1、目录目录一、什么是管理一、什么是管理二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述四、设计阶段对建安成本的管控四、设计阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控一、什么是管理一、什么是管理 管理管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制。 效率效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果效果。对成本的基本认识对成本的基本认识集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理体系集团性地2、产公司的成本管理思路集团性地产公司的成本管理思路（一）（一）（二）（二）（三）二、房地产开发项目的成本管理（三）二、房地产开发项目的成本管理（1）房地产的全成本概念和范围）房地产的全成本概念和范围（一）对成本的基本认识（一）对成本的基本认识（2）房地产成本管理的特点）房地产成本管理的特点（1）房地产项目的全成本概念和范围（1）房地产项目的全成本概念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。（1）房地产项目的全成本概念和范围（1）房地产项目的全成本概念和范围 项目的开发成本基本可以分为六大部分六大3、部分:1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。（2）房地产项目成本管理的特点（2）房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点、房地产项目的特点唯一性唯一性2、房地产项目成本的特点、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点大家思考大家思考（二）集团性地产公司的成本管理体系（二）集团性地产公司的成本管理体系1、成本管理架构2、成本管理制度1、成本管理架构1、成本管理架构在总部成立项目成本管理4、工作小组在总部成立项目成本管理工作小组总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构总部各部门的职责分工总部各部门的职责分工建立总部组织架构财务资金部财务资金部投资管理部投资管理部规划设计中心规划设计中心发展管理部发展管理部营销策划中心营销策划中心万科总部万科总部1、成本管理架构(万科)1、成本管理架构(万科)2011-7-10万达组织机构副总裁副总裁商业规划研究院发展部商务部办公室人力资源部信息工程部企业文化部各地项目公司各地商业管理公司各地影城各地百货公司董事会董事长总裁副总裁副总裁影视投资公司成本控制部项目管理中心商业管理公司审计部电影院线公司酒店建设公5、司投资证券部华夏时报传媒公司万千百货公司各地产物业公司各地酒店股东大会监事会董事会秘书财务部各公司财务部商业地产研究部法律事务部安全监督及客户服务部各公司成本部1、成本管理架构(万达)1、成本管理架构(万达)万达成本控制部万达成本控制部成本目标组成本目标组招标合约组过程控制组招标合约组过程控制组集中采购组集中采购组指导检查组指导检查组1、成本管理架构(万达)1、成本管理架构(万达)1、成本管理架构1、成本管理架构部门工作职责投资管理部部门工作职责投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶6、段确立的标准。规划设计中心规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。财务资金部财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。发展管理部发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。1、成本管理架构（万科）1、成本管理架构（万科）财务负责人统领本公司的成本管理工作财务负责人统领本公司的成本管理工作各地区公司应根据本公司架构和部7、门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。执行统一成本科目执行统一成本科目建立地区公司组织架构1、成本管理架构（万达）1、成本管理架构（万达）成本负责人统领本公司的成本管理工作成本负责人统领本公司的成本管理工作各城市公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。各城市公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。执行统一成本管理制度执行统一成本管理制度建立城市公司组8、织架构2、成本管理制度2、成本管理制度1、万科的成本管理制度2、万达的成本管理制度万达材料万达成本管理制度-文字稿.doc万科材料合约管理地区公司工程合约管理制度（定稿）万达材料成本审批权限和时限.xls万达材料成本管理操作手册.doc（三）集团性地产公司的成本管理思路（三）集团性地产公司的成本管理思路1、全过程成本管理2、动态成本管理1、1、全过程目标成本管理（万科）全过程目标成本管理（万科）可研阶段可研阶段市场定位阶段市场定位阶段规划设计阶段规划设计阶段施工阶段施工阶段初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。批复定位报告后15个工9、作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报项目建安成本预测明细表，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。上报资料：上报资料： 项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。1、1、全过程目标成本管理（万达）全过程目标成本管理（万达） 可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成10、本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据方案设计阶段项目可研阶段项目开工前项目开盘前初步设计和施工图设计阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据2、动态成本管理2、动态成本管理实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控11、。万科模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。万科模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。2、动态成本管理2、动态成本管理（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建12、立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。2、动态成本管理2、动态成本管理（3）.成本预警（3）.成本预警项目施工阶段出现总成本预计超支2或建安成本超支5%的情况时，应及时上项目成本超支审批表或建安成本超支审批表，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。项目施工阶段出现总成本预计超支2或建安成本超支5%的情况时，应及时上项目成本超支审批表或建安成本超支审批表，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的13、消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。2、动态成本管理2、动态成本管理过程监督控制过程监督控制总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（超过500万以上的合同）的招标、定标等工作；总部通过ERP系统对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到：主包合同200万元、其他合同100万元，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付；暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的,地区公司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；2、动14、态成本管理2、动态成本管理过程监督控制过程监督控制总部对地区公司的大额工程物资付款（超过200万）实行审批管理；总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路成本管理总思路：以成本管理总思路：以统一成本科目统一成本科目为前提，以为前提，以全过程成本管理全过程成本管理为主线，以为主线，以建安成本动态监控建安成本动态监控为重点，以为重点，以建立成本经验数据库建立成本经验数据库为支撑，以为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建15、有效的成本管理体系。为手段，构建有效的成本管理体系。房地产开项目成本管理的总思路房地产开项目成本管理的总思路建立成本管理目标公司成立成本管理小组设计是成本管理的关键严格规范工程分判程度，及早进行招标策划完善设计变更、现场签证程序开源节流，严格控制各项管理费用开支（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述土地费用设计费用勘察费用报建费用前期开发成本前期开发成本土地成本管理设计费用管理前期成本分类前期成本分类（一）土地成本管理（一）土地成本管理土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有可能），主要指土地获得阶段形成的16、种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理设计费用（约占项目总成本的设计费用（约占项目总成本的1%左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技17、术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）在满足建筑效18、果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。（三）对设计费用进行限额控制（三）对设计费用进行限额控制建筑类型档次建筑类型档次设计费限额（元/m2）备注备注多层中高档 /高档6073多层中高档 /高档6073超高档次项目设计费可上浮10%中档档次项目设计费可下浮10%超高档次项目设计费可上浮10%中档档次项目设计费可下浮10%小高层、高层中高档/高档6580小高层、高层中高档/高档6580超高档次项目设计费可上浮10%中档档次项目设计费可下浮10%超高档次项目设计费可上浮10%中档档次项目设计费可下浮10%联排别墅高档90110联排别墅高档90110超高19、档次项目设计费可上浮10%超高档次项目设计费可上浮10%独栋别墅高档/超高档120130独栋别墅高档/超高档120130设计费总额超过批复值设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。的，地区公司需重新上报审批。（三）对设计费用进行限额控制（三）对设计费用进行限额控制一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。一方20、面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。控制设计的意义四、设计阶段的成本管控四、设计阶段的成本管控房地产项目成本管理的主要过程在于房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段初步设计阶段、采购分包阶段采购分包阶段、项目建造施工阶段项目建造施工阶段、竣工结算阶段竣工结算阶段。成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大21、的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。四、设计阶段的工程成本管控四、设计阶段的工程成本管控初步设计阶段的成本管理开展限额设计，有效控制造价采用合同措施，有效控制造价设计阶段成本管控设计阶段成本管控设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。多种设计方案经济性比较22、多种设计方案经济性比较。推行限额设计推行限额设计（一）初步设计阶段的工程成本控制（一）初步设计阶段的工程成本控制（一）初步设计阶段的工程成本控制（一）初步设计阶段的工程成本控制通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提23、出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。（二）开展限额设计，有效控制工程成本（二）开展限额设计，有效控制工程成本万科材料成本经验数据.ppt万科材料全过程成本经验数据及分析.ppt万科地产限额设计标准：（1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80140%的项目。 低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价1.1设计管理部门应严格把控各项结构材料指标含量，在设计任务书中应24、列入各主项指标限量。1.2对于地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1米左右为宜。1.3屋面造型造价影响建安成本较为明显，在设计上应注意简洁；对于16层以下的建筑，屋面尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例。（2）推行限量与限额设计1、结构设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价2.1采取专项评审办法，严格控制开窗面积。2.2注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.250.28为宜。万科材料合约管理普通住宅窗积比研究.doc2.3单方造价控25、制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元/m2；中档非别墅物业不得超过140元m2。（2）推行限量与限额设计2、外立面门窗设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价3.1设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对于非别墅项目，其合理的墙积比（外墙面积与地上建筑面积之比），应控制在1.2左右，不宜超过1.5。万科材料紫御东郡效果.jpg万科材料合约管理紫御东郡一期A区指标分析表(正式）.xls万科材料合约管理紫御东26、郡一期A区外墙成本指标分析.xls3.2除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料。一般涂料的施工单价（不包括抹灰工序）控制在35元/m2以下。（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价3.3中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。3.4高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应控制在350元m2以下。高档非别墅物业应控制在160元m2以下；中档物业应控制在110元m2以下。3.5若项目27、成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价4.1带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手。（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价4.2大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项28、目墙面不得使用抛光砖；地面不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上项目控制在3,000-4,000元/m2以下；中档项目应控制在2,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过20万。低档项目应控制在1,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过10万元。对于高档及以下档次项目，大堂装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在25元/m2以下。（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计4.3电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次抛光砖。高档29、项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过50%；墙面可以使用较高档次抛光砖。中档项目，地面不得使用进口石材，使用国产石材总量不得超过20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（尺寸宜小于400mm400mm）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规格不得超过400mm400mm；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造价摊至地上建筑面积，应控制在80元m2以下。中档项目应控制在50-60元/m2。4.4若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计5、电梯选型5.1超高档项目可以选用原装进30、口电梯。高档及以下档次项目只准选用集中采购品牌电梯。5.2在电梯装饰标准上，高档项目，层门可以选用发纹不锈钢材质，宜选用小门套。中档及以下档次项目，层门只准选用喷漆钢板材质。5.3在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。5.4在运行速度上，要求实事求是，不得故意选用更高速度等级的梯型。（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计6、安防功能和其他附加功能6.1安防功能应强调实用性，不得为迎合厂商和市场的愿望而增加华而不实但造价昂贵的噱头功能。对非别墅类物业，高档项目安防工程造价应控制3,000元户以下；中档项目应控制在1,500元户31、以下。6.2直饮水、地暖、锅炉、热水器、太阳能、户内智能控制系统等，应把握好尺度，注意功能的实用性和造价的经济性，不可盲目地与其他楼盘攀比。推行限量与限额设计推行限量与限额设计7、室外工程设计7.1 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。7.2限额指标：物业类型档次按空地面积单方造价限额（元m2）按项目总建筑面积单方造价限额（元m2）物业类型档次按空地面积单方造价限额（元m2）按项目总建筑面积单方造价限额（元m2）别墅超高500 750 高400 600 中300 450 非别墅超高650180高400 120 中300400 80120 低300 80 推行限量与限额设计推行限量与限32、额设计8、精装修工程精装修工程必须先行制定物料配置清单，并经内部充分讨论确定后执行，切忌一味追求奢华。对于高档非别墅类物业，其室内精装修单方造价（以室内装饰面积计算，不包括空调系统）应控制在1,500元m2以下；中档应控制在700800元m2。万达建造标准万达建造标准万达材料万达建造标准.doc二、工程成本科目介绍二、工程成本科目介绍建安成本前期工程基础工程单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼）配套设施（如会所、小学、幼儿园等）配套工程室外工程建安成本前期工程基础工程单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼）配套设施（如会所、小学、幼儿园等）配套工程室外工程（2）建安成本经验数据及控制要点（2）建安成本经33、验数据及控制要点按总建筑面积计算的单方造价，非别墅物业类型建安成本造价一般约在1,700元m22,100元m21,700元m22,100元m2左右（毛胚房），别墅类型普遍在2,300元/m22,300元/m2以上。1、前期工程1、前期工程价格水平：按建筑面积计算，单方造价在价格水平：按建筑面积计算，单方造价在20-5020-50元m2。与设计环节无关，与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定成本水平。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，另一个注意点就是围墙。元m2。与设计环节无关，与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定成本水平。前期34、工程中需注意两项，一是场地土方工程，另一个注意点就是围墙。2、基础工程2、基础工程以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80120元元m2。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600800元元m2。2.1地基处理：完全与场地的地质条件有关。2.2桩基础：造价水平与桩的种类有关。桩的长度是影响造价的重要原因。3、地下室3、地下室地下室工程的造价，一般是地下室工程的造价，一般是2,2003,000元元m2。影响地下室造价的因素：。影响地下室造价的因素：3.1地下室面积地下室面积3.2地下室的层数地下室的层数3.3设35、计的经济性设计的经济性目前的水平是钢筋目前的水平是钢筋140200kg/m2，砼是，砼是1.0m3/m2以上。以上。3.4顶板覆土顶板覆土3.6土方工程土方工程3.8人防工程人防工程3.5基坑支护基坑支护3.7地下室的装修标准地下室的装修标准3.9防水工程防水工程地下室哪些部位在设计上做法上可以优化呢？地下室哪些部位在设计上做法上可以优化呢？方柱比圆柱便宜。1 1墙柱面在用涂料时，可以考虑将腻子工序省略，只刷涂料。2 2天花不要抹灰，直接做涂料。3 3如果能做成自然通风的地下室，那么在机电工程上，将会节省相当的费用。4 4地下室的机电工程。5 5地下室机电工程地下室机电工程a. 做好管线综合平36、衡，防止不必要的设计变更和现场修改，以致造成浪费；b. 对于电气部分，有条件的机电图纸最好能和电力设计院的外电设计相匹配（至少需要机电设计单位了解电力设计院当地做法），这样防止两者之间的差异较大，而使机电成本无法控制；c. 合理设置水泵房、消防等控制中心位置，以最适合的位置以减少各管路长度；d. 合理选用各管材。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.1建筑工程目前的水平，钢筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3m2。目前钢筋的施工单价约为5.50-6.00元kg，每节约5kg的钢筋，就可以节省成本约30元m2。C30砼的价格约为350元m3，每节约0.1m3/m2砼的用量，也可以省35元37、m2。4.2防水工程此项摊至地上建筑面积一般约为20-30元/m2（仅厨卫与屋面）以住宅层的单体造价为例，目前一般是1,6501,850元m2（不含户内装饰）。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.3入户门目前来讲一般均价在2,000-3,000元/樘，高档一点的可能一樘门的一套锁都需要1,500元/樘。4.4门窗窗积比，约为0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。目前普通型材、粉末喷涂、双玻、较好的五金配件，门窗的平均单价是350元m2；断桥隔热大约是500元m2左右，塑钢门窗（双玻）大约在350-400元/m2左右。4.5保温工程每平方米建筑面积的造价在80100元m2。4、地面以上建筑38、4、地面以上建筑4.6外立面装饰一是外立面装饰面积与建筑面积之比，我们称为“墙积比”，普遍的数字是11.3；二是装饰的档次，就是用料。4.7栏杆常规来讲栏杆每延米造价约在300-450元/米范围内，而整项栏杆工程的造价摊至建筑面积约为30-40元/m2。4.8大堂装饰万科地产限额设计的档次标准是3,500、2,500、1,500元/m2，此项的单方指标受层数的影响较大，但一般在10-20元/m2，最高不超过25元/m2。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.9公共部位装饰造价水平是5060元m2总建筑面积。以公共部位的面积来计，造价水平约为980元m2。4.10机电合计约为200元m2以下，不包39、括特殊地区的采暖、中水等系统。4.11直饮水目前的造价水平每户是1,0001,500元不等，分摊到总建筑面积里去，相当于10元m2。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.12安防工程造价有相当的弹性，主要表现在功能上。4.13电梯目前对于100米高层住宅来说，住宅层电梯造价50元m2是正常的。4.14泛光照明成本较小，但浪费严重！配套设施及配套工程配套设施及配套工程5、配套设施5、配套设施：标准是学校约1,600元m2全包，会所3,5004,000元m2全包（含建造与装修）。6、配套工程6、配套工程：具备一些弹性的项目是变配电工程，以KVA为指标，每一单位的成本是2,000元KVA左右。a.高低40、压柜和元器件在品牌和厂家选择上很重要b.电缆的设计c.发电机房的位置7、室外工程7、室外工程7.1景观工程目前室外工程的造价水平，我们一般控制在每平方米建筑面积100120元m2，以空地面积来计，整个室外工程的造价水平是400500元m2。如何控制景观工程的造价：a. 软的多，硬的少；b. 普通的多，名贵的少；c. 控制水景。7.2小区围墙工程合约策划合约策划承建商管理承建商管理招标过程管理招标过程管理甲供物资管理甲供物资管理（1）（2）（3）（4）五 招标阶段的工程成本管控）五 招标阶段的工程成本管控五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划1、编制的时41、间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作。2、策划的内容2.1内容：包括但不限于：a.项目概述 b.合约策划综述 c.招标分判计划 d.建安成本目标计划 e.人员配置计划 f.总结 g.附件等等。2.2项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划2、策划的内容2.3合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它42、部门的衔接、不利因素分析及应对措施。2.4招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。2.5材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划五 招标阶段的工程成本管控（1）合约策划2、策划的内容2.6建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。2.7人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划2.8总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要43、思路。2.9附件：应提供项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。五 招标阶段的工程成本管控（1）合约管理策划五 招标阶段的工程成本管控（1）合约管理策划万科1.1合约管理策划报告应按万科地产地区公司工程合约管理制度要求的时间、内容和程序编制、评审和审批。地区公司不得在合约管理策划报告备案前进行工程合约分判。地区公司不得在合约管理策划报告备案前进行工程合约分判。万科材料合约管理海洋三期合约策划报告（独栋别墅部分）.doc万科材料合约管理海洋三期项目策划报告（独栋别墅部分).doc五 招标阶段的工程成本管控（2）承建商管理五 招标阶段的工程成本管控（2）承建商管理万科万科承建商资格分三个等级：候选44、承建商、试用承建商、合格承建商。万科材料合约管理地区公司工程合约管理制度（定稿）01. 承建商名册管理工作程序（定稿）五 招标阶段的工程成本管控（2）合格供方管理五 招标阶段的工程成本管控（2）合格供方管理万达万达商业地产公司各相关部室、酒店建设公司、下属各项目公司组织一、二类标的招标工作时，必须从品牌库中选取入围单位。J:品牌库和招标文件二一年合格供方品牌库发布原稿J:品牌库和招标文件合格供方品牌库汇编五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理1、分判工程招标工作计划分判工程合同金额预计超过100万元的，在招标工作开始前，由合约管理部制定该项分判45、工程招标工作计划。分判工程招标工作计划总体上要满足工程施工进度需要，同时可根据各部门在本项分判工程上的工作准备情况，适当调整各个环节的工作时间。五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理2、投标单位名单要求2.1分判合同金额预计超过100万元的，投标单位数量不得少于4家。主（总）包工程建筑面积超过5万平方米的、其它工程合同金额预计超过1,000万元的，投标单位数量不得少于6家；主（总）包工程建筑面积超过10万平方米的、其它工程合同金额预计超过3,000万元的，投标单位数量不得少于8家。2.2在投标单位中，试用和合格承建商的数量，原则上不得少于投标单46、位数量的50%；五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理3、评标、议标、定标3.1经济标由合约管理部负责分析；技术标由项目部负责评定；设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定。3.2议标单位由公司领导召集相关部门负责人（或合约评审委员会及类似机构）讨论决定。合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标”制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。3.3每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的50%。议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。五 招标阶段的工程成本管控（3）招标47、过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理3、评标、议标、定标3.4对于带方案或设计的招标工程，投标方案或施工组织设计评审通过后，其投标总价方为有效。3.5定标会议：定标会议的成员原则上是：总经理、合约主管领导、财务负责人、项目主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人、会议秘书（由合约管理部指定专人担任）。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录。3.6同次招标，以投标单位数量计算，中标机率不得超过40%，且中标单位必须为有效最低标单位。五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理万达万达材料万达成本管理制度-文字稿.doc9.3 必须严格48、按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。9.4 开标后应进行深入、全面的标函分析，已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数不能超过2次。9.5 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理五 招标阶段的工程成本管控（3）招标过程管理案例万科材料合约管理万科紫御公馆二期 总承包工程评标报告.doc万科材料合约管理万科紫御公馆二期8号楼评标分析表（附件2-附件10）.xls万科材料合约管理万科紫御公馆铝合金门窗上会报告为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？房地产项目甲供物资的种类？房地产项目甲供物资的种类？49、如何控制甲供物资成本？如何控制甲供物资成本？（4）甲供物资管理（4）甲供物资管理一是能较好的控制工成本，能通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优势达到降低成本的目的；为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？（4）甲供物资管理（4）甲供物资管理二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料，石材、墙地砖等）。三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。五 招标阶段的工程成本管控（4）甲供物资管理五 招标阶段的工程成本管控（4）甲供物资管理2、甲供物资的种类（万科）2.1建筑材料包括：钢筋、砼、外墙砖、电线电缆、U50、-PVC排水、电工管材管件。2.2装饰性材料、设备包括：抛光砖、墙地砖、石材、马赛克、木地板、洁具、淋浴隔、水暖装饰件、五金、炉具、热水器、抽油烟机、微波炉、消毒碗柜、排气扇、灯具、康体娱乐设施等。2.3机电设备包括：电梯、发电机组、水泵、阀门、变频柜、空调主机、空调末端、户内配电箱、冷却塔、热水炉、煤气调压柜、不锈钢水箱等。备注：其中红色物资为集团集中采购物资备注：其中红色物资为集团集中采购物资五 招标阶段的工程成本管控（4）甲供物资管理五 招标阶段的工程成本管控（4）甲供物资管理2、甲供物资的种类（万达）2.1集中采购包括：电梯、柴油发电机组、空调主机、空调末端、冷却塔、 LED显示屏、大51、商业地面石材、外墙涂料。2.2非集中采购包括：电缆、风机、水泵、消防报警设备、变压器、断路器、防水卷材、复合风管、影院设备。3、甲供物资的控制要点3、甲供物资的控制要点3.1甲供材应供量管理3.1甲供材应供量管理3.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。3.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。3.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。3.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。52、3、甲供物资的控制要点3、甲供物资的控制要点3.2甲供材节超管理3.2甲供材节超管理3.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。3.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。3.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。3.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。3.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。3.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。3、甲供物资的控制要点3、甲供物资的控制要点3.3样板选型管理3.3样板选型管理3.3.1结合项目定53、位。3.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。3.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。3.3.4采购样板应确认三套。3.3.1结合项目定位。3.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。3.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。3.3.4采购样板应确认三套。3、甲供物资的控制要点3、甲供物资的控制要点3.4现场领料管理3.4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。3.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。3.4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。The End谢 谢！浅谈房地产开发项目成本管理浅谈房地产开发项目成本管理