工培训方案年度年度绩绩效考核流程示意效考核流程示意被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供定量指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性报告提供年度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力态度考评就考评成绩与被考评人沟通就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门负责人审批考评是否合格是否行政工资级别调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩奖金发放管理流程办公室/项目公司人力资源部最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人指导人指导人被考核人被考核人负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和不足之处，提出改19、进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手段之一负责奖惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作保证考核结果的有效性及公正性直接负责考核决策的执行负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任指导下属业务改进必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行20、确保考核公开、公正、公平考核考核结果的决策反果的决策反馈工作是工作是业绩改改进的关的关键工作内容工作内容目的目的正略正略钧策建策建议将将考核考核结果同果同时应用于用于岗位位变动、岗位工位工资调整和整和员工培工培训等方面等方面考核结果的考核结果的运用运用绩效工资的发放绩效工资的发放岗位工资调整岗位工资调整员员工工培培训训岗岗位位变变动动考核考核结结果果应应用于用于员员工工岗岗位工位工资级别资级别的的调调整整连续两年年度考评连续两年年度考评良良晋升一档晋升一档年度考评年度考评优优晋升一档晋升一档年度考评年度考评合格合格不变不变年度考评年度考评需改进需改进降低一档降低一档考核考核结结果果应应用于用于21、员员工工作工工作岗岗位的位的调调整示意整示意员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在良（含良）以上的员工，人事部门根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为合格的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为需改进的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。需改进需改进合格合格良好良好优秀优秀需改进需改进合格22、合格良好良好优秀优秀能能 力力 态态 度度关关 键键 业业 绩绩 指指 标标考核考核结果果应用于用于员工培工培训营销中心办公室统一整理全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，与相关部门一起制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。考核考核结结果的争果的争议议的的处处理程序理程序 三日内三日内对考核结果对考核结果严重不满严重不满员工员工十日内十日内对申诉材料对申诉材料进行审核处理进行审核处理隔级主管隔级主管审查申诉材料审查申诉材料提出初步意见提提出初步意见提交交营销中心领导营销中心领导营销中心办公室营销中心办公室最终最终结果结果若逾期未处理若逾期未处理营销中23、心领导营销中心领导对处理结果满意审核处理审核处理申诉材料申诉材料N最终最终结果结果Y一次申诉二次申诉目目 录一、一、问题总结及方案及方案设计思路思路二、二、绩效管理方案内容效管理方案内容三、工作成果三、工作成果正略正略钧策策详细制定了阳光制定了阳光100垂直垂直营销体系各部体系各部门的的岗位位员工的关工的关键业绩、能力、能力态度指度指标内容内容撰写了撰写了详细详细的、操作性很的、操作性很强强的的绩绩效管理制度效管理制度绩绩效管理成果文件效管理成果文件汇总汇总=欢迎交流，迎交流，谢谢！=2022年7月20日版权所有、不得翻印第33页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和24、组织优化分析报告2022年7月20日版权所有、不得翻印第34页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告微信扫码微信扫码获取获取更多更多资料资料地产地产智智库库一个地产人都在用的智库，一个专注于地产的智库一个地产人都在用的智库，一个专注于地产的智库地产地产智智库库一个可以让您成长的智囊团，一个可以交流智囊团。一个可以让您成长的智囊团，一个可以交流智囊团。地产地产智智库库一个拥有地产全产业链的智库一个拥有地产全产业链的智库 一个拥抱上千成一个拥抱上千成 员的智库员的智库 地产地产智智库库值得您拥有，您值得拥抱！一个存储千值得您拥有，您值得拥抱！一个存储千G 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