1、内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project马楠马楠中中 国国 房房 地地 产产 业业 协协 会会 专专 家家 委委 员员 会会 委委 员员中中 国国 房房 地地 产产 及及 住住 宅宅 研研 究究 会会 专专 家家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员中国建设工程造价管理协会专家委员会委员2011.6 2011.6 海尔地产海尔地产4环顾一下我们的行业与环境环顾一下我们的行业与环境房地产企业房地产企业面生存环境面生存环境新政新政土地、金融、预售、自有资金、开发土地、金融、预售、自有资金、开发.2、行业门槛提高了行业门槛提高了形势形势消费者观望消费者观望行业内强强联合行业内强强联合国际资金涌入国际资金涌入机遇风险并存机遇风险并存4房地产企业房地产企业政政策策客客户户资资本本市市场场法法律律资资源源舆论舆论社会社会4向管理要效益法制日趋健全法制日趋健全消费者日趋成熟消费者日趋成熟企业规模发展企业规模发展房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势资源竞争资源竞争 资本竞争资本竞争 管理竞争管理竞争管理管理规范化规范化4利利润润时间时间 (年年)拿地就赚钱阶段阶段1 1：资源时代资源时代阶段阶段2：资本质量时代资本质量时代阶段阶段3 3：管理与品牌时代管理与品牌时代客户盯质量客户盯质量公3、司靠资本公司靠资本关注关注品牌与形象品牌与形象理念与价值观理念与价值观管理规范化管理规范化成成本本领领先先战战略略成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段4行行业业竞竞争争激激烈烈宏宏观观经经济济调调控控企企业业利利润润趋趋薄薄4再看看我们的运营。再看看我们的运营。总而言之:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争4资本资本土地土地项目项目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力房地产开发资本运转流程房地产开发资本运转流程4房地产企业的核心竞争力房地产企业的核心竞争力 企业运营能力企业运营能力成本管理能力成本管理4、能力聚聚焦焦体体现现PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高5、成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。聚 焦 当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地6、产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。本控制弱势企业将失去市场份额。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升术、产品越来越同质化，房地产7、开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。房地产企业竞争房地产企业竞争成本控制力的竞争成本控制力的竞争4一句话一句话:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。竞争。聚焦聚焦房地产项目全成本精细化管理房地产项目全成本精细化管理责任成本管理责任成本管理核心核心 体系体系4房地产成本作业过程与成本形成房地产成本作业过程与成本形成土地成本（政府费用土地成本（政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建安费8、用）销售费用建安费用）销售费用管理费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加立项立项施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总盈利总目标目标房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计概念设计投资估算表投资估算表成本测算成本测算1 1成本测算成本测算2 2目标成本目标成本合同清单合同清单项目发展项目发展营销策划营销策划产品设计产品设计采购招标采购招标全成本管理工作全成本管理工作目标成本的实施管理目标成本的实施管理项目结算项目结算项目销售项9、目销售变更签证变更签证施工管理施工管理招标管理招标管理供应商选择供应商选择项目管理项目管理设计管理设计管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理项项目目盈盈利利目目标标内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate10、 project房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理现状当前房地产开发企业成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产企业在成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房11、地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4一、房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计房地产12、开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本13、的构成更加外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题5 1 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2 2、成本控制忽视重点：、成本控制忽视重点：只重视只重视“显性成本显性成本”的控制，而忽略对的控制，而忽略对“隐性成隐性成本本”的控制；的控制；3 3、成本控制14、的忽视前期阶段：、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的通常只关注项目施工阶段过程的 “事中事中”成本控制，而缺乏对前期成本控制，而缺乏对前期决策、规划决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段设计、招标、合约等前期运营阶段“事前事前”成本控制的足够重视；成本控制的足够重视；4 4、成本控制手段不当：、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开15、发风险。的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题目前房地产开发成本控制的几个误区目前房地产开发成本控制的几个误区6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管谁来管认识偏差认识偏差7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）长期以来，企业一直把成本管理作为少长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，数管理人员的专利，认为成本、效益都认为成本、效益都应由企业领导和财务部16、门负责应由企业领导和财务部门负责，而把各，而把各部门的员工只部门的员工只看作生产者。看作生产者。广大员工对于哪些成本应该控制，怎样广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。淡漠。企业的成本管理失去偌大的管理群体当企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。然难以真正取得成效。全员成全员成本控制本控制8误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）一方面，没有从价值链的角度对房地产一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控开发进行分析，局限于对发生成本的17、控制，制，忽视了对影响成本的控制忽视了对影响成本的控制。另一方面，局限于传统的另一方面，局限于传统的“节约一度电、节约一度电、一张纸一张纸”的简单、狭窄的模式之内，的简单、狭窄的模式之内，忽忽视潜在的损失视潜在的损失，尚未对成本实行全方位，尚未对成本实行全方位的控制。的控制。全方位全方位成本控制成本控制9土地土地设计设计采购采购施工施工销售销售房地产房地产开发价值链的发生发生成本与影响成本曲线影响成影响成本曲线本曲线比比例例该环节作业过程对该环节作业过程对产品总成本的影响。产品总成本的影响。发生成发生成 本曲线本曲线价值链价值链发生成本：发生成本：该环节作业过程所该环节作业过程所发生的成本。发18、生的成本。影响成本：影响成本：成本控制的关键在成本控制的关键在于控制影响成本！于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事后的反馈，而事前、事中控制不力事前、事中控制不力。成本管理成本管理基础工作薄弱基础工作薄弱，缺少一套完善的成本，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。管理制度。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；是企业19、内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。目的。全过程全过程成本控制成本控制111、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2 2、设计、工程人员的苦恼、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计）成本目标20、束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。房地产项目传统房地产项目传统“成本管理成本管理”的误区带来的的误区带来的 苦恼苦恼树立现代房地产成本管理理念树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法实施房地产成本全过程精细化管理方法关键是关键是内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本管理现状房地产开发成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本21、管理中的几个问题房地产企业在成本管理三大误区房地产企业在成本管理三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一11以标准化合同文本与流程化管理为核心以工程量清单为计价模式结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础以目标管理为方法以项目营销定位与技术管理为依托以产品价值的实现为目标强调企业/团队的共同目标利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值成本管理的22、发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰 控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变核心就是产 品“价值工程”研究。现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成全成本全成本3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员全员5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要23、点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制四四11（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题（2）利润与成本的关系：收入一定的情况下，成本越低，利润越大（3）成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标（4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效 的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键价值工程的理念1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项24、目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四价值工程的概念价值工程的概念 价值工程的基本公式：V=F/C V-value：性价比 F-function：产品的功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本 C C下降，下降，F F上升上升 C C不变，不变，F F上升上升 C C下降，下降，F 25、F不变不变 C小幅上升，小幅上升，F大幅上升大幅上升 C大幅下降，大幅下降，F小幅下降小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要 综合平衡与决策综合平衡与决策11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四（1）全成本构成）全成本构成成本管理土地成本土地成本资金成本资金成本建造成本建造成本管理成本管理成本成本分解成本分解房地产项目全成本构成房地产项目全成本构成（1）全成本在时26、间和空间上的构成）全成本在时间和空间上的构成 时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生 空间：公司空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四（1 1）阶段）阶段 立项立27、项 定位定位 设计发包设计发包 施工施工 竣工竣工 维护维护（2 2）对应成本实现过程）对应成本实现过程由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、预付款、进度款、结算款现实：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是从虚到实的转折点就是发包发包3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点728、.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段方案设计阶段最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段初步设计阶段材29、料设备的材料设备的合理合理选型选型 施工图设计阶段施工图设计阶段限额设计，图纸的限额设计，图纸的质量质量和和时间时间保证保证发包阶段发包阶段通过市场通过市场竞争竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴 双赢的关系，资源与技术的把握）双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估维30、护运营阶段维护运营阶段保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理 各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四4.项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体全员全员（1）所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。（2）责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：1）责任范围；2）责任人 3）评价标准；4）评价人（3）房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们31、的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细32、化管理理念四四5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理（1）目标成本管理的内容目标成本的确定与 动态控制两方面（2）目标成本确定的依据经验数据库、市场调 研、对产品把握（3）实现目标成本动态监控的手段信息化（4）目标成本管理的过程PDCA 循环1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成33、本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（1）合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如资金、进度、协调）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标的原34、则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项35、目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。（3）技术经济既结合又分离的原则技术：36、招标筹划书合同策略合同界面合同文件清单包干经济：设计任务书方案设计目标成本扩初/施工图设计目标成本调整工程量清单合同单价/合价111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发37、展过程【审算型审算型】造价计算（概、预、结）造价计算（概、预、结）定额模式定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；套价正确；【控制型控制型】成本控制成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值【能动型能动型】提升价值提升价值强调企业强调企业/团队的共同目标：团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成38、本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型：事后算帐（被动）控制型：动态控制纠偏 能动型：主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确111.1.项目成本管理的目的项39、目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想 结合产品和市场，以造价计算和结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实以技术40、管理为保障，以产品价值的实现为目标开展全过程精细化成本管理现为目标开展全过程精细化成本管理工作。工作。11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（1）树立全成本观念）树立全成本观念施工阶段承建商的全成本、开发商的阶段性成本开发全过程开发商最关注产品寿命周期成本品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险（严格意义上不能算成本）等费用，要全盘考虑。关键点：产品寿命周期成本一定要41、在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。（2）省钱与花钱问题上要避免的）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区：1）建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注市场（客户需求）、成本、品质的适度、可实施性等。避免不计成本地追求设计效果。2）过分强调成本控制而导致产品品质降低，尤其是低价中标后，在施工过程要求赶工，将使施工单位“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。3）只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”。关注“边际成本”与“边际效益”问题，避免成本管理的本位主义。“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，42、达到“成本效益最大化”。11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率43、与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低44、价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3 3）现代房地产企业的成本策略观）现代房地产企业的成本策略观 企业的定位决定了企业的成本策略企45、业的定位决定了企业的成本策略 品牌品牌 盈利盈利 项目定位项目定位 持续发展持续发展 成熟房地产公司的成本策略观成熟房地产公司的成本策略观 1 1）要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新）要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）址、东方明珠电视塔等）2 2）成熟产品的复制（即标准化进程）成熟产品的复制（即标准化进程）专业支持体系专业支持体系 产品研发系统产品研发系统 采购管理系统采购管理系统 成本研究系统成本研究系统 基础数据信息基础数据信息 3）引伸的二个话题）引伸的二个话题 品牌的内涵？品牌的内涵？项目定位项目定位成本型成46、本型 OR OR 产品型？产品型？11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结非标准答案非标准答案 关于品牌内涵：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）关于项目定位：产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。典型城市：一线城市，如北京、上海、深圳、广州、杭州等 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。典型城市：二、三线城市，如47、东莞、长沙、武汉等 内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施四四13(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理48、的内容合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本 1.北京房地产 项目成本内容 详细目录19 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。工程成本（约占项目总成本的50-549、5%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红50、线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。(二二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例房地产开发成本（费用）所占总额的比例隐性成本隐性成本显性成本显性成本内部材料。22（三）房地产项目开发成本应重点控制内容（三）房地产项目开发成本应重点控制内容项目开发进度控制项目开发进度控制项目资金收支计划管理项目资金收支计划管理(现金流管理现金流管理)规划设计过程中固化的成本预控规划设计过程中固化的成本预控合同管理合同管理建安及工程成本建安及工程成本采购成本采购成本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。51、内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产成本管理什么？房地产成本管理什么？全成本精细化管理全成本精细化管理二二房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施四四23 如何实现房地产企业的如何实现房地产企业的 全成本管理？全成本管理？目标成本目52、标成本责任成本责任成本动态成本动态成本后评估和反馈后评估和反馈建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理成本考核与绩效管理目标成本管理的总体思路：目标成本管理的总体思路：内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产53、成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实23房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三1.目标成本的定义：目标成本的定义：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。2.目标成本的构成（见右图）目标成本的构成（见右图）54、3.房地产开发项目成本科目归集与分解房地产开发项目成本科目归集与分解（1）按项目的单项、单位、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解（2）体现项目的开发进程（3）尽量满足公司招标、签约等工作的需要（4）科目的内涵与界线尽量明晰，最好有详尽的备注说明（5）兼顾公司历史数据的形成和行业习惯（6）与财务部、项目部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展（7）便于监控执行与考核合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1成本构成序号23房地产目标成本的构55、成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三4.不同类型物业成本构成与分摊不同类型物业成本构成与分摊（1）不同类型物业成本构成特点 住宅：别墅、多层、小高层、高层、超高层 写字楼：商 场：（2）分摊的重点与难点 地价的分摊 地下室的分摊 公共配套的分摊 区内环境（园建与绿化）的分摊 有关系统的分摊（综合管网、智能化、消防等）期间费用分摊 2.某标杆公司成本表分摊原则：谁受益，谁分摊；受益越多，分摊越大。分摊原则：谁受益，谁分摊；受益越多，分摊越大。典型案例典型案例内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产56、开发项目全过程成本管理房地产目标成本的构成、归集与分分解房地产目标成本的构成、归集与分分解一一二二三三房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三二二房地产目标成本的有效制定房地产57、目标成本的有效制定1.1.房地产成本目标制定和管理的基本原则房地产成本目标制定和管理的基本原则（1 1）目标的内涵：）目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。（2 2）目标的作用：）目标的作用：目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准，目标的作用在于心中有数。，目标的作用在于心中有数。（3 3）目标的范围：）目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。2.2.何时形成成本目标？何时形成成本目标？两种做法在项目的方案阶段，确定成本目标；（难度大，适应管理58、成熟的公司）在项目主体施工图出来后形成成本目标。（可实施性，适应于成本管理起步阶段的公司）到底那种做法合适？要与公司的具体情况想适应。详见成本目标形成过程 建议倾向于由第二种向第一种过渡；开始采用第二种模式，逐渐实现第一种模式。一般做法如下：典型案例典型案例3.某地产公司成本管理框架流程图23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三2.2.何时形成成本目标？何时形成成本目标？关于制定成本目标的时间一般做法：（1）目标制定从立项开始，区分控制目标与经济测算数据，按不同要求考虑风险因素；（2）定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，59、原则上前期目标控制后期目标；（3）规划方案确定后，要形成正式目标成本；（3）扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。新新项项目目发发展展策策划划定定位位方方案案或或初初步步施施工工图图设设计计施工施工组织组织材料材料采购采购竣竣工工结结算算成本成本估算估算（初始）（初始）成本成本测算测算（预控）（预控）目标目标成本成本（发展）（发展）目标目标成本成本调整调整（内控）（内控）动态动态成本成本结算结算成本成本分析分析目标形成的几个阶段示意图23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定360、.3.房地产目标成本制定方法、要求房地产目标成本制定方法、要求（1）目标成本制定的方法（有正向测算法、反向倒逼法两种）1 1）正向测算法）正向测算法 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）2 2）反向倒逼法）反向倒逼法确定销售价格水平确定销61、售价格水平确定利润要求确定利润要求反推计算成本水平。反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发布目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定3.3.房地产目标成本制定方法、要求房地产目标成本制定方法、要求（2）目标成本制定的要求水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；依据充分：产品定位能够支撑目标数据；目标成本目标成本合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数62、据库；内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。发布要审批：结合运营部门的项目总体经营计划，确定的目标成本要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本63、管理目标成本管理三三23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定4 4、由成本管理部主持，跨部门协作、公司审批下发、由成本管理部主持，跨部门协作、公司审批下发（1）与营销、设计、招标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调（2）不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲（3）上公司评审会（阐述、释疑、集中意见、修改调整）（4）相关部门传签、董事长（总经理）审批下发执行（5）一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），要保持其刚性和严肃性（6）便于操作与实施。要尽量与招标、签约相适应，便于过程监控，松紧适宜，通过努力可实现（走两个极端均会失效）。（7）要与项目的盈64、利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。5.某地产公司某项目目标成本测算案例 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三4.某项目目标成本测算典型案例典型案例23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三 目标成本是基于企业目标建立的目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施65、要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系回顾与总结：回顾与总结：内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产目标成本的构成、归集与分分解房地产目标成本的构成、归集与分分解一一二二三三房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成66、本的控制与责任成本落实23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本2.成本目标分解为责任目标的要求成本目标分解为责任目标的要求（1）要满足动态控制的需要：按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，要求计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。（2）要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。（3）按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI。（4）分解到设计限额：也可67、以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。（5）分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。1.1.责任成本体系的概念责任成本体系的概念 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业68、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。果与过程并重的原则。23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本3.成本目标分解为责任目标的方法成本目标分解为责任目标的方法三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之二，方式之二，按项目实体分解按项目实体分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解（1 1）按合同69、计划分解按合同计划分解分解目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一一级计划：项目发展计划 总纲领二级计划：运作实施计划 控制 设计计划管理：出图计划、定样计划 合约计划管理：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理：队伍、材料进场计划 成本计划管理：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划 实施按合同计划分解案例见右及下页 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理70、目标成本管理三三（1 1）按合同计划分解表格例表按合同计划分解表格例表分类分类合同名称（示意）合同名称（示意）编号编号考核标的考核标的责任部门责任部门负责人负责人设计合同设计合同方案设计合同方案设计合同产品技术部产品技术部施工图设计合同施工图设计合同园林景观设计合同园林景观设计合同专业设计合同专业设计合同地质勘察合同地质勘察合同测绘合同测绘合同建安工程合同建安工程合同三通一平工程施工合同三通一平工程施工合同项目工程部项目工程部试桩检测合同试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同建筑安装施工总承包合同 园林景观合同园林景观合同 园林景观工程施工合同园林景71、观工程施工合同集中采购合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同外墙装饰材料采购合同采购部采购部门窗制作安装合同门窗制作安装合同电梯采购安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同发电机采购合同通风空调设备采购合同通风空调设备采购合同 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（2 2）按工程实体分解按工程实体分解分解目的：成本数据合理性判定分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。序号成本项目成本责任金额责72、任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四 主体安装工程费五 社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九 期间费用财务部、营销部项目总投资总经理按工程实体分解表格例子表按工程实体分解表格例子表 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（3 3）按考核责任分解按考核责任分解分解目的：落实成本责任考核落实成本责任考核分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助73、管理的以及辅助管理的工作要求。工作要求。分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本4.4.成本目标分解为责任目标的过程成本目标分解为责任目标的过程策划阶段策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成74、本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本5.5.成本目标分解为责任目标的思路成本目标分解为责任目标的思路各部门各司其职各部门各司其职（1）本部门费用（2）本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量75、成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量责任成本的分解原则：责任成本的分解原则：以成本形成主体作为成本责任主体以成本形成主体作为成本责任主体责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩责任成本回责任成本回顾与总结顾与总结内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产目标成本的构成、归集与分分解房地产目标成本的构76、成、归集与分分解一一二二三三四四房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四房地产目标成本的实现与责任成本落实房地产目标成本的实现与责任成本落实1.1.成本目标实现的方法成本目标实现的77、方法（1 1）控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：）控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；（2 2）技术与经济相结合的手段保证目标实现：）技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经充分掌握技术与市场，保证经济适用性；济适用性；（3 3）加强过程控制：）加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操78、作团队的成本意识既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；是要考虑性价比；（4 4）实行动态监控，预测可能变化：）实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；算）与利用相应的工具（软件与报表）；（5 5）偏差调整与内部平衡：）偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的79、影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；（6 6）过程与结果的全面考核：）过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实2.责任成本的落实责任成本的落实责任主体责任主体责任内容责任内容责任控制要点责任控制要点责任履行评价责任履行评价责任状（书）责任状（书）3.责任成本的评80、估与考核责任成本的评估与考核评估方式评估方式评估指标评估指标无效成本无效成本考核方式考核方式谨慎与全面性谨慎与全面性 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实4.成本目标的控制与实施（1）建立和健全全过程成本管理体系1）组织架构体系2）制度措施体系3）目标责任体系4）评估考核体系5）体系的运行（健康标准）信息畅通-目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）运作规范-流程合理、制度健全、执行有力（执行）成本意识-全员、全过程成本意识（责任心与意识）（2）根据公司管理机制、开发流程等将目标成本分解81、并落实到部门责任人（3）成本形成阶段设计阶段的成本控制 1）方案优化:最有效的主动控制方法 2）限额设计：指标的合理性、设计配合、快速核验 3）图纸预会审与交底会审：体现事先控制 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四房地产目标成本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实4.成本目标的控制与实施（4）成本确定阶段招标、签约阶段的成本控制 1）承包方式：总价包干还是固定单价？清单招标还是费率招标？2）评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？3）材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？4）材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不82、对板 5）付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性 6）合同会签中商务条款把关 7）在评标过程中,将招标结果与成本目标比较分析,为定标作参考（5）成本产生阶段施工阶段的成本控制 1)成本变更预警（见相关作业指引）2)现场签证的管理（见相关作业指引）；3)按月审结；4)成本统计反馈、动态监控（信息平台）；5)严格执行结算金额超合同金额较大（如超合同价的5%）时的处理规定；6)目标的考核：召开成本月度会，与KPI挂钩。设计变更与现场签证管理:责任主体与控制主体均为项目部,成本管理部等部 门配合。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三四四房地产目标成83、本的控制与责任成本落实房地产目标成本的控制与责任成本落实建立合理的目标成本建立合理的目标成本-将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本-将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化的控制指标与评估量化的控制指标与评估-控制结果考核与绩效考核挂钩控制结果考核与绩效考核挂钩-本节回顾总结本节回顾总结方案阶段目标成本形成结算阶段成本后评估建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实施工阶段成本产生与动态管理目标目标成本成本 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（一）成本目标管理的关键环节（一）成本目标管理的关键环节n事前有目标84、：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解n事中有监控：月报表事中有监控：月报表n事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告n目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；n成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场（二）如何着手开展目标管理（二）如何着手开展目标管理n建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；n制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段n每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）n出成本月报，数据及分析、建议出成本月报85、，数据及分析、建议n对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求本章回顾总结本章回顾总结内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产成本管理什么？房地产成本管理什么？全成本精细化管理全成本精细化管理二二四四房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目86、标成本管理三三房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本87、控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四33 房地产开发项目前期发展环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目公司在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目公司领导及前期部来承担。立项环节的成本核算控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节特点：由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小。该环节原则：在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。该环节影响：购地阶段的成本88、控制是整个项目成本控制的第一步，购地费用的合理与否，对项目整个成本控制有直接影响。房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施一控制控制要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制新新征征土土地地（1 1）征地费用）征地费用（1 1）少交或晚交）少交或晚交前期部门负责前期部门负责（2 2）拆迁安置费用）拆迁安置费用（2 2）房产确权后，办理拆迁安置费用）房产确权后，办理拆迁安置费用（3 3）大市政费用）大市政费用（3 3）自建部分根据施工图纸编制公司）自建部分根据施工图纸编制公司市政工程预算，进行招投标程序；交政市政工程预算，进行招投标程序；89、交政府部分通过审核预算与公关，以争取最府部分通过审核预算与公关，以争取最低的大市政配套费用低的大市政配套费用工程、规划设计和预算审核工程、规划设计和预算审核部门负责公司自建部分；前部门负责公司自建部分；前期部门负责交政府部分、工期部门负责交政府部分、工程部门配合。程部门配合。（4 4）规划条件）规划条件（4 4）满足公司利益最大化，合理提高）满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本容积率，降低土地成本规划设计、前期部门规划设计、前期部门买买断断项项目目（1 1）买断内容）买断内容明确买断内容明细明确买断内容明细前期部门前期部门（2 2）付款总额）付款总额为公司争取最大利益为公司争取最大90、利益（3 3）付款时间）付款时间周期长、次数多周期长、次数多（4 4）三通（或七）三通（或七通）一平标准通）一平标准明确验收标准明细明确验收标准明细工程部门工程部门（5 5）手续风险）手续风险与项目付款时间直接挂钩。与项目付款时间直接挂钩。前期部门前期部门合合作作开开发发（1 1）合作方式）合作方式（1 1）符合股东要求；）符合股东要求；公司领导公司领导（2 2）分成比例）分成比例（2 2）双赢原则；）双赢原则；（3 3）交房时间）交房时间（3 3）尽可能地延后交房，）尽可能地延后交房，工程部门负责工程部门负责（4 4）交房标准）交房标准（4 4）不低于合同中交房标准）不低于合同中交房标准规划91、设计、市场营销部门规划设计、市场营销部门（5 5）付款总额）付款总额付款时间付款时间（5 5）符合当前市场最低或最合理原则）符合当前市场最低或最合理原则选择有利于公司利益的方式选择有利于公司利益的方式财务部门财务部门34房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项92、目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四内部材料。35 规划环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定规划环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。93、所以该环节控制要点可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容复杂。和控制内容复杂。基本原则是：基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的1.51.52%2%左右，但对工程造价的影响可达左右，但对工程造价的影响可达75%75%以上，设计质量的好以上，设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、财力投入的多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是财力投入的94、多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。科学合理的设计可降低工程造价的科学合理的设计可降低工程造价的10%10%。房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施二36（一）规划设计阶段投资控制要点和策略（一）规划设计阶段投资控制要点和策略策略一：实行设计方案招投标，优化设计策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势：1.既可提高工程的功能又可降低工程的造价 2.在保证工程功能不变的情况下降低工程造价 3.95、在保证工程造价不变的情况下提高工程功能 4.可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低 5.可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高策略五：采用合同措施，有效控制造价 设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价 设计人员按项目估算及概算控制设计图设计人员按项目估算及概算控制设计图 各相关专业环节制定双赢策略各相关专业环节制定双赢策略 管理者严格控制设计变更管理者严格控制设计变更 开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料限额设限额设计的管理计的管理38（1）委托设计阶段需要有详尽的资料和技术指标，明确总体96、目标 （2）扩初设计阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣如户型适用性如户型适用性如建筑的功能分区如建筑的功能分区和配套设计和配套设计设计方案是否经济设计方案是否经济合理的考核标准合理的考核标准经济性是否合理经济性是否合理布局是否合理布局是否合理（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点施工图设计阶段五大问题建筑结构尽量采用低成本的结构形式基础结构形式的选择必须依靠真实的地勘察资料防止结构配筋量标准不一安全系数取值偏大，会影响设计结果结构标示与说明按取最大值的方式进行统一标示说明37（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点 （3）初步设计阶段明确项97、目工程造价的最高限额，确定造价目标 （4）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价造价（5 5）设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与）设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与46(三三)规划设计阶段成本管理的内容规划设计阶段成本管理的内容进度进度品质品质成本成本样板区造价样板区造价设计失误率设计失误率图纸完善程度图纸完善程度部品封样率部品封样率 项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,并非并非某一个极端，因为其中任何一项都意味着项目代价，某一个极端，因为其中任何一项都意味着项目代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出。只有三者平衡才能获得98、最小的代价付出。规划周期规划周期方案周期方案周期扩初周期扩初周期施工图周期施工图周期景观设计周期景观设计周期室内设计周期室内设计周期施工周期施工周期含钢量等土建成本含钢量等土建成本设备造价设备造价景观造价景观造价产品的品质产品的品质设计变更签证率设计变更签证率合理的设计费合理的设计费47提升产品品质缩短开发周期降低开发成本（四）规划设计阶段成本管理的目的（四）规划设计阶段成本管理的目的48对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续避免两种现象：避免两种现象：不计成本地追求设计效果不计成本地追求设计效果成本不合理导致品质丧失成本不合理导致品质99、丧失成成本本控控制制含钢量等土建造价含钢量等土建造价设备造价设备造价目目标标成成本本 景观造价景观造价样板示范区造价样板示范区造价设计变更签证率设计变更签证率合理的设计费合理的设计费建筑类型建筑类型结构部位结构部位项目含钢量限额指标项目含钢量限额指标(kg/m2)别墅、双拼、花园洋房别墅、双拼、花园洋房(6+1层及以下层及以下)上部结构上部结构-自带全埋一层地下室自带全埋一层地下室-普通多层住宅及公寓普通多层住宅及公寓(7层及以下层及以下)上部结构上部结构-自带全埋一层地下室自带全埋一层地下室-小高层住宅及公寓小高层住宅及公寓(建筑高度建筑高度60M)上部结构上部结构-自带全埋一层地下室自带全100、埋一层地下室-中高层住宅及公寓中高层住宅及公寓(60M建筑高度建筑高度80M)上部结构上部结构-自带全埋一层地下室自带全埋一层地下室-高层住宅及公寓高层住宅及公寓(80M建筑高度建筑高度100M)上部结构上部结构-自带全埋一层地下室自带全埋一层地下室-公共人防地下室（公共人防地下室（6 级）级）-公共普通全地下室公共普通全地下室-公共半地下室公共半地下室-49（1）结构含钢量（保证安全和品质的前提下，减低含钢量）保证安全和品质的前提下，减低含钢量）分类及定义分类及定义硬景硬景（元（元/平米）平米）软景软景（元（元/平米）平米）总造价总造价（元（元/平米）平米）一类景观区一类景观区居住区级居住区101、级/小区级公共绿地范围小区级公共绿地范围二类景观区二类景观区组团级绿地范围组团级绿地范围三类景观区三类景观区宅间、宅旁绿地范围宅间、宅旁绿地范围四类景观区四类景观区道路旁绿化道路旁绿化总计总计 说明：说明：1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；灯具、户外家私等；2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；50(2)景观造价控制总价偏差率控制总价偏差率分项动态平衡分项动态平衡 费用分类费用分类 建安费建安费（元（元/平米）平米）设计费设计102、费（元（元/平米）平米）家具、用品、家具、用品、设施费设施费 总造价总造价 （元（元/平米）平米）1.土建土建-销售中心销售中心（临建）（临建）2.装修装修-销售中心销售中心、样板房、样板房3.景观景观-临时临时4.包装包装-临时标志临时标志、道具、道具总计总计51（3）样板区造价分项动态平衡分项动态平衡为追求效果设计费失控为追求效果设计费失控52避免两种现象：避免两种现象：为节省成本而压低设计费为节省成本而压低设计费（4）合理设计费是保证质量与进度的基本条件之一合理的设计费用有利于选择优秀的设计单位合理的设计费用有利于选择优秀的设计单位合理的设计费用有利于设计单位资源配备的优先性和建筑师积极103、合理的设计费用有利于设计单位资源配备的优先性和建筑师积极性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极的作用。更积极的作用。391 1、规划方案、规划方案（五）规划设计阶段成本控制实施（五）规划设计阶段成本控制实施控制控制要点要点控制内容控制内容控制措施控制措施实实施部施部门门1.1.规规划划方案方案（1 1）可行）可行性性规规划划设计设计房地房地产项产项目市目市场场信息搜集和分析信息搜集和分析区域市政状况信息分析区域市政状况信息分析项项目目规规划要点确立划要点确立可行性研究可行性研究设计设计任任务书务书可行性可行104、性规规划划设计设计及及调调整整 市市场营销场营销部部门门 规规划划设计设计部部门门（2 2）规规划划方案方案评审评审组组成可行性成可行性规规划划评审评审小小组组，对对方案方案进进行行评审评审、确定。确定。未通未通过过的方案的方案进进入可行性入可行性设计进设计进行行调调整后，整后，再重新再重新评审评审。规规 划划设计设计部部门门 公司公司领导领导（3 3）方案）方案设计设计成果成果根据根据评审结评审结果，果，结结合区域和合区域和项项目目实际实际情况，情况，对对可行性可行性规规划划设计进设计进行行细节调细节调整整材料材料设备选设备选型方案的初步确定型方案的初步确定 规规 划设计划设计部门部门 市市105、 场营销场营销部门部门 公司领导公司领导根据提交的根据提交的设计设计成果成果进进行投行投资资成本估算成本估算预算部门、财预算部门、财务部门务部门402 2、规划报批及扩初设计、规划报批及扩初设计控制控制要点要点控制内容控制内容控制措施控制措施实实施部施部门门2.2.规规划方划方案案报报批批设设计计（1 1）设设计计方案方案根据根据项项目前期运目前期运营营的情况和市的情况和市场场分析制分析制订设订设计计任任务书务书规规划划方案方案设计设计招投招投标标规规划划方案方案设计评审设计评审 规规 划设计部门划设计部门（2 2）报报批批注意市政方案及配套方案注意市政方案及配套方案设计设计熟悉相关法熟悉相关106、法规规，保，保证报证报批材料完整批材料完整 规规 划设计部门划设计部门 工程部门工程部门 前期部门前期部门3.3.扩扩初初设设计计（1 1）扩扩初初设计设计要要求求对报对报批批设计进设计进一步一步调调整整设计设计要求要求内部内部审审核核 前期部门前期部门 规规 划设计部门划设计部门（2 2）成）成本概算本概算根据根据扩扩初初设计设计招投招投标标方案和方案和设备选设备选型、型、实实体体研究、研究、环环境方案等因素境方案等因素对总对总成本作出概算成本作出概算制制订经营订经营指指导书导书 预算部门预算部门（3 3）扩扩初初设计图设计图根据根据扩扩初初设计设计要求招要求招标标专专家家评审评审内部内部评107、审评审设计调设计调整整 规划设计部门规划设计部门413 3、桩基设计、桩基设计控制要控制要点点控制内容控制内容控制措施控制措施实实施部施部门门4.4.桩桩基基设计设计（1 1）地）地质质勘察勘察搜集搜集权权威地威地质资质资料料自己自己专业专业人人员员勘察勘察工程部门工程部门（2 2）设计设计方案方案评审评审桩桩基基设计设计2 2种以上形式种以上形式由外由外请专请专家家进进行行桩桩基形式和基形式和桩桩基基结结构构评审评审规划设计部规划设计部门门（3 3）桩桩基基施工施工图图设计调设计调整整规划设计部门规划设计部门424 4、施工图设计、施工图设计控制控制要点要点控制内容控制内容控制措施控制措施实108、实施部施部门门5.5.施施工工图图设计设计（1 1）施工）施工图图设计设计要求要求根据根据销销售包装售包装设计设计、桩桩基基设计设计、功能、功能设设计计及配套及配套设设施等因素，在施等因素，在扩扩初初图图基基础础上上确立施工确立施工图设计图设计要求要求建安施工建安施工图图中中结结构造价、建筑造价和构造价、建筑造价和环环境境设设施施费费等等约约占占总总造价造价70%70%的部分属于的部分属于设设计计方可控部分，方可控部分，应严应严格格审审核。核。市场营销部门市场营销部门规划设计部规划设计部 门门（2 2）报报建建前期部门、规划设前期部门、规划设计部门计部门（3 3）报报施施图图规划设计部门规划设109、计部门（4 4）审图审图施施工配合工配合互互审审互互签签，明确修改意，明确修改意见见，设计设计洽商洽商（5 5）面）面积测积测算算设计图纸测设计图纸测算与算与实际实际施工施工时检验时检验相相结结合合435 5、销售包装设计、装修方案设计、销售包装设计、装修方案设计控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施实实施部施部门门6.6.销销售包售包装装设计设计（1 1）售楼处、）售楼处、样板间、示样板间、示范区范区结结合合营销费营销费用控制用控制施工招投施工招投标标市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门7.7.装修方装修方案案设计设计（2 2）方案）方案设设计计要求要求110、根据根据扩扩初初设计图设计图、项项目开目开发发指指导书导书和和实实体体研究的研究的结结果确定方案果确定方案设计设计要求要求市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门（3 3）材料）材料设设备选备选型成本型成本方案方案市市场场信息信息调调研研根据根据设计设计要求确定装修材料和要求确定装修材料和设备设备制制订订装修装修设计设计目目标标成本成本计计划明划明细细表表装装饰综饰综合价格拆分分析合价格拆分分析市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门预算部门预算部门（4 4）招投）招投标标制制订设计订设计任任务书务书评审评审规划设计部门规划设计部门446 6、功能设计、功能设计控制要点控制要点111、控制内容控制内容控制措施控制措施实实施部施部门门8.8.功能功能设设计计（1 1）小区建）小区建筑物功能的筑物功能的经经济评济评估估市市场调场调研研有有针对针对性性扩扩充建筑物功能充建筑物功能市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门（2 2）市政配）市政配套方案套方案市政状况市政状况调调研研争取政府有利条件争取政府有利条件规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门（3 3）环环境方境方案案设计设计根据投根据投资资估算和估算和报报批批标标准确立准确立环环境境设设计计方案目方案目标标成本成本总额总额招投招投标标规划设计部门规划设计部门（4 4）智能化）智能化设计设计市市场现场现状分析，智能化112、必要性分析状分析，智能化必要性分析智能化内容控制智能化内容控制招投招投标标，寻寻找外部合作，争取双找外部合作，争取双赢赢市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门（5 5）销销售承售承诺诺保持各部保持各部门门与与销销售部的信息售部的信息畅畅通，保障通，保障销销售承售承诺诺与与实际实际功能的一致性功能的一致性市场营销部门市场营销部门规划设计部门规划设计部门457 7、设计变更、材料设备选型等、设计变更、材料设备选型等控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施实施部门实施部门9.设计变更设计变更（1）设计调整费用）设计调整费用设计调整符合市场需求及成设计调整符合市场需求及成本降低要求本113、降低要求规划设计部门规划设计部门（2）设计变更洽商）设计变更洽商严格设计变更流程严格设计变更流程规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门预算部门预算部门10.材料设材料设备备（1）材料及设备选型）材料及设备选型（2）方案确定时间）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装虑了材料设备的安装规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门预算部门预算部门市场营销部门市场营销部门（3）采购）采购招投标招投标采购部门采购部门预算部门预算部门54建筑方案建筑方案景观方案景观方案施工图施工图规划方案规划方案设备策划方案设备策划方114、案示范区设计示范区设计 (1)(1)流程与计划流程与计划（六）规划设计阶段成本控制中的几个优化（六）规划设计阶段成本控制中的几个优化设计流程设计流程1.1.在项目设计过程中进度优化在项目设计过程中进度优化55论证论证阶段阶段设计管理阶段设计管理阶段概念规划概念规划施工图施工图拿地节点拿地节点策划阶段策划阶段概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案方案方案设计设计扩初扩初设计设计实施方案实施方案施工图周期施工图周期(2)设计周期划定设计周期划定概念规划周期概念规划周期实施方案周期实施方案周期地区地区项目名称项目名称 占地面积占地面积(平方米平方米)规划建面规划建面(平方米平方米)土地获取115、土地获取时间时间A开工时间开工时间B开盘时间开盘时间CBA天天CA天天上海上海香樟园香樟园87,92580,7872003.09.232004.02.01 2004.06.19131270广州广州帝景三期帝景三期181,942约约300,0002003.11.042004.02.22 2004.07.10110249北京北京珠江峰景珠江峰景308,700413,6002003.12.082004.02.10 2004.06.1264187国际花园国际花园79,717219,0002004.04.132004.09.18158平均平均10121656（）项目设计周期统计表（）项目设计周期统计表中116、海项目设计周期中海项目设计周期多层项目多层项目9个月个月 高层项目高层项目12个月个月拿地到开盘：拿地到开盘：合生项目设计周期合生项目设计周期571 1）采取传统工序前置）采取传统工序前置:提前做好提前做好70%的准备工作的准备工作,以以“成本换时间成本换时间”；虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但 从总体上看认为值得。从总体上看认为值得。2 2）采用工序并联作业：）采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。3 3）采取规模复制模式：）采取规模复制模式：采取采取“拿来117、主义拿来主义”，再适当调改。，再适当调改。4 4）重视长期性工作：）重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确。对市场的调查了解把握准确。(4)合生、中海的规划设计共性合生、中海的规划设计共性58概念设计概念设计规划设计规划设计单体单体设计设计部品设计部品设计初步设计初步设计初步设计初步设计施工图施工图施工图施工图施工开始施工开始概念设计概念设计设设备备设设计计创创新新设设计计规规划划设设计计单单体体设设计计功功能能平平面面结结构构体体系系立立面面设设计计流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加(5)计划管理是时间成本的保障59拿地节点拿地节点方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计118、施工图设计施工图设计施工图施工图部品材料定板封样部品材料定板封样论证阶段工程管理规划设计规划设计扩初设计扩初设计景观设计景观设计部品材料清单部品材料清单示范区景观、装修施工图示范区景观、装修施工图扩初报建扩初报建施工图报建施工图报建概念规概念规划方案划方案部品材料调研部品材料调研产品创新产品创新建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备结构、设备初步方案初步方案销售示范区策划销售示范区策划景观概念景观概念内部材料。60 珠江马驹桥项目一期规划用地面积珠江马驹桥项目一期规划用地面积20.2820.28万平方米万平方米,容积率容积率1.19.1.19.核核定建筑面积定建筑面积24.0724.07万平方119、米万平方米,其中花园洋房其中花园洋房14.2214.22万平方米万平方米,小高层小高层6.256.25万平方米万平方米,商业商业3.483.48万平方米万平方米,会所会所12001200平方米平方米,2004年年12月月31日签定土地出让协议日签定土地出让协议,2004年年11月至月至12月项目前期准备月项目前期准备,2005年年1月至月至2月概念规划设计投标月概念规划设计投标,2005年年1月至月至3月住宅户型研究月住宅户型研究,2005年年3月至月至5月规划月规划,建筑方案及深化建筑方案及深化,2005年年5至至6月月30日完成典型花园洋房和小高层扩初日完成典型花园洋房和小高层扩初,施工图120、施工图 2005年年6月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制.从正式拿到土地到单体施工图完成共计从正式拿到土地到单体施工图完成共计7 7个月个月.设计案例设计案例内容内容评分评分备注备注方案方案1方案方案2方案方案3方案方案4规划规划结构结构规划形态规划形态分期开发分期开发物业管理物业管理卖场安排卖场安排交通交通系统系统规划规划路网规模路网规模停车方式停车方式道路断面道路断面步行系统与配套关系步行系统与配套关系消防流线消防流线632.2.项目规划阶段的成本优化项目规划阶段的成本优化内容内容评分评分备注备注方案方案1方案方案2方案方案3方案方案4商业商业121、配套配套商业布局商业布局商业业态商业业态商业对整体开发的作用商业对整体开发的作用配套公建配套公建会所会所市政公建市政公建景观景观设计设计现状景观改造与利用现状景观改造与利用维护成本维护成本64规划设计阶段成本效益最大化的目标：建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。结构专业是最优化的结构形式。结构专业是最优化的结构形式。设备专业是最优化的部品选择。设备专业是最优化的部品选择。2.2.项目规划阶段的成本优化项目规划阶段的成本优化71 （1 1）结构方案的选择可以对项目总成本进行较大优化）结构方案的选择122、可以对项目总成本进行较大优化 1 1）建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设）建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设计从方案入手可以对项目总成本进行较大优化。计从方案入手可以对项目总成本进行较大优化。2 2）桩基型式的确定）桩基型式的确定 （2 2）结构计算数据的审核）结构计算数据的审核 结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核 1 1）输入信息的审核）输入信息的审核 核对电算的基本信息如抗震分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、核对电算的基本信息如抗震分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、123、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折减、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折减、梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。2 2）输出信息的审核）输出信息的审核 检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规范限值。检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规范限值。（3 3）细部做法的控制与审查）细部做法的控制与审查 对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大。对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大。1 1）级钢的应用：级钢的应用：由于由于级124、钢强度高、延性好可以明显地降低含钢量，因此级钢强度高、延性好可以明显地降低含钢量，因此大量的在一些成本控制较好的项目中广泛采用大量的在一些成本控制较好的项目中广泛采用 2 2）合理归并结构构件：）合理归并结构构件：结构平面及构件分类太少含钢量会上升，但分类太多结构平面及构件分类太少含钢量会上升，但分类太多不利于施工控制。不利于施工控制。3)3)对设计高层项目细部大样的做法明确，有利于施工图的规范，减少施工过程对设计高层项目细部大样的做法明确，有利于施工图的规范，减少施工过程中的设计变更。中的设计变更。3.3.结构设计阶段的成本优化结构设计阶段的成本优化7274（4 4）结构设计优化的主要关注内125、容）结构设计优化的主要关注内容：1）基坑、边坡控制 2）桩基选用的优化 3）结构含钢量的控制 4）上部结构选型的优化 5）特殊部位的结构优化处理（屋顶绿化采用轻质土壤）6）选用新钢、冷扎带肋钢筋等技术，降低含钢量。（5 5）成本优化与设计合理周期的确定）成本优化与设计合理周期的确定 结构成本监控过程的分阶段控制，要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样，才能有充分的时间进行多方案的比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。（6 6）结构含钢量限额）结构含钢量限额 由于建筑产品的非标准型、物业类型的多样性，结构的经济性指标很难同工业标准化产品一样采用绝对指标。含钢量指标不是唯一的经126、济性指标，如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高，易影响其内部功能布局及外立面的美观，难以保证产品的较高品质。建议在市场调研的基础上做出合理可行的含钢量目标。83规规划划设设计计单单体体设设计计设设备备设设计计初步设计初步设计施工图施工图功功能能平平面面结结构构体体系系立立面面设设计计概念设计概念设计4.4.材料设备选用的成本优化材料设备选用的成本优化（1 1）设立内外装修和安装的成本目标）设立内外装修和安装的成本目标 倡导在设计管理阶段，设备工作并行并前置；倡导在设计管理阶段，设备工作并行并前置；倡导在施工图结束前，完成主要设备定样定板；倡导在施工图结束前，完成127、主要设备定样定板；85（2 2）开展标准化设计、进行集中采购）开展标准化设计、进行集中采购 标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。（3 3）设备方面优化关注点：）设备方面优化关注点：）覆土埋深与设备管线的埋设）覆土埋深与设备管线的埋设 ）地下128、室层高与设计管线的关系）地下室层高与设计管线的关系 ）设备参数以及设备型号的选用）设备参数以及设备型号的选用 ）选用新技术、新设备的应用。如选用无机房或小机房电梯（节约共摊面积）选用新技术、新设备的应用。如选用无机房或小机房电梯（节约共摊面积及节能）及节能）1）土方造型的合理性 2）水景的合理布置 3）大乔木的慎选 4）雕塑品的限制 5）硬质铺装和木制平台的优化5.景观设计成本优化内容杜英蒲葵银杏骨干树种胸径8厘米，价格80元辅助树种高度3米，价格1100元骨干树种胸径14厘米，价格1800元96植 物97座椅A垃圾筒A宅间背靠座椅座椅B垃圾筒B桌椅组室外家具98玩具104（1）进行限额设计 129、限额设计的定义:根据已制定的目标成本控制计划或根据以往项目的数据积累，对即将进行专项设计，给设计单位一个控制造价的经济指标，要求设计的工程概算不能超过委托的限额。限额设计的管理:）首先根据项目的营销定位分析确定设计的定位。）根据设计定位，根据以往工程的经验确定设计的目标值。）设计单位拿出扩初设计和概算后，甲方对图纸进行内审，并对设计进行修正。）之后，甲方对图纸进行内审，并对设计进行修正。5）根据双方互动认可，最终出施工图纸。（2）控制设计变更 很多项目由设计失误所带来设计变更,占总建造成本的3-10，其中重复性错误占相当比例。6.6.施工图阶段的成本优化施工图阶段的成本优化1061)设计变更原130、因1.设计类：设计类：A.超成本目标超成本目标B.设计优化设计优化C.设计错误设计错误D.设计缺漏设计缺漏E.补充设计补充设计F.二次设计二次设计G.现场条件现场条件2.现场施工类现场施工类:A.施工错误施工错误B.施工困难施工困难C.施工进度要求施工进度要求3.营销类：营销类：A.客户需求客户需求B.竞争需求竞争需求4.其它其它2）为降低设计变更签证率，可采取的策略如下：建立施工图阶段的长期合作伙伴；给予合理的设计周期；甲方完善标准化构造设计。108户型种类户型种类定义定义户型种类户型种类建议建议凡是房间数量及平面布置形式发生变化的均认为是不同的凡是房间数量及平面布置形式发生变化的均认为是不131、同的类型，仅局部的微差仍认为是同一类型。类型，仅局部的微差仍认为是同一类型。每期开发规模在每期开发规模在1010万平米以下，相对应户型不宜超过万平米以下，相对应户型不宜超过1010种种（1 1）减少人为增加的工作复杂度：）减少人为增加的工作复杂度：户型种类适量为准户型种类适量为准 当户型差异不大，但品种数量较多时，会给客户带来当户型差异不大，但品种数量较多时，会给客户带来选择的困选择的困惑，而且给设计和销售带来成倍的工作量和复杂度。惑，而且给设计和销售带来成倍的工作量和复杂度。7.7.实现成本效益最大化的一些途径实现成本效益最大化的一些途径109规规划划设设计计建建筑筑设设计计结结构构方方案案132、设设备备方方案案立立面面模模型型部部品品设设计计创创新新设设计计（2）优化工作流程，将先后串行工作变为并行前置：将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施；功能平面同步开展，使方案可高效实施；110（3）选择优秀的设计服务商 选择合适的人做合适的事可以事半功倍；选择合适的人做合适的事可以事半功倍；（4）加强合作伙伴管理建立长期合作伙伴：建立长期合作伙伴：设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位；设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位；在设计过程中在设计过程中,持续定期的133、进行技术沟通和审核；持续定期的进行技术沟通和审核；力求合同约定清晰：含钢量、目标成本力求合同约定清晰：含钢量、目标成本（5）输入条件多一些约束和意识,少一些随意;市场定位市场定位;成本目标成本目标;政府要求政府要求;上阶段成果上阶段成果;房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控134、制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四111 招标标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际招标标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强运作，在程序上没有太多变数，但具135、体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。（1 1）招标方式的选择）招标方式的选择-公开招标、邀请招标和议标公开招标、邀请招标和议标 为什么招标，房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？为什么招标，房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题这是信息对称与不对称的问题 房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法？房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法？货比三家货比三家。（2 2）计价方法的确定）计价方法的确136、定-定额计价招标、工程量清单计价招标定额计价招标、工程量清单计价招标 1 1）定额计价法招标在实施过程中存在的）定额计价法招标在实施过程中存在的缺点：缺点：总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现；能及时对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现；能及时发现，发现后已没有整改的137、可能发现，发现后已没有整改的可能 对成本人员的个人水平依赖性较大。对成本人员的个人水平依赖性较大。2 2）工程量清单法计价的）工程量清单法计价的优点优点房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点三 1 1、招投标环节成本控制的内容、招投标环节成本控制的内容111为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；工程量清单报价，能够比较准确地反映市场138、的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；有了充分竞争得到的单价，有利于房地产企业建立工程成本数据库；工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率；付款过程简化，减少施工过程中付款的分歧。（3）工程合同价的确定：-固定合同价格、可调合同价格、成本加酬金合同价 确定合理的合同价格和签订严密的工程合同，使合同价得以稳妥实现，是招投标阶段重要的工作内容，也是双方关心的核心条款139、。控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制 1.1.投标单投标单位的选择位的选择（1 1）资质）资质（2 2）管理水平）管理水平（3 3）技术力量）技术力量（4 4）历史记录）历史记录（5 5）资金实力）资金实力（6 6）合作经历）合作经历（7 7）信用情况）信用情况建立承建商、工程监理、材料建立承建商、工程监理、材料及设备设备供货商名册及资料数及设备设备供货商名册及资料数据库。据库。在公司认可的承建商、供货商、在公司认可的承建商、供货商、监监理公司中选择投标单位。理公司中选择投标单位。选择五家投标单位选择五家投标单位预算合约部门预算合约部门工程部门工程部门甲方招投标管140、理机构考察、评估、甲方招投标管理机构考察、评估、筛选三家以上投标单位参加投标筛选三家以上投标单位参加投标预算合约部门预算合约部门工程部门工程部门内部材料。131（1 1）投标单位的选择）投标单位的选择 2 2、招投标环节成本控制的措施、招投标环节成本控制的措施控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制2.2.招投标招投标文件文件 招投标书内容应包含：招投标书内容应包含：（1 1）工期；）工期；（2 2）工程造价或取费标准；）工程造价或取费标准；（3 3）质量要求；）质量要求；（4 4）付款方式；）付款方式；（5 5）招标范围；）招标范围；（6 6）结算方式；）结算方式；（141、7 7）验收标准；）验收标准；（8 8）投标注意事项；）投标注意事项；（9 9）废标条件（投标书必须加）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；盖投标单位法人印章）；（1010）接标时间；）接标时间；（1111）开标时间；）开标时间；（1212）定标方法；）定标方法；（1313）投标单位补充意见；）投标单位补充意见；（1414）标准合同条文；）标准合同条文；（1515）图纸、其他要求等。）图纸、其他要求等。主办部门起草、制定主办部门起草、制定招投标标准文本招投标标准文本邀请外部顾问专家审邀请外部顾问专家审核核预算合约部预算合约部门门工程部门工程部门内部材料。132(2)(2)招标文件的编制142、招标文件的编制控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制3.3.评标和定标评标和定标(1)(1)技术性评标和定标技术性评标和定标(2)(2)经济性评标定标经济性评标定标（3 3）综合评审）综合评审优先顺序优先顺序1.1.技术评标技术评标2.2.经济评标经济评标3.3.合作经历合作经历预算合约部门预算合约部门工程部门工程部门综合审核投标单位；综合审核投标单位；评定中标单位评定中标单位预算合约部门预算合约部门工程部门工程部门内部材料。133(3)(3)评标和定标评标和定标房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设143、计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措144、施四四内部材料。134 施工环节的成本控制主要应注意三大方面，一个是因各种变更、现场签证增加的费用，第二个是材料价格上涨、价款调整以及工程款引起的费用；第三个方面是工程索赔增加的费用。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点四1.工程索赔价款控制2.工程变更费用控制3.现场签证价款控制4.工程价款支付控制5.挖掘节约工程造价潜力（一）施工环节成本控制的主要内容（一）施工环节成本控制的主要内容内部材料。134 1.合同管理合同管理145、常用方法有：（1）合同会签制度：一项合同的签定，需要公司各责任部门评审，各自对合同中的条款进行把关，避免出现专业管理的空白。（2）合同分析：包括专业技术（专业成本及漏项及可实施性）分析及法律风险分析（合法及保障性）。（3）合同交底：合同分析后，应由合同管理人员向各管理层作合同交底，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。并把合同间的衔接交待清楚。（4）合同实施的控制：通过合同实施情况分析，找出偏差，调整合同实施过程，达到合同总目标。在实施中，采取“技术措施”、“组织和管理措施”“经济措施经济措施”和“合同措施”予以纠正。(二)施工环节成本控制的主要环节1372.2.索赔管理索赔管理146、 工程建设中索赔管理的任务主要有索赔和反索赔（1）索赔：是指在合同实施中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失，向对方提出补偿要求。索赔一般是承包人向发包人提出的。常见索赔的主要起因：1）合同文件引起的（如图纸和工程量表中错误的描述）2）工程施工方面（如设计变更和工程质量要求变更引起的）3）关于价款方面（如拖延支付进度款）4）工期引起的（延误工期损失等）5）特殊风险和人力不可抗拒（指战争、革命、内战等）6）工程暂挺、中止合同。（2）反索赔：是相对索赔而言，是对提出索赔的一方的反驳。通常反索赔主要是指发包人向反索赔是相对索赔而言，是对提出索赔的147、一方的反驳。通常反索赔主要是指发包人向承包人的反索赔。常见反索赔的主要理由：1）工程质量缺陷 2）拖延工期 3）保留金的 4）发包方其他损失。1373.3.变更管理变更管理（1）设计和工程变更的主要内容：1）由于设计单位图纸错、漏、碰、缺，导致发生做法变动、材料代换、纠正施工图中的失误或其它变更事项。2）由于设计部门改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。3）由于工程部门、监理、施工单位采用新工艺、新材料或其它技术措施等，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。4）由于销售部门、业主要求提出变更，导致发生做法变更、材料代换或其它变更事项。（2148、）变更管理的主要措施：我们只担心二种设计变更，重点控制。第一种：是到退的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理“货比三家”的优势失效，必然会带来成本的增加。对于常规设计变更涉及的内容：其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱。1374 4、现场签证管理、现场签证管理（1）现场签证的主要内容：在施工过程中出现的各种技149、术措施处理，以及由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线）变化，导致发生增减工程量，材料代换或其它变更事项。事后设计变更导致的返工和技术处理措施等。其他，如：土方驳运、机械进出场、赶工措施、配合销售等。（2）系统分析产生现场签证的诱因 1）设计变更引起的设计变更引起的合同出现漏项或清单说明不清引起的合同出现漏项或清单说明不清引起的措施费签证 2）技术措施和施工质量标准不清晰造成场地移交责任不清引起的(场地硬化)规费签证(夜间施工噪音污染)3）主材、主要工艺变了施工样板先行，避免返工损失（安装管道）低价入场，申请变相的索赔 4）甲供材料管理采保费和甲供材料损耗等（3）控制现场签证的150、原则避免签证，减少签证，规范签证。（4）影响现场签证的罪魁祸首：合同出现漏洞。设计变更。施工措施费。142（5）目前房地产工程合同存在的主要问题：工程范围划分不清楚、不具体，为承建单位索赔提供了机会，导致工程签证难以控制。工程量清单说明不够详细，容易引起签证。付款条件与形象进度或完成工程量的关系不清不楚，增加了工程管理协调难度。工程技术要求或工程质量要求不具体明确，无法保证差异化产品的品质。（6）措施费1）施工措施费含义：投标人完成本招标工程所需要的技术、生活、安全等方面的非工程实体项目全部费用，并已经充分考虑了招标文件的施工管理及技术要求。2）控制原则：在招标中明确“施工措施费用包干”施工措151、施费包干原则：投标措施项目清单未填写部分，视为已包含在工程量清单的其他费用中，措施项目投标报价包干考虑，结算时除合同规定外不做调整。设计变更及签证工程中，发生的措施费用亦由投标人在李报价表中包干考虑。（7）具体操作措施：1）一单一算原则：一个设计变更及签证单应编制一份结算单，且对应一项内容；2）一月一汇总原则：每月汇总已完工的变更签证费用，反映在项目动态成本中；3）完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，尽快完成签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认；4）原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据；5）时间限制原则：设计变更、签证都应先立项后实施152、。若有特殊情况，请示主管领导同意后实施，但事后补填报变更、签证单；6）存档原则：变更、签证所有文件必须存档。原则上不允许发生人工签证。控制要点控制内容控制措施1.设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。（2）变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。设计变更通知单。变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。（3）变更的审批主管总经理153、审批后方可进行变更。1451 1、设计变更、设计变更(三三)施工环节成本控制的主要措施施工环节成本控制的主要措施控制要点控制内容控制措施2 2.施工现场签证（1）签证的必要性现场签证的确认严格按照合同中约定的条款执行。（2）签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。（4）签证的审批施工洽商通知单必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。（5）签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程154、变更提出改进意见。1462 2、现场签证、现场签证控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施 3.3.审图审图（1 1）扩初图会审）扩初图会审（2 2）施工图会审）施工图会审（3 3）分项、分部图会审）分项、分部图会审（4 4）各专业技术图纸会审）各专业技术图纸会审图纸多层次会审、会签及审批制度。图纸多层次会审、会签及审批制度。各专业互审互签制度。各专业互审互签制度。在开工前把图纸中的问题修改完。在开工前把图纸中的问题修改完。3 3、图纸审核、图纸审核控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施4.4.总分包配合费总分包配合费（1 1）分包方式）分包方式（2 2）分包内容）分包内容（155、3 3）分包的责任界定）分包的责任界定通过投标确定配合费。通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。分包内容、范围而增加工程成本。1484 4、总分包管理、总分包管理控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施5.5.材料供应材料供应（1 1）选型）选型（2 2）材料供应方式）材料供应方式（3 3）材料计划）材料计划（4 4）提前安排时间）提前安排时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用156、。限时编制材料计划。限时编制材料计划。材料计划签认。材料计划签认。要全面考虑可能出现的问题，留出相要全面考虑可能出现的问题，留出相应的时间。应的时间。5 5、材料供应、材料供应6.6.工程款支付工程款支付控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施6.6.工程款的支付工程款的支付（5 5）付款进度）付款进度（6 6）工程进度）工程进度按合同约定执行付款。按合同约定执行付款。按进度付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。多层次多角度审核工程进度。付款的审批付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。根据情况由不同级别人员最终审批。房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目157、前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制158、要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四1511.1.制定采购预算与估计成本制定采购预算与估计成本2.2.科学合理的选择供应商科学合理的选择供应商 （1 1）选择供应商的数量，避免单一货源）选择供应商的数量，避免单一货源 （2 2）对用量大的材料设备选择两个以上厂家供货）对用量大的材料设备选择两个以上厂家供货 （3 3）合理选择供应商的方式，）合理选择供应商的方式，3.3.利用好采购环境利用好采购环境 （1 1）把握好采购外部环境：指能对项目采购产生影响的外部变化，）把握好采购外部环境：指能对项目采购产生影响的外部变化，包括市场季节性变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的159、包括市场季节性变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率的变化、通货膨胀存在等。调整、市场利率的变化、通货膨胀存在等。（2 2）建立供应商及材料设备信息数据库。）建立供应商及材料设备信息数据库。房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点五 材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而规范的流程，就可以最大限度的减少在本环节出现损失的概率，达到而规范的流程，就可以最大限度的减少在本环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。成本控制的目的。（一）项目采购成本控制160、的总策略（一）项目采购成本控制的总策略151 绩效考核的手段建立供应商绩效管理信息系统建立量化的供应商行为绩效指标对供应商进行评级其他相关措施房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点五（一）项目采购成本控制的总策略（一）项目采购成本控制的总策略4.4.加强对供应商的管理加强对供应商的管理（1 1）与供应商建立战略伙伴关系）与供应商建立战略伙伴关系（2 2）对供应商进行绩效考核）对供应商进行绩效考核控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施1.1.材料进场计划材料进场计划（1 1）采购招投标及订立）采购招投标及订立合同时间合同时间根据工程建设161、进度安排，预留出来材料根据工程建设进度安排，预留出来材料招标时间和合同订立时间。招标时间和合同订立时间。（2 2）生产周期）生产周期与工程进度相配合与工程进度相配合（3 3）运输周期）运输周期具体与采购点远近相对应具体与采购点远近相对应（4 4）安装、验收周期）安装、验收周期与工程进度相配合与工程进度相配合（5 5）交叉作业时间）交叉作业时间与工序安排相联系与工序安排相联系1541.1.材料使用时间计划材料使用时间计划（二）项目采购成本控制措施（二）项目采购成本控制措施控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施2.2.材料的性能价格比材料的性能价格比（1 1）市场信息）市场信息日常搜集市162、场信息，建立材料市场信息库。日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。（2 2）技术参数）技术参数材料设备的技术参数由甲方规划设材料设备的技术参数由甲方规划设（3 3）招投标）招投标制定招投标计划。不需招投标的材料设备，制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用采用 “货比三家货比三家”2.2.材料性价比材料性价比控制要点控制内容控制措施3.3.材料款支付（1）材料款支付方式（2）材料款支付进度（3）保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。1563 3、材料价款的支付、材料价款的支付4 4、材料验收、保管、材料验收、保管控制要点控制要点控163、制内容控制内容控制措施控制措施4 4、材料验收、材料验收（1 1）数量验收）数量验收关联所有方共同确认货到现场数量关联所有方共同确认货到现场数量（2 2）质量验收）质量验收外观质量的验收外观质量的验收安装后质量的验收安装后质量的验收投入使用后的质量验收投入使用后的质量验收5 5、材料保管与、材料保管与保修保修（1 1）材料保管）材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者（1 1）材料保修）材料保修用合同的方式明确保修责任和保修期用合同的方式明确保修责任和保修期5.5.材料设备采购环节的主要做法材料设备采购环节的主要做法(1)(1)建立材料设备厂家数164、据库；建立材料设备厂家数据库；(2)(2)建立材料设备价格数据库建立材料设备价格数据库(3)(3)建立合格分供方数据库建立合格分供方数据库 (4)(4)了解其他项目成本数据了解其他项目成本数据房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制165、要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四159 工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责166、的实际操作注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。1 1、乙方预算、乙方预算控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施1.1.乙方预算乙方预算（1 1）乙方预）乙方预算内容的审查算内容的审查先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分具），先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分具），缩小及调整面积。缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题。影响成本的问题。房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制六控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施2.2.钢筋用量的核实167、钢筋用量的核实（1 1）施工图中）施工图中的钢筋用量的钢筋用量（2 2）洽商、变）洽商、变更的钢筋用量更的钢筋用量委托外部专业顾问：选择并委托现场管理经验委托外部专业顾问：选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价顾丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价顾问公司进行钢筋量计算工作；问公司进行钢筋量计算工作；预算审核专业人员核算钢筋用量预算审核专业人员核算钢筋用量现场察看。必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况现场察看。必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况1612 2、钢筋用量、钢筋用量3 3、价差调整、价差调整控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施3 3、价差的调整、价差的调168、整（1 1）材料价差）材料价差（2 2）人工价差）人工价差（3 3）费用价差）费用价差严格执行合同中价差调整办法严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策商量对策控制要点控制内容控制措施4 4、洽商、变更的费用控制（1）图纸审核（2）因市场因素甲方对图纸的修改（3）现场签证项目部组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较现场签证中，应明确发生费用的原因和责任1634 4、洽商、变更、洽商169、变更5 5、违约与索赔、违约与索赔控制要点控制内容控制措施5 5、违约与索赔（1）工期（2）质量甲方履行自己的合同义务甲方督促乙方履行合同义务工期与质量重视过程中控制（3）配合管理负责处理各施工方的配合问题（4）停工、窝工当造成重大停、窝工时，甲方及时进行停、窝工费用计算房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房170、地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四165 销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物171、业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1 1、营销方案（1）费用总额确定费用目标总额项目公司领导（2）市场信息收集（3）营销计划（4）营销预算根据各种相关因素确定具体计划和费用营销部（5）营销方案审批征求各方面意见，按审批流程操作项目公司总经理房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七165控制要点控制什么怎么控制谁来控制2 2、营销、营销现场费用现场费用(1）现场销售人工费用销售人数控制销售工作进度控制奖励办法控制营销部经理（2）现场销售器具费（3）卖场、现场包装费（4）销售模型费用（5）宣传资料及礼品费（6）展172、销费营销部经理(7）计划额度控制额度内调剂和超额审批制度项目公司总经理3 3、媒体选择(1）媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责营销部（2）招投标先评后选的原则营销部内部评审营销部招投标预算审核部房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七165控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制4.4.样板房样板房装修装修 (1)(1)设计、装修设计、装修市场信息收集市场信息收集制订装修目标成本总额制订装修目标成本总额规划设计部、营销部规划设计部、营销部(2)(2)材料采购材料采购信息搜集材料、设备选型信息搜集材料、设备选型划设计部、营销部划设计部、营销173、部(3)(3)信息采集及招投标信息采集及招投标招投标招投标 预算审核部预算审核部(4)(4)样板房维护样板房维护委托物业代管协议委托物业代管协议物业公司、营销部物业公司、营销部(5)(5)材料回收、保管和材料回收、保管和再利用再利用建立材料设备清单建立材料设备清单使用登记使用登记闲置品评估和处理闲置品评估和处理划设计部负责、划设计部负责、营销部、物业配合营销部、物业配合5.5.销售回销售回款款（1 1）销售折扣点）销售折扣点 待定待定 营销部经理营销部经理（2 2）回款周期）回款周期 待定待定营销部负责，财务监督营销部负责，财务监督6.6.销售补充销售补充条款及承诺条款及承诺 承诺的给出承诺的174、给出 制作楼书制作楼书 承诺分类承诺分类 营销部负责，营销部负责，设计、工程监督设计、工程监督（2 2）设计变更与承诺）设计变更与承诺 变更审批与知会制度变更审批与知会制度 承诺变更承诺变更规划设计部负责规划设计部负责营销部、工程部协助营销部、工程部协助房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七 控制要点控制什么怎么控制谁来控制7.客户交房（1）交房日期（2）保修期（3）质量补偿 晚交房原因分类处理；与施工队洽商延长保修期；交房验收协议营销部负责，工程部、物业公司协作8.其他（1）中介费 待定 营销部（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）严格按175、相关流程进行 项目公司总经理167房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施1房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施2房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点3房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点4房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点5房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制6房地产开176、发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制7房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点8房地产开发项目全过程成本控制要点与措施房地产开发项目全过程成本控制要点与措施四四控制要点控制内容控制措施1.财务费用（1）公司开发速度、规模与 贷款计划（2）地价款的支付（3）工程款的支付（4）销售回款的管理 制定年度资金计划 资金占压费用估算与控制 制定项目总体开发计划 制定工程年度付款计划 制定年度销售计划2.管理费用（1）人工费用（2）行政管理费用168 期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节负责控制，并指导监督其他部门的有关费用支出情况。房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点八184谢谢大家！祝各位：祝各位：事事 业业 成成 功功!身身 心心 愉愉 悦！悦！