1、商业地产项目商业地产项目提案及操作实例分享提案及操作实例分享成全机构“商业地产策划扫盲班”培训材料讲了四个不同类型、不同地域的商业销售、租赁项目的或提案或策划或操盘或招商的故事。想到哪儿就写到了哪儿，如仔细玩味一定不会觉得俺啰嗦。我是成全成都的刘振明，欢迎成全刘振明。壹。一个县级市新区商业综合体招商项目1、项目背景：开发商跟新上任的市委书记是多年的朋友，书记转地升官，自然福萌。项目不大，区位很差，商办用地。2、开发商背景：初入地产，容积率，建筑密度，一问三不知。3、信息渠道：电话来访。估计百度查到的。无任何人脉。4、开发内部关系：决策层较为简单，菜鸟2枚，一个老板，一个总经理。2者多年朋友，摸2、爬滚打。5、分析：该类客户专业性较低，开发认知少，但是很执着，有打破砂锅问到底的劲。资金实力较差，合同承受金额不高。项目概况要求商业公司帮他们招商，要么引进超市、百货、电影院这些业态。这类的项目招商任重道远，区位不谈，图纸还没出来的项目，有多少订单地产？开发商要求订单地产的前提是先做商业规划并尽可能招商先行，但一个连初步设计方案都没有的项目，拿什么去跟大商家谈？想做订单地产，要么已有众多商家、品牌资源捆绑在前，要么整合与谈判对象类似的多个商家的营商场所设计方案并形成自身初步设计方案和商业规划方案，这才算是具备了与谈判对象交涉的前提。成全视点：接案核心目的：考虑到项目的开发节奏以及类型，本案重点3、为招商类合同转化为顾问类合同。突破口：超市的招商。推进方式：利用商家的开店选址思考，来引出并确定前期定位工作。接案目的及推进方式抓住项目目前存在的核心问题及开发商核心诉求招商，同时又须满足顾问公司自身利益诉求将招商类合同转为顾问类合同。而如何招商应是顾问工作推进的主要方向及作案策略的落位之点从商家开店选址角度进行项目的定位思考。成全视点：商家选址有几个递进关系：首先，有没有客源，客源就是购买力，购买力分两个部分:1、人口数量2、人口的消费能力。其次，交通是否便利，包含道路以及交通工具。最后,物业条件是否符合经营要求，包括了建筑本身的柱距，使用功能及配套停车位等。关于选址客源、交通、物业条件，根4、据项目这些要素，顾问公司先来掂量下这个项目能招来什么样的商家？再看看能招来的这些商家跟开发商对商家的要求是否匹配？如果不匹配怎么办？开发商“退而求其次”是其中的一个策略选项，如果不肯让步，那就请开发商把项目按照期望能招到的商家的可能的需求做些优化、重塑吧。客源关系到以项目为核心所能形成的商圈辐射半径能扩展到多大，而商圈辐射半径越宽其所能网络的客源基数也就越大，客源基数够大，也就直接解决了商家选址的第一核心诉求，但欲使得商圈辐射面足够开阔、所能网络到的客源基数足够充分，就须涉及到到上述第二选项交通的便利程度到底能到几何。而物业条件状况关系到能否满足商家自身经营性需求。成全视点：从市场出发以及项目5、方案本身研究做出接案提案框架1、周边的客群基数不够，超市何时开业？（超市的开业时间决定了招商的启动时间）2、项目本身进深开间比不够，动线很差，卸货区域不合理，因此不适合做超市，如何来优化？3、除超市确定外，其他商业如何快速去化赋予何种主题能得到投资客认可？投资客的承受总价能力是多少？铺位如何切割？提案框架项目报告主要分为以下几个方面：思路、框架、填充、优化、提炼，真乃十字箴言也，做策划的同事不可不察！1、先谈作案思路，在传统商业定位过程中，有很多方法和技巧，但是要围绕着一个原则。简单概括起来有8个字。“人无我有，人有我优”。可以理解为迎合市场空白，对个别差的业态进行超越。再白话点就是，有些业态6、这个市场没有，我们就做，有些业态这个事情已经存在，但是他们做的不好，我们就进行超越。尤其是2、3线城市存在着共性问题业态单一，经营品类少，业态原始等共性问题。2、谈完作案思路再议如何来搭提案框架，框架包含了几个部分，分别为宏观信息，中观信息，区域信息及项目信息。3、填充内容，包含了市场供给（已有及隐性）、需求（消费者、经营户、投资客等）、项目分析（区位、交通、优劣势等）4、优化，把上述内容整合起来，明确每个小结的重点及指向性。推出项目定位。5、提炼，提炼核心思路及内容进行撰写。做成提案ppt。提案报告构成如何调研：1、买地图当扫街2、统计局拿年鉴3、规划局拿城市规划4、商贸局（旅游局）拿商业网7、点规划5、土地局了解片区土地供应情况这些资料都摆在那里，只要勤快点多跑跑就行了。关于在陌生城市调研难就难在投资客访谈，小城市的投资环境欠佳，准投资客基本搞实业。如何跟这些老板认识？还要人家空出时间谈半个小时？由于陌生城市，人脉很差，语言又不通。怎么办？有两个方法可以一试：1、从公司客户数据库找出同类型样本做定量分析，2、当地做10个样本。1、由于三级市场，因此供应量一目了然。主要以老城区的几条商业街、专卖店形成的核心商圈。以商业街，散铺，市场为主，业态种类相对匮乏。2、关于需求方面，终端消费者没见过的东西太多，迎合需求肯定是谈不上，因此定义为引导需求。3、关于借鉴案例选取一定要恰当。这里谈借鉴8、案例的目的是什么，选取一个对项目有借鉴意义的特色案例进行分析,其主要目的在于通过对在区位条件、市场环境及竞争因素、项目自身条件等方面与本案具有相似性、可比性与可借鉴性的其他项目的研究，来论证本项目定位的准确性与可行性，为本案的详细定位提供参考和借鉴。然后就是案例的选取原则是：在区位条件、市场环境及市场竞争、项目自身条件、产品类型、以及操作模式等方面与本项目有类似性或可比性；在类似的条件及资源的前提下，在物业类型、规划设计、业态配比等方面寻找对本项目的启发性；案例项目在当地市场有较高的知名度及较好的市场表现，为当地的成功项目。4、项目分析。调研之后的分析工作商业地产顾问公司应具备的一大优势，就是9、有自己非常丰富的项目案例库，失败的、成功的、一二线的、三四线的、MALL型的、社区型的、综合体型的等等，有一大堆在哪儿放着。接手一个新项目，马上就能想到在自己的案例库里有某某项目在某某方面跟这个新项目有很多相类似的方面、有很多可资比较和借鉴的地方，有众多可资借鉴的案例在手，新项目的作案过程就会顺利得多、牢靠的多。说服力也就更强。成全成都分公司，夯实案例库的建设，势在必行。竞争策略中的“五力”模型决定你是做挑战者、补缺者、跟随者还是领导者，在三、四线城市，只有做领导者、做第一才有被市场认同的机会、才有超脱竞争的可能，在业态和功能定位上、在设施配备、形象塑造上，就该超越市场上所有项目，但要适度超越10、半步是先贤，超越一步就成了先烈。成全视点：感谢顾问公司做了什么深入的调研，辛苦了。我这里有几个小问题咨询一下：首先，关于报告的深度问题，我个人觉得太空了，花了这么大的篇幅来论证这些业态的问题，定性多，定量少。最关键的经济测算却没有提及，我们这个项目以销售为主，你们的定位却没有涉及到这个内容。这个是报告完整性的问题。其次，就是你们提及的这些业态，他们未来的租金贡献率是多少？能否支撑我们的售价？你们提及的这些规划，投资客能否接受，他们愿意下单么？这个故事他们愿意相信么？最后，就是这些业态都是大业态400-500方的面积，如何与我们项目分割出售的进行一个互补，如果按照这个面积分割，那我们的一间商铺要11、卖到多少钱？同时目前国家已经严令禁止不能做返租了，经营性如何得到保障？你们的业态如何把经营权和产权形成统一？最后回到数据上，庞大的数据的确证明你们花了很多心思，但是我们的缺不是要你们的苦劳，而是你们的分析与操作案例的经验。当然但是也不能否定你们的辛苦工作，而是需要你们更深层次的挖掘与对项目的理解。提案过程：发难开发商请来的有丰富操盘经验的商业地产专家显然对事关终端销售的“故事”该怎么讲非常关注。以销售为主的商业，不管招大商家也好、售后返租也好、零售整租也好、虚实产权也好，其实统统都是噱头，因为作为开发商你压根就没想要把这些铺子、房子压在自己手上（如果选择自己持有，就相当于始终都是自家的孩子，需12、要劳心劳力的精心培育之，自然不存在想方设法去“包装”、迎合买家去编排故事的种种“桥段”），所做的一切都是为了把它甩出去、以相对较高的价格甩出去。但问题在于怎样才能又快又好（高利润）的甩出去？答案是多讲讲关于未来的无限美好“钱”景的“故事”！这些“故事”的听众就是哪些投资客们。但什么样的故事才能让这些听众既喜欢听又能让他们因为你编排的这些“故事”来买你的单？这些“故事”的内容应该包括哪些方面？怎样编排才能让“故事”跟真的将要发生一样？这些“故事”又以何种方式去说？为使这些“故事”更能吸引听众、让听众更痛快的买单，还要做哪些实打实的基础工作（不能一味玩虚的，不然早晚被拆穿）？“故事”的起承转合、“13、故事”的起因、经过、高潮、结尾应该是怎样的？成全视点：关于让投资者觉得物业能增值的诸多“故事情节”。背景环境：大的经济环境是否健康发展；行业环境：商业地产是否是投资热点；地块价值：所处地块在未来是否有广阔的发展前景；同类市场经营状况：预计经营的的业态目前是否有发展空间；项目规划：商铺规划设计是否合理，是否符合经营要求；价格合理：销售价格是否与实际价值趋同。其它：开发商品牌、后期营运水平等。成全视点点：下一个故事是关于复合地产项目营销的。成全视点：复合地产项目的营销“故事”跟住宅地产相比，复合地产项目存在商业、商务等多方面功能，实际运营中，这些功能之间相互支撑，客户可以共享，度假酒店、高尔夫球场14、等能提升住宅配套档次，能给住宅带来优质客户，住宅能给商业、球场等提供稳定的客源，度假酒店、球场又能给商业街提供高消费力的商务人流。在复合地产中，“商”不管体量有多大，都会是项目的灵魂和点睛之笔，因此，在开发次序上，“商”的部分必须先行开发、先行运营，这样所谓“复合”的概念才能体现，否则画龙而不点睛，徒有躯壳而无灵魂，项目很难开发成功。复合地产因为其内部复杂的功能结构，操盘者必须将复合地产项目看作一部完整运行的机器，梳理出复合地产项目的“内部功能价值支撑体系”，然后系统思考如何驱动这部机器，这台机器的内部零件如何作用，如何支撑。反之，如果割裂开来看各个零件，头疼治头脚疼医脚，就违背复合地产项目的15、开发规律了。关于“系统思考”：真实的世界是由许多循环不息的环状的因果互动关系组成的，在每一个系统中，每一影响是因也是果，但是根深蒂固的机械思考模式往往只看到线段式的因果关系，系统思考要求不仅仅看到事物表面，而是强调看到负责事物背后引发变化的结构，看出各组成分子之间的整体互动关系，看见相互关联而非单一的事件。系统思考就是要把许多杂乱的片段整合为前后一贯的“故事”。事实上每一动环都在描述一个故事，我们在描述故事的过程中，就会知道故事情节不能连贯的地方，这个地方就是问题的症结，就是解决问题的杠杆点。系统思考方法论的关键点有三个：1，看事物背后互动的结构，将其结成“动环”；2，将动环描述成一个完整的“16、故事”；3、从故事不连贯的地方寻找解决问题的杠杆点。例：如何将“产权式酒店”的售卖”故事”连贯起来?卖产权式酒店似乎很简单，做一个“投资回报手册”，根据市场调研数据，模拟估算一个酒店的日单价，然后乘以天数，再乘以入住率，然后根据销售价格计算出优厚的投资回报，这样算是给投资者画了一个大饼，这种思路就是前面所说的“线段式”思考，就销售论销售，只是看到从起点到终点即开发商与购买者之间的因果关系。其实，产权酒店背后共有四者关系存在，开发商、投资者、使用者、经营者，这四者互为因果关系，共同组成一个动态的闭环。投资者开发商使用者经营者开发商聘请酒店管理公司经营酒店，酒店管理公司招徕顾客使用酒店，酒店公司从17、终端使用者顾客哪里赚钱，然后再返还给投资者，这样就形成一个良性循环。在这个循环不息“动环”中，只要任何一个环节出了问题，产权式酒店的机能就会发生紊乱。现实中，最常见的问题就是出在酒店管理公司，经营不力导致无法兑现投资承诺。分析完这背后的互动结构后，“手册”上就要完整、清晰展现这四者之间的关系，勾勒一个完整的“故事”。酒店由谁经营？与竞争对手相比，经营者的品牌优势和差异化在哪里？经营者在客户渠道上有哪些模式和保障？经营者以往有哪些成功案例？对投资者的回报承诺如何保障？投资者的推出机制如何等，把这些问题想清楚后给投资者做一一展示，这样的“故事”才有真正的说服力，很多开发商仅考虑开发商与投资者两方的18、关系，单方面吆喝投资回报，说服力肯定不强。“系统性思考”方法运用的经典案例：郑州“果岭山水”项目概述：5400亩大盘；在“黄河大观”景区内；距郑州15公里；内有缩微版的泰山、大雁塔、少林寺等景观；物业类型：独栋、汤耗子、叠拼、洋房、五星级产权酒店、动感影院、望湖楼文化餐厅、潘岩壁、滑雪场、温泉SPA、马术场、国标高尔夫球场、商业街。存在的问题：除独栋别墅外，其他住宅和商铺都销售不畅，尤其是洋房，开盘半年只卖10%；在以住宅为主要调性的推广，在郑州知名度很高，举办嘉年华活动，参加者上万人，认购率非常低；景观观光不景气，酒店、高尔夫业务很火爆，因为郑州会多、公款吃喝玩多。运用“系统思考”方法把整个19、“故事”连贯起来：独栋、汤耗子、度假酒店等可称为中原政界、商界要人的第二居所和客厅；这些人在这里休闲度假，在高尔夫球场交友，在温泉浴场和度假酒店接待；他们公司的中高层在国际会议中心、度假酒店开会、业务会议、培训，或许还是他们的研发中心、拓展训基地；员工在开会、培训期间晚上可以看动感电影，登鹳雀楼，在望湖楼就餐，湿地公园看野鸭子，滑雪，打高尔夫；他们喜欢这里的时尚运动“MALL”，喜欢这里的环境，于是买了洋房或酒店公寓，酒店公寓也会是艺术家、收藏家、撰稿人等自由职业者和玩家型精英的最爱；这里聚集的人越来越多，有实力的公司喜欢在这里开辟后方甚至创造“脑库”，高品质、高消费人流进入，住别墅的业主觉得20、商业有前途，考虑投资商铺。问题的杠杆点：“故事”连贯起来之后，可以发现解决问题的杠杆点，即“商务活动”。景区最缺的是人气，而商务活动可以聚集人气，聚集人气的载体可将其归结为“国际会议中心”，会议中心应该包括度假酒店、宴会厅两部分，功能体现为会议会展、研发培训、休闲度假、运动健康和宴会。会议中心运营成功会给商业街和体验旅游景区带来人气，给高尔夫带来客户，给洋房别墅带来买主，最终将”黄河大观“连结成一个完整的因果动环。因此，”会议中心“是项目的点睛之笔，”商“是项目的灵魂所在。针对项目运营现状，提出将项目整体定位为“超级商务休闲港”而非度假区，并立即规划建设国际会议中心，将未卖出的40套叠拼改为产21、权式度假酒店，以产权式酒店的运营带动项目带来人气，将其定位成“高尔夫私人酒店”，一方面最大化利用项目高尔夫资源，因为高尔夫会员多为老板和政府官员，这些人可以成为酒店最重要的投资者和使用者；高尔夫资源还可在全国范围高尔夫组织内实现交换，一方面为酒店带来各地商务旅行的客户资源，另一方面也方便酒店投资客去外地旅行，高端商务旅行中，高尔夫是必不可少的内容。定位成“高尔夫私人酒店”后，用“系统思考”方法来构建一个完整的动环,分三步走：第一步，酒店整合高尔夫资源高调亮相联系两家高尔夫管理公司，分别加入“分时度假高尔夫套餐”和球会加盟计划，实现会员共享。通过整合高尔夫资源，达到一箭双雕效果，一方面，对使用者22、来说，可以以优惠价格和尊贵身份去全国很多城市打高尔夫、住酒店，这对使用者是一个很大诱惑，另一方面，对投资者来说，酒店与全国多家球场、酒店实现会员互换，可以给后期酒店经营带来稳定客源，投资回报会有很高保障，私人酒店实际上是富贵阶层的玩具和工具，第一步整合动作就能将这两个功能发挥到淋漓尽致。第二步，暗度陈仓，搞定使用者一边产品高调亮相，接受咨询，一边派行销人员跟各大企业、管理培训、拓展训练机构谈合作，使得某些大型企业将培训、研发、会议中心、接待中心放在项目上，通过引导消费，搞定一大批稳定客户，为酒店长期运营带来稳定收益，给投资者带来信心。第三部，销售爆发，开闸放水，释放势能通过前期运营积淀，正式开23、始销售，高尔夫私人酒店公开亮相和新闻发布会举行，与一大批知名的未来使用者举行签约仪式，看到未来大批未来使用者的存在，给投资者看到未来的投资回报，增强了信心；高尔夫带来的异地商务旅行资源带来身份和便利。连续十五年8%经营回报、45万住宿消费卡，6年110%回购行动和担保函，整合理财银行、保险顾问、律师顾问和置业顾问，给投资者吃下定心丸。国际会议中心和度假酒店运营成功后，项目聚集了人气，后期住宅销售水到渠成。我这里也有一些对报告的看法，关于超市的开业时间基本以跟我的一致，关于业态规划也是缺乏新意，你们这样规划太常规了。这些我们都能想到，我需要的你们能拿出来一些不一样的东西，冷门的地段用冷门的思考，24、你们这样做项目，特色不够，很难让我看到项目的亮点在哪里，我如何让我们的朋友跟我一起投资这个项目，如何让那些老板买我的项目？提案过程：发难北京朝阳区东亚奥北辣街是北京首个主题商街，由四栋独栋商业楼和底商钻铺组成，辣味品牌餐饮云集，同时集合购物、娱乐、休闲等丰富业态。这一特色主题定位为后续的成功招商奠定了坚实的基础。所谓特色定位就是根据企业自身文化、项目周边环境、经营特色等，集约、整合、升华出一个最具吸引力的一点作为“诉求点”，以此去吸引想要吸引的目标客群。特色定位包括大众定位、特色主题定位，如果定位于大众化，那么项目收益相对稳定，但缺乏持久特色、收益率也低，如采用特色定位，如以经营特色产品或特色25、服务定位那么就可以作为一个很好的吸引顾客的诉求点。成全案例推导：首先感谢各位的意见，经过这次更深层的沟通，可以加强我司对项目的理解，同时能让双方的出发点与思考点更一致。有利于项目的操盘。（客套话说完进入正题）。贵司提出的几个问题，我们做一个解答。首先就是关于调研的投资客问题。的确那位老板我们没有最终的访问，主要是约了他一个星期，一致没有碰到他的时间，这点您可以去跟他核实一下。最后我们作为一个专业的公司，通过其余样本的分析，已经达到了85%的置信区间。完全可以完成对项目投资客的分析。当然我们会后也会再对这位老板进行一个单独的访问。也希望您打个招呼，配合一下他的时间。看他是否有对项目额外的理解。其26、次关于工作内容，本次的主要提案为市场数据以及项目定位分析。朱总刚刚提出的问题非常好，从问题的出发点来看，朱总也是一个非常专业的人。（这个要捧的，此人就是要表现自己，一旦他表现完毕，基本也达到了他的目的，另外底细不清楚，不好乱喷。）也是我们要下阶段要完成的工作之一。带着朱总提出的问题，我们将准备第二次提案，以便做出更有针对性的提案。最后就是董事长提出的问题，我们作为第一次做房地产开发的公司，目的是求稳。做一些招商难度较小的业态也可以做到商业价值最大化，同时三级市场不可能接受太新颖的业态。因此我们在业态的功能上和档次上做适当的升级即可。还有就是一个开业时间的问题。董事长通过合理的判断得出了项目的开27、业时间，和我们花费大的精力调研的结果是一致，说明董事长对项目理解的深，对项目看得准，相信当初拿地的时候也是考虑在内了。不然也不会花这么大一笔投资来进入这个项目了。因此我们将整合各位领导的意见，按照要求，把方案继续深化下去。最终达到项目顺利销售的最终目的。提案过程：反击经过内部会议讨论要做好以下点：1、补充调研（投资客1组）；2、提案重心将偏向于租售配比、投资回报测算，租金收益测算等用数字说话；3、重新提炼项目包装，业态的描述更加细致、新颖。引入商家访谈，利用第三方视角增加项目的说服力；4、不否定之前提案的所有内容；5、公关。准备二次提案业态描述更细致、新颖，甚至把商家拉进来用商家访谈来作为业态28、优势的佐证。要让故事讲的更像样，就不能不在细节真实性上下功夫。不仅在商业环境、地段、立地条件、经营、规划、价格等重要“情节”上面要“起承转合”、逻辑推导、步步为营外，还要在事关经营性保障的业态、功能、业种、品类乃至商品或服务品牌的描述上多讲细节、多设置看点和亮点。一部甄嬛传讲的其实是个后宫女人勾心斗角的俗套故事，情节上设置的也算跌宕起伏。但你细看剧中人物所穿的服装，连衣领、裙边、袖口的花纹都根据等级而各不相同，统一为人工绣制成，人物头上的饰品也大有讲究，皇后的发饰，妃嫔不可能有，贵妃的服饰，一般妃嫔也不可能有，包括宫女的行礼也不同，像槿汐，她是甄嬛身边最重要的宫女，她行的礼就和一般小宫女不一样29、。故事中对这些细节的描述、展示，就大大增加了故事的看点和吸引力。因此，可展示或演示的实物道具往往更能增强说服力，光说、写没用，这也是电视剧甄嬛和小说甄嬛的区别，要是没有电视“甄嬛”，有几个人知道小说“甄嬛”，这就是展示、演示的力量。成全视点：细节描述和道具展示的力量贰。一个社区商业销售项目商业销售的几个核心关键点：1、投资客认可的定位；2、合理的投资回报率（价格与租金的关系）；3、目标客群集中的通路选择（社区商业区域抗性比较大，基本属于属地型消费，属地型购买）；4、营造良好的商业氛围。商业销售的核心关键点关于商业销售的“故事”，前面提到的四个核心关键点中，前面两个是“故事”的核心内容，定位、回30、报率，投资客最关心的是回报率，但没有合理的业态、品类定位，恐怕回报率也难以到有效保障。目标客群是这个“故事”中的“人物”、故事的“主角”没有充足的消费客群、没有有充分经营积极性的众多商家，这个“故事”该怎么演绎下去？商业氛围的营造则是这个“故事”的重要“情节”及形象支撑部分，应该算是“体验营销”的一部分先把氛围做出来、热热闹闹的，让投资者仿佛看到了未来美好的“钱景”就在眼前，这会大大提高他们买单的积极性。成全视点：第一个问题，什么是投资客认可的定位？换句话说，讲什么样的故事更容易被人接受。炒过股票的都有体会。大家都相信的概念，自然上涨。分析这个问题要从市场出发，首先关注一些目前销售情况比较好的31、商业，看他们是如何包装的，其次找出他们的共性，最后结合项目寻找到属于自己的概念。业态：社区商业就那么多业态，便利店、水果店、面包房、美发店、维修、药店、简餐等（详细情况见各个区域的社区商业示范社区建设标准）。业态上基本就这么多，也变不出花样来。这个做创意的文章没必要，做出来了还要花很多篇幅去解释，适得其反。商业销售的核心关键点：投资客认可的定位品牌：成熟的社区商业品牌集聚度非常高。便利店，有7-11.面包房有面包新语。美发店有雅祺。药店要海王星辰等，这个因为不同区域的成熟度会逐步进入的。这个可以花点心思琢磨。档次：不同的人群消费能力决定了不同的品牌档次。任何一个投资客都希望自己的商铺租给一个有32、档次的商家，稳定的商家。同样一个品牌也要不同的档次，（详见吉利与沃尔沃之间的关系）这个问题可以稍微做一些铺垫。商业销售的核心关键点：投资客认可的定位定位“故事”的四个核心内容：业态、主题、品牌、档次。业态，从宽泛的意义上讲，其实就是个容器，比如MALL是个比较大容器、HOPSCA是个很大的容器、超市是个较小的容器等等，容器是规模、是体量、是空间，是关系到顾客能否在其中享受到充分的休闲的、娱乐的、购物的乐趣，大一点的容器在里面逛一逛感觉很爽，当然也不能太大容易累着。在容器中里面需要放进一些“功能”，餐饮，是满足吃喝、解饿解渴的功能，超市里相应业种的配置有满足日常家庭生活的功能，影院、电玩城、KT33、V是满足精神、娱乐、聚会的功能，咖啡馆有休闲、商务的功能等等，有综合的功能和单一功能之分。能满足这些功能的显然是一些能跟消费者需求对位的“业种”的设置，上面说的美食广场就是餐饮这个大的业种中的一种（当然你也可以把餐饮看作是一种“功能”，也有人把“餐饮”视为一种业态的，据我看这人肯定是说话说顺嘴了，餐饮存在于什么地方的这个“地方”才是业态之所在），再如休闲、娱乐、美容康体等等都是，目前最大的业种是“购物”零售、直销（网上购物等）、量贩等等，单就成都来看，“购物”这个业种除在少数传统中心商业区、人气鼎盛的兼有文化旅游目的地性质的主题商业街区（如春熙路、宽窄巷子、锦里），越来越难以支撑一个大的商业业34、态的良性运营，比如万达广场、龙湖天街三千集、王府井科华路购物中心等，平时顾客门可罗雀。业种下面有N多品类，比如购物，下面有服装、珠宝首饰，服装又分什么男、女装、春装、夏装等不同品牌服装。品类下面是品牌，比如服装品牌千千万万，牛叉的有范思哲、杰尼亚、罗意威，一般的有雅戈尔、利郎、杉杉等等。档次，上面牛叉的品牌就是档次高的、能衬托形象的，一般的就是档次一般的。主题，在经营方面，实际就是业态、功能、业种、品类、品牌、形象、档次等方面的组合运用，“一站式消费”是个主题，是强调业态大而全，全客层；休闲、娱乐主题是强调“休闲、娱乐”等业种、功能相对突出（相对购物为主而言）等等，也有在外在包装上着力塑造，以35、与竞争对手形成区隔的。成全视点：业态、主题、品牌、档次成全视点：商业地产项目的定位之道各种业态在混沌的市场秩序下都有生存和发展的机会，但初始定位时的错位却可能使后续工作的链条发生断裂。如何切准市场的脉动，正确选择商业地产项目的定位方向，是决定商业地产项目成败的重要前期工作。项目及市场初步研判、定位假设、市场研究框架设计、数据及意见收集、资料分析及专家团评审、定位排除、定位初步确立、零售商访谈、定位必要性调整、定位确认。定位是商业地产项目成功运作的基础环节，是一种要求商业项目聚焦于顾客利益目标的选择。任何定位都依赖于对市场需求的把握，但是市场上反馈的需求信息数量庞杂，如何在有限的时间内遴选信息、36、分析出最有价值的结论便成为了重要的工作。利用自己庞大的信息数据库，结合多年的商业经验积累，根据项目的实际特征，经专家团讨论，在市场调研前便先行提出23个初步定位目标假设。它的好处是能使研究更有针对性，能提高市场研究的效果与效率，无论假设的定位在后市中被证明或证伪。感性的预期定位是否能成为最终确定的方向，需要从市场研究中印证。对于商业项目而言，对必要性的研究分析一般应包括以下方面：（1）宏观市场的特征：经济发展的趋势、政策管理的导向、国民收入的演变、行业偏好及更迭等，任何个体项目的生存与发展都离不开宏观大背景的发展进程。项目的关联方开发商、投资客、管理方及中介服务机构，对此都有强烈的认知。（2）37、消费者的需求偏好：需求创造价值，迎合消费需求的产品才会占有市场中的机会。区域间的需求差异相当大，如何在当地的消费习惯和招徕异地客商间找到平衡，这在起初的预期定位中要有所考虑。（3）区域商业重点研究：区域商业重点研究是要了解不同业态及竞争者在本项目辐射范围内的存在及发展状况，以便使项目能够趋利避害地进行策略组合。如果区域内某一类业态产品的供应大于需求，那么不同产品对市场利润的分食会十分剧烈，在项目进行业态布局时可能要考虑有所指向。寻找抵消需求压力的办法，对竞争对手进行深入研究，挖掘新的市场机会，是在定位选择中都要考虑的重要内容。（4）零售商访谈：由于任何项目的定位的最终实现有赖于成功招商的支持，38、因此零售商对项目的需求程度及其真正关心的产品素质应该在产品中有所反映。所以应该在定位确认之前与主要目标零售商进行有针对性的沟通，了解他们的入驻意向，听取他们的反馈意见，结合未来需求的可增长空间来确定项目的发展规模，确认最终的定位方向和业态布局。四个主要的定位策略在进行购物中心项目咨询的过程中，戴德梁行常会从以下四个方面探讨定位策略：1.丰富定位丰富定位不是要为顾客提供最多的商品，而是要在合理范围内为顾客创造充分选择的机会。因此，20万平方米与2000平方米的商业面积都能实现丰富性的定位商业项目的规模与能否丰富定位不存在直接相关关系。依据购物中心业态组合的不同，在丰富定位时可细分为“主题化定位”39、与“综合性定位”。主题化定位是指最大化聚合某一品类的商品，在此类商品中取得最丰富的优势；综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。北京中关村广场就采取了综合性定位的策略，协助客户实现了预期目标。中关村广场位于海淀区中关村西区，商业面积为20万平方米，是中关村区域最大的商业项目。在针对项目辐射区域人口及商业市场的研究中，我们看到了两个重要的基础特征，即年轻化高收入人群聚集与单一传统化的商业现状。两者是一对突出的矛盾，功能单一的商场对年轻化人群来说存在着不经济的劣势，已不能满足他们复合性的购买需求。针对这种市场空缺机会，我们为中关村广场确立了“集购物、休闲、娱乐于一体的多功40、能购物中心”的综合性定位，并精选不同功能的业态进行关联组合，使项目成为对目标消费群而言具有专属性的购物、休闲、会友与交流的社会场所。2、流行定位自己猜。主题：主题可以简单的理解为项目的核心竞争力。因为每个社区都有自己的社区商业，如果包装上没办法脱颖而出，就会在同质化竞争的洪流中淹没。大家都是4米开间，12米进深的商铺，都卖早点、卖报纸的商业，年租金贡献率都是4%。投资客凭什么不去买他的，而去买你的?商业销售的核心关键点：投资客认可的定位大宁国际的推广主题是“LIFEHUB生活中心”，实际上在后来的运营过程中也逐渐实现了它在经营上的主题汇集现代城市生活多元环节的生活中心。这个主题是怎么演绎的呢？41、1、建筑规划：15栋错落有致的建筑形成庭院式布局，以室外广场和开放式商业步行街贯穿整个建筑组合体。建筑设计上外围高，呈现大建筑体态，内部低，小院落交叉错落，形成了明显的层次错落感的2公里长的商业内街。广场设计，多核心广场设计，11个大小广场庭院，中央广场位于写字楼等高层建筑沿侧，作为人流缓冲地带，避免高层建筑遮挡里面建筑的日照、光线。开敞和围合的空间错落使其对不同人群的引流达到最佳效果。成全视点：主题商业经典案例上海大宁国际2、商业规划：n主力店超市大润发和部分主题性消费业种布置在大宁路（次主干道）沿线，距地铁最远处，可有效组织、聚集人流，还能提高项目昭示性；n酒店布置在广场端头，偏离嘈杂商业42、区，减少与商业交流，保证酒店品质；n主题性娱乐布置在惠顾较少的角落里，有利于疏散人流；n生活配套类两面沿街（共和路和大宁路），为周边顾客提供便利；n生活购物类布置在共和路主干道，国美、宏图三胞、肯德基、必胜客，吸引社区居民的目的性消费和干道上的大量人流。主力店增强项目昭示性；n立体停车场布置在背街位置，商业价值很难创造。n广场中央是人流聚集地，餐饮为主穿插服饰，延长顾客停留时间并增强变换性。广场主干道沿街及角落布置主力店，餐饮穿插小型购物围绕广场布置，引导人流围绕室外步行街流动。办公位于外围，商业呈围合式布局，酒店偏离主入口最远处。办公人流、商业人流、酒店人流、住宅人流、地铁人流可在不同业种、43、功能商家之间共容、共享。通过庭院式层次错落布局、多广场多核心、随需而变的让不同业态、业种分布于不同功能建筑体的建筑规划手法和商业布局方式，形成酒店、商务、办公、餐饮、娱乐、文化、教育、零售及城市生活配套设施等多种功能于一体的多元环节生活中心，也使项目成为最终可辐射450万人口的超级商业中心。第二个问题，什么是合理的投资回报率？做项目的时候，通货膨胀没现在这么厉害，经过投资客访谈及其他区域的商业案例借鉴。社区商业投资回报率在3.5%-4%之间就可以被市场接受。简单的公式理解1元/天/的租金。可以卖1万块。2元/天/就卖2万。以此类推。关于销售价格，1.5万/的销售价格已经在接案前就确定下来。如果44、要满足这个销售价格，那么租金最低就要1.5元/天/。这个时候问题就出现了。1、这个项目区域内没有租金标准可循（商铺都没有租赁出去，都是空着的）。你说可以租到1.5元，谁相信？2、调研了距离项目最近的社区商户。商家对这个区域的认知是这边目前人比较少，租金最多出到2万块/间。按照标准商铺面积折合下来，租金只有0.8元/天/。怎么办？如何让投资客相信这个项目可以租到1.5元/天/，而且未来还会上涨？商业销售的核心关键点：合理的投资回报率成全观点：内部收益率和投资化率也是投资者考察一个商铺的重要考量指标，尤其是投资化率。商铺的定价依据：1、城市综合租金水平，2、城市流通力和第三产发达程度，3、投资渠道45、。一个策略，一个合同，一个托。各取所需。1.5的租金，租赁合同可以证明。0.8与1.5的差距，免租期可以调节。于是一个三年租赁合同诞生了。合同签订每年租金1.6元，第一年减免，第二年支付一半，第三年恢复正常租金。这样算下来，三年合计租金2.4，折合每年0.8元。相对略低于市场预期。这样做不但降低了商家的开店成本，也增加了租金的价格标准。而这个得到好处的商家，让其做好2个事情。一是准时开业，二是投资客问他，就说1.6元。至于这个商铺的带租约出售问题，最后按照1.6元的投资回报差价补齐就行了。假设这个商铺的面积是40平方。3年合计4.8元的租金和，而现在只有2.4.那就差价部分2.4*365*4046、=3.5万。64万的总价-3.5的差价=60万，再除以40方，还是1.5万元/。跟最初的设想一样一样的。每个人都得到了要得到的，而且没人损失，钱去哪了？商业销售的核心关键点：合理的投资回报率成全观点：策略，销售策略，是关于商业销售这个故事的“脚本”；合同，是租赁合同，其实是为使“故事”更加动听、逼真所用的一个“道具”；托，是请来的演员商户，也是故事中的“人物”，其中主力店或商家是领衔主演，需要他们共同来演绎经营旺场、租金收益步步高的“故事情节”，导演，是商业地产顾问公司，开发商是制片人和发行方，故事版权归开发商所有。社区商业的目标客群与其他商业不同。试想一下，你家住在城西，让你去城东买商铺。你47、的第一反映是什么？怎么那么远啊。那边是不是很偏的啊。区域的抗性主要来源于对区域的不熟悉。而本项目的区域为城南，根据城市化进程的发展是逐步由市区推进过来。因此，将核心客群的区域锁定为城市化进城与项目同方向城南的次新区域。比如，3年前交付的小区。这些业主了解项目片区，同时也见证了本区域的商业发展及变化。因此让其投资一个新的区域，不需要太多的推广及描述，他自己回去意淫的。至于通路问题，基本通过定投让其获取项目信息。第二目标客群，项目小区业主。小区业主生活在这里，明白这里缺什么商业，那些商业赚钱，明白了房子租个哪个业态之后，后面就是随着人口递增，租金增加的问题了。所以他会对项目的预期充满愿景，时刻期待48、着到这里的人口导入，并逐步成熟的过程。第三客群就是广撒网了。通过广播、电台等通路获取。属于边缘客群。商业销售的核心关键点：目标客户的集中通路选择成全观点：客群有投资客、商家、消费者三大类，在以销售为主的商业项目，商家、消费者这些只是用来吸引投资客的“故事”当中一些时隐时现的“面孔”而已，有现实的商家、顾客在，投资信心更足，而虚拟的商家、顾客则只能出现在“故事”中，会让人不那么容易相信。整齐的店招、马路边的道旗、开业的店家、高大的精神堡垒。按照成熟的社区商业的商业氛围标准去营造。商业销售的核心关键点：营造良好的商业氛围叁。一个商业租赁项目卖的商业，分析的是投资客。租的商铺，要分析的是开发商和商家49、。毕竟作为招商公司，只能算是一个“中介”。定价权在开发商，租赁权在商家。项目的背景：项目2006年开始销售，当初签订了2个主力店。一个肯德基（15年租约），一个电器卖场（5年租约）。销售价格比较高，高出市场价格的30%（包含了共计5年，每年6%的租金）。电器卖场签订的是5年的合同，现在房租到期了。开发商不想租给他了。主要原因是他的租金贡献率较低，另外对整个商业的人气带动不明显。因此，一直是开发商倒贴钱养活这个商业，支付给小业主的投资回报。现在想把电器卖场换掉，重新进行商业定位。找一个租金比较高的商家和能带动人气的业态。而这一切的前提，就是小业主同意再把商业租给这家物业管理公司。项目背景大老板当50、年卖出去的商铺，的确赚了一点钱，而这5年，每年要拿出4%养活这个项目，共计拿出来20%。因此老板有点懊恼了。赚进来的钱，每年还要吐出去，心情那是相当的不愉快。而在大老板的眼里，总经理绝对是不给力的。5年来，商业不见得有什么起色，一直不温不火的。跟周边的商业氛围、租金，相差了不止一个档次。大老板放话出来了，从今年起，这个项目不再贴钱了，你们想自己租过来，那就自己去弄吧。内部关系先把工作分成两个部分：一个是商业的定位、租金评估、铺位分割，招商。一个是小业主的谈判。第一个工作可以做，第二个工作不能做、做不了（后来还是做了，说不能做是为了抬高身价、多拿顾问费）。接案基本思路跟物业公司老总汇报工作两个小51、组在跟进这个项目：一个是做项目定位，一个是小业主返租策略。项目定位，大致方法是这样的：根据项目的区位环境、市场规模、开发目标等因素综合考虑。首先，完成项目的定位工作，包括项目的主题、业态种类，业态档次等前期市场调研工作。其次，提出项目定位的租金测算及经营权转让方案。最后，提出项目的招商策略及宣传推广方案等工作。小业主返租，我们打算这样：通过对小业主的访谈，了解其提出的问题以及问题背后隐藏的真实诉求，分析项目关键点。通过同区位物业的投资回报率、物业分析、板块调整的市场数据作为论据支撑，同时拟定谈判说辞来尽力促成二次合作。工作内容业主代表：我只有一个问题，那就是紧邻项目的商业租金是我们项目的13052、%！感谢这位业主的提出的意见。这个问题我简单的回答一下。先给各位说一个股票的事情吧。第一，同样一个类型的股票为什么股价上有那么大的差距？第二，50块的股票涨了8块钱，和100块的股票涨了10块钱是一个概念么？回到项目上吧，个人认为主要2个原因。一个是项目的本身的属性不同。大家都知道一步差3市这个术语，也知道阴阳街的概念。紧邻我们项目，尽管只有200米。可是他们项目的规模是区域内最优秀的，另外门口有将近15条线路经停，这些是硬件上的因素。再说说投资的事情，就是当时开发商的售价，是我们的1.5倍。也就是说，各位购买我们的商业是2w/。而当时他们的商业达到了是3w/。所以说，同等金额的投资额，我们的53、投资回报率比他们高出20%以上甚至更多。最后，还有一点各位要重视的，就是我们项目每年的租金都是有一些增长，而他们的3年内已经平衡。我们也希望通过这次承租会议的成功，各位业主的理解与支持。T公司再接再厉，减少租金部分的价差。努力为提高各位的投资回报。”话说完了。可是心里却不是这么想的。小业主座谈会业主代表：我这里有一个问题啊，前5年，都是8%返租的。现在都过了5年。你们打算这次承租多少个点？肯定要比8%高吧！是啊，是啊，最低要15%啊。我一个朋友买的商铺都涨了70%了。现在银行利息都涨了，还款压力很大的啊，最低要12%啊。回应：关于承租的成本问题，还是要经过测算后，与在座的各位共同商议的，而这个54、数据是由市场决定了。如果房租太高，经营户没生意做，不来租了？大家到头来是一场空的，哪怕只是空在这里2个月，那就是损失2个月的租金。同样，租金太低，就是对业主的不负责，经营户赚的就盆满钵满（绝口不提我们的利润差）。因此我们一定要共同努力要找到的是平衡点。这个相信大家可以理解吧。这里要把立场要说清楚，我们赚的是经营户的钱，要跟小业主统一战线。小业主座谈会而任何一个公司来操作这个项目都是需要合理的利润空间的。各位都是生意人，也明白这个道理。所以T公司做到了前五年的租金兑现承诺，也算做了一个表率。而后5年的工作，我们刚刚开始准备工作，也就从今天的恳谈会结束之后正式开始。至于接下去的5年项目怎么走，我们55、的目标是在高租金及稳定找到一个平衡点。像刚刚有一味朋友说的，他想要15%的投资回报率，这种投资回报率收一个月也许行，第二个月经营户走了，空2个月，最后算下来还是只有5%。这里我做一个比喻，没有丝毫的针对任何人。其他人还有问题么？小业主座谈会小业主代表：我有一个问题，你们对这个项目有没有信心？我只有99%的信心，还差一点，只要做好一点，我们就可以操作成功。首先我们对这个市场非常熟悉，已经经营了5年，与经营户建立了友情。这个是任何一家经营管理团队所没有的。其次我们对项目的租金增长也有很准确的判断，清楚这个区域的未来发展。最后，我们对项目的理解非常深刻，清楚如何让商业价值最大化。因此万事俱备，只欠东56、风。我只要求一点，那就是在座各位业主的信任！当然信任不是说给就给的，我们必须交出让大家满意的答卷，才能让各位信任。前5年T公司对M项目已经交出了一份满意的结果，守住了承诺。现在我们要做的就是做好项目的下一步方案，然后与各位分析探讨，共同提升项目的商业价值，让在座的每一位业主都有合理、稳定的投资回报。小业主座谈会会议上有三个问题比较尖锐。第一，周边同类物业是我们租金的130%；第二，前5年8%，后面返租自然要提高；第三，对项目操作有没有信心？如何来解决这三个问题背后的真实诉求？第一点，直面面对。谈经营模式、市场培育、成本投入；第二点，谈利益捆绑，风险共担，投资回报率；第三点，谈区域投资汇报、谈工57、作内容。梳理了要解决的问题，开始工作了。做了半个月的调研工作，市场的基本数据没有一点是指向我们这边，小业主占了上风！1、将项目周边三公里的主要商业街、同类型物业进行调研，基本投资回报率在5%左右。貌似一看，数据不错。仔细分析，发现他们的销售价格是本项目在售时的销售价格。通俗的说，如果按照我们的售价，他们应该在10%左右。蛋疼！2、再分析竞争对手的经营模式，大家都是小分割商铺，定位大同小异。就是他们的生意好，我们生意差，的确存在着经营不善的情况。再次蛋疼！3、谈市场培育，都培育了5年。还能搞出啥个花样？广告费每年几十万的投，消费认知已经确定，再想突破，难！会后工作市场数据是可以通过技术手段调整的58、，各位不用担心。可是如果后面真的遇到较真的业主，比较难搞。各位要有心里准备。竞争对手的体量、规模地段也是客观因素，这个可以通过对比案例来说明，没太大问题。想提高项目认知及形象，项目广告费必不可少，这个可以在租金之外单独收，羊毛出在羊身上。市场租金摆在这里，这个是我们的底线。如果各位希望通过策划，通过定位来获取更高的租金收益，这个不现实。毕竟项目的前期条件与市场环境就决定了项目调性，我们是一个炒冷饭的项目，不是一个崭新的项目。如果市场空间压缩，利润空间不高，开源没办法，只能节流了：一方面我们控制成本，另一个方面我们可以跟业主讲项目的运营成本很高，包括房屋的二次装修改造，设计、工程都是钱，而且未来59、运营的成本等等方面。与管理方的工作探讨第二次业主座谈会“感谢各位的到来，我们给各位业主准备了一份礼物小业主宣传册，就在各位的椅子上，各位可以先看一下。各位一边看，我这里一边讲。”“还有4个月，我们的第一次合约就结束了。不知不觉为各位业主服务了4年半的时间。在这里对各位的支持说一声谢谢。今天跟各位沟通的目的只有一个，就是如何完成续约，上次沟通之后业主提出的几个问题，我们在小册子里都有解答。各位有那些不清楚的问题可以会后与我沟通。”今天我有两个内容汇报：第一，我们项目准备定位做什么；第二，我们的最高租金上限是多少，相信各位更关心的是第二个问题。但是租金问题是跟定位息息相关的。为了这次定位我们花费了60、半年的时间（实际上半个月都不到）。想出了项目的种种可能定位的方向，有餐饮广场，有折扣广场，有鞋城，有女装，有品牌店组合，有百货饰品。每一次方向我们都做了精细的测算。包括成本，包括租金，包括收益。这里我跟各位做一个解释。第二次业主座谈会餐饮广场收益率6%，折扣广场收益率5%-12%（这个是保底加扣点），鞋城收益率7%，女装收益率7%，品牌店收益率4%，百货饰品收益率8%。根据投资分析我们可以看出来，基本女装、鞋类、饰品的收益相差无几。我们再来分析一下面积分割、招商难度及商铺空置率等因素。首先每个定位的分割面积不同，女装基本要7-8，鞋类要8-10，饰品要5-6，这个是分割面积，分割面积越小，商家61、数量越多，招商难度越高，空置率风险就越高。其次再说一下各个业态的不同，女装和鞋类有比较强的季节性，我们的定位基本走量贩方向，因此一些春装和秋装的对这两个业态的冲击力度较大，也存在着季节性换铺率的风险。第二次业主座谈会另外主要的竞争项目也是这样一个定位，根据我们的了解，他们因为租金太高，很多商家入不敷出，今年的商铺更新率达到了33%，近三分之一的商家选择退场。因此，从投资收益的角度，我们选择百货饰品的定位，同时我们对自己操作饰品的招商也很有信心。”8%的小百货饰品定位，就是今天的主题。第二次业主座谈会今天回过头来想，大家基本对我们的工作没有任何意见，他们提出10%、12%都是没有任何市场依据的。62、他敢叫这个数字出来，我就一句话回过去，高租金意味着高风险，我们操作市场将近5年，你做了几年？你认为小业主会把项目交给一个没做过市场的人吗？你12%的租金贡献率，也是要拿出方案让大家认同的。不管你沿街调出来多少租金收益，不管其他竞争对手如何的定位。再高的租金，你们都是做不出来的。做方案对得起良心，做人无欲则刚。第二次业主座谈会受业主委托做了区位的调研及物业分析。我对开发商提出的定位保持肯定态度，但是有几点我希望开发商这边给予解释。1、百货饰品的定位操作你们的思路是如何，招商思路是什么？2、租金贡献率8%，以为着我们购买的商铺没有升值，放了5年还是在原地的租金比例。这个我对你们经营能力产生质疑。363、是否有其他定位可以操作？饰品的整体档次太低了。第二次业主座谈会第一个关于思路的问题，这个本身我们不需要跟各位汇报的，但是考虑到各位对收益的稳定问题的担心呢，我做一下解释。我们既然已经提出这个定位方向，那么就是有90%的信心来操作。我们每年是上打租的，就是先付给业主租金，再收商家租金。8%是底线，基本商业的招商率要达到86%以上我们才能盈亏平衡，换句话讲，如果开业率不够我们就会亏损。第二次业主座谈会我们打算用三个招商思路去完成：第一，去同类竞争对手寻找优质商户，经营年限要5年以上，铺货要达到8万元以上的商家第二，我们去寻找厂家、省级、市级代理商降低商品的流通环节，提高商家的经营收益率。第三，我64、们去香港、广东等地寻找一些个性品牌打造项目的特色，提高项目的商业价值与消费认知。这是其一。第二个问题，各位的小册子都看到了，我们销售物业时，项目商业的收益率只有4%。当初销售的时候，各位也是看准了我们的投资回报率承诺购买的，这5年，我们每年都要贴4%，5年共计贴了20%。这个压力不知道各位有没有体会。相信各位心知肚明。第二次业主座谈会幸好，通过我们5年的努力，目前可以做到8%的收益，而目前的商业投资收益6%左右。换句话讲，我们是一个成熟的商圈，每年商业的递增空间是有限的，是一个稳定增长过程。每年7%左右的递增幅度。因此当初8%的承诺已经非常高了，我们现在的承诺的投资回报率仍然比其他物业要高。况65、且各位再过5年基本按揭都还清了，到时候租金收益就是存利润了。5年之内没有任何压力的收取租金收益，总比隔三差五的过来开董事会、讨论项目方向要容易得多。第三个问题，如果按照我们的操作思路，香港、广东、义乌去找优质商家，经营户的层级不低的，同时还有改造成本、二次装修等。做到商场化经营的思路，我相信物业的档次也不会低的。目前我们的操作能力基本可以做到这个定位，当然如果有更好的定位，我们也是欢迎这位姜先生提出来。”第二次业主座谈会“如果没有其他疑问，我们今天的会议就到此为止，下个星期我会跟各位沟通具体的合同细则及付款事宜。下面是交流时间，各位有问题可以与开发商的老总或者与我沟通。谢谢。”第二次业主座谈会66、肆。一个兼具文旅综合体性质的MALL作案过程之项目研究环境研究1、1公里商圈范围本案而言不能简答的用圆圈表示，因为不同的交通条件、地形条件不同其商圈范围也有不同，采用道路测量法，根据不同路径各行走1公里，将地点在地图上标出来，然后将不同的点连接起来，构成1公里商圈。2、道路交通沿河大道：车道4；公交站点：利济路、永宁巷。3、公共交通位于汉正街入口处，公交基础好，但周边道路窄，人流多，道路拥挤，有21条公交线路，它们是。4、周边商业网点位处汉正街边缘地带，周边商业机构多为汉正街内批发市场集群，人流很大，档次不高。主要有浙江鞋城、建面1440，暨济商城、建面20000，工贸家电、3000。后面附上67、网点分布图。5、周边商务环境1公里范围内的写字楼：商务环境薄弱，写字楼少、档次低，无法支持商务功能需求、发展，商贸物流、商品批发功能突出。多福家电大厦：建面40000，入驻率35%，入驻49家公司，一至六层家电，七层自用，八至十六写字楼，十七层餐厅，十八层宾馆。6、周边居民分布项目一面临江，位处汉正街边缘，商业用地多、居民用地少，故常住人口少；1公里范围内规范小区16个，5312户，常住人口18593人；普通型、中等购买力的社区为主，中高档住宅楼盘无。7、周边规划龙王庙码头改造规划（两江游集散中心）将聚集旅客资源促进商业发展，有助于市场培育；轨道交通的规划、建设，1、2号线经过项目，会带来武汉68、三镇大量客流及近郊客流，但同时各站点距项目有一定距离，聚客作用会有减弱；大兴街改造，兴建68层商务楼，将提升周边环境。项目独特性分析1、景观因素：位处长江、汉江交汇口，与黄鹤楼隔岸相望，尽享一线江景，为观景最佳场所，为观景者必到之处。2、文化、历史因素：2000年历史的龙王庙，武汉三镇的发源地，凝聚了荆楚文化的实质，这是提升项目价值、扩大潜在客群的重要砝码。3、建筑形式因素：采用现代城市商业建筑形态街区商业，休闲、娱乐、商业多功能、多建筑形态于一体的综合性消费中心，具备活泼、开放、体验的特质，为武汉第一个复合街区购物中心。4、启示：（1）项目主题设定应契合文化、美景元素，挖掘相关元素，“水”、69、“龙”、“江”等，将主题景观小品置于建筑群、广场之中，做项目整体的串联、点缀；（2）将旅游休闲纳入项目功能设定，利用江景、历史人文元素，设置娱乐、休闲项目，吸引旅游人群，营造旅游标杆地、目的地基及武汉城市名片，吸引更大范围人群，扩大潜在消费群；（3）建筑设计、功能设置及业态分布等，最大限度利用景观资源；出入口设计合理引导人流，吸引龙王庙旅游人群；（4）根据客群特征，注重商业规划与人文历史的结合。项目建筑形态分析1、建筑设计分析（1）整体理念：街区商业理念，BLOCK，商业、休闲、开放、人群、亲和；设计上融合商业、休闲、娱乐功能，满足一站式体验消费场所需求；室内、室外、灰空间综合运用，营造开放性70、商业空间，不受气候影响；建筑进深、尺度及平面设计上体现出空间利用在拆分、组合上的弹性，为铺位分割、适应不同规模租户预留了空间；便利性角度，超过200部的电梯联系垂直空间转换，广场、天台、天桥的组合营造人性化商业空间；为实现人、自然、城市的亲近，设计考虑项目所拥有的丰富景观资源，形成舒适的购物环境。（2）建筑组群（左图）：三大区块、五大单体。AB与C区块之间仅通过天桥V连接，C区块相对独立。设于中央的两层上海广场以及直至五层的环形天桥连通AB区四单体，使建筑组群整体化；建筑3和2两层分别设置可联通的天桥，实现客流流动、商业互动；建筑4、3一至五层及七层通过互通走廊相互联结。内部空间看，1、3、471、为大体型，商业空间完整，中间设贯通的中庭、庭院或步行廊隔断，空间组织、划分形式多样，单体2、5属于展廊型，中间为贯通的廊或庭，两边商业空间做挑廊处理，适当距离内设过街天桥。建筑组群设计优势：各建筑形式多样化，形成活泼的空间穿插效果，有助于增强休闲氛围；五大单体采用多样化内部空间形式，提高项目分割、业态规划的灵活性、多变性；C区独立性好，受干扰少，可进行独立规划。设计劣势：项目整体不能形成良好的客群回流；AB和C之间只能通过天桥做出入口，客群流动不便；各单体间联系不紧密，群聚中心I偏离，使项目某些区域被孤立，各部分连通性不足，3和2西端被明显孤立，群聚中心未改善该区域的客流末端问题；内部人流因分72、散在不同单体、街区而使人流被打散，若人流不足，会使项目显得人气不足。（3）广场设计三大广场，龙王庙下沉广场、上海广场、东南入口广场。优势：均为重要的人流节点，大小不一，形成主次鲜明、主题不一的广场体系；各广场均有天幕封顶，可全天候运营，气候影响小；劣势：缺少参与性强的人文娱乐元素和可驻留的驻足点，不利于吸客、盘活人流；上海广场二层平台设置艺术表演点，只有AB区二、五层平台可观赏，由于各建筑布局位置、形态、立面设计的因素，可观赏范围小；单体内务发观赏广场活动，无法感受广场氛围，与商业互动小，广场设置难以完全发挥功效、提升更大范围物业价值。（4）外立面设计优势：大幅玻璃幕墙，通透大气、增强室内观景73、效果；大理石外墙铺装，色调经典大气，并与通透效果交相辉映，突显高雅气质；劣势：装饰效果亲和力不够，与武汉市民文化有差异，须增强亲民形象。（5）出入口设计优势：人车分流：车流通过各个入口进入项目，直接导入地下车库，与人流分离；项目入口主要为人流所设，共六个入口，通过天桥设计，可直接将龙王庙公园观赏人群导入上海广场二楼，与一层车流分离；客、货分流：客车可通过特设入口直接进入地下车库，货车则通过特定入口进入地下车库，如后期管理良好，可实现客车、火车分流。劣势：6个主入口、10个入口分别连通地下一层、一层和二层等，为后期管理增加难度，且分散人流。一层动线及价值分析各建筑之间人流可形成较好的人流回路，人74、流可较好的被盘活。沿江防护堤，无法观赏江景，沿街和内街沿街。二层动线及价值分析由电梯、台阶和天桥将外部人流引入二层，人流通畅优于一层，但建筑3西部形成人流断路，成为死角，对该处商铺不利。两侧部分可观江，二楼走廊设计形成较多内街，对铺价有影响。三层动线及价值分析各建筑之间人群通过上海广场环形天桥联通，在垂直交通帮助下建筑2形成较为通畅的客群流动。（6）动线分析及价值分析建筑景观分析：建筑景观优势：拥有大面积景观绿地，组合各种景观元素，雕塑、喷水、植物等，营造国际、时尚、科学、人性化的现代商业休闲空间。景观设计以街尾分界线形成五大部分，BC区域形成鲜明线状分布特征；水成为贯穿各个项目的元素，增强了75、项目亲和力以及灵动感；项目景观与邻近建筑、区域主题相一致，风格统一，烘托区域主题。景观劣势：景观小品多以文化与历史主题为主，缺乏生活性、趣味性、休闲性的景观小品，亲民性不够，不利于项目与武汉城市文化的融合。综合价值分析小结：商业价值高的建筑单体为1、2；从景观价值、便利性及展示性角度看，单体3、4与1、2的联系性不强，影响其价值；从内街线角度看，商业重心集中在1、2，为3、4在商业规划上增加了难度；因楼层平面布局及进深小的影响，单体2的2-4层景观线的开发利用受到较大限制。启示1、采用多功能综合开发模式，购物、休闲娱乐、餐饮等，进一步挖掘项目一站式体验性消费的特质。2、结合各层各部分的动线与价76、值不同，在观景最佳处设置餐饮、酒吧、健身等对景观敏感性高的业态，充分实现其价值。3、需要增加广场体验式元素，突出不同主题，以增强广场作为汇聚人流、宣传重要节点的作用。4、综合景观、人流等多方面因素，二层成为商业价值较高的楼层，规划引进形象佳的优质商户。5、整体形象高雅，与武汉文化存在一定差异，主题定位与宣传须加强亲和力、亲民性，以符合武汉地域文化特征。6、项目人流分散，在各部分引进可吸引、带动人气的业态和品牌，改善客群流动；在商铺划分时，对于大面积店面可采取上下连层出租的方式，带动人流。7、加强后期管理和品牌引进，提升品质。SWOT分析作案过程之竞争项目研究从地理位置、项目特征等方面综合考量，77、选取武汉广场、汉正街第一大道、沿江大道等作为本项目的竞争性项目进行分析。武汉广场：主要竞争力，缺点；汉正街第一大道：主要竞争力哦，缺点；沿江大道：主要竞争力，缺点。结合项目自身特质并通过对上述项目的分析，得出本项目竞争策略。三类成功的竞争策略：1、总成本领先：本项目应该采用多功能组合经营模式，功能组合上增加休闲娱乐、餐饮类业态并提高配比；2、差异化战略：应采取主题主题经营模式，多种商品组合，服务上创新形成自身特色。3、专一化：通过营造现场气氛、软硬环境塑造形成项目整体形象。就招商、经营而言，竞争性主要体现在两个层面：对消费者资源的争夺；对商家租户资源的争夺。项目所在地汉口四大商圈概况。本项目与78、四大商圈的竞争关系上，应更多体现错位经营、优势互补的态势，避免与其百货商家、零售专卖的直接竞争，通过商业定位、规划适当增加休闲、娱乐、餐饮等业态配比，锁定突出项目商业地位特色。与各大商城相比，本项目体量最大，应充分利用体量优势，采取多功能综合经营方式，零售外，将休闲、娱乐、餐饮作为主营业态，形成项目武汉休闲娱乐新高低形象，形成自身特色。项目应利用上市时间优势，采取错位经营方式，不宜将商业定位定得过高，避免与现有大型MALL的直接竞争，形成特有主题经营。作案过程之商业定位方案定位依据通过宏观经济分析，得到的启示：武汉在中部地区经济辐射能力强，对商贸市场、消费市场的推进力加强；龙王庙旅游商业的开发79、有赖于武汉旅游市场的开发；注重对武汉年轻消费群体的研究，培育项目忠实的消费群体。通过武汉商业市场分析，得到的启示：突出多功能综合性大型购物中心定位，合理组合业态；提高休闲娱乐比例，以目的性消费培养人气；主题式经营，加强项目未来竞争力；商户选择上的创新，引进新品牌，形成项目特色。通过可借鉴案例分析（上海商业、日本博多运河城、英国阿尔伯特码头等滨水项目），得到的启示：充分利用景观优势、龙王庙旅游资源，引进休闲娱乐业态，主题化经营，突出项目特色；积极推进项目交通改善，为项目发展铺平道路；将正确的商业定位、规划坚持到底，不任意改变。通过以上分析并结合项目自身特性分析，得到的启示：采用多功能综合性开发，80、引进可吸引人流的休闲娱乐业态，增加人气，合理划分商业空间与业态分布，充分利用项目景观文化优势。定位方案1、市场定位：通过竞争性分析可得出，项目一方面要提供优越的消费环境、符合消费市场的商户组合方案，另一方面面对商户竞争，要提供有竞争力的经营环境和租金条件，争取商家进驻。2、客群定位：（1）目标客层：收入水平不高，须吸引大量收入中等客层；周边规划看，未来会汇集中高收入群体，利用项目独特性吸引消费；中等偏下收入群体可作为初期人气培育和后期人气的补充；年龄结构上，以20-35岁为主，此类人群消费意愿、消费能力及自主性高。（2）客群定位：结合商业市场研究、业态业种分布研究及项目区位、体量、市场定位、市81、场发展趋势、竞争因素，可对项目客群做如下定义：3、主题定位：项目主题直接影响到其在消费市场的的被接受程度，符合当地文化、消费习惯的主题才能被大众接受。市民化，即生活化乐于闲暇安逸的生活，乐于享受日常生活的乐趣；码头文化务实精明，注重性价比，对服务带来的附加值接受度有限；太过形而上的主题无法与武汉人形成共鸣，太高调的主题也难以被市场接受，主题定位应以“亲民”为首要原则：项目位于武汉地理零点，两江交汇的源头，这里是武汉人生活的原点。当我不在家，当我不在工作，我在沿江一号，因为这里是武汉人的“生活第三空间”。在这里享受全天候的服务，娱乐、社交、聚会、休闲时光、创意前沿、品味文化成为除工作和家庭之外的82、重要“第三空间”。4、功能定位：一站式消费中心，购物、餐饮、娱乐、旅游、商贸、服务一应俱全。5、商品定位：购物：中档偏高的流行性、品质性定位，中档价格；餐饮：品质及流行性跨度大，涵盖不同档次、类型，满足各消费群体；娱乐：高品质、低价格作为吸引人流的重要业态；服务：品质、价格设置大的跨度，满足不同消费层、群的需要。整体定位以中档为主，餐饮、服务类以少量高档作为形象支撑，娱乐及零售以中档定位吸引群体、拉动人流。业种业态组合及商户建议1、业种业态甄选2、业态规划方案一业态配比3、业态规划方案二业态配比成全视点：世邦魏理仕在得出前面讲的这些项目定位之前，其实还是对武汉宏观经济总况、零售商业市场情况做了83、很详尽的分析，这肯定是必不可少的一个重要步骤，项目所有定位均有赖于区域经济、商业市场发展和消费需求的承载。在宏观经济总况里，分了这么几个部分：1、武汉城市圈战略，这涉及到城市发展战略和发展导向，包括城市地位、城市影响力（消费力、流通力、吸附力和辐射力），现代城市核心竞争力就是体现在这几个方面上，比如武汉的8+1城市圈战略，就是发挥武汉的经济辐射力、吸附力优势，带动周边八个城市的发展，形成以武汉为中心的“大武汉城市圈”，这跟成都在成渝经济区中占据的核心地位及发挥的核心带动作用是一个意思。2、行政区划和人口，看看项目在区划里是个什么位置，人口结构中年轻人口比重颇大，尤其是学生消费群体，这将是项目运84、营过程中可发掘的重要消费力量，项目定位也应与此类消费群体的需求有所契合。3、几个主要经济指标，GDP（包括三个方面：消费、投资、出口，其中的消费部分是应关注的主要方面），社会消费品零售总额（主要看连续3-10年增长率变化、在同级别行政区域中所处位置等）、城镇居民可支配收入（要与消费支出做比较，主要是收入趋势线和支出趋势线的比较，消费价格指数），恩格尔系数等。4、城市文化，了解这个便于发掘区域文化特性，也是为了迎合特定区域民众的文化、心理诉求，城市文化主要是指城市人群的主流价值观、消费心理及生活习性等等。5、城市规划，包括城市发展目标，交通规划等等，看看项目有无可借势、可倚重的方面，商业地产商最85、关心的是商业网点规划。在零售商业市场分析里，分了这么几个部分：1、零售消费市场的发展概况，社会消费品总额的全国排名，分别按行业划分（批发零售、餐饮、娱乐、酒店等）、业态划分（超市、百货、专业店等）的增长率；商业网点发展，网点中各个业态的数量、配比，规模以上网点数量，特色网点总结；价格指数；消费结构，各类消费情况如何，占比情况等；居民消费特征，消费结构占比，消费上有什么突出现象，消费偏好、习惯等；商业市场规划。2、业种业态发展分析，各业态发展状况，配比、增长情况，有什么特征、特色，与项目业态定位有相似性的商业设施概况。3、主要商业区域的研究，主要商圈分布，发展历程，商铺类型及结构，经营业种、商品86、品类的配比关系。4、大型商业设施研究，分布图（建坐标），市场定位，功能，软硬件状况，主要消费群体，经营内容，租金水平和收取的方式等。5、新增商业项目分析（未来竞争、潜在竞争），区位、规模、规划、定位、经营模式。商业背景和项目背景分析完了，接下来要找些适合的重要城市业态业种案例、项目案例来做比较、参考，便于得到一些有益的启示。前面说过，案例借鉴是个重要课题，一方面为项目的详细定位提供参考和借鉴，另一方面论证项目定位的准确性与可行性。世邦选取的城市案例是上海，项目案例是日本的博多运河城、英国BLUEWATER购物公园和阿尔伯特码头三个滨水商业项目。以上海为参照是因为上海是国内首屈一指、商业市场发展87、极其成熟的城市，又与武汉同属长江沿线，坚持正确的商业定位规划、挺过前期培育的阵痛，是上海商圈成功的重要因素，此处可借鉴意义明显。选取日本、英国等三个滨水项目做参考，是因为同属滨水项目，水景资源的运用、挖掘文化深度是值得借鉴的重要方面，同时合理的设计、布局，业态分布、配比，充分利用广场过道等连结性空间，实现商业价值和聚集人群的作用，同样值得借鉴。市场定位是通过对城市商业竞争态势及发展趋势的准确把握和判断，着眼于市场空白点的发掘，相比主要竞争项目，对消费者资源争夺应着力于优越消费环境的营造和符合其消费需求的商户组合的优化配置，面对对商户资源的竞争局面，则应提供有竞争力的经营环境和租金条件。客群定位88、，两个方面，一个是客群层级，收入中等或中等偏下客群、由于周边规划未来状况趋好不排除中高收入群体汇聚的可能，收入中等偏下人群可做人气培育的基石及后期人气的补充，目标人群年轻化特征明显，另一方面是客群类型，汉阳全客层，不分年龄阶层一网打尽，武昌大学生，汉阳商务及中高收入群（汉阳消费主要集中在汉口），大武汉都市圈商务及中高人群，借助于两江和龙王庙旅游的旅游人群。通过前期宏观经济分析和商业研究，同时从市场定位、客群定位出发，得出主题定位”亲民“应为第一要义。功能定位则是从项目特性、体量、竞争态势及客群定位出发得出，一站式消费，侧重餐饮、娱乐，是因为零售市场增长缓慢。客群定位决定了商品定位价格不能高，档次还不能低，中档为主，少量高端，形象要好。