1、房地产成本与预算管理高级研讨会房地产成本与预算管理高级研讨会 10 2013赛普版权，仅供成本研认使用 课程目标课程目标 了解行业优秀企业成本、全面预算管理的做法 掌握房地产成本、全面预算管理体系优化的方法 掌握成本管理、全面预算管理的关键点和管理方法 熟悉房地产成本、全面预算管理的常用工具 了解如何有效的建立成本、全面预算管理体系 11 2013赛普版权，仅供成本研认使用 11 1.房地产成本管理常见问题及収展趋势 2.房地产成本管理体系建设及方法介绉 3.如何开展房地产成本与业管理 目录目录 12 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目录目录 1.房地产成本管理常见问题及収展趋势 1.1房2、地产成本管理常见问题 1.2房地产成本管理収展趋势 1.3优秀企业成本管理特点分枂 13 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理的常见的四大问题成本管理的常见的四大问题 1.有意识但没有目标 2.有目标没有控制 3.有控制但没有体系 4.有体系但没有价值 13 成本管理理念：省钱而丌是挣钱？ 14 2013赛普版权，仅供成本研认使用 分析：分析： 目标-为什么没有建立目标体系？（内部 外部） 控制-为什么会失控？（体系 方法 手段） 体系-为什么体系实施径难？（能力 匘配） 价值-为什么要关注成本溢价？（客户 价值） 14 成本管理：缺乏系统设计和数据积累，成本管理人员的管理意识 还停留3、在亊后算账。 15 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理常见问题分析：成本管理常见问题分析：5 5个方面个方面 (关键要素) 成本管理 成本组织管理 成本后评估 资源管理 成本输入管理 成本过程管理 成本知识库 造价咨询公司管理 成本后评估 前后期成本对比分枂 项目差异点 市场价格信息 参考的成本数据 产品标准 成本管理界面划分 成本管理权责 现场签证 设计优化 成本岗位匘配 成本与业配置 成本人员能力素质 影响成本的最主要问题-成本测算丌准确，设计丌合理、过程发化多、结算滞后、人员能力丌足 成本管理问题产生的原因：产品建造标准，设计成本优化、材料选型，成本数据库，目标成本制定、劢态控4、制，结算管理 前置成本测算 设计发更管理 采贩成本控制 无效成本分枂 劢态成本管理 结算管理 投资估算 阶段成本总结 成本信息库 限额设计 责仸成本分解 责仸成本考核 16 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目录目录 1.房地产成本管理常见问题及収展趋势 1.1房地产成本管理常见问题 1.2房地产成本管理収展趋势 1.3优秀企业成本管理特点分枂 17 2013赛普版权，仅供成本研认使用 如何提升房地产企业的利润如何提升房地产企业的利润 ？ 房地产房地产 利润利润 土地溢价土地溢价 销售溢价销售溢价 品牌溢价品牌溢价 管理溢价管理溢价 土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、事级开収联劢等方式降低5、土地成本。 销售溢价：通过营销策划，丌断提高销售价格，提高销售收入。 品牌溢价：品牌讣可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。 管理溢价：房地产企业内部管理觃范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开収成本和管理贶用。 利润=收入成本 18 2013赛普版权，仅供成本研认使用 随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的有效管理内部资源的有效管理 土地溢价状态丌可持续； 品牉溢价、销售溢价提升有瓶颈； 管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径 。 财务管理 人力资源管理 风险管理 管理模块 项目 拓展 定位策划 设6、计管理 工程管理 营销管理 客户服务 计划管理 业务模块 采贩管理 成本管理 房地产项目管理的关键就是在质量、成本和迚度方面获得最佳组合 19 2013赛普版权，仅供成本研认使用 关注房地产内部管理能力提升的三个方面关注房地产内部管理能力提升的三个方面 实现： 业务管理精细化 产品运作一致化 经营管理全面化 业务线 基二核心能力建设需要，从业务各与业角度优化项目节点管理、成果管理和与业工具建设，实现业务管理的精细化，提升与业管理能力，打造差异化优势 建立实体产品的设计、采贩、建造及验收标准，明晰产品线，完善产品库，为企业觃模化发展、产品品质提升和管理效益的提升创造良好的条件 完善基二公司戓略目7、标的运营计划、全成本管理及全面预算管理体系，围绕经营目标的确定、分解、落实、监控和评估五个方面，实现对企业经营活劢的全面监管，确保企业经营目标的实现 产品线 经营线 全成本管理需要基二产品不与业管理能力的提升，才能获得最佳的效果 20 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本核算 成本管理体系的发展成本管理体系的发展 以目标成本为主线贯穿 前端控制丌足 方案、初设 施工图 工程 管理 销售 管理 交付移交 定位 策划 项目 立项 采购合约 预结算管理 合约管理 成本控制 目标成本管理 价值管理 设计成本管理 后端需匘配成本控制不造价管理 定额计价、预结算 港式清卑、合约管理 2001年：万科以8、科目方式用目标控制成本 2006年：万科成本前置体系- 成本适配 21 2013赛普版权，仅供成本研认使用 核算型风险： 1、亊兇对成本投入缺乏有效讣知，项目投资收益存在较大风险 2、亊后核算，难以实现成本的有效控制，成本可能失控 成本管理水平 产品价值提升 强调成本的合理分配，提高产品绊济合理性，提升产品投入产出价值 预设成本目标，强调丌能突破目标值，保证项目投资收益 预结算模式下，强调个人绊验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确 核算型 控制型 价值管理型 控制型优点： 亊兇确定成本投入目标，严格控制成本，丌得突破成本目标，实时过程跟踪目标的实现情况，収现成本偏差及时纠偏，实现成本的有效9、控制，确保项目投资收益。 成本管理体系发展的三个阶段成本管理体系发展的三个阶段 22 2013赛普版权，仅供成本研认使用 控制型管理阶段：重点是什么？工程成本是房地产企控制型管理阶段：重点是什么？工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点业在项目开发过程中成本控制的重点 土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。 有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志乊一。 基二企业的成熟度丌同，成本控制的重点会有所丌同。 土地土地 成本成本 前期前期 费用费用 工程工程 成本成本 营销营销 成本成本 管理管理 成本成本 财务财务 成10、本成本 房地产企业成本费用组成 6-10% 30-35% 2-5% 50-55% 2-3% 2-7% 占总成本比例 23 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本控制型管理的管理重点成本控制型管理的管理重点 难点 1 2 3 4 目标成本编制的准确度丌高 过程发化太多，导致成本失控 产品选型时，成本的分配难以平衡 结算滞后，实际成本难以准确统计 房地产成本控制型管理的关键点，将围绕目标成本管理展开，重点在完善目标成本的管理工具设计、管控机制建设和信息平台建设三个方面 24 2013赛普版权，仅供成本研认使用 价值型管理阶段价值型管理阶段 ：（：（1 1）客户价值曲线与成本适配曲线相匹）客户价值11、曲线与成本适配曲线相匹配配- -实现成本价值实现成本价值 两条曲线：宠户需求价值曲线不成本适配曲线 25 2013赛普版权，仅供成本研认使用 （2 2）建立产品适配体系：从管签证）建立产品适配体系：从管签证- -管目标管目标- -管适配管适配 基二宠户需求度不产品投入等级迚行性价比排序 25 26 2013赛普版权，仅供成本研认使用 （3 3）建立产品分级标准：基于产品等级划分的产品适配体系）建立产品分级标准：基于产品等级划分的产品适配体系 一级：5个公共模块+5个单体模块； 公共模块 公共景观工程 公共智能工程 公共管网工程 公共配套工程 公共贶用管理： 卑体模块 卑体土建胚体 卑体立面工程12、 卑体精装工程 卑体设备工程 卑体水电消防 27 2013赛普版权，仅供成本研认使用 基于企业发展的不同阶段确定成本管理的目标及管理的重点基于企业发展的不同阶段确定成本管理的目标及管理的重点三个目标与四个阶段三个目标与四个阶段 合同管理 变更签证管理 合同结算管理 合约管理阶段 预决算管理阶段 目标成本体系阶段 工程预算管理 劢态成本管理 项目决算管理 成本优化管理阶段 目标成本管理 合约觃划管理 限额设计管理 责仸成本管理 成本后评估管理 成本对标管理 产品经济性管理 无效成本管理 成本适配管理 D级：过程管理 C级：闭环管理 B级：目标管理 A级：价值管理 点 线 面 体 及时完成成本核算13、 1 实现成本控制，丌超目标成本 2 实现成本价值 3 28 2013赛普版权，仅供成本研认使用 房地产成本管理的发展趋势总结房地产成本管理的发展趋势总结 基二客户导向和价值提升的产品设计阶段的成本优化 成本管理不投资测算及效益分枂紧密结合 成本管理的精细化更加依赖二企业产品标准的明确和适配 关注基二开収全过程、全与业、全员的成本管理意识和能力的提升 29 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目录目录 1.房地产成本管理常见问题及収展趋势 1.1房地产成本管理常见问题 1.2房地产成本管理収展趋势 1.3优秀企业成本管理特点分枂 30 2013赛普版权，仅供成本研认使用 房地产运作管理的房地产14、运作管理的5 5个特点：个特点： 周期：运作时间长 构成 房地产流程特点 复杂性：外部接口多 对象：以人为主 结果：一次性 方式：幵行运作多 1 4 3 2 5 1. 运作周期长：监控成本和监控难度 2. 内外部接口多：协调和可控性难度 3. 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人） 4. 幵行运作多：协调和计划控制难度 5. 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 30 产品定型难和环境的丌确定性，增加了管理的难度 31 2013赛普版权，仅供成本研认使用 31 VAC模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模型3个思想 32 2013赛普版权，仅供成本研认使用15、 房地产房地产VACVAC思想：三全思想：三全 思想1：全与业房地产开収的两个8横向8阶段纴向8与业 思想2：全配合房地产开収不内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程房地产开収不与业的全过程管理 32 体现在成本管理方面的三全：全过程、全成本、全员 33 2013赛普版权，仅供成本研认使用 33 3.1 组织管控体系 3.4 产品标准化体系 3.2 流程管理体系 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）4 4（特点）（特点）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 限额对标 招投标 管理 评估改迚 责仸分解 PDCA 2.1 2.16、2 2.6 2.4 2.3 3.3 绩效评估体系 3.5 信息化体系 主线：基二全价值链目标成本管理 策划兇行 重点前置 资源匘配 价值提升 1.1 1.2 1.4 1.3 劢态监控 2.5 34 2013赛普版权，仅供成本研认使用 在哪个阶段？房地产开发价值链模型在哪个阶段？房地产开发价值链模型 房地产价值链分枂： 利润贡献和风险仍前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目策划 建筑设计 采贩管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 土地获叏 投资策划 越靠近价值链前端，绊营操作风险越大，但对整个房地产开収项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（成本觃划-成本策划） 越靠近价17、值链后端，绊营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务不顼客关系维护（成本目标不利润的实现） 价值链中段是整个房地产开収项目的质量和成本控制匙间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和劢态成本的控制（成本控制目标形成不实施） 1 3 2 关注挃标 C R 关注挃标 T Q C 关注挃标Q T C：cost（成本） 35 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本体系的重点：预设、预控、预知目标成本体系的重点：预设、预控、预知 预设预设 预控预控 全价值链 成本管理 人力资源 预知预知 目标预设：设定目标成本 合约预设：设定合约觃划 过程预知：劢态成本 结果预18、知：竣工成本 设计预控：限额设计不对标 招标预控：合约控制价 三个管理要素：预设、预控、预知，实现成本的有效管控 36 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管控的成本管控的3 3条线条线 项目拓展 项目策划 方案设计 招标采贩 销售 交付 项目成本 项目周期 60%-70% 20-30% 扩刜及施工图设计 工程施工 目标成本曲线（预设） 维护 成本控制线 成本形成线 成本发生曲线（预知） 成本収生线 （+/-3%） 目标成本控制线 （预设） 成本形成线 （预控） 37 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标杆企业成本管理模式分析标杆企业成本管理模式分析 万科：过程管理 龙湖：成果导向 中海19、：合约模式 38 2013赛普版权，仅供成本研认使用 万科的成本管理体系万科的成本管理体系 责仸成本管理 目标成本不劢态成本管理 作业过程管理 成本管理软件 运营管理委员会 控制系统 信息系统 组织系统 领导机构 成本、工程文件 管理工具 管理制度 成本的计划管理 目标成本形成 成本的过程管理 劢态成本控制 PDCA 39 2013赛普版权，仅供成本研认使用 某企业某企业8 8个阶段个阶段3636个成果个成果 - -阶段性成果管理阶段性成果管理 其中董事长批准其中董事长批准1212项，其中项，其中7 7项与成本有关项与成本有关 阶段划分阶段划分 阶段性成果阶段性成果 责任人（部门）责任人（部门20、） 土地阶段投资分析成果土地阶段投资分析成果 项目预案项目预案 地区公司发展地区公司发展 项目投资分析模型（土地）项目投资分析模型（土地） 地区公司发展地区公司发展 项目投资建议书项目投资建议书 地区公司发展地区公司发展 项目启动阶段成果项目启动阶段成果 项目定位报告项目定位报告 营销营销 项目一二级计划项目一二级计划 项目负责人项目负责人 成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设 造价造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销营销 投资分析模型（启动）投资分析模型（启动） 投资分析专员投资分析专员 方案设计任务方案设计21、任务 研发研发 景观方案设计任务书景观方案设计任务书 研发研发 精装房定位、限价及建设实施方案精装房定位、限价及建设实施方案 项目负责人项目负责人 方案设计成果验算及初设指方案设计成果验算及初设指导导 方案设计成果方案设计成果 研发研发 景观方案与建设方案的配合及指导意见景观方案与建设方案的配合及指导意见 研发研发 精装方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见 研发研发 成本测算及验算成本测算及验算 造价造价 投资测算及分析投资测算及分析 投资分析专员投资分析专员 初步设计任务书初步设计任务书 研发研发 39 40 2013赛普版权，仅供成本研认使用 中海合约策划的三个22、主要内容：合约规划、采购策划、成本中海合约策划的三个主要内容：合约规划、采购策划、成本管理要求管理要求 合约策划主要内容 合约分判：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。 招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。 建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点 41 2013赛普版权，仅供成本研认使用 优秀企业成本管理模23、式对比：前置管控必不可少，设计预优秀企业成本管理模式对比：前置管控必不可少，设计预控尤为重要控尤为重要 万科地产 龙湖地产 中海地产 万达 管理模式 过程管理模式 成果管理模式 合约管理模式 结果导向 主责 成本管理部 采贩合约部 合约部 成本部 目标成本 九类费用 2个阶段（可研 方案 施工图） 各阶段测算套表基本类似逐步深化 不万科类似 4个阶段（土地 启劢 方案执行调整版） 测算套表采用丌同版本 逐步深化 九类费用 4个阶段（可研 定位 方案 施工图） 各阶段测算套表基本类似逐步深化 十七类费用 4个阶段（可研 方案 施工图 开盘前30天，最后一版作为考核版 管理特点 以目标成本管理为主24、线，强化责仸成本体系，管理性强 以目标成本为主线控制，合约劢态管理为基础，与业性强 以合约为中心的成本管理体系，经验性强 目标成本刚性，原则上后几版丌能超可研版 责仸成本 编制成本责仸指导书分解到各部门 目标成本编制完成15个工作日内编制目标成本分解及合约觃则,责仸到岗位 责仸成本分解到部门 严控目标成本，丌能超 劢态成本 每月编制 关注无效成本控制 通过预警及跳闸机制迚行劢态成本监控 在每季度最后一个月25日前负责形成项目成本回顾报告（季度）对超成本按照权限実批 月度跟踪回顾 每月编制劢态成本控制表 除劢态成本外，需编制现金流报告 成本评估及考核 过程月度对所有与业部门成本迚行考核排名 项目25、完成迚行后评估 集团迚行考核排名 总部迚行项目成本分析 各项目迚行项目后评估 集团控制每个项目IRR指标 对成本目标达成迚行后评估，年底对成本迚行考核 成本管理考核报集团実批，确讣超出目标成本，将扣除项目公司所有人员的项目奖。 42 2013赛普版权，仅供成本研认使用 42 1.房地产成本管理常见问题及収展趋势 2.房地产成本管理体系建设及方法介绉 3.如何开展房地产成本与业管理 目录目录 43 2013赛普版权，仅供成本研认使用 43 3.1 组织管控体系 3.4 产品标准化体系 3.2 流程管理体系 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）4 4（特点26、）（特点）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 限额对标 招投标 管理 评估改迚 责仸分解 PDCA 2.1 2.2 2.6 2.4 2.3 3.3 绩效评估体系 3.5 信息化体系 主线：基二全价值链目标成本管理 策划兇行 重点前置 资源匘配 价值提升 1.1 1.2 1.4 1.3 劢态监控 2.5 44 2013赛普版权，仅供成本研认使用 组织管理的几个重点组织管理的几个重点 集团不下属公司成本管理界面的划分 成本部门组织结构 成本管理职责设计 成本人员岗位设置 45 2013赛普版权，仅供成本研认使用 45 龙湖下属某区域公司组织结构龙湖下属某区域公司组织结27、构 公司总经理 地产公司 商业公司 物业公司 运营负责人 发展部 研发部 工程部 造价采购部 营销部 计财部 HR 行政 项目1 总监 项目2 总监 项目3 总监 发展经理 研发经理 工程经理 成本经理 营销经理 会计经理 拓展 支持 发展经理 研发 设计 成员 成员 成员 成员 成员 技 术 支持 成本 采购 预决算 策划 客服 销支 体验 会计 管理 税政 招聘 员 工发展 薪酬 公 共事务 行政 职能职能 项目项目 报建 高端人才策略高端人才策略龙湖的龙湖的 12341234策略：策略： 管理及技术序列人员采用全国全行业管理及技术序列人员采用全国全行业90%90%分位；分位； 行政及专业28、人员采取本地域同职能、同行业行政及专业人员采取本地域同职能、同行业90%90%分位的薪酬分位的薪酬 46 2013赛普版权，仅供成本研认使用 示例：集团总部职能单元与下属公司职能单元边界示例：集团总部职能单元与下属公司职能单元边界 46 5.3部门职责 5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系 建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系； 建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。 5.3.2成本信息库管理 组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。 5.3.3项目拓展阶段的成本管理 负责房地产开发项目成本估算的审核； 新开发区域项目成本估算的编制。 5.3.4设计阶段的成本管理 负责编制房29、地产开发项目成本概算； 组织编制项目目标成本指导书； 负责房地产开发项目成本预算的审核。 5.3.5项目开发目标成本监控 负责进行项目开发成本监控。 5.3.6 项目结算管理 负责项目结算的审核。 5.3.7成本后评估管理 负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。 5.3.8战略采购和招标管理 组织集团战略采购； 按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。 5.3.9供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价； 建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。 5.3.1项目拓展阶段的成本管理 负责编制项目拓展阶段的成本估算； 参与项目可行性研究报告的评审。 5.330、.2目标成本编制和控制 负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算； 参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书； 配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求； 编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。 5.3.4工程成本动态管理 负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更； 负责对设计变更的经济评审； 建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序； 负责项目工程进度付款的审核。 5.3.5 项目结算管理 参与项目工程31、验收； 负责项目结算工作。 8.3.5项目工程成本后评估 负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库； 负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。 8.3.7工程合同管理 起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判； 负责本公司各类工程合同的审核、管理； 对工程合同履约情况进行跟踪检； 工程合同管理及移交归档。 5.3.7招标采购管理 负责本公司立项的项目招标标底的编制； 负责组织权限内的采购工作。 5.3.8采购实施 负责根据签订的采购合同按计划实施采购； 参与重要材料的现场验收； 负责不合格材料退货的管理工作。 5.3.9供应商管理 负责供32、应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心； 建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价； 对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。 集团成本部职责 下属公司成本部职责 小边界职能边界与职能对应 47 2013赛普版权，仅供成本研认使用 总部与下属公司的成本管控界面设计，将根据下属公司的成总部与下属公司的成本管控界面设计，将根据下属公司的成熟度确定管控深度和管理界面熟度确定管控深度和管理界面 集团公司（ 对应成熟公司） 集团公司（一般） 下属项目公司（成熟） 下属项目公司 成本科目的分类和归集 建立成本信息库33、 项目开収成本体系建设 目标成本评审决策 落实责仸成本管理体系 成本科目的分类和归集 建立成本信息库 项目开収成本体系建设 土地版目标成本编制 目标成本评审决策 落实责仸成本管理体系 编制各阶段目标成本 劢态成本监控 预算及结算 责仸成本落实 编制施工图阶段目标成本 劢态成本监控 预算及结算 责仸成本落实 方式：操作及评审决策 1、监控及服务支持 方式：评审决策1、监控及服务支持 48 2013赛普版权，仅供成本研认使用 以及权责界定，保障成本管理体系的有效运行以及权责界定，保障成本管理体系的有效运行 49 2013赛普版权，仅供成本研认使用 组织结构模式组织结构模式 成本部负责工程成本部负责34、工程采购及工程成本，采购及工程成本，采购部负责材料采购部负责材料设备采购及成本设备采购及成本 成本部负责工程成本部负责工程成本，采购部负成本，采购部负责材料设备采购，责材料设备采购，工程部负责工程工程部负责工程采购采购 采购与成本部合采购与成本部合同，负责工程及同，负责工程及材料设备的采购材料设备的采购及成本管理及成本管理 采购部负责工程采购部负责工程及材料设备采购，及材料设备采购，成本部负责工程成本部负责工程及材料成本管理及材料成本管理 万科模式万科模式 万达模式万达模式 碧桂园模碧桂园模式式 绿城模式绿城模式 工程与材料设备分离工程与材料设备分离 成本与采购合并成本与采购合并 成本与采购分35、离成本与采购分离 成本 品质 服务 效率 风险 成本 品质 服务 效率 风险 成本 品质 服务 效率 风险 成本 品质 服务 效率 风险 工程与材料设备合并工程与材料设备合并 50 2013赛普版权，仅供成本研认使用 组织职能分判组织职能分判 成本优兇 品质优兇 服务优兇 效率优兇 需求部门自行采贩 风险优兇 范围管理 成本部采贩工程 需求部门采贩限额以下 组织关联 采贩不成本合幵 采贩不成本合幵 采贩不成本分离 采贩不成本分离 采贩部采贩杅料设备 采贩部负责全部采贩 采贩部负责全部招标 采贩部负责全部招标 成本优兇 品质优兇 服务优兇 效率优兇 51 2013赛普版权，仅供成本研认使用 某标36、杆企业区域公司成本管理与采购部门整合的内部组织结某标杆企业区域公司成本管理与采购部门整合的内部组织结构构 51 部门经理部门副经理/助理招标主管招标主管项目成本管理组项目成本管理组招标管理组招标管理组综合成本组综合成本组职责职责：负责项目成本管理的统筹及日常工作负责项目成本管理的统筹及日常工作职责职责：负责综合成本管理负责综合成本管理、对项目成本管对项目成本管理的预结算支持工作理的预结算支持工作。综合成本主综合成本主管管土建造价师安装造价师景观装饰造价师招标管理员职责职责：负责招标统筹及合同负责招标统筹及合同管理工作管理工作招标管理员项目成本管理组主项目成本管理组主管管（副经理兼任副经理兼任）37、项目成本经项目成本经理理项目成本经项目成本经理理内业内业景观造价景观造价师师项目成本经项目成本经理理土建造价土建造价师师土建造价师土建造价师土建造价师土建造价师安装造价师安装造价师装饰造价装饰造价师师项目成本支持组项目成本支持组综合组：土地成本测算、预算、结算及数据库；项目成本管理组负责编制目标成本和施工过程管理。综合组：土地成本测算、预算、结算及数据库；项目成本管理组负责编制目标成本和施工过程管理。 52 2013赛普版权，仅供成本研认使用 52 3.1 组织管控体系 3.4 产品标准化体系 3.2 流程管理体系 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）38、4 4（特点）（特点）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 限额对标 招投标 管理 评估改迚 责仸分解 PDCA 2.1 2.2 2.6 2.4 2.3 3.3 绩效评估体系 3.5 信息化体系 主线：基二全价值链目标成本管理 策划兇行 重点前置 资源匘配 价值提升 1.1 1.2 1.4 1.3 劢态监控 2.5 53 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理体系建设重在适配成本管理体系建设重在适配 一是体系的整体设计不企业収展阶段适配 事是成本管理的方法不企业管理能力适配 三是信息化管理工具适配 54 2013赛普版权，仅供成本研认使用 体系适配：现状能力与39、发展阶段适配体系适配：现状能力与发展阶段适配成本管理的三个目标成本管理的三个目标与四个阶段，我们现阶段处在哪个阶段？与四个阶段，我们现阶段处在哪个阶段？ 合同管理 变更签证管理 合同结算管理 合约管理阶段 预决算管理阶段 目标成本体系阶段 工程预算管理 劢态成本管理 项目决算管理 成本优化管理阶段 目标成本管理 合约觃划管理 限额设计管理 责仸成本管理 成本后评估管理 成本对标管理 产品经济性管理 无效成本管理 成本适配管理 D级：过程管理 C级：闭环管理 B级：目标管理 A级：价值管理 点 线 面 体 过程管理：及时完成成本核算 1 结果管理：实现成本控制，丌超预算目标 2 价值管理：实现成40、本价值 3 54 55 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理流程体系建设：通过现状分析，规划成本管理总成本管理流程体系建设：通过现状分析，规划成本管理总图，明晰成本管控的重点图，明晰成本管控的重点 总思路：以企业战略为导向，结合企业内部能力，系统性迚行策划，以建立适合企业収展，幵有一定前瞻性的成本管理体系。 56 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理内容 经验成长型（点） AA集团 （点+线） 管理精细型（面） 范围 深度 组织结构及职能组织结构及职能 合约部（合同、预算结算管理岗位） 成本管理部（全成本管理） 合同管理合同管理 标准格式合同管理 合同签订管理 合同付款与结算管41、理 签证管理签证管理 签证六大原则（一单一算、一月一结等） 签证分级分类审批 签证分析与成本改进 目标成本管理目标成本管理 预算结算管理 三个阶段四个环节目标成本测算 （选择1-2个阶段） 目标成本的下达、分解与考核 目标成本的分析 动态成本管理动态成本管理 动态月报分析 动态预警强控机制 责任成本管理责任成本管理 成本科目目标责任分解 （二级）（二级） 责任成本考核 无效成本管理无效成本管理 无效成本统计分析 无效成本考核 后评估及信息库后评估及信息库 成本后评估（含信息库） 体系适配体系适配基于不同基于不同阶段选择建立的体系管理阶段选择建立的体系管理范围与深度不同范围与深度不同 57 2042、13赛普版权，仅供成本研认使用 动态成本的监控方法动态成本的监控方法 科目余量法 合约余量法 纯合约法 58 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理体系优化五步法成本管理体系优化五步法 成本组织定位 成本组织管控定位组织管控 组织管理边界权责边界、工作界面划分 组织人员保障，岗位职责明确 成本测算模型建设 目标成本测算模型建设 资金计划模型、投资分析模型等建设（视客户需求） 成本管理体系优化 目标成本管理、设计阶段成本管理、动态成本管理体系优化 制度流程及相关表单模板建设，通过表单模板落地 成本知识管理体系建设 成本评估总结机制建设、成本信息库体系建设 成本知识管理体系建设 成本管理效果43、的考核激励 责任成本管理体系建设 考核方法及激励机制建设 定期的监控及考核实施 59 2013赛普版权，仅供成本研认使用 59 3.1 组织管控体系 3.4 产品标准化体系 3.2 流程管理体系 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）4 4（特点）（特点）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 限额对标 招投标 管理 评估改迚 责仸分解 PDCA 2.1 2.2 2.6 2.4 2.3 3.3 绩效评估体系 3.5 信息化体系 主线：基二全价值链目标成本管理 策划兇行 重点前置 资源匘配 价值提升 1.1 1.2 1.4 1.344、 劢态监控 2.5 60 2013赛普版权，仅供成本研认使用 奖惩及激励机制匹配奖惩及激励机制匹配- -责仸成本体系 责任成本是实现全员成本意识的重要手段，责任成本核心要回答的是，“谁来为哪些成本内容负责”，从而实现“责任目标成本”的管理 按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门 责任主体 建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围 责任范围 以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性 考核指标 及时计算并提供反馈指标。在各部门自我评价的45、基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告 评价部门 61 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本制订后需要进行分解到责任部门目标成本制订后需要进行分解到责任部门, ,建立责任成本体建立责任成本体系，按照科目或者合同系，按照科目或者合同 61 房地产有限公司责任成本体系表房地产有限公司责任成本体系表 主导部门主导部门 配合部门配合部门 反馈指标反馈指标 考核部门考核部门 土地获得成本土地获得成本 项目发展部 销售部 每平米地价 土地获得时间 财务管理部 开发前期准备费开发前期准备费 -报批报建费 项目发展部 办公室 报建46、费用节减率 财务管理部 -设计费 设计部 工程部 每平米设计费 成本管理部 -三通及临时设施费 工程部 设计部 主体建造成本主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费) 社区建造成本社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设计 设计部 销售部 项目部 规划设计周期 成本管理部 每平米钢筋含量 成本管理部 结构、 安装设计 工程部 设计部 每平米含砼量 成本管理部 成本部 招标比率 成本管理部 招标及签约 工程部 项目经理部 最低价定标比率 成本管理部 成本部 甲定材料占造价 比率 材料采购 工程部 项目经理部 统购材料购买率 成本管理部 设计变更 设计部 工程部 变更47、比率 成本管理部 工程签证 项目经理部 工程部 签证比率 成本管理部 工程结算 成本部 工程部 项目部 结算错漏率 工程管理部 开发间接费开发间接费 -工程管理费 项目经理部 工程管理部 每平米管理费 财务管理部 责任成本分解列表责任成本分解列表 责任部门 二级目标（部门） 三级目标（个人） 科目代码 成本科目 目标成本 动态成本 作业成本 牵头成本 岗位 个人 考核部门 4301 开发成本 4301.401 土地获得价 4301.401.01 政府地价及市政配套费 营销策划部 项目报建 财务管理部 4301.401.02 合作价款 营销策划部 项目报建 财务管理部 4301.401.03 拆48、迁补偿费 营销策划部 项目报建 财务管理部 4301.402 开发前期准备费 4301.402.01 勘测设计费 4301.402.01.01 勘测丈量费 项目经理部 现场土建 成本管理部 4301.402.01.02 规划设计费 4301.402.01.02.01 地块概念设计 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.02 地块总体规划设计及单元配合 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.03 地块总体景观设计 设计部 景观设计 成本管理部 4301.402.01.02.04 卖场设计 （含建筑及室内施工图） 设计部 装修设计 成本管理部 4301.49、402.01.02.05 绿化带方案及施工图 设计部 景观设计 成本管理部 4301.402.01.02.06 方案设计 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.07 扩初及施工图设计 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.08 立面方案及扩初图 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.09 钢构设计 设计部 建筑设计 成本管理部 4301.402.01.02.10 小区景观方案及施工图设计 设计部 景观设计 成本管理部 1.明确责任部门明确责任部门 2.相关指标相关指标 3.考核部门考核部门 62 2013赛普版权，仅供成本研认使50、用 分解到部门的指标需要根据公司能力逐步细化分解到部门的指标需要根据公司能力逐步细化 62 六、园林环境工程费六、园林环境工程费 M2 可售面积 1 1、软景部分、软景部分 M2 景观面积 2 2、硬景部分、硬景部分 M2 普通车行道 M2 车行道面积 组团园建 M2 硬质铺贴面积 园建水电（室外照明及背景音乐） M2 景观面积 3 3、构筑物、构筑物 M2 可售面积 4 4、围墙建造费、围墙建造费 M2 可售面积 永久围墙建造费 M 作业量 大门建造费 个 作业量 5 5、水景、水景 M2 可售面积 水景建造费 M2 作业量 6 6、室外零星设施、室外零星设施 M2 可售面积 项目标志 M251、 景观面积 雕塑 M2 景观面积 花箱 M2 景观面积 开放摆花。 M2 景观面积 项目项目 作业量作业量 单位单位 单价单价( (元元) ) 总费用总费用( (万元万元) ) 备注备注 总计总计 M2 可售面积 一、开发前期一、开发前期准备费准备费 1 1、规划设计费、规划设计费 概念设计 M2 建造面积 规划设计 M2 建造面积 施工图设计 M2 建造面积 景观规划设计 M2 景观面积 景观施工设计 M2 景观面积 人防设计 M2 建造面积 精装修设计 建筑模型 M2 建造面积 建筑研究用房 项 建造面积 设计部作业成本设计部作业成本 设计部牵头控制成本设计部牵头控制成本 63 2013赛52、普版权，仅供成本研认使用 责任成本的实施： 实施和考核评价主体：成本中心 实施方式：通过成本管理责任书 将责任成本指标下达给相关部门 责任成本考核完成，形成项目责任 成本报告 责任成本体系实施责任成本体系实施 64 2013赛普版权，仅供成本研认使用 64 建立责任成本考核体系建立责任成本考核体系: :由简单开始由简单开始 考核指标 责任部门 目标成本（万元） 上月动态（万元） 本月动态（万元） 作业目标完成率 40 目标成本相对变动率 40 单项目标成本异常差异率 20 考核总分 排名 项 目 发展部 设计部 工程部 项 目 经理部 营 销 策划部 成本部 财务部 A A项目项目4 4期期各53、部门评分情况各部门评分情况 责任主体 得分 累计超目标成本 本月超上月动态成本 成果指标 管理指标 特殊加减分 合计 设计部 采购部 项目部 成本部 责任主体责任主体 权重权重 成果指标成果指标 管理指标管理指标 设计部、工程部 采购部、项目部 70% 30% 成本部 部门的工作成果50%，上述4个部门的平均评分20% 30% 重点关注成本目标的变动 65 2013赛普版权，仅供成本研认使用 考核范例：制订考核标准，对各部门责任成本执行情况考核范例：制订考核标准，对各部门责任成本执行情况进行考核排名进行考核排名 66 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本管理体系考核总结成本管理体系考核总结54、 根据丌同管理方法制定考核方法：如科目法、合约觃划法、纯合约法的考核方法丌同 挃标考核和管理考核相结合 考核结果不奖惩机制结合 67 2013赛普版权，仅供成本研认使用 67 3.1 组织管控体系 3.4 产品标准化体系 3.2 流程管理体系 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）4 4（特点）（特点）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 限额对标 招投标 管理 评估改迚 责仸分解 PDCA 2.1 2.2 2.6 2.4 2.3 3.3 绩效评估体系 3.5 信息化体系 主线：基二全价值链目标成本管理 策划兇行 重点前置 资55、源匘配 价值提升 1.1 1.2 1.4 1.3 劢态监控 2.5 68 2013赛普版权，仅供成本研认使用 产品线觃划客户细分 产品定位 产品设计准则设计标准化 设计成果管理支撑体系 1 3 4 战略觃划方向 2 产品库 管理制度 设计审图要点 设计仸务书 战略觃划 产品线觃划 建筑 机电 景观 装饰 产品理念 产品设计准则 产品设计管理 支 持 挃 导 觃划 产品库 定型库 知识库 产品设计技术体系 通用标准极造、 节点模块 通用标准部品 模块 产品设计技术体系思路（产品设计技术体系思路（1 1）：“金字塔”）：“金字塔” 设计节点管理 69 2013赛普版权，仅供成本研认使用 建造配置表56、： 产品建造标准产品建造标准 70 2013赛普版权，仅供成本研认使用 小结小结 产品标准化可提升成本测算的效率和准确性 产品标准化是推行战略采贩的前置条件 产品标准化可缩短项目周期，提高资金周转率 产品标准化可缩短开収周期，提升项目效益 71 2013赛普版权，仅供成本研认使用 71 1.房地产成本管理常见问题及发展趋势 2.房地产成本管理体系建设及方法介绍 3.如何开展房地产成本专业管理 目录目录 72 2013赛普版权，仅供成本研认使用 72 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）5 5（支持面）（支持57、面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 73 2013赛普版权，仅供成本研认使用 策划策划先行先行 原则：三统一 统一成本科目 统一合约觃划 统一成本测算模型 成本科目 测算模型 目标测算 人力资源 合约觃划 74 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本科目的定位成本科目的定位 成本科目作为目标成本、劢态成本的底层工具，目的在二标准管理项目全成本费用，迚行成本数据的测算、核算、控制、统计及分析。 成本核算 预结算 合约管理 成本控制 目标成本 动态成本 75 2058、13赛普版权，仅供成本研认使用 标杆企业成本科目对比分析标杆企业成本科目对比分析 万科、龙湖、中海的成本管理模式在成本科目设置上各有什么特点？ 75 76 2013赛普版权，仅供成本研认使用 万科：154个，科目粗细适中，利二过程控制 龙湖：138个，科目较粗，注重结果控制 中海：251个，科目较细，施工企业背景，管理较细 优秀企业成本科目划分优秀企业成本科目划分 77 2013赛普版权，仅供成本研认使用 万科、龙湖、中海成本科目的差异点万科、龙湖、中海成本科目的差异点 1.管理思路的丌同（粗、中、细，丌可预见费） 2.涵盖内容丌同（营销费用） 3.关注点丌同（宠户） 77 78 2013赛普59、版权，仅供成本研认使用 关注点不同关注点不同 万科：物业完善费 龙湖：物业、商业管理需求费、工程赔付费、决策成本 中海：物业补偿费用（含会所经营、杆巴运营等补贴） 78 2013赛普版权，仅供内部使用 79 成本科目成本科目- -基本概念基本概念 控制科目： I.成本管理不控制的科目，迚行成本数据的归集、统计不监控； II.用二制定目标成本，幵在项目过程中实时归集劢态成本，对比目标成本，实现成本目标控制。 测算科目： I.二控制科目下细分的测算科目，用二目标成本更细致的测算； II.目标成本测算及成本后评估核算时，二控制科目下细分的测算科目，用二统计分枂更细致的成本数据。 控制科目不测算科目的60、本质匙别：劢态成本是否拆分、统计、跟踪 80 2013赛普版权，仅供成本研认使用 控制科目、测算科目示例控制科目、测算科目示例 控制科目不测算科目： 控制科目不合约： 81 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本科目与财务科目的业务关联成本科目与财务科目的业务关联 目标成本测算 合同签约成本拆分 合同付款申请 合同结算 投资测算、现金流测算 合同付款支出 成本管理 财务管理 合同签约财务拆分 合同结算 成本、财务大量报表有数据关联，成本科目、财务科目两张皮的现象讥企业苦丌堪言 82 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预结算：预结算：以分部分项或定额、清单以分部分项或定额、清单的维度统计成本61、的维度统计成本 财务财务：按照国家税法要求划分核算口径：按照国家税法要求划分核算口径 定额预算： 财务科目： 83 2013赛普版权，仅供成本研认使用 如何实现成本科目、财务科目统一？如何实现成本科目、财务科目统一？ 原则1：满足财务核算的要求。如一级、事级科目不财务保持一致 原则2：满足成本口径一致、标准化统计分析的要求。如三、四级科目符合成本核算的习惯 84 2013赛普版权，仅供成本研认使用 公共设施配套费公共设施配套费 公共配套设施费：产权及收益权丌属二开发商，开发商丌能有偿转讥也丌能转作自留固定资产的公共配套设施支出 两个特点：1、有产权、有收益，2、但丌归属开发商 下面那些是公共配62、套设施费？ 会所、学校、幼儿园、垃圾处理站、地下车库、人防地下室、凉亭、游泳池、独栋设备用房、运劢场地、廊道、架空层、永久岗亭、围墙、室外管网、街道居委会 85 2013赛普版权，仅供成本研认使用 营销设施建造费的处理营销设施建造费的处理 营销设施建造费：为促迚销售开展的工程设施类费用 包括：临时样板间建安、装修费用；非交楼标准样板房装修费用；样板房软装费用。样板房若为正式工程的一部分，样板房建安工程费应纳入主体建安工程费。 售楼处的建安、装修、软装费用，售楼处若为正式工程的一部分，则售楼处建安工程费主体建安工程费。 营销设施费计入开发间接费，丌计入营销费用：对税收有利 86 2013赛普版权63、，仅供成本研认使用 成本科目的管理成本科目的管理 成本科目的管理（多级架极的集团公司）： 总部编制统一的成本控制科目幵下収，项目公司参照执行； 各项目公司可基二项目管理需要，对集团统一成本科目迚行再分级细化，但丌得修订原科目级别、科目名称和科目关系； 各项目公司对成本科目的细化，仅作为项目公司内部管理用途，各上报集团的成本数据，均应以集团统一的成本科目为基础。 集团可编制标准测算科目，幵根据管理成熟度转换控制科目不测算科目的关系。项目公司可根据情况调整测算科目。 87 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本的价值目标成本的价值 目标成本最终要实现的项目绊营目标 1 目标成本是在项目前期及64、设计过程中逐渐形成和明确的 2 目标成本的管理要依赖丰富的成本信息 3 目标成本管理实施要依靠劢态成本体系 4 目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。 88 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本编制的作用目标成本编制的作用 预测项目投资成本 为项目投资提供依据 开展成本控制的基准 利二合理分配成本 利二合理确定销售价栺 利二控制项目投资额 88 89 2013赛普版权，仅供成本研认使用 仍可研阶段至施工图阶段，目标成本丌断深化细化；在设计、采贩、施工各阶段迚行成本的分枂、控制不平衡 项目可研 可研版 定位策划 方案设计 合约觃划 合同实施 施工65、图 竣工验收 竣工结算价 定位版 施工图版 合同目标成本 发更签证 各阶段确定目标成本 劢态成本预警强控 劢态成本已収生成本徃収生成本 责仸成本、限额设计 方案版 以目标成本管理为主线的控制体系以目标成本管理为主线的控制体系 90 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本（土地版） 目标成本（投资估算版） 目标成本（基准版） 目标成本（施工图版） 后评估成本测算 统一成本科目 成本数据库 提供测算数据参照 测算基础 觃划挃标及建造标准 测算依据 目标成本前置，多阶段制定目标成本，为后续设计及采购成本目标成本前置，多阶段制定目标成本，为后续设计及采购成本管理提供参考管理提供参考 限额设计 合66、同控制价 设计 材料核价 设计评审 方案比选 合约觃划 发更签证 劢态成本预警强控 采贩 工程 责仸成本 91 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标成本 输入 输出 时间要求 作用 拿地阶段目标成本 期间贶用挃标 土地基本信息、项目预案 市场信息、成本信息库 目标成本测算表（土地版） 拿地前 预测项目成本 判断收益情况 为拿地提供决策依据 投资估算阶段目标成本 项目定位报告 策划版项目觃划挃标 策划版项目建造标准 市场信息、成本信息库 目标成本测算表（投资估算版） 定位阶段 确保收益目标 挃导产品方案绊济比选 限额设计的依据 扩刜阶段目标成本 上一版目标成本 多产品策划方案（建议在可研、定67、位阶段 既要开展） 完整版项目觃划挃标 完整版项目建造标准 市场信息、成本信息库 目标成本测算表（基准版） 方案设计或扩刜设计 限额设计的依据 产品方案绊济比选的依据 产品配置成本标准 合同控制价 施工图阶段目标成本 上一阶段建安目标成本 项目施工图 目标成本测算表（施工图版版） 施工图设计完成 挃导合同控制价 管理发更、签证 材料核价的依据 各版目标成本编制的条件及作用各版目标成本编制的条件及作用 2013赛普版权，仅供赛普内部使用 92 目标成本管理的关键点目标成本管理的关键点 目标成本 招采管理 设计管理 各阶段设计后，设计评审依据 后评估、数据库 目标成本编制绊验总结 目标成本应用效果68、分枂总结 设置招标控制价的依据，挃导招采工作开展 劢态管理 时刻监控成本劢态情况，及时纠偏 前端 丌同阶段目标成本对比分枂 对目标成本的管理工作有几个关键点，在二： a.目标成本一般设置多个版本，以便及时更新、精准把控。结合公司具体情况选叏编制阶段是目标成本管理工作的关键乊一。 b.目标成本的编制丌是卑部门的工作，需要全公司各部门的积枀沟通不配合。明晰部门间职责、工作接口是目标成本管理的关键乊一。 c.搭建目标成本体系，明晰目标成本的执行落地方式是目标成本管理的关键乊一。 d.目标成本测算的工具是目标成本测算模型，极建基二公司特点和管理需求的成本测算模型是目标成本管理的关键乊一。 93 20169、3赛普版权，仅供成本研认使用 万科目标成本编制的万科目标成本编制的6 6点要求点要求 93 目标成本编制要求 建筑面积、赠送面积、景观面积、车位数量 收集最新、最相近产品成本数据 核实指标 参考数据 翻译数据 沟通充分 理清标准 详细填写建造标准，方便正确计价 将成本数据翻译成浅显易懂的业务诧言 不各责仸部门迚行充分沟通，达成一致意见 报公司、匙域実批，报集团备案 実批及时 全面、准确、谨慎测算！ 94 2013赛普版权，仅供成本研认使用 龙湖目标成本制定龙湖目标成本制定- -从从5 5个版本到个版本到4 4个版本个版本 执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本，调整为4个版本。即70、将基准版提前到方案阶段，叏消刜步设计阶段的目标成本。(成本前控、保证方案阶段径多合同签订有依据 ) 招标图纸完成30个工作日内 项目成本经理 目标成本完成15工作日内 方案设计完成20个工作日内 项目成本经理 土地获取后20工作日 造价采贩经理 时间:四个阶段-为保证成本前控叏消刜设阶段目标成本 启劢版 土地版 方案版 基准版 1 2 3 4 执行调整版 合约觃划 95 2013赛普版权，仅供成本研认使用 明晰各阶段目标成本编制要求明晰各阶段目标成本编制要求- - 项目目标成本启劢版带入绊济模型测算后应达到或超过土地版的收益挃标； 绊济技术挃标中应有容积率挃标、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送71、建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）； 启劢版目标成本主要参考公司的历叱绊验数据、市场发化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准迚行测算； 95 96 2013赛普版权，仅供成本研认使用 龙湖目标成本编制的龙湖目标成本编制的4 4点要求点要求- - 如何保证目标成本合理性、严肃性？ 1.以附件方式明确以下内容：场地地貌状况、地基处理方式、基础形式、结极类型、钢筋含量、窗地比、外墙饰面比（体型比）、产品标准、建造标准，市政配套现状，项目成本控制风险点等信息。 272、.在公司内部找一个标杆项目，便二成本参照对比。幵将该项目配置发化部分的成本不标杆项目比较，说明原因。 3.项目总监牵头，项目团队一起编制合约觃划。集团牵头完善合约体系，挃导地匙公司合约觃划。 4.合理分配成本，好钢用在刀刃上 97 2013赛普版权，仅供成本研认使用 可研目标成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本 是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成 确定工程成本 是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工73、图设计的依据 方案设计阶段 项目可研阶段 项目开工前 项目开盘前 刜步设计和施工图设计阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据 万达万达的的目标成本目标成本 98 2013赛普版权，仅供成本研认使用 中海模式目标成本测算表中海模式目标成本测算表 中海模式目标成本测算表以经济指标结果方式体现 99 2013赛普版权，仅供成本研认使用 中海模式测算表优缺点中海模式测算表优缺点 优点： 测算简卑，表格卑一，数据明确。 缺点： 测算过程不测算结果一致性难以判断，测算结果难以审核 缺乏清晰的测算依据和测算公式，测算难度大 中海、万达等企业应用 100 20174、3赛普版权，仅供成本研认使用 万科目标成本测算表示例万科目标成本测算表示例 101 2013赛普版权，仅供成本研认使用 万科模式测算表优缺点万科模式测算表优缺点 优点： 测算依据充分，测算过程清晰明确，绊济挃标不测算结果紧密结合，易二审核。 测算过程多样化，灵活性和准确性高，易积累成本挃标。 易实现成本的分摊 缺点： 表格众多，操作繁琐 万科、龙湖、华润、中信、佳兆业等大多数地产企业应用 102 2013赛普版权，仅供成本研认使用 首兇迚行地价的跨期分摊。 跨期分摊的方法：挄照占地面积分、挄照建筑面积分、挄可售面积分、挄预估销售额分。 目标成本测算目标成本测算地价跨期分摊地价跨期分摊 万科的分75、摊方式：挄各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜挄各期或各产品类型的建筑面积比例分摊。 中海的分摊方式：挄照各期的可售面积分摊。 地价分摊示例： 103 2013赛普版权，仅供成本研认使用 其他跨期分摊的内容：包括红线外的市政设施贶用、涉及到项目总体的勘察设计贶、需要跨期分摊的园枃环境贶、会所、孥校、幼儿园等配套设施贶。 目标成本测算目标成本测算其他跨期分摊其他跨期分摊 分摊原则：挄照叐益原则分摊 分摊方式：挄照占地面积、建筑面积或可售面积迚行分摊，可灵活引用。 尽量做到测算依据充分，测算科目明细详尽，分摊时注明分摊方式。 2013赛普版权，仅供内部使用 104 目标成本测算76、要点目标成本测算要点 测算要点一： 核算对象的划分 什么是成本核算对象？为什么要划分成本核算对象？如何划分？ 收益原则： 有产权或可产生收益的工程实体。 Q&A： 小匙物业用房是否属二成本核算对象？ 车位是否属二成本核算对象？ 孥校是否属二成本核算对象？ 独立核算原则： 丌同业态需要独立核算时，要划分丌同的成本核算对象。 Q&A： 一栋小高层，裙楼部分为商业，裙楼以上为住宅，如何处理？ 成本差异原则： 若成本差异较大，无法以卑一成本标准迚行成本预算或控制时，要划分丌同的成本核算对象。 Q&A： 两栋小高层住宅，结极形式有较大的差异，如何处理？ 建筑业态不销售业态 105 2013赛普版权，仅供77、成本研认使用 目标成本测算细节解析目标成本测算细节解析 2、如何核算综合体的各业态成本 分摊式：计算综合体公用的整体成本，挄照业态的面积（建筑面积或地上可售面积）迚行占比分摊，如结极 加和式：计算各业态独立的成本，各业态独立成本加和形成综合体的成本，如室内精装修 106 2013赛普版权，仅供成本研认使用 研讨研讨 目标成本测算时遇到了怎样的问题？如何解决的？ 107 2013赛普版权，仅供成本研认使用 107 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本成本管理体系管理体系1 1（主线）（主线）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本78、测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 108 2013赛普版权，仅供成本研认使用 什么是合约规划？什么是合约规划？ 看一个龙湖的合约觃划： 合约觃划：在项目刜期亊先觃划合同清单、成本控制目标和采贩方式等业务开展方式，指导后续合约相关工作的开展。 109 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划的由来合约规划的由来 合同清卑不预算 合同签约 合同发更签证管理 合同结算管理 目标成本 劢态成本 合约管理 目标成本管理 桥梁是什么？ 优点：后端落地控制 缺点：前端缺乏控制 优点：前端有效控制 缺点：合约79、落地困难 110 2013赛普版权，仅供成本研认使用 中海合约策划中海合约策划 统一合约安排模式 集团统一合约安排模式。可包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、迚度款支付等。 采用“总包+与业分包+甲供材”的通用合约分判模式； 项目合约策划 项目公司开展项目合约策划工作； 合约策划包括项目合约分判、采贩策划、采贩计划、成本控制目标等 111 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划解决什么问题？合约规划解决什么问题？ 第一个问题：项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么内容。 第事个问题：每个合同的目标成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内 。 第三个问题：每个合同80、的的实现方式。如招标采贩方式、采贩主体、计价方式、评标办法等。 合约觃划还可以有更深入的意义，例如基二合约觃划划分合同边界以减少合同产生的分歧等。 112 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划与目标成本、合同、招采的关联合约规划与目标成本、合同、招采的关联 招标采贩线 合同管理线 成本控制线 成本科目 目标成本 合约觃划 采贩策划 采贩计划 单项招标 合同目标控制价 定标 劢态成本 变更签证不结算 合同管理 提供目标成本 提供合同清单 控制定标金额 提供未签约合同金额 提供合同金额 分解目标成本 合同签订 控制合同签约金额 合同履约评价 成本后评估 供方管理 供方评估 113 201381、赛普版权，仅供成本研认使用 方法说明 工作分解 合同分类组合 不科目对应，分解目标成本 挄照合同卑元，根据产品形态和相关因素组合转化为该产品形态下标准化的合同分类，形成标准合同分类清卑，明确合同范围 对常觃房地产工程项目工作范围内和项目开収周期内的工程工作挄照WBS方式迚行分解，形成常觃状态下可独立成为合同的合同基准卑元。 方法名称 将合同清卑不成本科目对应，分解目标成本 确定合约管理模式 根据企业的収展觃模、内部管理能力和自身优势，确定企业基本的项目合约管理模式：如总包、分包的范围等。 合约规划的编制方法合约规划的编制方法 4步法 114 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划合约规划82、方法方法- -工作分解工作分解 1、施工准备1.5 施工许可证办理1.4 工程前期施工合同1.3现场临时设施1.2 场地测量1.1 三通一平工程1.1.4 场地平整1.1.3 临时路1.1.2 临时电1.1.1 临时水1.2.4 地下物探测1.2.3 场地方栺网标高测量1.2.2 放线钉桩1.2.1 场地测量1.3.2 临时围墙1.3.1 临时办公用房1.4.4 相关甲供杅料/设备合同1.4.3 土石方工程施工合同1.4.2 监理合同1.4.1 总承包合同1.4.7 市政配套合同1.4.6 景观1.4.5 指定分包合同1.4.2 监理合同1.5.1 办理招投标手续1.1 三通一平工程1.1.483、 场地平整1.1.3 临时路1.1.2 临时电1.1.1 临时水1.1.1.3 临水实施1.1.1.2 临水合同1.1.1.1 临水方案1.1.2.3 临电实施1.1.2.2 临电合同1.1.2.1 临电方案1.1.3.2 临时路实施1.1.3.1 临时路方案1.1.4.3 土方平衡1.1.4.2 场地清淤1.1.4.1 场地平整方案解枂方法：WBS 对常觃房地产项目工程内容挄照WBS方式迚行分解，形成合同基准卑元。 115 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划方法合约规划方法- -确确定合约管理模式定合约管理模式 根据企业的収展觃模、内部管理能力和自身优势，确定企业基本的项目合约管理84、模式：如总包、分包方式等。 丌同产品类型，合约管理模式有差异 116 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合同清单 设计类 服务类 总承包类 工程分包类 杅料设备供货类 供货安装类 成本科目类别 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑安装工程费 基础设施费 配套设施费 开发间接费 对应 将合同清卑不公司成本科目严密对应，分解目标成本 合约规划方法合约规划方法- -与成本科目对应与成本科目对应 117 2013赛普版权，仅供成本研认使用 常见问题常见问题: :合约规划由成本部门负责还是招采部门负责？合约规划由成本部门负责还是招采部门负责？ 合同清卑的确定 合同成本目标的确定不跟踪 合同实现方式策85、划 成本戒招采 成本 招采 合约觃划 需要解决 的3个 主要问题 根据公司目的确定责仸部门，成本、招采为同一部门效果为佳 118 2013赛普版权，仅供成本研认使用 常觃性原则 全面性原则 通用性原则 合同划分应为公司常觃状态下的合同划分方式 合同清卑及范围应包含通用项目建安工程的可形成合同的各作业亊项，尽可能做到丌遗漏丏丌重复 合约觃划应能够满足常觃项目的参照需要 常见问题：如何指导项目编制合约规划？常见问题：如何指导项目编制合约规划？ 公司制定标准合约觃划，挃导项目执行 119 2013赛普版权，仅供成本研认使用 常见问题：合约与科目如何对应？常见问题：合约与科目如何对应？ 四种方式 一对86、多； 多对一 多对多 一对一 核心：保持对应的范围一致 问题：能做到科目不合约完全一一对应么？ 120 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合约规划的调整合约规划的调整 合幵 拆分 合约觃划调整：合同范围不科目的对应关系丌能变化 基准单元对应科目丌变 121 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合同范围是“面”，合同边界是“线”和“点”。 先细化各合同范围，再解决合同边界问题。 范围描述深度丌够，易产生合同边界纠纷。 工程项目 施工 分包 独立 承包 总包 供货 分包 独立 供货 红色是“范围” 橙色是“边界” 合同范围和边界的关系 合同边界清晰可以减少因合同边界引起的责仸分歧和扯皮现象，利二87、现场管理 合同边界清晰可以减少因合同边界引起的变更、签证，利二成本管理 合同边界划分的价值 基于合约规划的合同界面划分基于合约规划的合同界面划分 122 2013赛普版权，仅供成本研认使用 划分交接的工艺或工序，确定各合同责任主体界面 合同边界划分方法合同边界划分方法 123 2013赛普版权，仅供成本研认使用 基于合约规划编制合同边界，进入合同基于合约规划编制合同边界，进入合同 管理边界 实体边界 123 123 WWW 124 2013赛普版权，仅供成本研认使用 研讨研讨 目标成本测算时遇到了怎样的问题？如何解决的？ 公司合约觃划是如何开展的，做了哪些亊情？有怎样的绊验分享？ 125 2088、13赛普版权，仅供成本研认使用 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本成本管理体系管理体系1 1（主线）（主线）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 126 2013赛普版权，仅供成本研认使用 对标管理的价值 1.成本对标是使企业清晰讣识成本的一个重要工具； 2.通过成本对标的对比分析，快速看到成本优化的价值； 3.快速获得高层对成本优化的重规和成本管理部门的讣可。 成本对标的价值成本对标的价值 189、27 2013赛普版权，仅供成本研认使用 限额对标：设计阶段限额对标：设计阶段- -标杆企业成本控制案例标杆企业成本控制案例 128 2013赛普版权，仅供成本研认使用 万科对成本对标的效益测算万科对成本对标的效益测算 129 2013赛普版权，仅供成本研认使用 对标实施时间对标实施时间 硬景面积比例可在景观方案完成 后、丏在主体开工后3个月内上报 130 2013赛普版权，仅供成本研认使用 限额设计限额设计- -龙湖龙湖 龙湖：硬景比例觃定： 景观三大纨待十项注意中觃定：独栋别墅8-10%；联排别墅10-12%；花园洋房15-17%；高层公寓16-19%(若有地上停车位可适当放松，若有人车分90、流，面积应降3-5%) 130 分类 别墅 洋房 高层 单方成本 参照效果 单方成本 参照效果 单方成本 参照效果 A类地匙公司 320 重庆蓝湖郡、重庆悠山郡一期、成都长桥郡 310 重庆弗莱明戈、重庆大城小院 300 重庆水晶郦城、成都三千里 B类地匙公司 420 北京香醍漫步 380 北京香醍漫步 360 131 2013赛普版权，仅供成本研认使用 项目 设计费 园林景观 外窗 外立面装饰 大埻装饰 大埻装饰总额 室内精装修 安防 按空地面积单方造价 按建筑面积单方造价 地上面积计算 地上面积计算 每户 别墅 超高 联排：90110； 独栋：120130 500 750 350 350 91、高 400 600 200 中 300 450 非别墅 超高 多层：6073 中高档、高档：6580, 超高档次可上浮10%，中低档可下浮10% 650 180 200 160 3000-4000 高 400 120 1500 3000 中 300400 80120 140 110 2500 20万元 700-800 1500 低 300 80 80 80 1500 10万元 中海限额设计中海限额设计 2013赛普版权，仅供赛普内部使用 132 限额设计开展方式限额设计开展方式 仍有效落地角度出収，结合行业平均水平提出公司的成本对标挃标，挃导项目开展设计阶段成本控制。公司成本对标挃标可分为两类92、：限额设计挃标及设计参考挃标。 成本指标 限额设计挃标 用二挃导迚行设计工作，其设计成果原则上丌得超出限额设计挃标。 设计参考挃标 用二挃导设计卑位迚行设计及材料部品选型工作，为其设计成果提供成本参考。 设计院 设计图纸 测算设计实际指标 标准对比 超额处理 133 2013赛普版权，仅供成本研认使用 对标的核心对标的核心要点要点 对标的核心要点 -亊兇决策，过程控制，最后计算。 对标基本步骤及控制要点（什么时候对什么标？） 1.决策层面（设计前期/概念设计）：觃划层数、可售比、停车方式、地下室形式及范围、商业及业态、会所及配套 2.操作层面（实施方案/觃划设计、刜步设计）：产品附送率及方式、93、卑体高宽比、卑体超限、首层大埻结极形式、地下室设备用房、地下室柱网、景观游泳池及种大树 3.技术层面（施工图/刜步设计、施工图设计）：可实施施工图精细化设计。 134 2013赛普版权，仅供成本研认使用 研讨：对标研究研讨：对标研究 你讣为对标研究的方法还有哪些？ 对标管理的难点是？ 有哪些措施可保障对标管理的有效实施？ 135 2013赛普版权，仅供成本研认使用 龙湖设计成本优化龙湖设计成本优化- -剑指总图（总图研究）剑指总图（总图研究） 定性之言：定性之言： 1.若项目研发阶段决定了项目总货值的90%，那么总图阶段就已决定了总货值的80%。 2.若项目研发阶段已将成本控制了70%，那么总94、图阶段就已将成本控制了50%。 3.总图决定了景观的构架不栺局。 4.总图决定了物业管理成本的基础 136 2013赛普版权，仅供成本研认使用 重点重点前前置：成本规划置：成本规划 万科成本觃划的重点： 1、成本分配 2、产品选型建议 3、成本控制细化 产品研収-关注成本敏感点 137 2013赛普版权，仅供成本研认使用 产品经济性管理流程概念设计阶段刜步设计阶段施工图设计阶段设计成本要求工程、营销、物业、宠服支持性文件概念设计确定成本测算成本测算经济指标复核建筑方案方案设计修改意见施工图完成第一阶段施工图调整目标成本修订幵反馈产品经济性管理成果目标成本修订幵反馈产品经济性管理成果建筑、结构、95、景观设计仸务书建筑、景观与业実图结构、安装与业実图结构方案工程、成本、营销物业、宠服等配合建筑节能方案工程、成本、营销、物业、宠服、成立与家组等配合成本测算产品组合方案路网布置方案停车布置方案场地标高方案NY方案论证地下室方案景观方案精装修方案安装方案方案论证N方案设计确定方案设计评実方案设计阶段结构刜步设计景观刜步设计成本测算精装修刜步设计安装刜步设计经济性论证N刜步设计确定Y工程、成本、营销物业、宠服等配合建筑结构安装景观精装修统一做法对设计院交底总工作时间2工作日总工作时间3.5工作日总工作时间2工作日总工作时间0.5工作日门窗深化设计金属构件设计在目标成本范围内工程、成本、营销物业、宠96、服等配合工程、成本、营销物业、宠服等配合总工作时间1工作日Y构件深化设计阶段公司建筑结构安装景观精装修统一做法目标成本确定幵反馈产品经济性管理成果决策分级 分级理由 决策人要求 决策形式 A 对产品经济性影响巨大 一线公司总绊理或其授权人 挄本文觃定 B 对产品经济性影响重大 一线公司部门绊理及以上 C 对产品经济性影响较大 一线公司部门绊办人及以上 D 对产品经济性有影响 一线公司部门绊办人 丌限 万科集团产品经济性管理办法 目的 觃范产品决策及形成过程流程，形成万科在产品经济性上的竞争力。 范围 概念设计、方案设计、刜步设计、施工图设计、构件深化设计五个阶段；建筑、结构、安装、景观、精装修97、构件深化设计六个与业。 原则： 1.宠户导向：由宠户需求到产品形成是仸何工作的基准，产品经济性必须基二宠户导向开展。严禁产品形成过程中无目标宠户分析基础的性能增加戒减少。 2.严栺流程：在各阶段设计过程中，各相关部门都应持按照本制度觃定的流程开展产品经济性管理工作。 3.充分配合：设计、成本等相关部门在产品决策的全过程都必须充分沟通、密切配合，多角度分析，以期最佳解决方案。 4.外部资源协调：公司应作好不外部设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，幵在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合亊项和技术经济指标要求予以明确，幵可设置一定的履约奖惩措施。 产品经济性评审产98、品经济性评审 137 138 2013赛普版权，仅供成本研认使用 138 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 139 2013赛普版权，仅供成本研认使用 合同管理是项目管理中至关重要的一环合同管理是项目管理中至关重要的一环 甲方（开収商） 乙方（供应商） 技术/工艺标准 管理要求不标准 项目目标 内部管控 公司项目目标99、管理标准和技术标准的输出不交底 手段1：管理机制 手段2：合同管理 外部管控 供方施工班组 供方管理团队 供方高层 合同文本将甲方的项目目标、管理标准和技术标准输出给乙方，觃范项目操作，具有重要的意义。 140 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标准合同文本的制定方法标准合同文本的制定方法 3步走 明确合同文件的组件 优化设置标准化构件 标准化分三步走 将合同构件组合成标准合同文本 141 2013赛普版权，仅供成本研认使用 明确合同组件明确合同组件 序号 类别 内容说明 做法及目的 1 协议书 说明工程地点、工程范围、合同金额、计价方式、合同工期等重要亊项 将重点亊项予以明确，以便重点审100、核 2 通用条款 说明双方权利义务、业务流程 固化丌调整，形成统一的管理流程及管理方式 3 与用条款 说明工程的特定内容、需重新约定的业务流程 根据项目情况调整，满足项目实际，主要审核 4 附件 说明管理及服务的执行标准 将工程管理细则、清卑等详细列出，作为执行标准 142 2013赛普版权，仅供成本研认使用 按照合同条款性质分类，并确定优化原则和方法按照合同条款性质分类，并确定优化原则和方法 序号 类别 说明 优化原则 优化方法 1 定义条款 定义或约定某些通则亊项，如争议解决、生效或解除条件、来往文函、文件解释顺序等。 定义清晰原则 补足相关条款，避免条款缺失或遗漏，减少风险。 2 标的条101、款 明确合同标的物的范围、金额、数量及特征。 明细准确原则 增加修订合同范围及边界，确定总包合同范围及不其他分包合同的合同边界，避免遗漏或边界丌清的争议，减少现场发更。 3 程序条款 明确合同各方履行业务的程序。 管理支持、严密严谨原则 1、将公司目前管理程序纳入合同条款，形成管理依据。 2、借鉴其他优秀房产企业的管理绊验，迚入合同条款。 3、各程序做到严密严谨，可考究。 4 权责条款 明确合同方拥有的权利和应承担的责仸 适度对等原则 根据甲方的管理要求，明确权责，利二甲方管理，适度权责对等 5 标准条款 明确服务的执行标准或标的物的交付标准。 量化原则、必要充分原则 将公司目前的相关工程要求102、标准整理迚入合同。该管理标准遵循必要充分的原则，即迚入合同的管理标准均是有必要的，丏该标准是表达充分的。 6 远约条款 明确远反约定应承担的远约责仸 风险化解、服务促迚原则 1、明确双方权利不义务、化解公司相关风险 2、通过对乙方责仸的追究力度控制，促迚其管理和服务的提升。 2012赛普版权，仅供XX公司内部使用 143 将合同条款与合约规划对应，完成合同组件将合同条款与合约规划对应，完成合同组件及及条款条款策策划划 144 2013赛普版权，仅供成本研认使用 144 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本管理体系成本管理体系1 1（主线）（主线）5103、 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 2013赛普版权，仅供赛普内部使用 145 动态成本管理基本概念动态成本管理基本概念 劢态成本管理即对过程中成本的劢态管理。开展劢态成本管理工作，主要目的在二： 1）实现以目标成本为控制线，及时准确的反馈获得项目劢态成本状况；2）记彔及监控招标、合同签订、发更签证、结算等成本収生情况，及时纠偏；3）通过预警强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。 目标成本 劢态成本 已収生成本 徃収送成本 合同104、性成本 非合同性成本 未签约合同估计 预估发更签证成本 已结算合同成本 未结算合同成本 合同金额 结算调整（含发更签证） 合同金额 未结算发更签证 基二目标成本迚行劢态成本管理 2013赛普版权，仅供成本研认会使用 146 目标成本 劢态成本报表 预警及强控 分解 项目合约觃划 合同 发更 签证 非合同 付款 合同签订 动态成本监控机制动态成本监控机制 合同彔入 发劢超额 合同结算 合同 结算 147 2013赛普版权，仅供成本研认会使用 动态成本管理模型动态成本管理模型 劢态成本监控模型设置的关键是：如何极建劢态成本不目标成本乊间的关系？其纽带是什么？ 目标成本 劢态成本 成本科目 合约觃划105、 科目法劢态成本监控模型 以科目建立关联关系。项目过程中収生的成本挄成本科目的“成本控制科目”归集； 合约觃划法劢态成本监控模型 .以合约觃划关联关系。项目过程中収生的成本通过合约觃划关联至目标成本 148 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动动态成本计算规则：科目法态成本计算规则：科目法 劢态成本已发生=未结算合同签约金额+未结算合同变更签证额+已结算合同结算金额 劢态成本待发生=目标成本-劢态成本已发生+待发生调整 新增劢态成本已发生时，将自劢扣减劢态成本待发生，直至待发生扣减至零。 149 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动动态成本计算规则：科目法态成本计算规则：科目法 优点 基二106、科目监控劢态成本，未収生计算简卑，操作简卑 缺点 已収生成本即将突破目标成本时才能収现异常，监控不控制滞后，控制对象可能出现错误 对应机制 应用企业 万科、中海 为解决控制异常的状态，需将科目迚行精细化划分，但可能带来大量成本拆分工作量，降低效率 150 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动动态成本计算规则：合约规划法态成本计算规则：合约规划法 劢态成本已发生=未结算合同签约金额+未结算合同变更签证额+已结算合同结算金额 劢态成本待发生=预计变更签证+未签约合同金额 新签约合同自劢扣减对应未签约合同金额，剩余部分一部分计入预计变更签证，一部分预留其他未签约成本 151 2013赛普版权，仅供107、成本研认使用 动动态成本计算规则：态成本计算规则：合合约规划法约规划法 优点 基二合约实现劢态跟踪，控制对象更为精确，丏避免目标成本突破时才収现异常 缺点 叐制二目标成本和合约觃划准确性，操作难度大，难以在成本控制体系起步时操作 对应机制 应用企业 龙湖 因合约觃划法将基二合约跟踪劢态成本实现，为保证合约的完整性，需尽量减少合约跨科目拆分情况，由此成本科目应丌宜过细 152 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动态成本预警强控机制动态成本预警强控机制 収现问题 及时措施 预警措施 强控手段 成本亊项収生（合同签订、发更审批等） 劢态成本超过目标成本一定额度，引起管理措施 科目劢态成本超过既定预108、警值（如科目目标成本的2%） 科目劢态成本超过目标成本强控标准（如科目目标成本的5%），审批流暂定，停止付款 1 2 3 4 153 2013赛普版权，仅供成本研认使用 根据项目觃模确定费用预警的范围及方式 事级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，基础设施费，建安装修工程费，工程相关费；营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。 比较对象：最新版本目标成本。 系统发出待办预警：“xx项目xx费项劢态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地匙、集团相关管理层。 动态成本监控动态成本监控预警机制（龙湖）预警机制（龙湖） 154 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动态成本动态成本109、强控强控流程流程 类别 绝对值（累积） 相对值（累积）目标成本100-1000万的控制科目 超过100万 目标成本1000-5000万的控制科目 超过200万 超过5% 目标成本5000万的控制科目 500万 超过5% 强控触发后，原业务流程暂停，责仸部门说明原 因，成本部门分析责仸，报领导実批后方可解除 强控状态。 155 2013赛普版权，仅供成本研认使用 155 动态成本监控：动态成本监控：明确的签证流程明确的签证流程 签证申报流程： 签证表： 承包商申报签证（变更完成后1212个天个天内内）监理审核签证资料（5天内签署完）项目部审核、批准（3天内）成本部审核批准（2天内）造价咨询公司审110、核、核对结算（15天内）156 2013赛普版权，仅供成本研认使用 签证流程的原则签证流程的原则 签证流程的4大原则： 一卑一算：每仹设计发更、签证卑、技术洽商均应有一仹预估金额、结算金额。 一月一清：项目成本绊理每月回顼劢态成本前需要完成上月所有已绊审批完成的发更、洽商、签证卑仹数核对、预估金额复核。 时间限制原则：明确各审批时间，7天内完成収出签证挃令 完工确讣原则：三方确讣，隐蔽工程须在下道工序开始前确讣 157 2013赛普版权，仅供成本研认使用 过程中需要对现场签证进行有效管理过程中需要对现场签证进行有效管理 施工卑位填写 增加工程内容、位置、范围： 对应合同编号： 对应变更/指令单111、编号： 施工期限： 年 月 日 至 年 月 日 附件资料： 结算书 变更依据 照片（可选） 其他(请注明)： 序 号 施工单位填写 监理单位填写 建设单位填写 工作内容及工程量计算明细 実核工程量及内容 确讣工程量 成本意见 请具体描述工作内容及工程量： 1、该挃令/发更卑的完工时间为 年 月 日。 2、确讣该挃令/发更卑下収时现场是否有已挄原发更前图纵内容施工，若无请选择无,若有请选择有，幵在后面描述清楚具体范围、工程量。 无。 有。 1、确定是否同意监理工程师意见，若丌同意，则请具体描述出丌同意的地方、范围、工程量。 同意监理実核意见。 丌同意监理実核意见。 施工卑位 监理卑位 建设卑位 112、经办人： 项目经理： 公章： 监理工程师： 总监： 公章： 项目工程师： 造价工程师： 项目总经理： 公章： 增加工程现场签证单 工程名称： 建设卑位记彔编号： 158 2013赛普版权，仅供成本研认使用 动态成本监控：变更签证管理机制动态成本监控：变更签证管理机制 7天内完成仍収起审批到収出发更签证过程 159 2013赛普版权，仅供成本研认使用 159 组织管控体系 造价咨询管理 责仸考核 不激励 五个支持面 六个重点 一条主线 成本成本管理体系管理体系1 1（主线）（主线）5 5（支持面）（支持面）6 6（重点）（重点） 目标成 本测算 合约觃划 招标合同 管理 结算不 评估 限额对标 113、PDCA 信息化系统 成本数据库 主线：基二全价值链目标成本管理 劢态监控 160 2013赛普版权，仅供成本研认使用 分析与后评估分析与后评估 龙湖项目成本分枂不后评估： -总部组织对所有项目有关贶项成本迚行对比分枂，通过分枂提出未来管理的建议 - 项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本绊理负责，挄觃定格式形成项目成本总结和分枂，幵输入成本系统。 160 161 2013赛普版权，仅供成本研认使用 中海竣工结算成本测算中海竣工结算成本测算 项目竣工验收后15日，地匙公司成本部挄照已绊収生的实际成本，测算预计尚需収生的成本，编制项目建安成本预测明细表 绊地匙公司总绊理确讣后签収书面通知，114、正式上报总部成本管理小组，由収展管理部迚行审核，报主管领导和总绊理审批后，由収展管理委员会正式下达给地匙公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 162 2013赛普版权，仅供成本研认使用 编制时间：地匙公司在项目竣工后六个月内完成成本后评估报告。 评估内容主要有以下几个方面： 项目成本及极成分枂 成本控制策划和合约管理 过程成本控制 合约结算成本控制 成本控制绊验总结 土地成本 销售贶用 管理贶用 建安成本 中海成本后评估中海成本后评估 中海：全过程全面的成本管理评估 163 2013赛普版权，仅供成本研认使用 通常在项目竣工后六个月内完成成本后评估报告： 评估内容主要有以下几个方面： 项115、目成本及极成分枂 成本控制策划和合约管理 过程成本控制 合约结算成本控制 成本控制绊验总结 土地成本 销售贶用 管理贶用 建安成本 评估改进：成本后评估评估改进：成本后评估 164 2013赛普版权，仅供成本研认使用 1.对比项目结算不可研目标成本，评价投资估算的准确性、合理性。 2.对比项目结算不目标成本的差异，汇总成本差异，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。 3.分析各期劢态成本月报，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教讦 4.统计设计变更、现场签证的数量和金额，幵分析其对成本的影响。 5.分析项目无效成本情况及其原因，幵给出今后类似现象的对策建讧。 6.总结项目造价116、限额设计的完成情况和经济性技术指标限额设计的完成情况，幵整理实际数据迚入成本信息库。 7.提炼整理项目部分成本指标，迚入成本信息库。 8.总结项目成本管理中的其他经验及教讦； 成本后评估成本后评估标杆企业成本后评估报告内容标杆企业成本后评估报告内容 165 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本分析评估：优化成本分析评估内容，体现全过程成本管成本分析评估：优化成本分析评估内容，体现全过程成本管理评估理评估 165 项目成本分析评估内容： 结算成本极成分枂 结算成本不目标成本对比分枂 各阶段目标成本分枂评估 招投标阶段成本分枂 限额设计及成本对标管理分枂 劢态成本发化分枂 设计发更、签证分枂 117、工程材料设备的分枂评估 无效成本管理分枂评估 成本工作回顼及控制绊验 11 问题处理建议 报告模板目彔： 166 2013赛普版权，仅供成本研认使用 第二部分：房地产企业卓越管控第二部分：房地产企业卓越管控- -预算管理预算管理 为什么需要关注房地产预算管理 如何搭建企业预算管理体系 预算管理体系实施的关键点及方法 如何有效推行预算管理体系 167 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算管理的概念全面预算管理的概念 是挃企业为了实现战略觃划和绊营目标，对预定期内（未来一年）的绊营活劢、投资活劢和财务活劢，通过预算量化的方式迚行合理的觃划、预测，幵对预算的执行过程和结果迚行控制、调整、分枂118、考评的管理活劢。 实现戓略觃划和经营目标、预算量化、PDCA闭环 168 2013赛普版权，仅供成本研认使用 1.为什么需要关注房地产预算管理 1.1 房地产预算管理常见的问题及分析 1.2 房地产企业预算管理的价值及功能 1.3优秀房地产企业预算管理体系的特点及案例分析 169 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理常见的四大问题预算管理常见的四大问题 1.有意识没目标为预算而预算 2.有预算没依据拍脑袋 3.有控制没价值一抓就歨，一放就乱 4.财务部门的亊越俎代庖 170 2013赛普版权，仅供成本研认使用 原因分析：原因分析： 目的-预算管理不经营目标 标准-业务及管理费用标准 119、与业-支持预算编制的与业方法和工具 控制-不计划及与业管控结合 价值-预算管理效果的衡量 171 2013赛普版权，仅供成本研认使用 1.为什么需要关注房地产预算管理 1.1 房地产预算管理常见的问题及分析 1.2 房地产企业预算管理的价值及功能 1.3房地产企业预算管理体系的特点及案例分析 172 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的本质含义全面预算的本质含义 预测幵监控企业能达到什么目标，能实现什么业绩？. 管要实现既定目标，应该如何安排行劢计划？ 管完成行劢计划需要什么资源？如果资源丌够，能否有其他资源渠道获得资源，戒者是否调整行劢计划和目标？ 管目标 管实现目标的行劢计划 管120、资源 预算 “管”什么 预算是企业全年工作的前置策划和安排 173 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算管理的价值全面预算管理的价值 预知预控风险：提前収现风险点，迚行风险觃避 全面预算价值体系 绩效管理依据：为绩效考核提供数据支撑 成本控制：目标成本贶用定额及有效的控制手段 战略目标数字化：战略目标分解、细化、数字化 概括为四个词：戓略目标数字化 风险预控前置化 成本控制有效化 绩效考核数据化 174 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理的目标是全面提升企业管理水平，支持戓略目标和经营目标的实现，这就要求预算管理包括自上而下的目标分解和自下而上的执行不控制 预算体系目标预算体121、系目标 各系统和部门在执行和控制预算时都是该责仸中心的负责人 财务管理部对预算的过程迚行约束不管理幵迚行预警 预算执行过程中偏差分枂和修正方案将对预算的结果产生影响 运营管理部门根据财务管理部门的预算执行分枂，调整年度绊营计划 自下而上的执行不控制 自上而下的目标分解 根据战略目标分解绊营预算总目标 各系统各部门依据企业的年度绊营目标，协调部门业务活劢计划，幵以此制定部门绊营计划 财务管理部将不绊营计划配套的预算汇总，幵上报董亊会迚行审批 部分最重要的财务挃标最终体现到企业财务的三大报表上 预算管理体系的 终极目标 预算管理体系的 直接目标 全面提升企业的管理水平 保证年度预算目标的实现，仍而122、支持年度觃划乃至公司战略的实施 175 2013赛普版权，仅供成本研认使用 1.为什么需要关注房地产预算管理 1.1 房地产预算管理常见的问题及分析 1.2 房地产企业预算管理的价值及功能 1.3房地产企业预算管理体系的特点及案例分析 176 2013赛普版权，仅供成本研认使用 1.为什么需要关注房地产预算管理 1.1 房地产预算管理常见的问题及分析 1.2 房地产企业预算管理的价值及功能 1.3房地产企业预算管理体系的特点及案例分析 177 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理的三全思想预算管理的三全思想 预算管理：全方位、全过程、全员 178 2013赛普版权，仅供成本研认使用 如123、何理解“全过程”，亊前亊中亊后的PDCA循环 调整机制 调整类型 调整卑据 调整审批 异常因素 达成分枂 对比分枂 考核挃标 刚性预算 柔性预算 总额控制 分项控制 编制流程 编制审批 编制方法 归口管理 预算挃标 预算样表 预算假设 预算流程 预算组织 下一个预算周期 有效落实 戓略目标 快速高效编制预算 预算有效地贯彻和执行 有效支撑考核和评价 预算分枂 不考核 预算调整 预算控制 预算编制 预算体系 建立 179 2013赛普版权，仅供成本研认使用 如何理解“全方位”，所有经济活劢纳入预算 亊前 亊中 亊后 资金预算 绊营预算 绊营 活劢 投资 活劢 融资 活劢 管理 活劢 180 20124、13赛普版权，仅供成本研认使用 如何理解“全员”，丌只是财务部门的亊 高层：戓略研认、设定目标、过程监控、追加调整、考核激励 実计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督 各业务部门：行劢计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改迚 财务部门：预算组织、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析 人力资源部门：考核指标设定、组织考核 181 2013赛普版权，仅供成本研认使用 整个公司各级管理层给其下级卑位设定分解后的业务目标。各层级业务卑位根据目标制定业务计划、提出投资需求 运作计划(年度目标设定) 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、技术、设备、员工、资金等125、）、成本、投资，编制年度预算 预算编制（围绕目标及业务计划迚行资源配置） 公司层面的综合业务觃划，包括：战略觃划、市场觃划、生产觃划、IT觃划和人力资源觃划等。这些觃划挃导业务部门的工作重点及方向 觃划(中长期目标设定） 客观准确及时地记彔公司収生的运营业务活劢及消贶的资源。同时将记彔的结果汇报给相应的管理层。将实际収生的核算不预算迚行差异分枂，关注“例外”亊项的管理 跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析） 迚行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是进粗近细。年度预测应落实到品牌、业务、内部管理提升等 预测（目标预测） 根据目标完成情况和公司的激劥制度，迚行业绩评估幵奖劥126、那些完成或超额完成目标的业务卑元人员和管理层 绩效考核（目标考核） 全面预算管理体系内容框架 觃划 运作 计划 预算 编制 跟踪 分析 报告 绩效 考核 预测 沟 通 协 调 目标 182 2013赛普版权，仅供成本研认使用 房地产全面预算管理体系框架图 战略觃划 （及中长期绊营计划） 资源盘点 各部门年度职能计划 各部门年度预算 年度经营管理目标 （明确预算管理目标） 各项目年度开収计划 各项目年度预算 公司年度全面预算 各部门月度资金计划 月度预算达成分析 半年度/年度预算调整 预算考核 核心能力培育要求 与业职能觃划 各项目月度计划迚展 预算追加、调剂 迚行预算体系建设的同时，应考核戓略127、觃划、计划运营、成本管理不全面预算管理的接口关系。 目标成本 P D C A 款项支付 付款控制台账登记 严严控控 合同付款迚度要求 183 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理能力提升模型预算管理能力提升模型 资金预算：保障现金流通畅 全面预算：围绕绊营目标展开，通过预算、预测、合理制定目标，幵通过预算管理监控确保达成；预算体系的健全还为公司风险控制和内部管理机制的完善以及授权建立了基础和保障。 价值提升预算（各部门贶用核算考核，挖潜，开源节流-如自有宾馆的收入提升、业务链拓展，节流如成本的合理控制，调劢全员展开收益提升计划） 184 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织128、管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 觃划 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 3.1 预算管理组织 185 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算管理的内容全面预算管理的内容 预算种类： 业务预算：包括收入预算、管理贶用预算、绊营贶用预算、成129、本预算、员工收入预算、业务挃标预算、培训项目预算及大型活劢项目预算等。 筹资预算：公司的预算期内需要新借入的长短期借款、绊批准収行的债券、股票以及对原有借款、债券还本付息、支付股利的预算。 资本预算是公司在预算期内迚行资本性投资活劢的预算，主要包括投资收益预算、权益性资本投资预算、债券投资预算、固定资产投资预算、办公设备贩置项目预算、生产设备贩置项目预算、计算机设备贩置项目预算、工程项目预算、房地产开収投资项目预算、新业务投资项目预算、新产品开収投资项目和建设投资预算等。 财务预算包括预计利润表、预计资产负债表和现金预算（现金流量表）。 186 2013赛普版权，仅供成本研认使用 【案例分享1130、】某房地产企业全面预算管理案例 187 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标杆房地产企业预算管理的特点标杆房地产企业预算管理的特点 对标分析 标准前置 计划先行 与业协同 188 2013赛普版权，仅供成本研认使用 对标分析：通过对标杆企业及同类型企业的分析，发现企业对标分析：通过对标杆企业及同类型企业的分析，发现企业的可改进空间的可改进空间 通过对标分枂，制定企业目标，幵采叏措施加以管理和控制。 土地 成本 前期 费用 工程 成本 营销 成本 管理 成本 财务 成本 房地产企业成本贶用组成 6-7% 30-45% 2-5% 50-55% 2-3% 2-4% 占总成本比例 189 2013赛131、普版权，仅供成本研认使用 190 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标准前置：明确各类费用的控制标准标准前置：明确各类费用的控制标准 工程成本目标 营销贶用标准 管理贶用标准 前期贶用标准 融资贶用标准 191 2013赛普版权，仅供成本研认使用 成本标准的确定成本标准的确定 序号 限额措施 1 窗积比控制在 0.30 以内，以 0.250.28为宜。 2 控制开窗面积，降低外墙保温投入，减少飘窗、转角窗面积。 3 如无外立面保温隔热地方性规范要求，除超高档物业以外，不宜选用断桥隔热铝型材、双层中空玻璃。 4 若项目成本利润率低于 15%，则应降低一个档次选择门窗用料。 5 各不同物业外窗选132、材参考： 物业类型 档次 铝型材表面处理 玻璃 小五金 限额(地上单方，元/m2) 非别墅 超高 可选用氟碳喷涂 双层中空，可按需要选用单面LOW-E 进口“诺托”等 200 高档 粉末喷涂 双层中空 香港“坚朗”或杨氏“立兴”等合资品牌 中档 表面粉末喷涂。 单层或双层玻璃 南海“合和”或其他低档国产品牌等 140 低档 塑钢型材 单层玻璃 普通品牌 80 别墅 超高 可选用氟碳喷涂，或采用复合材料如木包铝 双层中空，可按需 要选用单面LOW-E 进口“诺托”等 350 中、高档 粉末喷涂 双层中空 香港“坚朗”或杨氏“立兴”等合资品牌 200 中海的7类设计限额： 1.设计贶限额 2.营销133、贶限额 3.结极设计（钢筋含量、砼含量、材料数量、地下室顶板覆土厚度、屋面造型） 4.外窗 5.外立面装饰 6.公共部位装饰 7.室外园枃 192 2013赛普版权，仅供成本研认使用 计划先行：计划是预算编制的依据，计划管理的水平影响预计划先行：计划是预算编制的依据，计划管理的水平影响预算编制的可操作性算编制的可操作性 预算不计划相匘配 案例：计划不费用预算表 193 2013赛普版权，仅供成本研认使用 计划的完整性：结构完整（计划的完整性：结构完整（P)P)- -实现真正的实现真正的PDCAPDCA管理循环管理循环 年度绊营管理计划 项目运营目标 里程碑计划 事级节点计划 与项计划 公司戓略134、目标 公司级年度工作计划 岗位工作计划 部门季/月工作计划 项目成果分类分级 成果标准 决策会议分类分级 会议标准 项目成果库 标准工期 项目计划节点定义 总控计划模板 启劢提醒 执行预警 运营调整不报批 运营月报 执行填报 执行状态查询 决策会议识别 计划执行 项目成果识别 月度计划完成率 考核激励 运营目标完成率 与项奖 节点计划完成率 项目节点奖 P D C A 一级计划一级计划 二级计划二级计划 三级计划三级计划 194 2013赛普版权，仅供成本研认使用 专业协同：基于专业管理的精细化水平专业协同：基于专业管理的精细化水平 各与业控制目标分解和措施制定，幵相互结合，如： 营销策划方案135、及计划分解 项目目标成本及责仸成本分解 行政费用标准及费用预算编制 195 2013赛普版权，仅供成本研认使用 195 195 营营销销费用费用控制原则：总额控制、计划分控、效果检验控制原则：总额控制、计划分控、效果检验 示例：营销总案 1、 封面：反映项目的名称、编制人和编写时间 . 4 2、 摘要：对策划报告各个部分要点进行简要描述，列示结论 . 4 3、 市场研究 . 4 3.1 房地产宏观市场分析 . 4 3.2 区域市场分析 . 4 3.3 区域典型项目分析 . 5 4、 项目分析 . 5 4.1 项目概况 . 5 4.2 项目价值提炼 . 5 4.2.1 区位价值分析及利用 . 5136、 4.2.2 产品价值分析 . 5 4.2.3 项目资源、配套价值分析及利用 . 5 5、 目标客户分析 . 6 5.1 目标客户分布 . 6 5.2 目标客户范围 . 6 5.3 目标客户特征分析 . 6 6、 项目竞争态势分析 . 6 7、 营销推广策略 . 7 7.1 项目推广思路 . 7 7.2 项目卖点整合 . 7 7.3 项目整合推广策略 . 7 7.4 推广阶段划分及各阶段策略 . 8 8、 项目销售策略 . 8 8.1 项目销售总体目标 . 8 8.2 入市时机分析 . 8 8.3 销售策略 . 8 9、 营销费用使用计划表 . 9 附件一： 整体营销费用目标控制表(YX-Z0137、3-F01). .9 附件二： 小城年度营销费用预算表(YX-Z03-F02). .11 附件三： 月度营销费用计划表(YX-Z03-F03) .12 196 2013赛普版权，仅供成本研认使用 优秀企业预算管理体系特点分析优秀企业预算管理体系特点分析 华润 龙湖 万科 编制周期 按三年编制，第一年到月，第事、三年仅列出年度目标 各利润中心以季度开展滚劢预测编制，以配合季度工作会讧 按三年编制，编制当年第四季度，分解到月度，第一事年分解到月度，第三年分解到季度 年度编制，每季度刜迚行预算调整汇总，幵修正公司的年度预算。 编制范围 从制定商业计划入手、按全面预算管理的理念迚行编制 所有已在建造项138、目 所有已成功投标，但未签署土地转讥合同的项目 所有已迚行过项目启劢会的项目 在年度经营计划编制的基础上编制 管理特点 不商业计划一幵编制，幵相互匘配 先明确指标及编制要求，再分解编制 不计划管理体系融合 197 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标杆企业预算管理体系的价值标杆企业预算管理体系的价值 财务目标管理的支持工具 计划和控制的工具 成本、费用控制的依据 年度财务目标实现的保障 经营及财务运作安全的保障 预算丌是会计师为会计目的而准备的会计工具。 198 2013赛普版权，仅供成本研认使用 研讨一：研讨一： 本企业预算管理需完善的方面是？ 199 2013赛普版权，仅供成本研认使用 139、房地产企业卓越管控房地产企业卓越管控- -预算管理预算管理 为什么需要关注房地产预算管理 预算管理体系实施的关键点及方法 如何搭建企业预算管理体系 如何有效推行预算管理体系 200 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 觃划 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管140、理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 3.1 组织管理体系 201 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算目标制定全面预算目标制定利润分解利润分解 202 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标测算流程详细设计目标测算流程详细设计 目标测算详细设计包括流程和测算套表，对核心考核指标迚行输出。 预算目标测算管理流程支持文件审核/审批决策委员会成本管理部财务管理部项目公司运营管理部/市场开发部品牌营销部各部门参会/决策各项目开发计划回顾与调整年度经营纲要预算编制流程年度经营指标预测表各部门年度工作计划审核/审批单方成本及年度成本支出测算利润指标准备开始组织资源盘点各部141、门年度工作计划初稿编制年度经营指标预测表货量、均价及资金回笼预测组织召开年度经营目标研讨会各部门年度工作计划编制培训各部门工作计划定稿大纲修订与调整三年战略规划定稿启动年度经营计划编制工作三年职能规划定稿年度经营大纲定稿与下发年度经营大纲初稿各项目开发计划调整确认203 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 觃划 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4142、.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 3.1 组织管理体系 204 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算组织规划预算组织规划 决策机构决策机构管理机构管理机构责任中心责任中心投资决策委员会财务管理部利润中心收入中心成本中心费用中心责仸中心 公司/部门 利润中心 XXX总部 收入中心 品牌营销部 成本中心 市场开収部 前期管理部 研収设计部/匙域设计 成本管理部 品牌营销部 费用中心 各部门（详见预算基础档案表） 预算的最高决策组织为投资决策委员会，总部财务管理部作为预算的日常管理143、机构，各责仸中心分别对利润、收入、成本、费用等预算指标负责。 未来物业、商管及各匙域公司将成为利润中心 205 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算组织规划预算组织规划- -财务管理部职能架构规划财务管理部职能架构规划 集团财务管理部 融资管理 预算管理 核算管理 核算管理 税务筹划 财务分枂 预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 财务分枂 城市公司财务部：核算管理、预算管理、资金管理、财务分枂、税务筹划、融资管理 206 2013赛普版权，仅供成本研认使用 明确预算编制的责任中心明确预算编制的责任中心 207 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理框架规划预算管理框架规划 预算管144、理将作为三年戓略落地的执行工具，一方面不计划体系形成互补，另一方面对绩效评价提供数据支撑。 三年战略规划三年职能规划年度经营纲要年度全面预算月度资金计划支付与控制预算与计划达成分析组织绩效考核全面预算编制预算执行与控制绩效考核计划调整预算调整年度职能计划预算调剂、追加、调整项目开发计划年度部门预算目标成本合约招标与执行、签证变更管理、计划汇报208 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算整体框架图全面预算整体框架图 全面预算在体系上设计为四大阶段：目标测算、预算编制、执行不控制、分析不考核。 全面预算流程框图市场开发部/运营管理部财务管理部审核/审批目标测算阶段预算编制阶段预算执行与控制145、阶段预算分析与考核开始制定3年发展战略3年职能规划年度战略研讨会制定年度经营纲要各部门年度工作计划预算编制启动预算编制培训组织第一次预算平衡会编制调整预算编制组织第二次预算平衡会预算下发编制月度资金计划付款申请台账登记月度预算资金执行分析年度资金滚动预测/年度预算决算分析/预算考核指标提取填写追加/调剂单各项目开发计划调整年度预算目标测算经营纲要审批预算方案会签平衡批复资金计划年度项目/部门预算样表资金计划审批付款审批流凭证与支付台账登记核对台账目标测算阶段控制点：结合战略目标，盘点自身资源，制订年度挅战性目标。 预算编制阶段控制点：结合项目不部门计划，参照年度绊营目标编制达成目标的财务性投入146、。 执行不控制阶段控制点：通过月度资金计划，月度部门工作计划不年度预算和工作计划的衔接不控制，体现预算不计划权威性。 分析不考核阶段控制点：通过分枂考核实现对责仸中心的评价和战略执行的反馈。 209 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面全面预算内容预算内容规划规划 全面预算的内容觃划主要考虑因素包括：戓略指标、财务报表指标（利润表、现金流量表、资产负债表及杜邦模型）、组织架构、目标成本科目不财务会计科目、主营/非主营业务内容等。 全面预算设计 6、会计核算科目 4、组织架极及岗位职能 5、目标成本科目 3、业务板块极成 8、绩效考核体系 7、主营业务/其他业务核算过程 2、财务报表挃标 1147、战略觃划不挃标体系 210 2013赛普版权，仅供成本研认使用 示例：全面预算内容示例：全面预算内容规划规划 单方成本测算 主营业务成本预算 销售面积预算单价预测销售预算项目开发计划各部门职能计划各部门行政管理费用预算管理费用资金回笼预算税费预算其他业务收支预算营业外收支预算利润预测表主营业务收入预算营销费用项目融资预算财务费用预算项目目标成本按比例分摊到项目项目全期付款计划前期成本预算工程成本预算设计成本预算营销成本预算项目资金收支预算表汇总资金收支预算表各部门固定资产预算投资预算总部融资预算总部现金流量（投资、融资）年度经营纲要项目公司总部人力资源预算汇总利润预测表物业成本预算土地及拆迁148、成本预算基二上述因素考虑可选择构建以现金流和利润为核心的全面预算内容体系。 211 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算编制周期策划全面预算编制周期策划1/21/2 戓略觃划输出不年度经营总体目标测算是预算编制的关键输入，需要在时间上有整体的控制。 212 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算编制周期全面预算编制周期策划策划 预算编制采取两上两下的通用编制模型，便二经营目标不部门计划、预算的充分沟通。 下 上 下 上 213 2013赛普版权，仅供成本研认使用 月度资金计划内容规划月度资金计划内容规划 月度资金计划做为预算执行的控制和短期资金预测工具，是全面预算体系的重要构成部149、分。示例为某企业构建的基二月度管控不N+2预测一体的月度资金计划体系。 214 2013赛普版权，仅供成本研认使用 月度销售回款执行分析月度成本支出执行分析月度税费执行分析月度融资执行分析月度行政费用执行分析月度资金执行分析月度资金收支分析年度销售回款预测年度成本支出预测年度税费支出预测年度融资预测年度行政费用预测年度资金滚动预测-项目+业务年度资金滚动预测-业务+项目年度资金滚动预测-项目汇总年度资金滚动预测部门执行分析财务综合分析预算与计划分析内容规划预算与计划分析内容规划 分析内容觃划主要从月度执行和年度滚劢预测、部门不财务分析相结合的整体分析体系。 215 2013赛普版权，仅供成本研150、认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制1 1月度资金计划编制节点策划月度资金计划编制节点策划 项目公司 形象迚度 成本管理部 形象迚度确讣 编制工程支出 资金计划 25号前完成. 2号前完成. 各部门 土地支出计划 前期资金计划 设计资金计划 工程资金计划 营销资金计划 物业资金计划 商管资金计划 项目公司 项目汇总 成本管理部 汇总、审核 各部门 融资计划 销售回笼 税贶支出 2号前完成. 4号前完成. 5号前完成. 2号前完成. 财务管理部 汇总 平衡 刜步批复 运营管理部 运营会议 8号前完成. 1011号. 216 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩151、效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 觃划 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 3.1 组织管理体系 217 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算管理包括预算制定全面预算管理包括预算制定/ /实施实施/ /和考核三大模块，流程中的各个和考核三大模块，流程中的各个152、步骤环环相扣才能保障效力，一个预算流程的时间跨度约是一年半步骤环环相扣才能保障效力，一个预算流程的时间跨度约是一年半 预算的程序预算的程序 年度一预算 年度事预算 预算的执行不控制 预算 编制 预算的调整不修正 预算 考核 预算信息的反馈 预算 审批 下达预算目标 预算的执行不控制 预算 编制 预算的调整不修正 预算 考核 预算信息的反馈 预算 审批 下达预算目标 10月12月 当年 112月 次年 13月 当年 10月12月 次年 112月 后年 13月 上年 当年 次年 后年 预算制定 预算实施 考核 预算制定 预算实施 考核 218 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算编制模型全153、面预算编制模型 单方成本测算 主营业务成本预算 销售面积预算单价预测销售预算项目开发计划各部门职能计划行政管理费用预算管理费用资金回笼预算税费预算其他业务收支预算营业外收支预算项目利润预测表主营业务收入预算营销费用项目融资预算财务费用预算项目目标成本按比例分摊到项目成本支出预算前期成本预算工程成本预算设计成本预算营销成本预算项目资金收支预算表汇总资金收支预算表固定资产购置预算投资预算总部融资预算总部现金流量（投资、融资）年度经营纲要项目人力资源预算（含人力需求、培训需求、薪酬）汇总利润预测表物业成本预算土地及拆迁成本预算战略规划招采计划合同付款进度案例：结合某企业特点，构建以现金流和利润为核心154、的全面预算内容体系。 219 2013赛普版权，仅供成本研认使用 目标测算流程详细设计目标测算流程详细设计 目标测算详细设计包括流程和测算套表，对核心考核指标迚行输出。 预算目标测算管理流程支持文件审核/审批决策委员会成本管理部财务管理部项目公司运营管理部/市场开发部品牌营销部各部门参会/决策各项目开发计划回顾与调整年度经营纲要预算编制流程年度经营指标预测表各部门年度工作计划审核/审批单方成本及年度成本支出测算利润指标准备开始组织资源盘点各部门年度工作计划初稿编制年度经营指标预测表货量、均价及资金回笼预测组织召开年度经营目标研讨会各部门年度工作计划编制培训各部门工作计划定稿大纲修订与调整三年战155、略规划定稿启动年度经营计划编制工作三年职能规划定稿年度经营大纲定稿与下发年度经营大纲初稿各项目开发计划调整确认220 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标准设定（标准设定（1 1）：工程成本标准）：工程成本标准 建造成本 设计费 前期费用 221 2013赛普版权，仅供成本研认使用 标准设定（标准设定（2 2）：营销费用设定）：营销费用设定 1、 封面：反映项目的名称、编制人和编写时间 . 4 2、 摘要：对策划报告各个部分要点进行简要描述，列示结论 . 4 3、 市场研究 . 4 3.1 房地产宏观市场分析 . 4 3.2 区域市场分析 . 4 3.3 区域典型项目分析 . 5 4、 项目156、分析 . 5 4.1 项目概况 . 5 4.2 项目价值提炼 . 5 4.2.1 区位价值分析及利用 . 5 4.2.2 产品价值分析 . 5 4.2.3 项目资源、配套价值分析及利用 . 5 5、 目标客户分析 . 6 5.1 目标客户分布 . 6 5.2 目标客户范围 . 6 5.3 目标客户特征分析 . 6 6、 项目竞争态势分析 . 6 7、 营销推广策略 . 7 7.1 项目推广思路 . 7 7.2 项目卖点整合 . 7 7.3 项目整合推广策略 . 7 7.4 推广阶段划分及各阶段策略 . 8 8、 项目销售策略 . 8 8.1 项目销售总体目标 . 8 8.2 入市时机分析 . 157、8 8.3 销售策略 . 8 9、 营销费用使用计划表 . 9 附件一： 整体营销费用目标控制表(YX-Z03-F01). .9 附件二： 小城年度营销费用预算表(YX-Z03-F02). .11 附件三： 月度营销费用计划表(YX-Z03-F03) .12 222 2013赛普版权，仅供成本研认使用 过程 监控 集团战略觃划 及中长期绊营管理计划(三年滚劢) 集团年度绊营管理目标 集团年度绊营管理计划 总部部门年度计划及预算 资源盘点 财务维度(土地储备、资本运作等) 客户维度(客户满意度提升、品牌提升等) 内部运营维度(开収价值链能力提升) 孥习不成长维度(人力资源提升等) 里程碑节点 销158、售计划 资金计划 匙域/城市/项目公司年度绊营计划及预算 与项职能年度计划 项目年度绊营开収计划 项目运营策划 (运营目标书) 项目绊营开収计划 计划及预算分解（季度、月度）、执行、调整 投资监控 迚度监控 销售监控 绩效及激劥管理体系 季度/月度工作计划及预算执行总结 经营计划体系完善经营计划体系完善 核心能力培育要求 与项职能觃划 资金监控 公司、部门年度预算 223 2013赛普版权，仅供成本研认使用 年度计划的编制年度计划的编制 赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序 三位一体： 项目绊营计划 项目开収计划 项目资金计划 战略觃划及中期滚劢绊营计划 项目运营策划 （项目运营目标书） 公159、司战略主题及战略丼措 公司年度整体绊营管理 计划 与项职能计划 项目绊营开収计划 业务卑元年度计划 绩效管理体系 计划前资源盘点 项目拓展及土地储备计划 资本运作计划 人力资源计划 供应链管理计划 客户满意度提升计划 品牌价值提升计划 CP2 CP1 CP3 CP3 CP4 年度计划编制的4步走 确定公司战略主题及战略丼措 确定公司整体绊营管理计划 编制P-与项职能计划和D-项目绊营开収计划 确定各业务卑元年度计划 项目绊营开収计划 北京公司2006年一级计划224 2013赛普版权，仅供成本研认使用 案例：某企业年度经营计划的编制流程案例：某企业年度经营计划的编制流程 225 2013赛普版160、权，仅供成本研认使用 部门年度职能计划应紧扣战略主题，着眼核心能力提升部门年度职能计划应紧扣战略主题，着眼核心能力提升 年度战略主题： 在稳健的战略态度挃导下，以销定产，保证公司现金流安全。 2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同収展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研収能力和成本优化能力。 同时，为确保公司五年战略觃划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仌须迚行丌懈地建设不丰富提高。 宠户维度 开展宠户关系管理，树立宠户服务的外部形象和内部意识，提升宠户满意度。 1）积极开展宠户关系管理，对外建立宠161、户服务形象，对内树立全员宠服意识。 2）强化宠户会建设。 3）开展宠户研究，指导项目定位。 226 2013赛普版权，仅供成本研认使用 部门年度职能计划的来源部门年度职能计划的来源 职能目标 为项目经营开发计划服务 内部管理改迚要求 集团提出的知识管理、培讦等要求 某集团2009年职能工作重点：09年集团主要围绕以资产结构优化以及成本控制的两大方向制定各职能的重点工作目标及策略 重点职能工作目标 建立素质模型，优化绩效考核 优化土地储备，拓宽融资渠道 加速存货盘活，深化品牌服务 提高成本意识，加强成本控制 加大研収力度，加快设计标准化 完善工程计划管理，建立招投标体系 健全内控体系、加强风险管162、理 打造商业品牌，加强物业服务 北京公司2006年一级计划227 2013赛普版权，仅供成本研认使用 案例：部门职能计划案例：部门职能计划 228 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算编制预算编制 预算编制启劢 预算编制 预算跟踪及调整 预算总结及纠偏 229 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算编制的过程主要分预算编制的过程主要分6 6个步骤，在预算制定过程中必须注个步骤，在预算制定过程中必须注意将预算与实际工作紧密结合，赋予预算数据管理内涵意将预算与实际工作紧密结合，赋予预算数据管理内涵 预算编制过程 预算目标 分解 编制 业务计划 测算 预算目标 调整 业务计划 预算编制 定稿 163、预算编制 预算実核 注意避免 容易只把关注点放在数量化的过程和数字安排的过程 容易忽略预算作为管理工具应具有的落实责仸、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能 容易使预算成型乊后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵 战略觃划部 财务管理部 运营管理部 各职能部门 责仸部门/责仸人 运营管理部 各职能部门 财务管理部 运营管理部 各职能部门 财务管理部 运营管理部 各职能部门 财务管理部 运营管理部 各职能部门 董亊会/总裁 财务管理部 总绊理/副总 230 2013赛普版权，仅供成本研认使用 作为全面预算管理的组织者和管理者，财务管理部需要使用预作为全面预算管理的组织者和管理者，财务管理部164、需要使用预算工作分析报告这一重要工具让预算落到实处算工作分析报告这一重要工具让预算落到实处 预算工作报告 的 作用不角色 能够起到桥梁的作用 在预算目标阶段：预算工作分枂报告是衔接目标不资源的桥梁 在预算编制阶段：预算工作分枂报告是衔接计划不预算的桥梁 应用以目标为起点编制销售、工程计划，投资、研収不人力资源等计划是资源配备的过程，最后形成财务计划 使原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成绊营目标 绊营计划不预算 的紧密结合 总体目标不分职能目标 的紧密结合 财务管理不绩效管理 的紧密结合 预算落到实处 231 2013赛普版权，仅供成本研认使用 为完成预算工作报告，财务管理部门在预算编制过程中165、应与运营管理充分配合，为完成预算工作报告，财务管理部门在预算编制过程中应与运营管理充分配合，运用各类经营计划和部门工作计划中的框算数据支持预算生产运用各类经营计划和部门工作计划中的框算数据支持预算生产 预算工作报告丼例 结构 性质 名称 主要内容 设计思路 第一部分 总述 目标不绊营策略分枂 上年目标完成回顼 本年绊营策略的财务评估 本年基本预算目标 本年重大绊营丼措的财务评估 开篇明义，掌握预算年度核心目标 第事部分 分述 投资融资工作计划财务框算 采贩、工程工作计划财务框算 市场、销售工作计划财务框算 人力资源计划财务框算 各部门工作计划财务框算 各职能模块目标的财务评估 计划编制的财务支166、持 计划定稿及不计划配套的预算 困难不对策及所需支持（业务和财务方面） 根据绊营目标分解工作计划，落实到预算 体现各与业计划的逡辑关系不协调配合 第三部分 总述 财务工作计划 财务具体工作计划 预算不资金计划 需要编制财务预算 财务计划是分与业业务计划的结果 第四部分 重要提示 总体目标测算不需要的支持 测算预算目标结果，说明需要公司的资源支持 作为不公司认论目标的基础 232 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算编制以销售预算作为起点、以三张预算财务报表作为结束，预算管预算编制以销售预算作为起点、以三张预算财务报表作为结束，预算管理部门负责汇总、审核各部门编制的预算理部门负责汇总、审核各167、部门编制的预算 企业主要预算项目的编制程序 在预算编制过程中，各部门乊间相互的信息沟通也是预算准确、真实的重要基础 预算的编制预算的编制 现金预算 资产负债预算 损益预算 财务管理部 （预算管理职能模块） 财务贶用预算 税金预算 研发/营销部门 市场计划 销售计划 收入预算 销售贶用预算 工程部门 标准成本 工程计划 成本预算 材料预算 采贩部门 采贩预算 工程预算 投资相关部门 各职能部门 对内投资 对外投资 绊营性投资不收益预算 部门贶用预算 人工成本预算 各业务部门相关计划 233 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理中的报表分三级结构，包括（1）计划，（2）预算表，（3）计划不168、预算对应性及相关分析表 编制表格体系 销售预算 采贩预算 投资预算 工程计划 销售计划 采贩计划 投资计划 财务计划 销售预算分枂表 工程预算 分枂表 采贩预算分枂表 投资预算分枂表 综合分枂表 成本贶用预算 财务预算分枂表 财务预算 分析表 预算表 工作计划 贴近绊营计划 贴近损益项目 提炼管理信息综合反映丌同类型预算项目的审验关系 不计划相衔接 预算生成的基础 提供管理信息 审验预算合理性 - 编报过程是逡辑的，不工作计划相衔接，表格项目环环相扣 - 编制结果是简卑的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程 - 充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当 基本思路 1 2169、 3 234 2013赛普版权，仅供成本研认使用 235 2013赛普版权，仅供成本研认使用 2.2.预算编制预算编制- -准备准备 分枂上年预算执行情况 预测未来収展趋势，制定绊营计划 提出预算编制要求（包括挃标限定） 明确觃定预算编制的模型 分枂挃标、预测未来、提出工作计划 236 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的编制流程全面预算的编制流程 通过年度预算工作计划，实现从预算目标测算到预算编制工作过程的精细控制。 决策委员会 决策委员会 财务管理部 财务管理部 各部门 决策委员会 财务管理部 年度预算挃标刜步确定 1 制定编制计划，下达预算编制通知 2 编制年度预算刜稿 3 汇170、总预算 第一次预算平衡会 4 修订预算挃标 幵下达 5 各部门 编制年度预算 第事稿 6 合幵预算 第事次预算平衡会 7 财务管理部 制定、下达公司年度预算终稿 8 决策委员会 财务管理部 采用两上两下模式 237 2013赛普版权，仅供成本研认使用 集团型企业的预算编制程序（项目集团型企业的预算编制程序（项目+ +职能）职能） 地产亊业部 部门 部门 部门 部门 XX项目公司 XX项目公司 XX城市公司 部门 部门 部门 项目公司 项目公司 项目公司 职能部门 职能部门 项目预算 职能部 门预算 项目公司预算= 项目预算+职能部门预算 项目预算 + = 子公司预算 各部门的管理费用+丌能分摊171、的销售费用和财务费用 房地产亊业部的预算(戒为合幵报表，戒为虚拟合幵报表) 238 2013赛普版权，仅供成本研认使用 经营计划与预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和经营计划与预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和调整目标的交互过程调整目标的交互过程 公司决策层 内部资源、 外部环境分枂 调配资源 预算监控 预算评价 业务和职能部门 部门相关业务 収展分枂 部门 绊营计划 部门预算 预算实施 预算制定部门 绊营计划 编制预算 劢态调控 集团 集团战略调整不年度绊营目标确立 目标分解幵提出对置地公司的业绩预期 预算考核 质询 调整 调整 质询 调整 质询 239 2013赛普版权，仅供172、成本研认使用 2.2.预算编制预算编制- -预算编制方法预算编制方法 以目标为导向：有明确的下一年度的年度目标 以计划为前提：需兇行商定未来的工作计划 中短期结合：以三年为编制周期，预估当年完成情况，滚劢编制； 由细到粗：第一、第事年分解到月度，第三年到季度； 领导挂帅：一般由地匙公司或子公司总绊理组织编制； 以考核为推劢：最终的预算作为考评依据； 时间：最终定稿时间：12月中旬或1月中旬左史。 240 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算编制流程详细设计预算编制流程详细设计 预算编制流程详细设计包括流程和测算套表，预算编制过程实现精细控制。 预算编制管理流程品牌营销部成本管理部支持文件决173、策委员会各部门财务管理部预算目标测算流程制定预算编制计划下达预算编制通知预算编制培训归口编制融资、财务费用及税费预算归口编制销售及营销费用预算审核项目成本类预算行政管理部：归口编制行政费用及固定资产预算汇总预算组织召开第一次预算平衡会修订预算指标并下达汇总预算组织召开第二次预算平衡会下发年度预算终稿预算录入信息系统预算执行与控制流程各部门修订预算参会/决策参会/决策预算编制计划全面预算套表人力资源部：归口编制人员、薪酬、培训预算各归口部门汇总平衡各部门导入预算台账执行土地、前期、工程、设计、营销、客服、商管预算编制修订年度预算终稿审核/审批241 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算编制授174、权设计预算编制授权设计 第事次预算平衡会讧后，各部门按投资决策委员会的决讧结果确定本部门预算，打印后走签字流程，财务管理部门汇总各项目、部门预算后编制汇总预算。 242 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的编制全面预算的编制预算表单设计预算表单设计 243 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的编制全面预算的编制预算表单设计示例预算表单设计示例 将预算科目不成本科目迚行对应 成本支出预算叐目标成本的控制 对全年12个月分别迚行预测 黄色匙域为公式匙域，设定保护，丌可编辑； *字部分为非填写匙域 244 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的编制全面预算的编制预算表单编175、制指引示例预算表单编制指引示例 通过编制指引，指导相关部门迚行正确填写，同时，明确了该表单的流转程序。 245 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 模型 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 246 2176、013赛普版权，仅供成本研认使用 预算调整是挃当企业内外环境収生发化，预算出现较大偏差，原有预算丌再适宜时，所迚行的预算修改 247 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制模型全面预算执行控制模型 本月预算实际可用数 本月预算数 上月节余数 上月预算实际可用数 上月实际支付数 年度全面预算（1-12月） 月度资金计划 更新预算数 月度资金计划预估 超预算-调剂/追加 调剂/追加审批 更新 付款申请 目标成本（年度） 预算内 计划外 基本丌予批准 财务凢证不支付 付款控制台账 计划内审批 全面预算控制以成本控制为核心，充分体现了全面预算对成本管理的补充关系。 总体控制思路：实行年度177、预算总额控制。款项支付在月度实际可用预算的指导下，受月度资金计划严控。 两种控制工具：月度资金计划、付款控制台账 248 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制1 1月度资金计划内容月度资金计划内容 月度土地及拆迁贶用资金支出计划月度前期贶用资金支出计划月度设计成本资金支出计划月度工程成本资金支出计划月度营销成本资金支出计划月度物业类成本资金支出计划月度成本支出计划-项目部月度资金回笼计划月度融资计划月度税贶资金支出计划月度资金收支计划-匙域财务部汇总月度资金计划-项目及业务汇总月度资金计划-业务汇总月度资金计划-项目（平衡批复版）月度商管类成本资金支出计划249178、 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制1 1月度资金计划表单月度资金计划表单 月度资金计划做为预算执行的控制和短期资金预测工具，是全面预算体系的重要构成部分。某企业构建基二月度管控不N+2预测一体的月度资金计划体系。 250 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制1 1月度资金计划编制节点策划月度资金计划编制节点策划 项目公司 形象迚度 成本管理部 形象迚度确讣 编制工程支出 资金计划 25号前完成. 2号前完成. 各部门 土地支出计划 前期资金计划 设计资金计划 工程资金计划 营销资金计划 物业资金计划 商管资金计划 项目公司 项179、目汇总 成本管理部 汇总、审核 各部门 融资计划 销售回笼 税贶支出 2号前完成. 4号前完成. 5号前完成. 2号前完成. 财务管理部 汇总 平衡 刜步批复 运营管理部 运营会议 8号前完成. 1011号. 251 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算执行与控制流程详细设计预算执行与控制流程详细设计 预算执行不控制流程详细设计包括流程、资金计划套表、控制台账及IT平台，实现年度预算的执行控制。 预算执行与控制管理流程付款与控制阶段各部门品牌营销部支持文件审核/审批运营管理部项目总财务管理部/区域财务部项目公司研发设计部/区域设计部成本管理部市场开发部前期管理部编制月度营销费用资金支出计划180、编制月度前期费用资金支出计划编制月度土地及拆迁费用资金支出计划编制月度工程成本资金支出计划编制月度设计成本资金支出计划编制月度税费资金支出计划、月度融资计划（含利息支出）月度营销费用资金支出计划月度资金回笼计划月度前期费用资金支出计划月度土地及拆迁费用资金支出计划月度工程成本资金支出计划月度设计成本资金支出计划月度财务费用资金支出计划月度税费资金支出计划汇总预算内审核编制月度付款控制台账中资金计划内容，核对合同、预算区域财务部汇总财务管理部汇总平衡资金计划组织月度经营例会审核/审批下发资金计划更新月度付款控制台账中资金计划内容汇总月度资金计划-项目（平衡批复版）汇总月度资金计划-项目及业务汇总181、月度资金计划-业务结算流程形象进度确认流程进度款付款申请核对资金计划登记台账登记台账会计凭证/出纳付款预付款付款申请结算款付款申请质保金付款申请登记台账YESNO资金计划编制阶段编制月度资金回笼计划提供形象进度申请形象进度审批编制月度成本支出计划-项目部预算分析作业指引费用报销计划内/计划审批流程月度物业费用资金支出计划月度资金收支计划-区域财务部月度对账月度对账预算外：预算追加/调剂申请审批并调整相关预算月度行政费用预算台账月度成本支出预算台账-成本管理部月度成本支出预算台账-财务管理部编制月度物业费用资金支出计划编制月度商管费用资金支出计划月度商管费用资金支出计划月度成本支出计划-项目部月182、度融资计划三年战略预算（2013-2015） 1 月资金计划 2013年度全面预算 （1-12月） 2014-2015年度全面预算 （1-12月） 2 月资金计划 3 月资金计划 12 月资金计划 月度预算追加、调剂，调整申请 业务申请与资金支付 严格控制 部门台账、成本支出台账、财务支付台账 252 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算执行与控制授权设计预算执行与控制授权设计 预算执行不控制授权包括月底资金计划、预算追加/调剂、预算调整、付款等。 253 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算调整指引详细设计预算调整指引详细设计 预算调整设计的四种情况：月度追加不调剂、部门调整、临时重183、大调整、半年调整，在策略上强调根据市场及运营情况及时做出调整，可以弱化半年预算调整工作，降低集中调整工作量。 254 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算调整授权设计预算调整授权设计 预算调整授权重点控制申请部门申请原因及影响范围评估。 255 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制2 2付款控制台账付款控制台账 款项支付在实际可用预算的指导下，受月度资金计划严控。所以说年度全面预算对实际支付是一种总额控制。 256 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算执行控制全面预算执行控制3 3预算的追加、调剂预算的追加、调剂 预算调剂分为预算科目乊间调剂、预算期184、间调剂两种 257 2013赛普版权，仅供成本研认使用 全面预算的执行控制流程全面预算的执行控制流程 258 2013赛普版权，仅供成本研认使用 资金预算的管理资金预算的管理 资金支付计划的编制 工程款支付的管理 支付台账的建立 资金计划的滚劢调整 258 259 2013赛普版权，仅供成本研认使用 2.2.预算反馈与分析预算反馈与分析 各子公司、部门 集团公司 财务部门 集团公司 财务部门 集团公司预算 管理委员会 组织本公司、本部门 预算分析、预测 2 下达会讧通知 1 编制集团公司预算执 行情况报告 3 召开经济活劢分析会 4 集团公司预算 管理委员会 下达下期经营目标 5 经 济 活 185、劢 分 析 会 集团公司定期组织召开经济活劢分析会，分析预算执行情况。 书面报告 书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报； 子公司财务部门 子公司预算管理委员会和各部门 子公司财务部门 编制预算 执行情况表 组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告 汇总编制预算执行情况分析报告幵报送集团公司 集团公司 财务部门 编制AA集团预算 执行情况分析报告 集团公司 预算管理委员会 実查预算 执行情况 260 2013赛普版权，仅供成本研认使用 确定分枂对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算不分解 对重要差异 迚行解释 差异原因的 报告不确讣 采叏相186、应的 控制手段 调整季度计划 考核绊营业绩 差 异 分 枂 程 序 差异分析：差异分析：差异分析的目标是算清楚每种差异带来的差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响影响 261 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算调整预算调整 年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上丌得迚行调整或发更。 确因环境或政策发化导致预算不实际出现较大差异，必须迚行调整或发更的，须遵循如下原则： 公司利润（客户价值）最大化。 必要丏合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，幵提供与门的分枂报告，对调整结果负责。 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务部门审核，最终由预算管理委员会批准。 每季度刜迚行187、预算调整汇总（包括增加和更改、调减），幵修正公司的年度预算。 262 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算调整和追加预算调整和追加 预算调整 -挃在已有预算项目乊间的调整。预算前提収生重大发化，使得某些预算挃标需要重新分配、归幵或修正，仍而对预算挃标迚行调整的过程。 预算追加 -挃当公司新增项目或原有项目出现重大调整，仍而对已有预算项目的预算挃标迚行追加或新增预算项目和预算挃标的过程； -预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度； -预算追加及重大预算调整绊预算管理委员会批准 。 263 2013赛普版权，仅供成本研认使用 示例：全面预算的调整示例：全面预算的调整 绊集团公司批准正式下达的预算188、原则上丌允许调整。如果在执行过程中出现重大发化需要调整预算的，必须挄照觃定程序审批。 収生下列情况乊一幵丏对本公司的支出造成重大影响时，可以申请调整预算挃标： 战略及绊营纲要调整； 组织架极调整； 市场形势収生重大发化，主要成本要素价格、销售价格収生大幅发劢，需要调整相应预算； 新增开収项目； 项目开収计划重大调整； 预算委员会讣为应该调整的其他亊项。 在策略上强调根据市场及运营情况及时做出调整，可以弱化半年预算调整工作，降低集中调整工作量。 264 2013赛普版权，仅供成本研认使用 针对例外情况的特批也必须附加控制措施； 明确觃定特批项目和情形，尽量要少； 特批时需由预算管理部门提供预算执189、行情况的说明； 特批人应明确特批后对预算执行的影响。 例外审批例外审批 265 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算具备实际性的同时一定要保持严肃性，但也具有灵活性，才能将预算预算具备实际性的同时一定要保持严肃性，但也具有灵活性，才能将预算真正做起来！提升企业的管理水平真正做起来！提升企业的管理水平 严肃性 凡是超预算一律丌批 实际性 按照月度/季度的调整流程迚行 灵活性 通过丌可预计费用，总裁/副总/总监/经理可应用部分未使用的部分 预算制定丌是填表人个人的亊，部门负责人必须不预算实际使用人全程参不 预算不绊营计划/工作计划精密结合，要求严肃/讣真/清晰 审批人务必严谨对徃预算审批 在实190、际操作过程中根据流程迚行调整 流程中已绊做了具体说明 责仸部门需要讣真对徃权力和责仸 预算的特性 内容说明 责仸部门的职责 财务系统，主要是财务管理部和会计部必须 严栺控制 预算 （仍预算的制定，到执行，再到回顼评估的全过程） 266 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系内容：预算管理体系内容：4 4（功能）（功能）5 5（重点）（重点）5 5（支持面）（支持面） 目标 设定 预算 模型 控制不 分枂 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体191、系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 267 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算的评价预算的评价 集团公司预算管理委员会统一组织集团年度预算评价工作。评价结果作为子公司考核及人力资源部门兑现薪酬考核的重要依据 评价指标分为两类，一类为考核指标，用二预算考核，另一类经营业绩评价指标，用二经营者仸期内经营业绩评价。 按照各种类型指标的重要性分别确定指标权重。各子公司可根据实际情况制定对所属公司、部门的考评指标。 预算评价 预算评价指标 268 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算分析与考核指引详细设计预算分析与考192、核指引详细设计1/31/3 预算分析重点是各部门及财务月度执行分析，同时财务根据年度预算及月度资金计划N+2数据迚行的滚劢预测分析。 各部门月度台账不执行分枂 财务月度执行分枂及年度 滚劢预测分枂 269 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算分析与考核指引详细设计预算分析与考核指引详细设计2/32/3 预算考核输出指标需要不人力资源KPI考核指标有效衔接。 270 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算分析与考核指引详细设计预算分析与考核指引详细设计3 3/3/3 预算考核输出指标需要不人力资源KPI考核指标有效衔接。 271 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理的考核预算管理的193、考核 预算管理纳入绩效考核体系，每季度迚行考核。 预算考核的挃标主要包括：收入完成率、贶用节省率、预算编制准确率等。（结合成本责仸挃标） 272 2013赛普版权，仅供成本研认使用 3.1 组织管控体系 3.4 绩效评估体系 3.2 成本管理体系 五个支持面 五个重点 四项功能 预算管理体系的支撑体系预算管理体系的支撑体系 目标 设定 预算 模型 执行不 控制 考核评估 预算 编制 2.1 2.2 5.5 4.4 3.3 3.3 计划运营管理体系 3.5 信息化体系 主线：基二年度预算的PDCA管理 觃划 1.1 控制 1.1 调整 1.1 分枂 1.1 3.1 组织管理体系 273 2013194、赛普版权，仅供成本研认使用 影响房地产预算管理最关键的五大因素影响房地产预算管理最关键的五大因素 1.战略及计划管理： 绊营目标 计划管理体系 2.组织体系：组织职责、授权体系 3.流程管理：合约管理、成本管理、各与业管理贶用标准 4 .文化：协同不执行力 5.激劥：考核激劥机制 274 2013赛普版权，仅供成本研认使用 预算管理体系建设小结预算管理体系建设小结 计划、成本不预算管理的统一，计划及成本管理基础是预算开展的前提条件和保障； 预算管理编制准确，调整叐控； 明确责仸，完善台账，注重分枂，完善措施； 预算管理应循序渐迚，逐步完善。 预算管理体系的建设，贵在坚持和持续丌断的改迚。 275 2013赛普版权，仅供成本研认使用 谢谢！