1、金辉地产投资开发模式研究2018年8月金辉产品策略及案例海上铭著金辉投资策略与家族化经营模式介绍金辉发展战略简介研究结论与启示PART 1金辉发展战略简介公司简介金辉集团股份有限公司创立于1996年，是集房地产开发、物业管理、物业租赁为主营业务的房地产开发企业集团，业务重点扎根中国长三角、中西部、环渤海区域等经济发达。创始人是香港金辉投资集团林定强，祖籍福建福清，现为香港居民，通过香港金辉投资持有金辉集团96%的股份，目前任金辉集团董事长、总裁金辉投资（香港）有限公司上海华月实业投资有限公司金辉集团股份有限公司持股96%持股4%金辉集团实际控制人是林定强，祖籍福建福清，现为香港居民，通过香港金2、辉投资持股96%，目前任公司董事长、总裁业绩状况根据第三方数据统计，金辉集团2017年实现销售金额445亿元，同比增长45%，复合增长率达到38.9%，销售排名全国房企42位，比2016年提升10名，从近几年的销售排名情况看，金辉地产长期稳定在40多名1662203074450501001502002503003504004505002014年2015年2016年2017年销售金额（亿元）图：金辉集团2014年2017年销售金额及3年复合增长率复合增长率38.9%时间销售排名2014年452015年462016年522017年42表：金辉集团2014年2017年销售金额排名数据来源：网络公开数3、据、同策研究院发展历程金辉集团1996年在福州成立，随后开启异地扩张，第一站进驻重庆，直到2009年，金辉将总部迁至北京，并迅速布局北京、上海等一线城市，开启全国化战略，2017年，金辉进一步明确了布局全国核心城市群的投资策略，并完善产品线，旗下三大产品线，覆盖了刚需、改善、高端不同层次的客户群体异地扩张布局核心城市、完善产品线公司成立总部迁至北京，布局全国深化全国布局2004年，金辉进驻重庆，开启异地、跨区域发展战略，随后进入西安、合肥、南京等城市，布局东部、西部核心城市2015年，金辉进一步明确了布局一二线城市，深耕长三角的战略；到2017年，形成了“铭著系、云系、优步系”三条产品线1994、6年，金辉在福州成立1999年，金辉完成第一个住宅项目“锦江花园”及第一个商业项目“福州金辉大厦”2009年，金辉将总部迁至北京，正式宣布开启全国化战略，同年进入了北京、上海两个一线城市，随后，在全国化战略中，布局了无锡、盐城、扬州、沈阳、成都、淮安等城市2018年，金辉进入郑州、徐州、镇江等城市，进一步深化全国化战略布局发展战略核心战略：金辉集团以“全国布局、区域聚焦、城市领先”为发展战略，目前已经布局了环渤海、西北、华东、长三角、西南、东南、珠三角七大区域的20多个城市，已进驻北京、上海、广州三个一线城市，其余城市以二线省会城市为主全国布局、区域聚焦、城市领先全国布局：目前金辉已经布局了全5、国7大区域的20多个城市。全国布局有利于将金辉品牌做大做强，也有利于分散区域风险区域聚焦：是对有限资源的最优化配置，实现利润的最大化，金辉重点聚焦环渤海、长三角、华东、珠三角等几个重点区域城市领先：金辉的产品力在一些城市形成一定影响力后，就能够凸显金辉在该城市的领先优势发展战略有质量的增长：金辉在发展过程中，不盲目追求规模化增长，不拍高价地，不拿地王，追求经营利润，力图实现有质量地增长，此外，在注重规模的同时，还追求企业的稳健经营，控制负债率，不通过激进融资来扩大规模有质量的增长稳健经营拒绝高负债拿地，不通过基金融资来扩大规模稳步增长在发展速度方面，金辉采取稳健增长策略，在业务运营中保持谨慎态6、度，不盲目追求规模高增长保证利润在拿地方面，不拍高价低，不拿地王，以保障利润率2018年计划实现净利润同比增长10%以上人才战略成长中的企业对人才的需求较大，为了满足公司发展需求的人才储备，金辉从两方面入手，首先， 按照70%内部培养和30%外部引进的比例，优化人才引进结构；其次是做好人才的本土化人才战略7:3原则人才本土化原则7:3原则：按照70%内部培养和30%外部引进的比例，完善人才结构“千里马”内部培养体系：主要做做企业内部竞聘和培训，储备企业未来的高管人才“辉动力”外部引进体系：外部引进为企业注入新鲜血液，在未来3到5年间，金辉打算把经理级以下的员工都换成辉动力的新鲜血液项目层面的人7、才以本土化为主。金辉认为前端部分全部都要本土化，后端风控的可以保留一部分集团外派或者交流的人员，这样的话可以平衡之间协作的关系，同时也能把控住风险管理模式金辉目前实行的“总部城市公司” 的二级管控模式，未来将改革成为“总部区域城市公司”的三级管理模式，建立区域公司，提升对一线的反应能力和增强区域竞争力，以行业30强为目标，进入第二梯队总部城市公司总部城市公司二级管理模式区域公司三级管理模式调整组织架构，增强区域竞争力，以进入行业30强为目标PART 2金辉产品策略及住宅案例海上铭著产品策略住宅为主、适当持有商业：金辉集团的产品结构是以住宅开发为主，兼顾一些高端商业和写字楼，同时也持有物业和酒店8、，在产品比例上，住宅占比约在90%左右，商业占比10%以下住宅占比90%商业占比10%住宅商业图：金辉集团住宅和商业产品结构图：金辉集团2017年持有物业收入情况（单位，亿元）1.221.291.181.21.221.241.261.281.3自持物业租赁收入物业租赁合计收入金辉集团以住宅开发为主，辅以少量商业物业金辉所持有的商业物业均为自己开发的商业地产项目，且物业特征均为零星商业，单体物业的面积较小数据来源：公司发布、同策研究院产品线金辉以住宅产品为主，有四条产品线，其中标准化产品线有优步、云著、铭著三条，针对刚需、首改和高端改善三个层次的客群，此外，还有一条高端别墅产品线，该类产品目前尚9、未标准化；商业方面，金辉目标计划针对商业和办公酒店单独设计出一条产品线。总体来看，金辉产品线以快周转的刚需产品为主表：金辉产品线产品线产品特征产品类型代表项目住宅优步系优步象征了当代年轻人欢快、时尚的生活态度，产品以高层公寓为主，在全国享有一定的知名度刚需优步花园、优步学府等云著系云著系产品线的业态比较丰富，不再以高层为主，设有别墅、洋房，且产品的户型和装修品质显著提升，同时配置有小型会所首改南京金辉白马云著铭著系选取城市核心地段，建造高端住宅，产品聘请国际建筑大师设计，融合城市风格，采用高端配置高端改善上海金辉海上铭著高端别墅类目前还没有形成标准化产品线，别墅系列产品讲究个性，根据不同项目特10、征而设计高端福州淮安半岛商业无产品线尚未标准化，但正在计划针对商业和办公酒店，单独设计规划一条产品线仅少量开发商业项目产品标准化金辉产品标准化程度较低，项目拿地到开盘周期需要1012个月，在行业内属于较低水平，主要是受至于自身的设计条件、工程进度等诸多环节，因此无法实现高周转拿地到开盘周期1012个月01标准化程度低周转速度较慢在周转速度方面，2017年金辉的存货周转率仅为0.19，远远低于行业平均水平的0.3，从业务结构上看，金辉以房地产销售为主，仅少量持有零星商业项目，住宅销售板块也以刚需及首改项目为主，因此，金辉周转效率较低，主要取决于自身的开发能力较弱，并不受产品结构的拖累0.160.11、250.310.410.480.190.250.280.270.330.350.300.10.20.30.40.50.62012年2013年2014年2015年2016年2017年存货周转率（次）行业平均存货周转率（次）图：金辉集团2012年2017年存货周转率与行业平均水平对比业务结构住宅为主刚需及首改项目为主少量开发高端项目少量商业数据来源：企业发布、wind数据库、同策研究院案例：海上铭著项目概况：金辉海上铭著由金辉集团于2015年获取，项目位于闵行莘庄板块，楼面单价约4.4万元/平方米，是当时莘庄区域单价地王，也是金辉集团获取的为数不多的地王项目，此前金辉地产在上海奉贤、临港布局了两个12、项目，位置都较为偏远，莘庄项目的获取，对金辉在上海区域的发展而言，具有战略意义金辉海上铭著项目是2015年获取的位于闵行区莘庄板块的住宅项目，该项目占地面积32141.9平方米，容积率2，成交价格28.15亿元，楼面单价4.37万元/平方米，刷新区域单价地王金辉集团此前在上海有两个项目，分别是位于奉贤的天鹅湾和位于临港的金港商业广场，地理位置都较偏远，莘庄项目的获取对于金辉在上海区域的发展具有战略意义，也是金辉不惜高价拍地王也要获取该项目的重要原因案例：海上铭著定位“铭著系”高端产品线：闵行地块位于莘庄板块，属于闵行区域中心，地理位置较佳，该项目被金辉地产打造成高端系列产品“铭著系”，项目由贝13、氏建筑事务所和AECOM事务所联合设计，打造10万方国际住宅小区，小区总体风格为现代简约风，外立面选用干挂石材，部分采用真石漆，匹配金辉高端产品线“铭著系列”核心地段：金辉海上铭著位于上海闵行区莘庄核心板块，地理位置较佳，莘庄也是上海西南的重要交通枢纽，受虹桥和徐汇经济辐射，多条高速、快速路在此交汇，未来更是多条轨道交通环绕，可谓“上海中心城区的西南门户”设计团队：金辉海上铭著是贝氏在上海的首个作品，贝氏建筑事务所，是由贝聿铭之子贝建中先生与贝礼中先生创办。此次金辉海上铭著建筑风格打造是现代简约风格，外立面采用干挂石材，部分采用真石漆铭著系列：铭著系列是金辉旗下高端住宅产品线，选取城市核心地段14、，聘请国际建筑大师设计，融合城市风格，采用高端配置，打造高端住宅产品案例：海上铭著受楼市调控影响，销售不理想：海上铭著总建筑面积6.39万方，容积率仅2.0，由9幢总高17层的小高层、1幢14层的小高层和一幢带泳池的高端会所组成，总户数564户，今年8月全部开盘，认筹274组，占总货量的0.49，房源总货值44.06亿元，首开当天销售18亿元，销售情况并不是很理想户型推出套数认筹套数总价区间认筹率95平两房352211560760万60%140平三房212638401170万30%合计564274-49%表：金辉海上铭著8月开盘认筹情况数据来源：企业公开数据、同策研究院PART 3金辉投资策略15、与家族化经营模式介绍投资策略：闽系房企的跟随策略闽系房企由于普遍拿地激进，增长快速等共同特征，而成为一个典型的代表流派。在投资策略上，闽系房企喜欢采用跟随策略，参考其他闽系房企的区域布局情况，抱团投资，一方面由于房企间具有诸多相同的特征，另一方面也是出于风险考虑，闽系房企统一布局，增加共同抵御风险的能力跟随策略、闽系抱团企业基因：闽系房企发源于福建，在企业基因、领导人特质等诸多方面有相同之处，且大多实力相当，因此在区域布局上互相参考、互相借鉴抵御风险：抱团投资也是出于风险考虑，闽系房企统一布局，增加了共同低于区域风险的能力投资策略：与融侨抱团经营2006年2010年的五年间，金辉与融侨集团合作16、，双方领导人互相入股对方的公司，利用双方的资源抱团发展。合作期间，双方共同出资成立了19家房地产公司，位于重庆、北京、江苏等地，直到2010年，双方因为市场定位和业务扩张方面存在分歧而终止合作，经过5年的合作投资，金辉实现了销售金额突破百亿元1、合作基础：融侨集团的掌门人是林氏家族的长辈，双方基于家族关系合作，其融侨看重金辉的操盘能力和增长潜力，双方合作后全国扩张2、合作近5年：融侨与金辉合作四年多，双方共同出资成立19家房地产公司，在重庆、北京、江苏、安徽等地拓展项目与融侨合作3、因战略方向差异终止合作：2010年11月，双方因为在市场定位、业务扩张等方面存在分歧而终止合作，并进行项目分割投17、资策略：布局强二线及环一线城市在区域布局上，金辉集团目前以强二线城市为投资重心，并布局一线城市及以城市群为概念，布局具备价差、轨道交通和产业资源的“环一线”周边城市，降低了在一线城市竞争土地的风险环一线城市群强二线布局强二线及环一线城市企业经营的区域版图要与企业规模相匹配，并非越大越好，目前，对销售规模并不是很大的金辉而言，最佳的选择是优选GDP增速、人口、库存等指标较好的强二线城市布局，如杭州、西安、合肥、重庆、成都等一线城市有需求支撑，但进入门槛较高，土地市场竞争激烈，环一线城市周边的城市群门槛较低，市场潜力巨大，同样是值得投资并深耕的区域投资策略：加速资产换仓，完成环一线布局2011年以18、前，金辉为了获取更多土地储备，在三四线城市大量拿地，留下了利润较低、去化风险大等问题，随着三四线城市的去库存及拿地策略调整，目前，金辉已经完成了资产换仓，形成了环一线城市及重点二线城市的布局格局，以省会城市为主。截至2017年，金辉非一二线城市存货占比仅17%；在建拟建项目共计57个，全部位于一线、环一线和核心二线城市城市在建项目数量拟建项目数量合计北京011成都112佛山134福州123杭州123合肥112淮安314连云港202惠州011南京213上海202沈阳415石家庄033苏州213天津101西安729盐城101扬州202长沙112重庆314合计352257表：金辉2017年底在建、拟19、建项目分布情况数据来源：企业公布、同策研究院投资策略：不投生地、项目净利率高于10%在微观层面，具体项目投资上，金辉不投生地，倾向投资教育、医疗、商业配套成熟的区域，具体项目指标以净利率测算为主，要求项目预期净利率不低于10%不投生地盈利预测不低于10%偏爱成熟地段即使土地价格很低，区域发展潜力较大，没有其他开发商提前进入的地块金辉也不会考虑偏爱成熟地段，地块周边的教育、医疗及商业配套越成熟越好项目净利率测算不低于10%项目投资标准投资策略：以招拍挂为主，全国均衡投资拿地方式方面，金辉以招拍挂为主，占比在90%以上，很少参与收并购，在一些进入机会较小的城市，会通过合作方式拿地，但是占比都较低；20、此外，在区域布局上追求平衡，不会在同一个区域投入太大，以规避区域风险拿地方式区域平衡以招拍挂为主，占比在90%以上很少参与收并购，原因在于周期长，风险不可控少量参与合作拿地，只有像西安、重庆等土地市场比价特殊的城市，才会选择合作拿地追求区域平衡，不会在单一区域投入比重过大前两年在长三角投入比重较大，2018年可能会加大中西部地区的投入投资策略：理性拿地，不冒进金辉集团与其他闽系房企相比，投资比较保守，拿地十分谨慎，偏好选择10-20亿元区间的地块，拍地溢价率尽量控制在30%左右，不轻易拍地王，近两年调整区域布局，主要在高能级城市拿地，拿地溢价率有所提升。土地市场相对保守与金辉的资金实力有关，作21、为非上市房企，金辉的融资渠道有限，且销售排名不在20强以内，融资成本较高4.389.36116.5580.8563.130204060801001201402013年2014年2015年2016年2017年平均溢价率(%)图：金辉集团2013年2017年拿地平均溢价率数据来源：中指数据库、同策研究院金辉在地块选择上，以规模较小的地块为主，偏好投资金额在1020亿元左右的土地闽系房企素有“地王收割机”的称号，金辉在闽系房企里面表现较为保守，土拍溢价率尽量控制在30%以内，若非战略需要，不会轻易拍地王作为民营企业的非上市公司，资金来源限制了金辉在土地市场上的动作，作为地产非20强的企业，金辉项目融22、资成本通常在10%以上投资策略：现金流为王，谨慎投资商业由于资金渠道有限，金辉一般情况下不做资金沉淀较大的项目，对商业持有项目更是谨慎，金辉目前开发的纯商业项目很少，主要有上海金港商业广场、西安金辉环球广场和北京望京金辉大厦等项目，投资性房地产公允价值占总资产的比例长期处于10%20%之间13.64%13.62%14.20%16.01%12.00%12.50%13.00%13.50%14.00%14.50%15.00%15.50%16.00%16.50%2012年2013年2014年2015年9月投资性房地产公允价值/总资产图：金辉2012年2015年9月底投资性房地产公允价值占总资产的比例项23、目名称城市占地面积（万平方米）建筑面积（万平方米）金辉环球广场西安4.6622.23金港商业广场上海3.156.3金辉大厦北京-11.88图：金辉开发的主要商业项目概况数据来源：企业发布、同策研究院投资策略：负债适中，经营稳健金辉集团投资比较保守，杠杆较低，这也是金辉规模增长较慢的主要原因，从公司负债来看，属于较稳健经营型房企。金辉集团2017年资产负债率为83%，此前均控制在80%以内，在闽系房企普遍处于80%以上的水平中，属于较保守的房企0204060801001202014年2015年2016年2017年泰禾集团阳光城融信中国正荣地产金辉集团图：2014年2017年闽系代表房企资产负债率24、比价时间总资产（亿元）总负债（亿元）负债合计2014年430.32332.4677%2015年405.67316.278%2016年567.53455.1480%2017年863.55718.283%表：金辉2014年2017年部分财务指标数据来源：企业发布、wind数据库、同策研究院投资策略：谨慎投资追求高利润金辉集团的理性投资和不盲目扩张追求的是有质量的稳健增长，表现在财务数据上就是较强的盈利能力。从金辉集团近几年的利润率来看，净利率都保持在10%以上，属于行业较高水平，尤其是2017年，净利率高达18%，高于全年行业平均水平的12.62%图：2014年2017年金辉净利率与行业平均水平比25、较图：2014年2017年金辉毛利率与行业平均水平比较0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%2014年2015年2016年2017年金辉净利率行业平均净利率0%5%10%15%20%25%30%35%40%2014年2015年2016年2017年金辉毛利率行业平均毛利率数据来源：wind数据库、同策研究院家族化管理：家族管理特色明显金辉集团经营的典型特征是家族化管理，金辉集团2016年公布的招股说明书中，在金辉的6位非独立董事中，有4名是家族成员；5名监事中，有3名是家族成员，7名高管中，有3名是家族成员，家族化管理特征明显。任人唯亲的用人方式很难使公司建立健全科学的管理制度26、金辉集团职位家族关系林定强董事长、总经理实际控制人林凤英董事林定强配偶林宇董事、副总经理林定强、林凤英之子林茂祺董事林凤英胞弟林茂盛监事林凤英胞弟林熙监事林定强侄子陈云监事林定强侄女翁溯冲副总经理林定强姐夫表：金辉集团董事、监事、高管团队中，林氏家族成员任职情况家族化管理：新旧掌门人交替，决策摇摆金辉目前正面临新旧掌门人交替的尴尬时期，少东家林宇2016年出任公司副总裁，主管公司整体运营和销售，年轻一代往往富有激情，但经验不足，威望不够，难以服众，因此在公司重大决策上，往往会出现高层博弈的现象，影响公司发展速度年轻的公司领导人在风格上更加激进，而此前的金辉显得比较保守领导风格有异林宇上任后，主27、要负责公司的前端业务，2017年，全年拿地48幅2017年尤为激进2018年，金辉在土地市场上表现与2017年迥异，2018年上半年仅拿地三幅。前后差异或许与管理层博弈有关2018年拿地风格突变领导权交接的困惑家族化管理：家族团队与职业经理人团队难融合家族化管理背景较深的企业的通病是不太相信职业经理人，家族企业往往扶植亲属任职公司重要管理职位，存在职业经理人与家族管理团队难以融合的局面，内耗严重，导致人员结构不稳定，更替频繁。2016年，由于金辉集团领导权交接，金辉集团总裁、副总裁、北京及上海区域营销负责人纷纷离职2016年7月，在加入金辉集团7个月后，集团副总裁马立强离职2016年，任职金辉28、两年的集团副总裁周海锋离职2017年6月，北京金辉营销总经理阚东岳离职；在此之前，上海金辉营销负责人鄂宇离职2016年，金辉集团扶植“少东家”林宇上位，新旧领导人交替，导致职业经理人团队变动，金辉集团总裁马立强、副总裁周海锋以及上海、北京区域营销负责人相继离职家族化管理：家族化管理阻碍公司发展金辉目前400多亿的销售金额，处于“不上不下”的尴尬位置，2018年的销售目标定为800亿元，也较为保守，纵观国内房企，在快速发展之前均进行了去家族化改革，改革成功的如碧桂园、阳光城等企业，都取得了较好的业绩增长，而家族化管理表现出来的诸多弊端，则会影响企业发展碧桂园去家族化阳光城的改革碧桂园去家族化后业29、绩突飞猛进：在上市之前，碧桂园是一家家族特色浓重的企业，2007年，碧桂园上市后，家族成员持有的原始股得到稀释，从公司治理层面将家族的影响力淡化；其次，引入职业经理人，并对职业经理人充分授权，在公司内部推行“成就共享”计划，将职业经理人的利益与公司利益捆绑。碧桂园2007年销售金额158亿元，到2017年实现5508亿元销售额，10年间增长了34倍，去家族化改革功不可没阳光城引入职业经理人后业绩大增：阳光城在闽系房企里面是引入职业经理人制度较早的房企，标志性时间是2012年陈凯的加入，让阳光城销售金额在3年内从23亿元突破到220亿元的猛增，此后，阳光城还经历了张海民，朱荣斌和吴建斌两代明星职30、业经理人，2017年销售金额将近770亿元雅居乐去家族化改革道路曲折雅居乐去家族化改革曲折：2014年，雅居乐启动去家族化改革，将原董事会4名家族成员调任为非执行董事。2015年，雅居乐在内部进行管理构架调整，由三级架构精简为两级，试图通过扁平化管理，降低成本，提高人均效能，但在公司引起不小的震荡，扁平化架构反而强化了中央集权，加强了家族管理模式。从业绩上看，雅居乐业绩增长也不太理想，2014年到2015年销售金额均为442亿元，实现零增长，2015年销售528亿元，同比增长19%家族化管理：目前的管理制度也有可取之处目前，金辉的管理制度也并非一无是处，作为民营企业，金辉管理体制灵活，管理制度31、一线授权等方面影响工作效率，一线团队可以直接跟老板申请追加授权，对于重要项目，老板可能会亲自参拍，直接决策重要项目老板直接决策重要地块拍卖的时候，老板可能会亲临现场，直接参与拍地决策，省掉中间的沟通成本，提高觉得效率一线可直接向老板申请追加授权一线团队如果觉得权限不够，可以直接向老板提出追加授权PART 4研究结论与启示结论 公司战略较保守：金辉集团是一家规模不大的房企，以“全国布局、区域聚焦、城市领先”为主要战略，在经营风格上，属于保守、稳健型企业，保守的风格一定程度上使金辉错失较好的发展时期，处于目前400多亿销售规模的尴尬局面 开发能力有限：金辉有三条标准化的住宅产品线，覆盖从刚需到改32、善不同层次客户的需要，以刚需住宅产品为主，商业地产占比较小，以现金流为王，少量开发商业项目。虽然产品以刚需为主，且商业较少，但由于产品力有限，标准化程度不高，金辉的周转效率并不高 投资策略以稳健为主：投资策略与整个公司战略相匹配，整体趋于保守，原则上不拿地王，土拍容积率控制在30%以内，战略性地块除外，不通过该负债激进拿地，项目盈利测算不低于10%。谨慎投资在于有质量增长，金辉近几年的盈利情况处于行业平均水平以上结论 家族化管理弊端明显：金辉在企业经营层面最明显的特征就是家族化管理，这种管理模式表现出来明显的弊端，例如，家族管理团队与职业经理人团队难融合、难以建立科学的管理制度等，这些都会严重阻碍企业的发展启示 对于中型房企而言，只有先做大才有机会做强，市场上行期间是扩大规模的好时机，企业战略太保守很容易失去做大规模的机会，规模长期停滞不前，面临的终将是被行业淘汰 家族化管理弊端明显，纵观房地产行业典型企业，纵观国内房企，在快速发展之前均进行了去家族化改革，改革成功的如碧桂园、阳光城等企业，都取得了较好的业绩增长，而家族化改革不顺利的如雅居乐、金辉等房企，对企业的发展有明显阻碍谢谢观看