1、内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate projectPART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工2、业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。 成本控制力的竞争。房地产形势分析3、房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业房地产企业面生存环境面生存环境发展压力加大！发展压力加大！形势形势通货膨胀压力增大通货膨胀压力增大土地供应趋紧土地供应趋紧消费者观望加剧消费者观望加剧行业内强强联合行业内强强联合外行企业进入外行企业进入.开发风险激增！开发风险激增！生存生存OROR发展发展冰火两重天冰火两重天新政新政限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大.4房地产企业房地产企业政政策策客客户户资资本本市市场场法法律律资资源4、源舆论舆论社会社会环顾一下我们的行业与外部环境环顾一下我们的行业与外部环境4向管理要效益向管理要效益房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势资源竞争资源竞争管理规范化管理规范化资本竞争资本竞争管理竞争管理竞争PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去5、市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距6、不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。 成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4资本资本土地土地项目项目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。4房地产企业的核心竞争力房地产企业的核心竞争力 企业运营能力企业运营能力成本管理能力成本管理能力聚聚焦焦体体现现成成本本领领先先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。9管理资源网管理资源网管理资源网管理资源网管理资源网7、管理资源网本资料来自 管理资源网本资料来自 管理资源网本资料来自 管理资源网本资料来自 管理资源网本资料来自 管理资源网本资料来自 管理资源网10本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出8、局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现9、房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。 成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4利润表利润表一、营业总收入一、营业总收入保利保利万科万科其中：营业收入其中：营业收入81.1581.15355355 利息收入利息收入。二、营业总成本二、营业总成本62.762.7281281其中：营业支出其中：营业支出 49.949.9206206土地成本土地成本前期费用前期费用建安成本建安成本8.48.44141销售费用销售费用2.562.5611.911.9管理费用管理费用 2.082.0817.617.10、6财务费用财务费用-0.32-0.323.63.6营业税金及附加营业税金及附加投资损益投资损益2.072.072.12.1。三、营业利润三、营业利润20.520.576.576.5加：营业外收入加：营业外收入3.553.550.310.31减：营业外支出减：营业外支出 0.060.060.430.43四、利润总额四、利润总额242476.476.4减：所得税减：所得税7.77.723.223.2五、净利润五、净利润16.316.353.253.2六、每股收益六、每股收益。项目动态全成本项目动态全成本如何结转成本如何结转成本? ?利润利润利润利润 = = 收入收入成本成本4钱赚到手了吗？管理成本11、管理成本资金成本资金成本开发成本开发成本土地成本土地成本4利润利润=收入收入成本成本成本是个无底洞吗？成本是个无底洞吗？你是你是“知本家知本家”吗？吗？财务结算的利润是真的吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？你能给投资方一个交待吗？什么是成本？什么是成本管理？成本管理之道是什么？4 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。 A 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和； B 成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。 C 成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。 D 成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生12、的预计成本以及变动成本。3.3.成本管理之道成本管理之道建立目标责任成本管理体系建立目标责任成本管理体系 目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。 它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。 在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的13、方法实现既定成本目标。1.1.成本的概念成本的概念2.成本管理成本管理的概念的概念4房地产成本作业过程与成本形成房地产成本作业过程与成本形成土地成本（政府费用土地成本（政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建安费用）销售费用建安费用）销售费用管理费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加立项立项施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总盈利总目标目标房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计概念设计投资估算表投资估算表成本测算成本测14、算1 1成本测算成本测算2 2目标成本目标成本合同清单合同清单项目发展项目发展营销策划营销策划产品设计产品设计采购招标采购招标全成本管理工作全成本管理工作目标成本的实施管理目标成本的实施管理项目结算项目结算项目销售项目销售变更签证变更签证施工管理施工管理招标管理招标管理供应商选择供应商选择项目管理项目管理设计管理设计管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理项项目目盈盈利利目目标标4全过程成本精细化管理全过程成本精细化管理目标与责任成目标与责任成本管理体体系本管理体体系核核 心心聚焦聚焦 一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞15、争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：3房地产形势分析房地产业宏观大势房地产业宏观大势 管理规范化管理规范化房地产业微观大局房地产业微观大局 成本要领先成本要领先成本管理根本之道成本管理根本之道 全过程精细化全过程精细化 当越来越多的企业大佬当越来越多的企业大佬表示表示2012将迎来冬天时，将迎来冬天时，“过冬术过冬术”也就成为了各家积也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的事局主席周忻提出的“放缓放缓开发、开源节流、苦练内功，开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机加强管理，应对危16、机”也被也被众多企业奉为圭臬。但不管众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产企形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，的精细化和成本领先战略，是不二法门所在。是不二法门所在。内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区17、及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理现状当前房地产开发企业成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产企业在成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产18、成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成本基本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的本基本都归属于财务部门来核算，但19、财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计20、算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题一、房地产开发成本管理现状一、房地产开发成本管理现状51.1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程很多地产公司认为成本控制就21、是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力；成本失控时已经回天无力；2.2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、节约、省钱、不被骗省钱、不被骗”，认为认为：成本管理：成本22、管理= =成本核算成本核算= =造价计算（概、预、结算）造价计算（概、预、结算）定额模式下，定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.3.成本管理无组织保障。成本管理无组织保障。走向两个极端：走向两个极端：利用强势地位利用强势地位: :成本管理成本管理= =权威部门权威部门+ +官僚机构官僚机构；无成本意识：认为无成本意识：认为成本部成本部= =审核部审核部，成本管理处于被动审算水平。，成本管理处于被动审算水平。4.4.成本控制未能抓住重点。表现在成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等很多地产23、企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本显性成本”的控的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.5.成本控制忽视前期阶段。表现在成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中事中”成成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前事前”成本控制的足成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；够重视，成本管理变得非常被动；6.6.成本控制手段不24、当。表现在成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题二、房地产开发成本管理中的几个问题正因为以上问题，目前房地产成本管理走入正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆三个误区、三25、个混淆6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆谁来管谁来管认识偏差认识偏差三三大大误误区区7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）1.长期以来，企业一直把成本管理作为长期以来，企业一直把成本管理作为个别部门和个别管理人员的事情，个别部门和个别管理人员的事情，认为认为成本、效益都应由企业领导和财务部门成本、效益都应由企业领导和财务部门负责和把关负责和把关，而把各部门的员工只，而把各部门的员工只看作看作生产者。生26、产者。2.房地产企业广大员工对于哪些成本应房地产企业广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。问，成本意识淡漠。3.企业的成本管理失去偌大的管理主体企业的成本管理失去偌大的管理主体当然难以真正取得成效。当然难以真正取得成效。全员成全员成本控制本控制1 18误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）1.一方面，没有从价值链的角度对房地一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，控制，忽视了对影响成本的控制忽视了对影响成本的控27、制。2.另一方面，局限于传统的另一方面，局限于传统的“节约一度节约一度电、一张纸电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方，尚未对成本实行全方位的控制。位的控制。全方位成全方位成本控制本控制2 29土地土地设计设计采购采购施工施工销售销售房地产房地产开发价值链的发生发生成本与影响成本曲线影响成影响成本曲线本曲线比比例例该环节作业过程对该环节作业过程对产品总成本的影响。产品总成本的影响。发生成发生成 本曲线本曲线价值链价值链发生成本：发生成本：该环节作业过程所该环节作业过程所发生的成本。发生的成本。影响成本：影响成本：成本控制的关28、键在成本控制的关键在于控制影响成本！于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）1.1.成本管理工作不够全面和系统。成本控制成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力事前、事中控制不力。2.2.成本管理成本管理基础工作薄弱基础工作薄弱，缺少一套完善的，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。3.3.考核制度不完善，力度不大。表现在：考考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联核只是企业内部考核，没有很好地跟市场29、联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。工积极性的目的。全过程成全过程成本控制本控制3 310三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆三三个个混混淆淆 未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分财务管理与成本管理； 未能正确区分成本管理与工程管理未能正确区分成本管理与工程管理 未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；未能正确区分建安造价管理与项目成本管理； 问题根源：问题根源： 受建筑施工企业受建筑施工企业项目成本承包责任制项目成本承包责任制影响，尚未真正完全影响，尚未真30、正完全脱胎。脱胎。111 1、房地产企业成本难于控制？、房地产企业成本难于控制？ 策划阶段没介入；策划阶段没介入； 设计工作跟不上；设计工作跟不上； 成本测算来不及；成本测算来不及； 边施工便结算，结算管理边施工便结算，结算管理成本管理！成本管理！ 2 2、成本与财务脱节、成本与财务脱节? ? 财务管成本，管得很郁闷！财务管成本，管得很郁闷！ 成本与财务各算各的帐，永远对不上成本与财务各算各的帐，永远对不上； 分期核算盈利，财务做不到，成本不会算；分期核算盈利，财务做不到，成本不会算； 经营风险谁来控制？经营风险谁来控制？苦恼苦恼 树立新的房地产成本管理理念树立新的房地产成本管理理念 实施全过31、程成本精细化管理实施全过程成本精细化管理关键是关键是房地产项目传统房地产项目传统“成本管理成本管理”的误区带来的的误区带来的 内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本管理现状房地产开发成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理三大误区房地产企业在成本管理三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理32、的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一11房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成全成本全成本3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员全员5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制7.7.成本管理的发展趋势成本管理的发展趋势主动创造价值主动创造价值8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想全过程精细化33、全过程精细化四四11（1）房地产公司是企业，利润利润是企业用永恒主题（2）利润与成本的关系：利润利润 = = 收入收入 - - 成本成本 收入一定的情况下，成本越低，利润越大收入一定的情况下，成本越低，利润越大（3）成本管理的目的与企业的目标是一致的： 企业企业/ /机构机构/ /团队的目标团队的目标降本增效降本增效（4）成本管理的目的是提升价值，而提升价值有两 个途径途径降低成本降低成本、提升收入（品牌）。提升收入（品牌）。（5）降低成本不降低品质成本控制不等于省钱, 花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少 不是重点，花的有效才关键1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值新34、的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11（1）全成本构成）全成本构成成本管理土地成本土地成本资金成本资金成本建造成本建造成本管理成本管理成本成本分解成本分解房地产项目全成本构成房地产项目全成本构成（2）全成本在时间和空35、间上的构成）全成本在时间和空间上的构成 时间：时间：建设全过程都在发生建设全过程都在发生 空间：空间：公司公司+现场；实体现场；实体+费用费用1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四11（1 1）阶段：）阶段：立项立项 36、定位定位 设计设计 发包发包 施工施工 竣工竣工 维护维护（2 2）对应成本实现过程）对应成本实现过程由虚到实由虚到实 虚拟成本表现：估、概、预算虚拟成本表现：估、概、预算 现实成本表现：合同价、预付款、进度款、结算款现实成本表现：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的从虚到实的转折点转折点就是就是发包发包（3 3）各阶段成本管理重点内容）各阶段成本管理重点内容立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标制定成本测算，项目经济性评价，盈利目标制定策划阶段策划阶段选择性价比好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定37、产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段方案设计阶段制定方案，符合项目定位，体现产品特征制定方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段初步设计阶段进行材料、设备的进行材料、设备的合理合理选型选型 施工图设计阶段施工图设计阶段进行限额设计，保证图纸的进行限额设计，保证图纸的质量质量和和时间时间发包阶段发包阶段通过招标找到合适价格承包商，签订完备的合同通过招标找到合适价格承包商，签订完备的合同施工阶段施工阶段把好把好变更和签证关，严格付款，加强动态监控变更和签证关，严格付款，加强动态监控销售阶段销售阶段加强加强营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关竣工结算阶38、段竣工结算阶段做好做好结算审核、索赔办理，进行项目后评估结算审核、索赔办理，进行项目后评估维护运营阶段维护运营阶段做好做好保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念39、新的房地产成本全过程精细化管理理念四四114.项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体全员全员（1）所有与产品制造相关的部门都有成本管理的责任，都要具有成本意识。只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识（2）房地产公司“成本管理部”的职责 全面、全过程成本管理，并非单纯编制预结算； 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 成本部门的职责是协调整合前期部、设计研发部、招标采购部、工程部等相关部门的工作，任何一项工作要以成本为核心。（3）房地产公司“成本管理部”的定位 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项40、目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 关于控制主体：关于控制主体： 从从“谁花钱控制谁谁花钱控制谁”到到“谁花钱谁控制谁花钱谁控制”1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四1141、5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标责任成本管理体系目标责任成本管理体系 目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。 它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本42、管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四方案阶段目标成本形成结算阶段成本后评估建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实施工阶段成本产生与动态管理目标目标成本成本116.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（1）合理确定确定是控制的前提和基础，确定要坚持市场定价原则，没有准确只有合理成本的决定因素:外部市场；内部产品策划与定位；成本确定的方法:决不是靠定额套出来的；而是靠对市场（销售和43、原材料市场）和产品的把握，测算出来的成本确定的过程:建筑业特点决定成本的特点：单件性、多次性；从虚到实；成本确定关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标原则：合理低价并非最低价；就是能做出符合要求的产品（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。 控制的要素：目标成本的制定、偏差测定、及时反馈与修正。 能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的244、.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法645、.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展方向成本管理的发展方向8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程事后算帐（被动） 定额模式下，强调定额模式下，强调个人经验，追求算个人经验，追求算得快、算量准，定得快、算量准，定额熟、套价正确额熟、套价正确动态控制纠偏 强调不能突破目标值强调不能突破目标值主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成46、房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想 结合产品和市场，以造价计结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础；以目标管算和成本分析为基础；以目标管理为方法；以技术管理为保障；理为方法；以技术管理为保障；以产品价值的实现为目标；以产品价值的实现为目标；以标以标准化合同文本与流程化管理为核准化合同文本与流程化管理为核心；47、以工程量清单为计价模式；心；以工程量清单为计价模式；以项目营销定位与技术管理为依以项目营销定位与技术管理为依托；以发掘和创造价值为发展方托；以发掘和创造价值为发展方向。向。开展全过程精细化成本管理开展全过程精细化成本管理工作。工作。新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四119 . 房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结（1 1）房地产企业要树立全成本观念）房地产企业要树立全成本观念 施工阶段成本对于承建商来说是全成本、而对开发商来说是阶段性成本，所以开发商要比承包商站得高看得远； 产品寿命周期成本品牌开发商最关48、注（尤其是自己经营的项目）。关键点：产品寿命周期成本一定要在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。（2 2）省钱与花钱问题上要避免的）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区： 避免不计成本地追求设计效果：建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注客户需求、关注成本与品质的适度以及可实施性等。 避免强调成本而导致品质降低：特别是招标中采用最低价中标后，在施工过程如再被要求赶工，将使承包商“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。 避免成本管理的本位主义：只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”； “成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制49、方法与手段进行“成本优化”，达到“成本效益最大化”。新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理理念四四11（3 3）树立房地产企业的成本策略观）树立房地产企业的成本策略观降低成本可以提高利润，提升品牌同样可以降低成本可以提高利润，提升品牌同样可以提高利润。提高利润。企业的定位决定了企业的成本策略。企业的定位决定了企业的成本策略。 品牌品牌项目定位项目定位盈利盈利持续发展持续发展 成熟房地产公司的成本策略观成熟房地产公司的成本策略观 1 1）要产品，而非作品（避免新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、）要产品，而非作品（避免新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视50、台新址、东方明珠电视塔等）东方明珠电视塔等） 2 2）成熟产品的复制（即标准化进程）成熟产品的复制（即标准化进程） 3 3）引伸的一个话题：）引伸的一个话题：提升品牌同样可以提高利润，那么提升品牌同样可以提高利润，那么品牌的内涵？品牌的内涵？品牌的内涵？品牌的内涵？ 非标准答案非标准答案非标准答案非标准答案： 品质品质（质量等）、（质量等）、品味品味（风格、布局、配套等）、（风格、布局、配套等）、品行品行（售后、物业管理等）（售后、物业管理等）（4 4）发地产企业成本管理必须走精细化必由之路）发地产企业成本管理必须走精细化必由之路必须坚持必须坚持“精、准、细、严精、准、细、严”四项基本原则，以51、房地产开发过程中的策划、设计、招标采购、施工、结算、交付四项基本原则，以房地产开发过程中的策划、设计、招标采购、施工、结算、交付运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任成本管理为保障，对每一个阶运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任成本管理为保障，对每一个阶段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化精细化管理。精细化管理。9 . 房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结新的房地产成本全过程精细化管理理念新的房地产成本全过程精细化管理52、理念四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四13( (一一) )房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容53、建建安安成成本本开开发发成成本本项项目目开开发发全全成成本本 序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费案例案例1.1.万科房地产开发万科房地产开发项目权成本构成表项目权成本构成表1.11.1龙湖地产全成本龙湖地产全成本费项说明费项说明19 土地成本（约占项目总成本的30-45%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项54、工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。 前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。 三项费用（约占项目总成本的8-10%左右）：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。 城市基础设施配套费：（这部分一般占5-10%左右）主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝55、大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。( (二二) )房地产开发成本（费用）所占总额的比例房地产开发成本（费用）所占总额的比例30-45%隐性成本隐性成本显性成本显性成本（三）房地产项目开发成本应重点控制内容（三）房地产项目开发成本应重点控制内容规划设计过程中固化的成本预控规划设计过程中固化的成本预控项目开发进度控制项目开发进度控制项目资金收支计划管理项目资金收支计划管理( (现金流管理现金流管理) )合同管理合同管理建安及工程成本建安及工程成本采购成本采购成本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。内部资料，机密房地产开发项目全过56、程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四23如何实现房地产企业的全成本管理？如何实现房地产企业的全成本管理？ 建立并运行目标责任成本管理体系建立并运行目标责57、任成本管理体系目标成本目标成本责任成本责任成本动态成本动态成本后评估和反馈后评估和反馈1.1.建立合理的目标成本建立合理的目标成本2.2.将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本3.3.将责任成本控制落实到各业务操作环节中将责任成本控制落实到各业务操作环节中4.4.利用量化考评体系，进行责任成本动态管理利用量化考评体系，进行责任成本动态管理5.5.以责任成本的实现保证开发项目总成本本目标的实现以责任成本的实现保证开发项目总成本本目标的实现目标责任成本管理体系的思路：目标责任成本管理体系的思路：内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细58、化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一 房地产成本如59、何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三1.目标成本的定义：目标成本的定义：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。2.目标成本的构成（见右图）目标成本的构成（见右图）3.房地产开发成本科目归集与分解要求房地产开发成本科目归集与分解要求（1）按开发项目的单项工程、单位工程、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解（2）目标成本科目归集与分解体现项目的开发进程（3）科目要尽量满足公司招标、签约等工作的需要（4）目标成本科目的内涵与界线尽量明晰（5）成本科目要兼顾公司历史数据和行业习惯（6）成本部要与60、财务部、项目部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展（7）目标成本科目便于监控执行与考核序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费典型案例典型案例2.2.万科房地产开发万科房地产开发项目四级成本科目项目四级成本科目3.3.万科目标成本测万科目标成本测定及其管理实施程定及其管理实施程序序内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real est61、ate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定1.1.目标成本制定的原则目标成本制62、定的原则（1 1）内涵：）内涵：目标制定不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。目标制定不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。（2 2）作用：）作用：目标成本不是上限而是目标成本不是上限而是基准基准，目标的作用在于心中有数；是，目标的作用在于心中有数；是“算了再算了再做做”，而不是，而不是“做了再算做了再算”。（3 3）范围：）范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。2.2.何时形成成本目标？何时形成成本目标？关于制定成本目标的时间一般做法：关于制定成本目标的时间一般做法：（1 1）目标制定从立项开始，63、区分控制目标与经济）目标制定从立项开始，区分控制目标与经济测算数据，按不同要求考虑风险因素；测算数据，按不同要求考虑风险因素；（2 2）定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各）定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，原则上前期目标控制后期目标；期测算要有对应，原则上前期目标控制后期目标；（3）规划方案确定后，要形成正式）规划方案确定后，要形成正式目标成本；目标成本；（4）扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不）扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。科目之间的调剂。典型案例典型案例364、.万科目标成本测定万科目标成本测定及其实施细则及其实施细则4万科成本管理程序万科成本管理程序23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三2.2.何时形成成本目标？何时形成成本目标？测定依据土地土地投资投资论证论证阶段阶段项项目目启启动动阶阶段段方方案案设设计计阶阶段段施施工工图图设设计计施工施工组织组织材料材料采购采购竣竣工工结结算算扩扩初初设设计计阶阶段段目标目标成本成本（土（土地版）地版）目标目标成本成本（启（启动版）动版）目标目标成本成本（方（方案版）案版）目标目标成本成本（执（执行版）行版）目标目标成本成本（动（动态版）态版）现实现实结算结算成本成65、本分析分析考核考核目标目标成本成本（调（调整版）整版）目标成本形成目标成本形成动态及责任成本执行动态及责任成本执行测定阶段测定成果23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定3.3.目标成本制定方法目标成本制定方法（有正向测算法、反向倒逼法两种）（1 1）正向测算法：）正向测算法：成本是由产品的定位与档次决定的，因此目标成本成本是由产品的定位与档次决定的，因此目标成本要依据产品定位与档次，依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设要依据产品定位与档次，依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，根据所掌握的历史经验数据和项目的特征，在发计文件和交楼标准，根据所掌握的历史经验66、数据和项目的特征，在发包前经历由粗到细的过程，依次形成各种版本的目标成本包前经历由粗到细的过程，依次形成各种版本的目标成本（2 2）反向倒逼法：（）反向倒逼法：（目标成本目标成本= =销售收入销售收入期望利润）期望利润）步骤：确定销售价格水平步骤：确定销售价格水平确定利润要求确定利润要求反推计算成本水平。反推计算成本水平。（3 3）不管用哪种方法）不管用哪种方法，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，避免失误，之后只要针对项目的不同点再做局部调整即可。间，避免失误，之后只要针对项目的不同点再做局部调整即可。 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制67、？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（1 1）水平恰当：目标成本要）水平恰当：目标成本要支持定位，既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；支持定位，既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；（2 2）依据充分：目标成本）依据充分：目标成本合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；（3 3）内容具体明确：）内容具体明确：成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是高档高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；不要漏项；（4 4）量化计算：）量化计68、算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；（5 5）强调考核作用：）强调考核作用：能作为绩效能作为绩效考核指标考核指标；便于用成本目标对控制结果进行考核。；便于用成本目标对控制结果进行考核。（6 6）发布要审批：）发布要审批：确定的目标成本要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团确定的目标成本要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），才能正式发布执行审批），才能正式发布执行。 4.4.目标成本制定的要求目标成本制定的要求典型案例典型案例5万科目标成本测算万科目标成本测算分69、解考核综合模板分解考核综合模板6金地各阶段目标成金地各阶段目标成本测算与控制模板表本测算与控制模板表7龙湖地产各个阶段龙湖地产各个阶段目标成本测算模板表目标成本测算模板表8青岛海信房地产目青岛海信房地产目标成本测算工具表标成本测算工具表23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定5 5、目标成本谁来制定？如何制定？、目标成本谁来制定？如何制定？（由成本部主持，跨部门协作、公司审批下发）（由成本部主持，跨部门协作、公司审批下发）（1）成本部成本部与营销、设计、招标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调与营销、设计、招标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调（2）目标成本制定不是单打、70、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲）目标成本制定不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲（3）目标成本测定结果要上公司评审会（进行阐述、释疑、集中意见、修改调整）目标成本测定结果要上公司评审会（进行阐述、释疑、集中意见、修改调整）（4）目标成本应由相关部门经理传签、董事长（总经理）审批下发执行）目标成本应由相关部门经理传签、董事长（总经理）审批下发执行（5）目标成本一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），要保持其刚性和严肃性）目标成本一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），要保持其刚性和严肃性（6）目标成本便于操作与实施。要尽量与招标、签约相71、适应，便于过程监控，松紧适宜，通）目标成本便于操作与实施。要尽量与招标、签约相适应，便于过程监控，松紧适宜，通过努力可实现过努力可实现（走两个极端均会失效）。（走两个极端均会失效）。（7）要与项目的盈利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。）要与项目的盈利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三 目标成本是基于企业目标建立的目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本72、信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系本节回顾与总结本节回顾与总结内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的73、分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本2.目标成本分解为责任成本的要求目标成本分解为责任成本的要求（1 1）要满足动态控制的需要：）要满足动态控制的需要：目标成本分解应目标成本分解应按工程与材料招标分判计划分解到每个招标项按工程与材料招标分判计划分解到每个招标项目上；但前提是项目开发过程需事先有充分的策划，计划管理要到位。74、目上；但前提是项目开发过程需事先有充分的策划，计划管理要到位。（2 2）要满足成本分析的需要：）要满足成本分析的需要：按照公司按照公司成本科目成本科目（目前没有行业标准）分解。（目前没有行业标准）分解。（3 3）要按内部职责划分：）要按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI KPI 。（4 4）目标成本分解要与设计限额对接：）目标成本分解要与设计限额对接：这样也可以认为是目标的落实。这样也可以认为是目标的落实。（5 5）目标成本分解要考虑分摊问题：）目标成本分解要考虑分摊问题：一般建安费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根一般建安75、费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根据服务范围在各期之间分摊。据服务范围在各期之间分摊。1.1.责任成本体系的概念责任成本体系的概念 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。来保证目标成本的实现一套管理系统。 责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。之76、间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。3.目标成本分解为责任成本的目的目标成本分解为责任成本的目的落实问责制落实问责制全员有责谁都不负责！全员有责谁都不负责！责任明确责任明确动态评估动态评估事中考量事中考量奖罚分明奖罚分明23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本4. 成本目标分解为责任目标的方法成本目标分解为责任目标的方法三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之二，方式之二，按项目实77、体分解按项目实体分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解（1 1）按合同计划分解按合同计划分解分解目的：尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期分解依据：开发项目的招标合同分判与采购计划分解内容：将总成本分解成每个合同的责任成本（标的额）分解时间：规划方案定案后确定总目标成本，设计开始前将总目标成本按照分判与采购计划、目标成本合同分解表分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任成本的完成来保证目标成本的完成。随着项目的进展，合约规划逐渐变成真实的合同。招标签约过程中分解的责任成本值（标的额）也是评标依据之一典型案例典型案例10 招标合同分判招78、标合同分判与采购计划与采购计划11龙湖目标成本龙湖目标成本分解模板表分解模板表12龙湖地产合约龙湖地产合约规划模板规划模板 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（1 1）按合同计划分解表格例表按合同计划分解表格例表分类分类合同名称（示意）合同名称（示意）编号编号考核标的考核标的责任部门责任部门负责人负责人设计合同设计合同方案设计合同方案设计合同产品技术部产品技术部施工图设计合同施工图设计合同园林景观设计合同园林景观设计合同专业设计合同专业设计合同地质勘察合同地质勘察合同测绘合同测绘合同建安工程合同建安工程合同三通一平工程施工合同三通一平工程施工合同项目工79、程部项目工程部试桩检测合同试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同建筑安装施工总承包合同 园林景观合同园林景观合同 园林景观工程施工合同园林景观工程施工合同集中采购合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同外墙装饰材料采购合同采购部采购部门窗制作安装合同门窗制作安装合同电梯采购安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同发电机采购合同通风空调设备采购合同通风空调设备采购合同 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（2 2）按工程实体（成本科目）分解按工程实体（成本科目）分解分解目的：便于对开发项目的各个单项工程分别进行成本控制80、。分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：总目标成本分解到单项工程、进而分解到单位工程、甚至到分部分项工程目标；还可细到分栋分层分构件。分解时间：概算或施工图预算编制完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四 主体安装工程费五 社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九 期间费用财务部、营销部项目总投资总经理按工程实体分解表格按工程实体分解表格 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（3 3）按考核责任分解按81、考核责任分解分解目的：落实成本责任考核落实成本责任考核分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：将总目标成本分解为每个部门或岗位的成本管理指标。分解时间：可提前到策划阶段即可分解，具体数据在预算确定后调整。分解方法：对照成本科目和岗位职责，将总成本按目标成本分解及责任成本考核指引分解到各部门，对项目费用的责任部门及其主要职责（包括控制内容、要点、手段）形成目标成本控制责任书典型案例典型案例13目标成本分目标成本分解及责任成本解及责任成本考核指引表考核指引表14万科目标成万科目标成本控制责任书本控制责任书 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三82、三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本5.5. 成本目标分解为责任目标的过程成本目标分解为责任目标的过程启动阶段启动阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型投资论证投资论证阶段阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算目标成本目标成本（启动版）（启动版）分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算实施阶段实施阶段合同合同金额合同金额目标成本目标成本（方案班）（方案班）目标成本目标成本（执行版）（执行版）动态成本动态成本按考核责任分解按考核责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解目标83、成本目标成本（估算版）（估算版） 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩本节回顾与总结本节回顾与总结房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精84、细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三1.1.成本目标实现的方法成本目标实85、现的方法（1 1）控制产品标准，落实到规划设计、设备选型与招标合约规划中：）控制产品标准，落实到规划设计、设备选型与招标合约规划中：在规划设计和招标合约在规划设计和招标合约规划中体现开发商的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；使目标成规划中体现开发商的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；使目标成本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标的落实，本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标的落实，（2 2）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要充分掌握技术与市场，每一项充分掌握技术与市场，每一项86、工作采用价值工程工具来分析和实施，保证经济适用性，最终使责任成本落到实处。工作采用价值工程工具来分析和实施，保证经济适用性，最终使责任成本落到实处。（3 3）加强过程控制：）加强过程控制：过程决定结果，每一项成本工作的实施既要有完整的流程，更要强调项过程决定结果，每一项成本工作的实施既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，产品、技术的控制与成本的控制要同步实现。目操作团队的成本意识与沟通，产品、技术的控制与成本的控制要同步实现。（4 4）实行动态监控，预测可能变化：）实行动态监控，预测可能变化：对开发工程中诸如设计、招标、变更、结算等环节进行对开发工程中诸如设计、招标、变更、结87、算等环节进行动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。（5 5）进行偏差调整与内部平衡：）进行偏差调整与内部平衡：对动态监测到的成本偏差及时调整，对调整的原因、责任、对动态监测到的成本偏差及时调整，对调整的原因、责任、内容、幅度、产生的影响等要做到心中有数，调整本身就是一种落实。内容、幅度、产生的影响等要做到心中有数，调整本身就是一种落实。（6 6）加强对责任成本实施过程与结果的全面考核：）加强对责任成本实施过程与结果的全面考核：要以考核促进责任成本的落实，以奖惩落要以考核促进责任成本的落实，以奖惩落实考核结果进而落实责任成本的88、实现。考核既要考核结果更要关注过程细节的考核。实考核结果进而落实责任成本的实现。考核既要考核结果更要关注过程细节的考核。四四责任成本的落实和动态成本的实时监控责任成本的落实和动态成本的实时监控2.责任成本的具体落实责任成本的具体落实 根据根据责任成本管理作业指引责任成本管理作业指引编制编制目标成目标成本责任指导书本责任指导书，明确责任主体、内容、控制要点、，明确责任主体、内容、控制要点、评价指标、奖惩措施，按照评价指标、奖惩措施，按照成本管理工作评价奖成本管理工作评价奖惩表惩表落到实处。落到实处。典型案例典型案例15责任成本管理作业指责任成本管理作业指引引14万科目标成本控制责万科目标成本控制89、责任书任书16成本管理工作评价表成本管理工作评价表 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三3.责任成本落实的关键节点和对应措施责任成本落实的关键节点和对应措施四四责任成本的落实和动态成本的实施监控责任成本的落实和动态成本的实施监控（1）成本形成形成阶段设计阶段的成本控制 1）方案优化: 最有效的主动控制方法，见万科成本优化与控制作业指引 2）限额设计：指标的合理性、设计配合、快速核验。见万科设计限额指标 3）图纸会审与交底：体现事先控制。万科施工图审核与交底一览表（2）成本确定确定阶段招标、签约阶段的成本控制 1）承包方式：总价包干还是固定单价？清单招标还90、是费率招标？ 2）评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？ 3）材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？ 4）材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 5）付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性 6）合同会签中商务条款把关 7）在评标过程中,将招标结果与责任目标成本比较分析,为定标作参考（3）成本实现实现阶段施工阶段的成本控制 1）建立成本变更预警制度（见万科变更管理作业指引书、变更管理程序） 2）加强现场签证的管理（见万科签证管理作业指引、签证管理程序）； 3）按月审结； 4）成本统计反馈、动态监控（信息平台）； 5）目标的考核：召开成本月度会，与KPI挂钩。91、 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四责任成本的落实和动态成本的实施监控责任成本的落实和动态成本的实施监控4.动态成本的实时跟踪监控动态成本的实时跟踪监控（1 1）动态成本的概念：）动态成本的概念：是项目实施过程中各个时期体是项目实施过程中各个时期体现的现实成本结果。现的现实成本结果。（2 2）动态成本的构成）动态成本的构成（见右图）（见右图）（3 3）动态成本的控制）动态成本的控制控制要点：控制要点：加强动态成本信息统计和及时反馈加强动态成本信息统计和及时反馈控制原则：及时准确控制原则：及时准确控制手段：控制手段：动态成本信息周报模板表动态成本信息92、周报模板表（链接）（链接） 动态成本信息月报模板表动态成本信息月报模板表（链接）（链接） 成本调度会汇报成本调度会汇报 PPTPPT模板模板（链接）（链接） 竣工成本报告标准模板竣工成本报告标准模板 （链接）（链接）签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整已发生成本已发生成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本待发生成本待发生成本动态成本动态成本签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整5.无效成本的控制无效成本的控制（1 1）无效成本的概念：）无效成本的概念：房地产项目实施过程中产生房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、93、促进营销没有作的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。（2 2）无效成本的控制要点：）无效成本的控制要点：无效成本管理工作指无效成本管理工作指引引（3 3）常见无效成本分类）常见无效成本分类（见链接里的链接）（见链接里的链接）典型案例典型案例31无效成本管理工作指无效成本管理工作指引引 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四责任成本的落实和动态成本的实施监控责任成本的落实和动态成本的实施监控6.责任成本评估与绩效考核责任成本评估与绩效考核（1 1）控制要点：94、责任清晰、可追溯、动态循环反映，能分）控制要点：责任清晰、可追溯、动态循环反映，能分期累计，期累计，KPIKPI相对固定相对固定（2 2）控制原则：可量化、标准明确、考核与利益挂钩）控制原则：可量化、标准明确、考核与利益挂钩（3 3）操作方法：）操作方法：各部门责任成本控制评估用各部门责任成本控制评估用万科目标成本评估考核模板万科目标成本评估考核模板 成本部管理工作水平评估用成本部管理工作水平评估用万科成本管理工作评估表万科成本管理工作评估表各部门成本控制绩效考核用各部门成本控制绩效考核用万科成本考核万科成本考核BSCBSC工具模板工具模板 典型案例典型案例3232万科目标成本评价考万科目标成95、本评价考核模板核模板16成本管理工作评价表成本管理工作评价表33万科成本考核万科成本考核BSC工工具模板具模板责任成本要落实到每一项工作中，工作的完成导致成本的落实责任成本要落实到每一项工作中，工作的完成导致成本的落实将责任成本与现实成本对比，进行动态监控，及时发现偏差将责任成本与现实成本对比，进行动态监控，及时发现偏差对反馈到的动态成本偏差及时调整，时刻做到心中有数对反馈到的动态成本偏差及时调整，时刻做到心中有数对成本控制过程进行评估，对结果进行考核，与绩效挂钩对成本控制过程进行评估，对结果进行考核，与绩效挂钩本节回顾与总结本节回顾与总结房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管96、理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管97、理目标成本管理三三五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系信息畅通-目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）运作规范-流程合理、制度健全、执行有力（执行）成本意识-全员、全过程成本意识（责任心与意识） 体系的运行（健康标准）健全的目标责任成本全过程管理体系基本内容健全的目标责任成本全过程管理体系基本内容运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制三个支撑保障体系三三大大宝宝典典四四大大工工具具一一条条主主线线制度措施体系制度措施体系（制度、程序、指引、工具）（制度、程序、指引、工具）组织架构体系组织架构体系（部门、岗位与职责）（部门、岗位与职98、责）目标责任成本目标责任成本管理体系管理体系工程工程变更变更现场现场签证签证工程工程索赔索赔价款价款支付支付合约合约控制控制工程工程结算结算价款价款调整调整 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系1.1.三大支撑保障体系三大支撑保障体系（2）组织架构保障体系（三大内容）组织架构保障体系（三大内容） 组织架构组织架构：部门设置及管辖关系部门设置及管辖关系，岗位设定，岗位设定 及人员编制及人员编制 职责职责划分：划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 权限分配权限分配：业务审批权限业务审批99、权限，行政审批权限，行政审批权限典型案例典型案例3434房地产企业组织架构房地产企业组织架构35成本部各个管理岗位成本部各个管理岗位职责职责36万科审批权限及流程万科审批权限及流程表表37制度程序指引表单文制度程序指引表单文件清单目录件清单目录（3 3）制度措施保障体系制度措施保障体系（四大系列）（四大系列） 制度：制度：也可称为：条例、规章 程序：程序：也可称为：规则、原则、规范、规程 指引：指引：也可称为：方法、办法、指引、细则 表单：表单：也可称为：表格、模板、工具（1）目标成本管理体系（已讲过）目标成本管理体系（已讲过）制度制度程序（程序（流程）流程）指引（方法、指导书）指引（方法、指100、导书）表单（工具）表单（工具） 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三业务模块业务模块制度文件制度文件流程文件流程文件作业指引作业指引记录表单记录表单成成本本管管理理目标成本管理办法目标成本管理办法目标成本编制与审批流程目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板项目目标成本套表模板责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本分解与审批流程责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本管理细则动态成本信息报送流程动态成本信息报送流程招标采购101、阶段成本控制指引招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表责任成本分解套表成本绩效考核制度成本绩效考核制度合同计量与结算流程合同计量与结算流程经济标书及评审指引经济标书及评审指引责任成本月度评估表责任成本月度评估表。合同商务条款管理指引合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板成本月度分析报告模板动态成本信息归集指引动态成本信息归集指引成本预警通知书成本预警通知书造价咨询单位管理指引造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表目标成本调整申报表变更签证管理指引变更签证管理指引成本数据库模型成本数据库模型预、结算编制管理指引预、结算编制管理指引项目成本指标测算表项目成本指标测算表成本数据库编制指引成本数据102、库编制指引市场成本调研表市场成本调研表专业端口责任成本考核指引专业端口责任成本考核指引项目成本项目成本- -盈利动态测算表盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标项目主要规划指标。项目产品建筑项目产品建筑/ /品质标准表品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单设计变更单/ /签证单签证单经济标评审分析表经济标评审分析表计量支付表单计量支付表单工程进度工程进度/ /材料供应计量与付款台帐材料供应计量与付款台帐工程结算审批表工程结算审批表项目总包工程清算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表结算协议表。成本管理部分制103、度流程体系成本管理部分制度流程体系成本模块：成本模块：制度流程与管理工具制度流程与管理工具 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三2.2.一条主线：一条主线：运营流程运营流程 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 管理支持流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础。没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作。设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程成本管理流程 人力资源管理流程人力资源管理流程 财务预算流程财务预算流程竣工阶段流程客客户户3.3.七104、个控制重点环节七个控制重点环节三大宝典四大工具三大宝典四大工具下回分解。下回分解。本节本节总结总结一句话:房地产企业全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。工程变更工程变更 现场签证现场签证 工程索赔工程索赔价款支付价款支付合约控制合约控制工程结算工程结算 价款调整价款调整 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三 房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求 房地产的成本管理是全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与房地产的成本管理105、是全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段责任成本管理是有效的管理手段 全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持 成本管理是企业未来的生命线成本管理是企业未来的生命线本章回顾与总结本章回顾与总结房地产成本管理将房地产成本管理将成为企业未来的成为企业未来的生命线！生命线！内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理106、的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产房地产全过程成本精细化管理操作要点全过程成本精细化管理操作要点一一二二三三龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道标杆107、房企标杆房企全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例四四房地产开发项目成本全过程精细化管理的措施房地产开发项目成本全过程精细化管理的措施四四房地产房地产全过程成本精细化管理操作要点全过程成本精细化管理操作要点一一1.1.项目前期发展环节成本控制措施项目前期发展环节成本控制措施2.2.项目规划设计环节成本控制措施项目规划设计环节成本控制措施3.3.项目招投标环节成本控制的要点项目招投标环节成本控制的要点4.4.项目工程施工环节成本控制要点项目工程施工环节成本控制要点5.5.材料设备采购环节成本控制要点材料设备108、采购环节成本控制要点6.6.工程预决算环节的成本控制要点工程预决算环节的成本控制要点7.7.开发项目销售环节成本控制要点开发项目销售环节成本控制要点8.8.开发项目期间费用成本控制要点开发项目期间费用成本控制要点9.9.开发项目物业管理成本控制要点开发项目物业管理成本控制要点典型案例典型案例38 38 房地产公司房地产公司成本全过程控制成本全过程控制要点要点房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产房地产全过程成本精细化管理操作要点全过程成本精细109、化管理操作要点一一三三标杆房企标杆房企全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例四四二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道项目启动项目启动阶段成本阶段成本管理管理土地投资土地投资论证阶段论证阶段成本管理成本管理方案设计方案设计阶段成本阶段成本管理管理初步设计初步设计阶段成本阶段成本管理管理工程实施工程实施阶段成本阶段成本管理管理项目竣工项目竣工阶段成本阶段成本确认确认项目竣工项目竣工结算阶段结算阶段成本管110、理成本管理二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道1.投资策划及置地阶段成本管理操作投资策划及置地阶段成本管理操作（1 1）项目定位：）项目定位：根据发展部提供的土地信息，由总经理主根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司持，公司PMOPMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；售价格及项目成本设定等）；（2 2）编制）编制项目预案项目预案：根据地块项目定位，设计研发部根据地块项目定位，设计研发部负责完成负责完成项目预案项目预案，发展部负责提供土地信息及周边，发展部负责提供土地信息及周边市政111、配套情况；市政配套情况；（3 3）目标成本测算：）目标成本测算：根据项目定位、根据项目定位、项目预案项目预案、土地、土地信息和周边市政配套情况，由成本部经理（或其指定人员）信息和周边市政配套情况，由成本部经理（或其指定人员）负责，按照负责，按照目标成本管理实施细则目标成本管理实施细则、龙湖集团全成龙湖集团全成本费项说明本费项说明和和龙湖地产目标成本测算模板龙湖地产目标成本测算模板编制完成编制完成土地投资论证阶段土地投资论证阶段目标成本（土地版）目标成本（土地版）；（4 4）目标成本审定：）目标成本审定：目标成本（土地版）目标成本（土地版）由公司由公司PMOPMO会审，总经理最终审定。如不能满足112、拿地成本要求，由总会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，成本部和设计研发部按此限值去经理给定一个成本限值，成本部和设计研发部按此限值去重新规划和测算；重新规划和测算；目标成本（土地版）目标成本（土地版）是土地投资论是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，它将作为项目设计阶段目标成本的参照依据，如土地中标，它将作为项目设计阶段目标成本的参照依据，由造价采购部存档。由造价采购部存档。典型工具典型工具1龙湖集团全成本龙湖集团全成本费项说明费项说明3目标成本管理实目标成本管理实施细则施113、细则7龙湖地产目标成龙湖地产目标成本测算模板表格本测算模板表格流程见下图流程见下图二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道责任部门责任部门工作成果工作成果发展部发展部项目定位项目定位提供周边配套提供周边配套提供土地信息提供土地信息地区总经理地区总经理研发部研发部造价采购部造价采购部主持、确定主持、确定项目预案项目预案目标成本测算目标成本测算通过通过满足满足拿地拿地成本成本要求要求未通过未通过审定审定存档存档1.投资策划及置地阶段成本管理操作投资策划及置地阶段成本管理操作二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道2.项目启动阶段成本管114、理操作项目启动阶段成本管理操作（1）项目团队组建：在项目启动阶段，项目团队成员应确定下来，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目设计研发经理、项目营销经理；（2）召开项目启动会。项目启动会由项目负责人召集，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口；（3）确定相关经济技术指标：依据经过审定的启动会决议内容和项目预案，确定包括容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等测算成本的基础数据；（4）测定项目目标成本（启动版）：115、由项目负责人负责组织项目团队成员、成本部、设计研发部、工程项目部、营销部编制完成目标成本（启动版），编制时主要参考公司历史经验数据、市场预期变化以及项目特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；启动版目标成本带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；最终由PMO审批后下达；（5）编制项目设计阶段成本控制重点和控制方案：根据目标成本（启动版，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目设计研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经集团成本部经理、设计研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；（6）编制方案设计任务116、书成本控制附件：根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目设计研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司集团成本部经理、设计研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道2.项目启动阶段成本管理操作项目启动阶段成本管理操作项项目目团团队队 确确定定产产品品定定位位和和销销售售价价格格、销销售售进进度度设设计计研研发发部部根根据据规规划划条条件件和和市市场场定定位位进进行行预预案案的的调调整整或或重重新新考考虑虑方方案案（产产品品业业态态、标标准准）成成本本部部项项目目目目标标成成本本测测算算117、计计划划财财务务部部根根据据售售价价、销销售售进进度度、成成本本测测算算、进进行行财财务务指指标标计计算算（7 7）将）将目标成本（启动版）目标成本（启动版）按按考核责任分解，为签订设计考核责任分解，为签订设计合同，限额设计提供依据。合同，限额设计提供依据。对照成本科目和岗位职责，将土地土地版版总目标成本按目标成本分解及责任成本考核指引分解到各部门，对项目费用的责任部门及其主要职责（包括控制内容、要点、手段）进行明确。典型工具典型工具13目标成本按考目标成本按考核责任指引表核责任指引表流程见下图流程见下图二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道3.方案设计阶段成118、本管理操作方案设计阶段成本管理操作（1）测定目标成本（方案版）：目标成本（方案版）：方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，设计研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理负责据其完成目标成本（方案版）目标成本（方案版）。 方案版目标成本应明确以下内容：方案版目标成本应明确以下内容： 单体建筑指标：至少应包括：外墙面积、外保温面积、不同外装饰材面积、门窗面积、屋面饰材、防水面积、大堂装饰面积等； 基础工程成本：根据地质勘察报告、结合历史数据、市场预期和基础工程量具体测算； 主体工程成本：参考历史项目的经验数据，结合现合同条件以及市场预期具体测算； 景观119、工程成本：按照方案图进行测算完成，至少应包括景观面积、软景面积、硬景面积、水体面积、铺装面积、挡墙工程量、围墙工程量、代征绿地面积等指标； 三通一平工程成本：土石方工程量应根据方案图（或平场图）、原始地貌图计算，施工道路、施工水电、临时设施根据施工平面布置图测算； 基础设施工程成本：根据综合管网图（方案版）测算工程量，至少应包括：道路工程量、雨污水工程量、雨污水处理池工程量、强弱电管网工程量、给水管道工程量；（2）委托造价咨询单位、面积测绘单位：方案设计完成后应委托造价咨询单位测算相关指标、对方案进行技术经济比较；委托测绘单位对建筑面积、销售面积、造价面积进行计算；（3）目标成本（方案版）报批120、：如目标成本（方案版）未超过项目目标成本（启动版中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目设计研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。（4）初步设计任务书成本控制附件编制和审核：根据审核通过的目标成本（方案版），由项目设计研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、集团成本部经理、设计研发部经理审核，作为初步设计任务书的附件。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道工工程程部部提提供供现现场场布布置置方方案案提提供供施施工工121、用用水水电电以以及及甲甲方方临临设设设设置置方方案案提提供供初初步步施施工工方方案案及及土土石石方方平平衡衡对对比比提提供供方方案案图图、初初步步设设计计图图提提供供产产品品建建造造标标准准基基础础方方案案对对比比成成本本部部目目标标成成本本分分解解进进行行成成本本敏敏感感性性分分析析编编制制合合约约规规划划研研发发部部计计划划财财务务部部财财务务指指标标计计算算（5 5）将）将目标成本（方案版）目标成本（方案版）按合同按合同分解为责任成本。分解为责任成本。尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期。规划方案定案后确定总目标成本，设计开始前将总目标成本按照分判与采购计划、目标成本合同分解表分解成122、未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任成本的完成来保证目标成本的完成。随着项目的进展，合约规划逐渐变成真实的合同。招标签约过程中分解的责任成本值（标的额）也是评标依据之一典型案例典型案例10 招标合同分判招标合同分判与采购计划与采购计划11龙湖目标成本龙湖目标成本分解模板表分解模板表12龙湖地产合约龙湖地产合约规划模板规划模板3.方案设计阶段成本管理操作方案设计阶段成本管理操作二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道4.初步设计及施工图设计阶段的成本管理操作初步设计及施工图设计阶段的成本管理操作（1 1）编制）编制项目技术经123、济指标（初设）项目技术经济指标（初设）：初步设计完成后初步设计完成后2020个工作日内，项目负责人组织，个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）项目技术经济指标（初设）和和项目配置标准（初设）项目配置标准（初设）。如无。如无初步设计，可省略此项工作。初步设计，可省略此项工作。（2 2）编制目标成本（执行版）：）编制目标成本（执行版）：初步设计完成后初步设计完成后3030个工作日内，依据个工作日内，依据项目技术经济指标项目技术经济指标（初设）（初设）、项目配置标准（初设）项目配置标准（初设），项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分，项目成本124、经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成讨论，完成目标成本（执行版）目标成本（执行版）。如无初步设计，需在招标图纸完成后。如无初步设计，需在招标图纸完成后3030个工作日内完个工作日内完成成目标成本（执行版）目标成本（执行版）。（3 3）委托造价咨询单位计算相关工程量）委托造价咨询单位计算相关工程量：委托造价咨询单位依据初步设计图纸进行计量、计：委托造价咨询单位依据初步设计图纸进行计量、计价，包括单体建安工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；并提出技术经济优价，包括单体建安工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；并提出技术经济优化措施建议；根据初步设计图纸对规划建筑面积、125、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；化措施建议；根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；（4 4）确定样板房造价。）确定样板房造价。如做实体样板房项目，在初步设计完成时，依据已完成的样板房的施如做实体样板房项目，在初步设计完成时，依据已完成的样板房的施工图确定其造价；工图确定其造价；（5 5）目标成本（执行版）报批：）目标成本（执行版）报批：如如目标成本（执行版）目标成本（执行版）未超过未超过目标成本（方案版目标成本（方案版中中的预设总成本（除土地外开发成本）的的预设总成本（除土地外开发成本）的3%3%，则只需按，则只需按初步设计阶段成果初步设计阶段成果审批流程提交126、审审批流程提交审批。否则需要成本经理和设计研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地批。否则需要成本经理和设计研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司区公司PMOPMO进行研讨和审核。审核后同时抄送公司进行研讨和审核。审核后同时抄送公司PMOPMO成员、项目团队成员、集团运营中心、成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。集团财务部。（6 6）施工图设计任务书成本控制附件施工图设计任务书成本控制附件编制和审核：编制和审核：根据审核通过的根据审核通过的目标成本（执行版）目标成本（执行版），由项目设计研发经理负责完成，由项目设计研发经理负责完成施工图设计任务书成127、本控制附件施工图设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、，并报项目成本经理、项目负责人、集团成本部经理、设计研发部经理审核，作为项目负责人、集团成本部经理、设计研发部经理审核，作为施工图设计任务书施工图设计任务书的附件。的附件。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道（7 7）根据审核通过的）根据审核通过的目标成本（执行版）目标成本（执行版）和和施工施工图设计任务书成本控制附件图设计任务书成本控制附件下达限额设计指标，控制施下达限额设计指标，控制施工图设计阶段的成本。工图设计阶段的成本。指标应合理、能配合设计、快速核指标应合理、能配合设计、快速核验，见验，见设128、计限额指标设计限额指标（8 8）依据）依据目标成本（执行版）目标成本（执行版）对施工图设计进行优对施工图设计进行优化。化。以执行版目标成本为依据，以执行版目标成本为依据，按设计阶段成本管理工作指引和成本优化与控制作业指引，对施工图设计对施工图设计阶段的土方、基础、结构、户型、外立面、门窗、精装修、阶段的土方、基础、结构、户型、外立面、门窗、精装修、智能化、外网、道路、景观、材料及设备选用等方案进行智能化、外网、道路、景观、材料及设备选用等方案进行功能功能- -成本优化，提高产品的性价比。成本优化，提高产品的性价比。（9 9）依据）依据目标成本（执行版）目标成本（执行版）深入进行价值工程。深入进129、行价值工程。在施工图设计阶段运用价值工程进一步降本增效，形成在施工图设计阶段运用价值工程进一步降本增效，形成价价值工程分析报告（模板值工程分析报告（模板），反过来调整目标成本。），反过来调整目标成本。4.初步设计及施工图设计阶段的成本管理操作初步设计及施工图设计阶段的成本管理操作典型工具典型工具40设计限额指标设计限额指标44 设计阶段成本管理设计阶段成本管理工作指引工作指引17 成本优化与控制作成本优化与控制作业指引业指引41价值工程分析报告模板价值工程分析报告模板31无效成本管理工作指无效成本管理工作指引引19 施工图重点问题审核施工图重点问题审核一览表一览表45目标成本调整审批表目标成本130、调整审批表（1010）深入分析研究，消除无效成本。）深入分析研究，消除无效成本。在施工图设计阶段深入开展产品设计成本对标活动。在施工图设计阶段深入开展产品设计成本对标活动。按照按照无效成本管理工作指引无效成本管理工作指引消灭无效成本。消灭无效成本。（1111）进行）进行图纸会审与交底。按照施工图审核与交底一览表进行进行图纸会审与交底，体现事先成本控制。（1212）对）对目标成本（执行版）目标成本（执行版）进行进行调整。施工图设计完成后，可根据最终设计结果和施工图设计完成后，可根据最终设计结果和施工图预算在施工图预算在目标成本（执行版）目标成本（执行版）的基础上适当调整，形成的基础上适当调整，形131、成目标成本（调整执行版）目标成本（调整执行版），并按照，并按照项目目标成本调整审批表项目目标成本调整审批表履行审批。履行审批。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道5.工程实施阶段成本管理的操作工程实施阶段成本管理的操作（1）目标成本分解形成责任成本和合约规划：项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本按实体进行分解，形成目标成本分解目标成本分解及及合约规划合约规划。（2）签署责任成本书并执行：依据审批通过的项目目标成本分解、合约规划，按照责任成本管理作业指引签署目目标成本132、控制责任书标成本控制责任书。5.1 成本分解及合约规划5.2 动态成本跟踪（1）依据目标成本分解及合约规划目标成本分解及合约规划签订合同：签订合同：签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分，由项目成本经理负责复核。（2）依据施工图预算调整目标成本：在施工图完成后45天内，项目成本经理负责组织完成施工图预算施工图预算，并对目标成本进行预算调整，预算调整，由项目成本经理负责录入成本系统。施工图预算包括单体建安工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程等；（3）动态成本结转：每月25日前由成本部指定人员将库存材料等费用进行结转，转入项目成本，对本月工程变更台账、现场签证台账、工程索赔台133、账、价款调整台账价款调整台账所对应的合同金额变化，形成价款支付台账，将以上五大台账按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，转入项目成本，由项目成本经理审查后负责录入成本系统。典型工具典型工具11龙湖地产目标龙湖地产目标成本分解模板表成本分解模板表12龙湖地产合约龙湖地产合约规划模板规划模板15责任成本管责任成本管理作业指引理作业指引14龙湖目标成本龙湖目标成本控制责任书控制责任书典型工具典型工具42动态成本实时监动态成本实时监控模板控模板43结转成本报表结转成本报表46工程变更台账工程变更台账47现场签证台账现场签证台账48工程索赔台帐工程索赔台帐23价款调整台账价款调整台账49价款支付台帐价134、款支付台帐二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道5.工程实施阶段成本管理工程实施阶段成本管理5.3 动态成本监控与月度度成本回顾（1）成本月报编制：）成本月报编制：每月每月28日前，由合同责任人负责对未日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责按公司统一模板形成责按公135、司统一模板形成项目成本回顾报告（月度）项目成本回顾报告（月度）。（2）成本月报审批：）成本月报审批：如动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）如动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）（1+2%），审批流程：目成本经理），审批流程：目成本经理项目负责人项目负责人地区公地区公司司PMO（会议形式）（会议形式）地区总经理（抄送地区公司地区总经理（抄送地区公司PMO成员、成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）；项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）；其余条件下，审批流程：项目成本经理其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人项目负责人PMO负责人（抄送地区公司负责人（抄送136、地区公司PMO、全体项目团队成员、集、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。团运营中心、集团财务部）。典型工具典型工具27动态成本信息动态成本信息周报模板表周报模板表28动态成本信息动态成本信息月报模板表月报模板表29成本调度会汇成本调度会汇报报PPT模板模板5.4 超目标成本的例外情况处理 除定期成本回顾外，如发现动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）（1+5%），可随时申请走上述 流程。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道5.工程实施阶段成本管理工程实施阶段成本管理5.5 目标成本（执行版）调整（1）可调整的情况：如出现上述和超目标成本137、5%的情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。（2）调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。5.6 月度资金计划（1）合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划。（2）月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道6. 项目竣工成本确认项目竣工成本确认（1）竣工成本的编制内容和依据：项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括开发成本、营销费用、管138、理费用、财务费用。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。（2）竣工成本的编制：项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成项目竣工成本。项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。（3）竣工成本的分析比较：项目成本经理应将竣工成本与上一版目标成本（执行版）比较，分析、说明差异原因，并同竣工成本报表一起书面确认。（4）竣工成本的报审：每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成项目竣工成本，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成项目竣工成本139、，并通过审批。（5）竣工成本的审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。（6）编制完善历史数据库。由项目成本经理负责组织按照房地产开发成本分析指标表格模板编制本项目成本指标，录入数据库，完善历史数据库。典型工具典型工具30竣工成本报告竣工成本报告标准模板标准模板51房地产开发成房地产开发成本分析指标表本分析指标表二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道7. 项目竣工结算后的成本评估考核与总结项目竣工结算后的成本评估考核与总结（1 1）由）由项目负责人主持组建考核小组，对140、各相对各相关部门的责任成本控制用关部门的责任成本控制用目标成本评估考核模目标成本评估考核模板板评估评估（2 2）由集团成本部和项目负责人共同对成本部）由集团成本部和项目负责人共同对成本部管理工作水平用管理工作水平用成本管理工作评估表成本管理工作评估表评估评估（3 3）由）由项目负责人主持组建考核小组，对各部各部门成本控制绩效考核用门成本控制绩效考核用成本考核成本考核BSCBSC工具模板工具模板评分，最终于绩效挂钩。评分，最终于绩效挂钩。（4 4）项目竣工结算完成后30个工作日内，由由项目负责人组织各部门，由项目成本部牵头按项项目结算总结及成本分析与后评估报告模板目结算总结及成本分析与后评估报告141、模板编制完成本项目后评估报告，总结经验教训，为下一，总结经验教训，为下一个项目开发积累宝贵历史资料。个项目开发积累宝贵历史资料。并输入成本系统。典型案例典型案例3232目标成本评价考核模板目标成本评价考核模板16成本管理工作评价表成本管理工作评价表33成本考核成本考核BSC工具模板工具模板52项目结算总结及成本分项目结算总结及成本分析与后评估报告析与后评估报告房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产房地产全过程成本精细化管理操作要点全过程成本精细化管理操作要点一一三三标杆房企标杆房企全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例四四二二龙湖房地产全过程成本精细化管理之道龙湖房地产全过程成本精细化管理之道三三实战案例实战案例1 1 万科全过程成本精细化管理剖析万科全过程成本精细化管理剖析实战案例实战案例2 2 中海成本控制体系的建立与实施中海成本控制体系的建立与实施标杆房企标杆房企全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细管理案例分享标杆房企标杆房企全过程成本精细管理案例分享全过程成本精细管理案例分享184谢谢大家！