1、绿城代建模式研究2018年6月绿城管理业务体系介绍绿城代建模式简介绿城代建模式及案例研究结论与启示PART 1绿城代建模式简介绿城代建模式简介绿城房地产建设管理集团（简称绿城管理）是绿城中国代建业务的主体，是绿城中国的全资子公司，也是绿城中国五大业务板块之一。2015年，绿城中国整合绿城鼎益、绿城时代等平台，成立绿城管理集团，成为绿城品牌和代建管理模式输出的主体。目前，绿城管理是国内规模最大的的房地产代建企业，2017年底，管理项目190个，全年销售金额430亿元43019044530500100015002000250030003500400045005000销售额（亿元）合约管理项目数量（2、个） 建筑面积（万平方米）图：绿城管理2017年底主要数据图：绿城中国五大业务架构数据来源：绿城中国年报、同策研究院绿城中国生活服务生活集团开发建设房产集团管理集团小镇集团金融资产集团发展历程绿城管理源于宋卫平2008年提出的“绿城品牌和团队”实现业务创新的理念，2009年，形成绿城代建轻资产化发展的理论模型，2010年，成立绿城房产建设管理有限公司，启动代建业务，2015年，绿城收购绿城鼎益和绿城时代，成立绿城管理集团，2016年，绿城管理重组蓝城的代建业务，形成了绿城管理现有架构，并扩大了规模，成为国内规模最大的轻资产运营集团2008年2009年2010年2015年2016年宋卫平首次提出3、依托绿城品牌和团队实现业务创新的指导理念绿城房产建设管理有限公司成立，绿城启动代建业务绿城管理对蓝城进行重组，将蓝城的代建业务整合进绿城管理集团，形成了绿城管理现有的绿城鼎益、绿城时代、蓝城代建三大主体经过反复研究与论证，形成了以“品牌输出、管理输出”为特征的新业务模式，到2009年6月，形成“绿城代建”的理论模型绿城收购绿城鼎益和绿城时代，成立绿城管理集团项目分布208个4377万平方米受托管理项目总建筑面积3034亿元预计销售额2214万平方米在建面积根据绿城管理官网显示，绿城代建业务截至2018年3月31日，已经进入全国19个省、市，和一个海外城市，项目主要分布在沿海地区、中部地区和新疆4、；旗下受托管理项目208个，总建筑面积超4377万，预计可实现销售额超3034亿元，其中在建面积达2214万。已交付面积超1519万方公司战略轻资产战略：代建模式是绿城中国的轻资产战略，轻资产是在不增加企业负债的前提下，扩大规模，增厚利润的途径。代建模式跟合作开发、地产基金等业务模块一样，是绿地中国轻资产战略的重要组成部分绿城中国轻资产战略代建合作开发地产基金公司战略规模化战略：代建业务是绿城中国扩大地产业务规模的重要途径，代建业务可以在不增加自有资金投入的基础上，扩大企业规模。2016年，绿城代建业务贡献销售金额181亿元，绿城依靠代建业务，首次实现销售金额突破千亿元，2017年，绿城代建销5、售金额430亿元，占销售金额的29%，代建业务销售占比进一步提升图：20162017年绿城代建销售金额及占比图：20102017年绿城项目管理收入及同比增长数据来源：绿城中国年报、同策研究院0%5%10%15%20%25%30%35%020040060080010001200140016002016年2017年绿城销售金额（亿元）代建销售金额（亿元）代建销售金额占比0.361.992.553.54.617.488.149.31-100%0%100%200%300%400%500%0246810项目管理收入（亿元）同比增长公司战略负债与利润：负债高企以及利润低下，是绿城中国近些年发展过程中遇到的6、两大问题，而以代建模式为核心的轻资产战略，则是解决这两大难题的关键因素。首先，代建模式不以自有资金投入，不靠增加负债来换取规模；此外，代建业务盈利能力较强，净利润率高达30%以上，远远高于房地产开发业务数据来源：wind数据库、同策研究院-200-10001002003002006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年经营活动产生的现金流量净额（亿元）筹资活动产生的现金流净额（亿元）图：20062017年绿城中国融资活动现金流金额及筹资活动现金流净额20.11 17.42 8.50 12.34 177、.02 18.66 16.99 20.58 9.95 4.81 7.63 6.34 42.01 35.96 28.18 26.49 30.47 33.73 30.27 30.27 25.38 20.81 20.78 19.25 0.0020.0040.0060.002006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年销售净利率（%）销售毛利率（%）图：20062017年绿城中国销售毛利率和销售净利率资金方面：绿城轻资产战略于2008年开始形成，在此之前的几年时间里，绿城经营活动产生的现金流净额一直为负，筹8、资活动是现金流的主要来源。轻资产战略不投入自有资金，只做管理和品牌输出，有利于解决绿城资金链紧张的问题利润方面：2006年至今，绿城中国的利润水平一直在下滑，直到2017年，毛利率为19.25%，净利润仅为6.34%，盈利能力持续降低，而代建业务的利润水平远高于此绿城中国2016年年报中公布了一组代建业务的经营数据，数据显示，2016年，绿城中国代建业务收入3.36亿元，盈利1.05亿元，净利率31.25%，远高于2016年绿城中国7.63%的整体净利率PART 2绿城管理业务体系介绍绿城管理业务模式绿城管理集团是一个综合性服务平台，业务模式除了委托代建外，还包含管理咨询和专项服务两大业务绿城9、管理业务模式委托代建管理咨询专项服务政府代建商业代建资本代建养老地产咨询特色小镇全案咨询定位规划咨询建筑设计咨询工程营造咨询营销策划咨询企业管理咨询物业管理咨询项目工程委托管理房产销售代理服务房地产项目金融合作服务管理咨询绿城管理集团的管理咨询业务范围较广，依托绿城中国的品牌优势及操盘经验，涉及到养老咨询、小镇咨询以及房地产项目从前期定位到后期的物业咨询全链条的咨询服务养老地产咨询特色小镇全案咨询定位规划咨询建筑设计咨询工程营造咨询营销策划咨询企业管理咨询物业管理咨询养老地产咨询针对全国养老产业大环境及人口老龄化趋势的推动影响，为地产开发设计专项定位及规划特色小镇全案咨询承袭绿城小镇丰富建设经10、验及优势资源，因地制宜为规模地产项目提供阶段性小镇式开发咨询，打造集生态、产业、居住为一体的综合性产品，满足企业现金流滚动开发需求定位规划咨询前期定位服务由市场调研及产品定位两个阶段组成，市场调研阶段由专案小组对目标项目所在的城市进行实地考察，并从宏观市场、竞争环境、客户需求等多个角度采集分析数据，形成市场调研报告、产品定位阶段由专案小组根据市场调研的数据及结论、从经济效益、成本投入、市场需求三个维度，确定项目在规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计、智能化设计、物业服务设计等方面的最佳意向建筑设计咨询设计管理包括：项目规划设计咨询、项目建筑设计咨询、项目景观设计咨询、项目室内设计咨询、售楼处11、及样本房、样板区设计咨询、其他设计咨询工程营造咨询由各工程专业线人员形成的专案小组协助甲方筹建工程部，开展各项施工单位与材料采购的招投标工作，共同制定工程进度管理计划，并定期赴项目工地现场，对项目的施工情况进行检查与指导管理咨询营销策划咨询在营销策划咨询服务过程中，营销专案小组将与委托方营销策划部、销售部及广告公司共同确定项目的整体营销策略以及各分项营销策略，制定推广计划，评审各类销售物料的平面表现方案，并在委托方销售部导入绿城的销售管理模式企业管理咨询为合作方企业提供企业整体管理咨询方案，包括标准化运营管理、财务资金管理、人力建设、行政管理、信息化管理、法律事务、合作投资并购等物业管理咨询为12、合作方企业提供物业管理咨询服务专项服务专项服务是绿城管理的三大业务之一，包括项目工程委托管理、房产销售代理服务、房地产项目金融合作服务三方面服务内容01涵盖规划设计管理咨询全部内容项目工程成本目标管理动态跟踪项目工程招、投标过程管理项目工程施工方案、进度计划的评审项目工程质量、进度、安全文明标管理工程设计变更及签证管理项目监理单位的协调、管理工程精细化管理及竣工验收管理交付后工程维修、整改的协调、管理项目工程委托管理02区域房地产市场及竞争楼盘研究目标客户群体研究项目定位、业态组合、户型配比建议营销策略、展示中心及示范区建议项目定价及价格调整建议销售接待流程梳理、实施和团队培训销售流程管理及渠13、道拓展客户客户资源管理及案场客户活动组织销售合同评审、签约及合同款项催缴房产销售代理服务03小股操盘（委托开发管理，实际占股10%以内）优质项目短期资金借贷服务房地产项目融资咨询服务共同组建房地产投资母基金参与房地产基金劣后投资房地产基金管理服务房地产项目金融合作服务绿城代建模式发展历程绿城2010年开始启动代建业务，到目前，经历了政府代建、商业代建、资本代建以及现在的代建4.0，四个阶段。目前的代建4.0旨在整合房地产全产业链上的优秀资源，根据客户的需求定制服务，实现委托方、供应方以及购房者等多方利益最大化政府代建（品质管控）1项目委托方为政府。代建项目类型为保障性住房，以及科技产业园区、城14、市商业综合体、文化综合体、城市广场、城市公园，大型运动赛事配套、医院、酒店，学校等2商业代建（标准化管控）项目委托方为已经取得土地，但开发能力不强的开发商3资本代建（引入资本）项目委托方为外部资本，绿城管理为资本方提供从项目研判、土地获取到开发的全流程服务4代建4.0（搭建平台）代建4.0模式下，绿城作为一个整合多方资源的平台，从客户需求出发，本着互惠共赢的原则，定制服务，实现多方利益最大化。代建4.0的核心是“定制服务、利益共享”政府代建绿城自2005年开始投身保障房代建，政府代建是绿城最早的代建模式。项目由政府进行招标，项目建设完成后交予政府使用。目前，政府代建仍然是绿城代建的主要模式政府15、通过邀请、公开、指定等方式进行项目招标项目代建管理单位对代建项目建设进行全过程的管理代建项目建设完成后，转交给政府部门相关使用单位使用图：政府代建模式流程项目名称代建模式省份城市武义科技城项目政府代建浙江金华滨江长虹苑项目政府代建浙江杭州滨江杨家墩项目政府代建浙江杭州滨江长二项目政府代建浙江杭州滨江学校项目政府代建浙江杭州金华山上张家项目政府代建浙江金华舟山杜家岭项目政府代建浙江舟山舟山渔人广场项目政府代建浙江舟山舟山农商银行办公楼项目政府代建浙江舟山舟山大沙项目政府代建浙江舟山杭州大江东临江项目政府代建浙江杭州杭州大江东新湾EPC项目政府代建浙江杭州舟山金鸡山二期项目政府代建浙江舟山台州椒江16、项目政府代建浙江台州千岛湖高铁项目政府代建浙江淳安表：绿城政府代建部分项目情况根据绿城管理官网数据显示，截至2017年10月24日，绿城政府代建项目数量占总代建项目数量的45%左右，政府代建项目除了1个位于山东青岛外，其余全部位于绿城的大本营浙江商业代建商业代建是与已经或计划取得标的地块土地所有权证的委托方合作，由委托方承担全部或部分资金，绿城负责项目全过程开发管理服务，通过品牌输出和管理输出，满足委托方在代建项目中的经营与效益目标等，并依据合同约定，收取一定比例服务费的代建方式。商业代建是绿城目前占比最大的代建模式项目名称代建模式省份城市绿城郑州天伦地产东赵项目商业代建河南郑州明辰绿城威海泉17、韵春晓商业代建山东威海山能德圣绿城枣庄玉兰花园商业代建山东枣庄龙源绿城衡水十里风荷商业代建河北衡水绿城乌鲁木齐天富南山商业代建新疆乌鲁木齐绿城石家庄西山观云商业代建河北石家庄郑州白沙组团地块项目商业代建河南郑州郑州德润二七区项目商业代建河南郑州成都青城湖项目商业代建四川成都上海江南里商业代建上海上海石家庄柏林庄项目商业代建河北石家庄绿城石家庄御河上院二期项目商业代建河北石家庄珠海市香洲区东坑项目商业代建广东珠海绿城十堰玫瑰园商业代建湖北十堰绿城潍坊思潍小镇商业代建山东潍坊表：绿城商业代建部分项目情况根据绿城管理官网数据显示，截至2017年10月24日，绿城政府代建项目数量占总代建项目数量的5518、%左右，项目不受区域限制，分布在全国多个城市委托方已取得或计划取得目标地块的土地所有权证绿城负责项目全过程开发管理在满足委托方约定的经营与效益目标的前提下，收取一定比例的服务费图：商业代建模式流程资本代建资本代建顾名思义是指委托方为外部资本。资本可能并未获得标的地块的土地使用权，绿城为此类具有房地产投资需求的金融机构提供从项目研判、土地获取至房产开发的全过程服务，最终为金融机构实现安全、高效的投资收益的代建模式。与商业代建和政府代建比起来，绿城资本代建的项目较少找到有房地产投资需求的资本方为资本方提供从拿地到房地产开发全过程的服务资本方获得投资收益，绿城获得项目管理服务费图：资本代建模式流程资19、本代建案例一：2013年12月6日，中航信托与绿城签订战略合作协议，承诺未来其旗下的房地产一级开发及融资类项目将与绿城建设进行全面合作双方在代建领域长期合作的开篇之作为绿城中航信托即墨项目，承载着双方创新发展模式的理想和决心。该项目位于青岛即墨市蓝色新区核心区，首期合作建设用地约400亩，容积率1.0-1.5，规划总建筑面积约60万平方米。该项目的合作，标志着绿城代建模式正式进入资本代建领域资本代建案例二：2017年8月31日，基石长盛股权投资基金与绿城管理集团签订战略合作协议，双方将通过资本代建方式进行合作，由绿城管理负责基石长盛在西安、北京、上海等多个区域的项目代建双方合作的首个项目率先在20、西安浐灞落地，项目地块位于浐灞世园大道东侧，对望世园会，独享6000余亩稀缺自然景观，周边更有湿地公园、桃花潭公园等独特景观资源代建4.0代建4.0是一个复杂的体系，绿城希望通过将代建过程中涉及的上下游委托方、供应方都整合到同一平台体系内，通过整套运营体系、服务体系和收益率来保证业务规模的扩大，同时，降低成本，实现利益最大化010203构建平台，做大市场份额绿城希望通过将代建过程中涉及的上下游委托方、供应方都整合到同一平台体系内，通过整套运营体系、服务体系和收益率来保证业务规模的扩大，同时，以降低供应端成本，使两端互为良性促动，做大市场份额拓展“全生命周期服务体系”引入“对赌机制”按照委托方需21、求，绿城设定一个收益预期，如果最终没有达到收益目标，将不收取服务费，如果达到目标，实现超额利润，代建方则按照一定比例参与分红。引入对赌机制使委托方的权益得到了保障将服务范畴扩大到售后阶段，拓展至保养等增值服务领域。以预警、顾问、维修等步骤覆盖全生命周期服务体系，通过从房屋建设到后期维护、物业服务等全程把控来提升产品竞争力代建4.0绿城管理是代建4.0体系的开拓者，致力于成为中国房地产问题的解决专家。代建4.0体系包括（QR协定）与价值分享计划（VS计划）两个方面。绿城代建体系由一对翅膀组成，左边翅膀是技术模块组合，整合了设计单位、监理单位等，绿城管理可以保证他们有足够的业务量，保证价格优势换取22、更多主动权；右边翅膀是保证委托方利益的多个元素组合，通过价格、投诉等对赌约定、合同承诺等，保障规模效益，提前锁定风险投资，并倒推公司管控代建4.0体系代建4.0QR协定（品质信用协定）VS计划（价值分享计划）QR认证QR服务QR保障项目绿星认证：分为三星、四星、五星三个等级，涵盖产品、运营、服务、供应商4大评价体系，18个类别，73项技术指标，通过星级选定、星级认证、星级复评，为项目建立全生命周期品质认证与维护系统供应商分级认证：包括设计、施工与监理、材料设备、营销以及专业咨询5大类供应商，通过准入、分级、动态管理与结果考核，实现优质优价，为行业打造协同发展的产业生态圈房屋4S+服务：以线上线23、下相结合的O2O模式，搭建房屋维修保养、焕新、增值、城镇更新等全系列服务链，为购房者提供覆盖房屋全使用周期的优质4S+服务园区生活服务体系：通过健康医疗服务系统、文化教育服务系统以及居家生活服务系统，形成对业主高品质生活需求的全生命周期服务地产基金：由绿城管理联合基金、信托等金融机构，以及产业链上下游相关企业共同组建，为代建项目提供资金支持管理学院：通过输出知识与标准、提供认证服务，致力于员工的学习交流与经验传承，为供应商与委托方提供开放的知识共享平台，与伙伴共成长三增值五承诺品牌增值：绿城品牌在业内享有极高的美誉度，使用绿城品牌，能为项目带来较强的溢价能力管理增值： 8年，200多个项目的实24、践经验，绿城独有的七弦琴运营模型，3000余位绿城体系资深人才，打造最值得托付的专家型团队资源增值：以绿城信用背书，提升项目认同度；以专属地产基金，提供项目运营保障；以23年积累，整合1500余家产业链优秀供应商定制开发：根据委托方的不同需求，提供三类定制开发:包括基于市场需求的产品定位；基于项目条件的定制开发；以及基于资金诉求的运营方案成本承诺：包括目标成本与超额罚则两大承诺。通过限额设计、限额招标、动态成本跟踪、第三方核定成本目标。通过与代建费收取挂钩，与委托方风险共担进度保障：承诺开盘、样板建设和开放节点；承诺首期开盘销售去化率和项目交付去化率品质承诺：保证工程品质高于国家标准，承诺不出25、现因管理原因的群体性投诉；并做到24小时内100%投诉反馈方案价格约定：根据项目情况，执行代建费与销售价格挂钩的奖惩约定，与委托方风险共担、利益共享代建4.0体系两大逻辑、三大体系：绿城代建4.0是一个整合房地产全产业链的平台。这个平台根据企业和业主两大逻辑来搭建，背后有基金体系、供应商体系和委托保养责任三大体系两大逻辑企业端：首先从满足委托方的需求，保障委托方的利益出发；其次，整合绿城现有供应链条上的企业进入该平台，保障企业充足的业务流量业主端：产品定位中高端，严控质量，项目交付后， 引入绿城物业，满足业主对品质和质量的双重要求三大体系基金体系：将有融资需求的代建项目与资本对接，满足开发商和26、资本双方的需求，对绿城而言，能保障代建项目顺利开发建设，不受制于开发商现有资金束缚供应商体系：在不同区域里面供应商体系是参差不齐的，绿城通过标准化体系，将供应商分成不同的星级，并设置准入门槛，加入绿城供应商体系的企业是品质的象征，同时也可以享受代建平台上的业务流量委托保养责任体系：委托保养属于项目交付后的服务，引入绿城物业及其他的后期服务，既是对项目品质和服务的承诺，也是绿城管理除代建业务外，新开发的盈利模式PART 3绿城代建模式及案例启动代建业务的背景2010年，绿城正式启动代建业务，这一年是绿城中国发展史上的转折之年，该年绿城销售金额排名由第二位下滑至第八位，2011年更是跌出了销售金额27、前10名， 排名第12位，绿城在这个时候启动代建业务，一方面培育新的业绩增长点；另一方面，为宏观调控下，企业寻找另一条出路时间绿城销售金额（亿元）销售排名2009年51722010年54282011年353122012年54672013年651102014年794122015年719112016年98592017年103310表：绿城中国2009年2017年销售金额及排名2010年，绿城销售排名从第2的位置上跌下来，排名第8位，绿城创始人宋卫平在“造好房子”的坚持下，决定试水代建业务，为宏观调控下的房地产企业找到一条新的出路此外，在受到调控影响后，代建轻资产业务天然可以对重资产开发业务形成“削28、峰填谷”的平衡作用目前，绿城代建已经形成了一定的规模，成为绿城中国不可或缺的重要业务，也成为国内代建领域的龙头老大数据来源：上市公司公告、网络公开资料、同策研究院以服务逻辑运营绿城管理作为一家服务型企业，与传统的地产开发企业有天壤之别，绿城管理从诞生之初就是以服务逻辑、而不是以开发商的扩张逻辑来运营。对绿城管理而言，由开发商向服务商的转变，不仅仅是运营模式的转变，而是从角色定位以及运营理念的转变过去包括绿城在内的企业做开发，盖什么样的房子由开发商自己说了算。但代建企业不是开发投资商，接到项目首先要做的就是了解委托方、市场需要什么样的东西，所有的东西都是市场说了算一方面，绿城作为代建企业要以乙方29、的心态，满足委托方和市场的需求，另一方面，委托方作为甲方也需要确保绿城管理在项目执行过程中的资金保障和政府关系处理，通过双方的服务，构建和谐的伙伴关系“只有项目有钱赚，企业才能拿到服务费。”项目安全、经营效率是绿城在做代建时更为重视的考量标准理念的转变合作的姿态共赢的理念委托方为什么选择绿城代建绿城代建依托绿城中国的品牌效应，在拿地环节、融资环节、成本控制环节等多个重点环节为委托方带来利益，是中小型房企选择绿城代建的主要原因，赋予中小型开发商一定的市场竞争力，是绿城代建商业模式的前提中小开发商在拿地及融资方面没有优势，引入绿城代建后，降低了中小型房企的拿地门槛，甚至可以降低拿地成本；在融资方面30、，有绿城提供背书，在融资金额及融资成本方面都更加有优势推动拿地、融资等通过绿城成熟的供应链体系和成本管控模式，降低项目的开发成本，提高利润降低成本绿城的产品口碑及作为国内知名品牌开发商的品牌效应，为代建项目带来定价优势，在绿城品牌认可程度较高的市场，更能有效带动项目销售项目溢价绿城代建收费标准只收代建费，不入股，是绿城代建的运作模式。绿城代建的管理费用由三部门组成，包括派驻团队的工资、项目开发的基础费用以及项目销售业绩奖励，三项费用加起来大概为总销售金额的5%派驻团队的工资销售业绩奖励项目开发的基础费用三项费用总和约为总销金额的5%代建管理费：派驻团队的工资：绿城管理将根据委托项目规模、物业类31、型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队，管理团队的基本管理费，包括工资、社会保险、福利等，有委托方承担项目开发的基础费用：项目开发的基础费用将结合物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定销售业绩奖励：以双方约定的项目经营指标，如销售总额、利润指标等，作为经营考核目标，当项目经营结果超过考核目标时，按照一定标准提取项目业绩奖励5%的代建费用在代建行业里属于较高的收费标准，但这些费用都是通过绿城管理的运营附加给项目的额外利润，并不占用委托方的原有利益根据绿城中国2015年年报公布的数据显示，2015年底，预计绿城管理项目总可售金额约1363亿元，可从中收取代建管理收入约50亿元，根据此数据计算，32、代建管理费收费率大约为3.67%保持30%以上的年复合增长率绿城代建计划保持30%以上的年复合增长率，2018年的销售目标为500亿元，到2020年计划突破千亿销售额。目前，绿城代建管理项目的货值在3000亿元左右，有充足的货值可以支持销售目标50010000200400600800100012002018年2019年2020年图：绿城代建20182020年计划销售金额（亿元）及计划复合增长率计划复合增长率41%绿城代建计划2018年销售金额500亿元，保持30%以上的年复合增长率，预计2020年将实现销售金额突破千亿元目前绿城代建管理项目的货值在3000亿元左右，但由于代建项目的转换周期比较33、长，3000亿元的货值将会慢慢释放在转换周期上，代建项目与自投项目不同，代建项目操作难度较大，通常有代建需求的项目往往存在一定的问题，例如资金困难、供应链成本高等，绿城首先需要解决这些难题，才能使项目进入正常的开发轨道引入对赌机制取得委托方的信任，是代建4.0体系的核心要义之一，绿城代建引入对赌机制，通过与企业对赌，最大程度上满足企业的需求，来快速做大市场，而在对赌过程中，一旦出现问题，绿城管理有相应的基金体系来应对取得委托方的信任是代建4.0体系的核心，而信任来自于运营、服务以及收益的保证，因此，为了最大限度的获取委托方的信任，收益有必要带有对赌性质0102委托方将项目交给绿城管理，会设定一34、个收益预期，如果最终没有达到收益目标，绿城管理将不收取服务，但如果有超额利润，代建方将按照一定的阶梯比例参与分红03一旦对赌过程中发生了重大问题，绿城管理有相应的基金体系来应对绿城代建城市选择逻辑绿城代建已经过了高速扩张期，已经有了选择项目的主动权。2017年，绿城管理开始主动把控城市布局，不再以城市等级为标准来选择城市，而是主动选择与绿城品牌相匹配的城市为重点拓展对象40%60%一二线城市三四线城市图：绿城代建项目分布情况三方面主动把控城市布局看市场趋势。核心城市及其外溢区域代建需求大看政策红利。例如，推行土地供应双轨制的郑州，当企业获取大量村级留用地后，碍于开发商能力和溢价能力不足，需要代35、建看品牌认可度。绿城品牌的认可度在全国并不是一致的，有些城市对绿城品牌、产品品质尤为推崇，例如，杭州、西安等目前，绿城代建项目分布情况为一二线城市占比40%，三四线城市占比为60%。一二线城市项目获取难度大，且项目投资方主要为大型开发商，不需要代建，三四线城市的代建需求较大“绿星认证” 标准化体系除了丰富的业务体系外，绿城代建4.0体系还有一个至关重要的组成部分就是“绿星认证”。2018年3月，绿城发布了绿星标准，希望能够把绿城自身的产品、运营等标准化的同时，也将“绿星标准”在整个行业推广，使之成为代建行业的认证标准绿城代建目前管理200多个项目，已经具备了一定的规模，希望通过标准化，降低管理36、难度规模大，管理难度大1一旦项目参与各方都接受了这个标准化体系，并选定了服务标准，就可以在内部进行标准化操作，降低了沟通协调成本，提高了工作效率标准化降低沟通成本2这套标准化体系将供应商整合进来，在保证充足业务量的前提下，获取成本上的优势，形成良性发展整合供应商，降低采购成本3“绿星认证” 标准化体系绿星标准将绿城的好房子、好服务、好生活分解成4大指标体系、17项标准管控，并开放给其他开发商，希望将该体系在全行业推广，成为行业标准绿星标准产品指标建筑设计景观设计精装修及配套智能化绿色节能人性化设计运营指标团队配置品质目标信息化平台服务指标物业收费标准物业常规服务园区服务功能配套售后维保服务前期37、专项服务供应商指标设计类施工材料类服务监理类“绿星认证” 标准化体系这套系统通过对项目的评分、分级、认证体系，以“菜单化、可视化、平台化”的理念为委托方、供应方和购房者提供一套星级识别体系委托方：可以根据土地、资金等情况，确定星级标准，一键选择产品、供应商、运营团队和物业服务等主要内容，通过绿星平台案例库选择案例对标，提前明确成本区间和预期收益，并可实时监督工程进度和成本管控供应商：这套标准把供应商分为ABC三类，委托方推荐的供应商，也可以在接受标准流程的审查后入库。供应商在进入这套体系后，就能享受绿城管理巨大的业务流量，同时通过标准体系，提高自己的管理水平购房者：可以更全面地了解全周期的产品38、营造标准与过程，并享受更多增值服务案例：西安世园大公馆项目项目介绍：世园大公馆位于浐灞生态区世博大道与东三环交汇处，有一定的区位优势。项目总占地约418亩，总建面100万，分三期开发，配建20万四大主题商区，星级酒店、休闲会所、社区医院等城市生活配套，项目体量较大，物业类型较丰富位置：项目位于浐灞生态区世博大道与东三环交汇处向东，世园会广运门主入口，整个项目所处区域位置优势较大，紧邻东三环，数即可通达全城体量：项目占地面积410亩，建筑面积100万方，体量较大业态：该项目物业类型比较丰富，规划有高层住宅、洋房、别墅，并配建20万四大主题商区，星级酒店、休闲会所、社区医院等城市生活配套案例：西安39、世园大公馆项目三方合作开发：西安世园大公馆项目是绿城管理与基石长盛基金以及长岛盛业三方合作开发的项目，在合作中，三方各取所需，并各自发挥所长，使得项目利益最大化世园大公馆项目（打造精品住宅）长岛盛业（土地方）基石长盛（资金方）绿城管理（代建操盘方）项目体量较大，开发商开发经验不足开发商资金链吃紧，需要资金方支持浐灞去品牌房企云集，长岛盛业不具备品牌竞争优势资金的目的在于获取投资收益与绿城代建合作、引入绿城品牌，为项目增色绿城代建的服务协议中，往往在项目收益方面有对赌性，对投资方来说，有收益保障在合作中，绿城方不需要资金投资，只需要轻资产投入人力、品牌等，收取代建费，收益稳定在没有资金投入的情况40、下，扩大企业规模案例：西安世园大公馆项目合作基础：世园大公馆项目是绿城代建与基石长盛合作的首个项目，该项目的合作基础是基于双方对产品的理念认同，都希望打造区域内的高端精品。世园大公馆项目在绿城接手前，已经开发了1、2号地块，本次合作的是3、4号地块，1、2号地块的产品定位为别墅和高层，这与绿城改善型产品定位相吻合世园大公馆项目是绿城与基石长盛基金合作的首个项目，该项目的合作基础在于合作各方有相同的产品理念，相同的产品理念，是绿城代建选择项目的前提条件绿城负责代建的项目是该项目的3#、4#地块，在此之前，该项目已经开发了1#、2#地块，项目定位为别墅和高层公寓，这与绿城的改善型产品定位相契合绿城41、在原有产品定位上，推精装修房源，迎合市场需求和区域内主流产品趋势案例：西安世园大公馆项目项目分工：在项目的分工合作上，长岛盛业和基石长盛作为项目的委托方，负责项目开发的资金筹措和财务管理，绿城管理作为代建方，负责项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等整个开发流程项目分工长岛盛业（委托方）基石长盛（委托方）绿城管理（代建方）负责资金筹措及财务管理负责项目前期、规划设计、工程营造、成本、营销、竣工交付等整个开发流程案例：西安世园大公馆项目项目溢价明显：西安世园大公馆项目引入绿城品牌、推出精装修房源，以及引入绿城物业以后，项目有明显溢价。2016年，该项目销售均42、价在6500元/平方米左右，引入绿城代建收，项目销售均价提升至11500元/平方米0200040006000800010000120001400016000180002017-05 2017-06 2017-07 2017-08 2017-09 2017-10 2017-11 2017-12 2018-01 2018-02 2018-03成交单价（元/平方米）图：世园大公馆项目销售价格走势数据来源：网络公开数据、同策研究院结论 轻资产战略：代建业务是绿城中国在宏观调控下及房地产下半场的新业务尝试，力图解决自投项目的资金问题和平衡房地产周期，稳定负债，增厚利润 规模战略：规模意味着行业地位，代建43、业务不以自有资金投入来扩大企业经营规模，提升行业地位。绿城代建通过引入对赌机制来扩大市场份额，力争做到不低于30%的年复合增长率，到2020年突破千亿销售额 标准化模式：绿星认证体系是绿城代建的标准化模式，该模式涵盖了产品、运营、服务以及供应商等多个方面，标准化越充分就意味着操作越简单，节省了沟通成本和选择成本，绿星标准不仅在绿城内部使用，未来还将在整个行业推广，希望成为行业标准 平台思维：单纯的代建服务已经不能满足合作方的需求，也无法解决项目开发过程中遇到的多样性问题，绿城代建4.0模式，将房地产开发过程中涉及到的各个方面都整合到同一个平台上，提供全产业链服务，扩大了盈利模式，也有助于房地产开发过程中的问题解决启示 房地产行业未来将会向着精细化、专业化方向发展，绿城中国提前布局代建业务，抢占代建市场，并向专业化方向发展，试图建立代建行业标准，设置准入门槛，在行业内保持绝对优势。绿城中国的思维模式值得行业内其他开发商借鉴，房地产行业未来的竞争，必然是细分领域的竞争，专业化就意味着未来的竞争力谢谢观看