1、恒大地产集团下属公司管理办法第一章 人事管理第一条 各下属公司组织机构设置由集团公司统一制定，其调整方案须经集团人力资源中心审核，经直管副总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后执行。第二条 各下属公司定岗定编方案、制定和调整薪资结构体系以及员工年度薪资调整方案，须报集团人力资源中心审核，经直管副总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后执行。第三条 各下属公司总经理助理（含建筑设计院、装修设计院各专业总/副总工程师）及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经直管副总裁审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批后实施，其中各下属公司一把手的解聘即时报集团董事局主席审批后实施。2、各下属公司中层干部及一般员工的录用及定薪、转正定级、任免、内部调动、奖惩、解聘等由各下属公司主要负责人审批后执行，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。凡在集团系统被辞退及自行离职的人员，各下属公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第四条 集团公司对下属公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。第五条 各下属公司与集团系统各单位之间的人事调动每月1日审批，其中下属公司领导班子成员的调动报集3、团董事局主席审批后实施；下属公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施。第六条 员工请假及出差各下属公司一把手的请假由集团直管副总裁审批，国内出差报集团直管副总裁审阅，其考勤情况由集团人力资源中心汇总于次月15日前报董事局主席阅；部门一把手及以上干部的请假、国内出差由上一级领导审批；部门副职及以下员工的请假、国内出差由部门一把手审批。所有员工香港出差由集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾的出差须再报集团分管领导审批。第七条 各下属公司社会保险缴纳方案报集团人力资源中心备案,住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。第八条 各下属公司均须及时与员工签订劳动合同，其劳动合同4、版本须报集团人力资源中心审批后方可使用。第九条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团人力资源中心，人力资源中心每月全面检查各单位行政人事部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对行政人事部未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二章 财务资金管理第十条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十一条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。财务部门必须严格执行集团资金计划。2、公司因融资工作需要对外提供资料时，审批权限如下：（15、）公司基础资料及项目基础资料须报公司主管资金领导审批；（2）按集团规定开具的商业承兑汇票相关协议（总对总年度协议除外）及商票兑付承诺函报公司董事长（或主持工作一把手）审批；（3）集团发文规定融资成本范围内的融资方案,经集团相关部门审核后,须报集团资金直管副总裁审批。超出规定融资成本范围的债务类融资方案再报集团分管领导审批。与已批准的融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议、融资合同及协议、银行承兑汇票、商业承兑汇票总对总年度协议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报资金直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。（46、）创新类融资方案、融资合同及协议等，经主管融资业务领导、集团相关部门、上市公司董事会秘书，集团财务总监审核后，由资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。与已批准的创新类融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报集团资本运营中心直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。（5）增资方案，涉及需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁（创新类融资需报集团资本运营中心直管副总裁）7、审批，再报集团分管领导审批。3、开具商业承兑汇票视同现款支付，下属公司须建立商业承兑汇票台账，确保到期兑付。4、无论任何原因，下属公司开具的商业承兑汇票、贷款利息及2000万元以下的贷款本金，必须确保资金在到期前2个工作日到账；否则每发生一次，给予资金部、财务部门主要负责人降一级工资处分，给予贷后管理部门主管领导降二级工资处分，给予各公司主要负责人降三级工资处分；一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。5、下属公司需申请集团拨付的款项，由财务中心审核，2000万元（含2000万元）以下的，报集团财务直管副总裁审批；2000万元以上的，须再报集团资金分管领导审批。第十二条 资金审8、批1、对外付款，除银行日常手续费、水电费等以外，园林集团、力拓公司、建筑设计院、装修设计院、监理公司200万元以下（含200万元），越秀住建、金属材料公司500万元以下（含500万元）、材料设备公司2000万元以下（含2000万元）的由各公司主要负责人审批；超过上述审批权限的，报集团直管副总裁审批。2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，每一业务事项10万元以内（含10万元）的，由各公司主要负责人审批；10万元以上的，再报集团直管副总裁审批。因特殊原因施工单位需要预借工程款的，申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间，报集团直管副总裁审批。3、超合同金额10%9、以内的，由各公司主要负责人审批；超合同金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。4、 建筑设计院、装修设计院代集团签订及履行的外委设计合同，对外付款按上述权限审批。第十三条 费用报销和非经营性支出的审批1、所有日常费用报销由各公司主要负责人审批。2、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），越秀住建、力拓公司、金属材料公司确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、年度总额不超过15万元的，由各公司主要负责人审批实施；超过以上权限的，须再报集团分管领导审批。3、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需公司在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元（含10万元）以下，由下属公司主10、要负责人审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。4、业务招待费的开支按集团下发的招待费限额执行。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由各公司主要负责人当面口头向集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团财务分管领导审批后执行。5、下属公司业务招待费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标部分的50%对该公司主要负责人进行扣罚，节约部分顺延计入以后季度考核额度。年终统算累计季度扣罚超过年度统算扣罚金额的部分予以补回，年度节约的，节约部分的30%对公司主要负责人进行奖励。6、每月1500元以内的车辆使用11、费由财务部门负责人审核后报销。7、出差标准内的差旅费由财务部门审核后报销，不符合标准的报各公司主要负责人审批。国外出差费用报销由出差审批人审批。第十四条 借款各下属公司借支备用金必须由公司主要负责人审批，借款人借支金额原则上不能超过借款人月工资总额的2倍，经办人必须在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过20万元（含20万元）；材料设备公司不得超过50万元（含50万元）；园林集团各分公司借款不得超过10万元（含10万元），每增加一个新开盘项目于开盘前3个月可增加借款不超过5万元（含5万元）。超过以上权限的，须报集团直管副总裁审批。第十五条 资产报废12、处理的审批权限第十六条 注册公司、对外投资，非集团融资需要为外单位提供财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。法人、董事、监事、经营范围变更事项，由集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由集团财务分管领导审批。第十七条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，未同时抄报的，每一次给予该中心主要负责人降三级工资处分。财务中心每月全面检查各下属公司财务部对上述各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第三章 招标及采购管理第十八13、条 园林集团承接集团地产系统相关单位绿化施工工程的，合同暂定金额按绿化面积及暂定单方造价确定，合同苗木预算清单按统一模板，具体模板由园林集团制定。绿化工程按现场实际发生的成本及合同取费方式结算，每年结算一次。第十九条 定标审批权限1、下属公司承接集团地产系统相关单位业务的，定标由发包单位报集团经营中心审核后，再按规定权限报批。2、建筑设计院、装修设计院组织的设计招标，预算金额500万元以下（含500万元）的由院长定标；预算金额500万元以上的报集团直管领导审批。3、材料公司负责统一采购供应的材料物资，单项采购定标由直管副总裁审批；年度材料设备采购的定标报集团工程建设系统分管领导审批后报集团董事14、局主席阅；年度物资采购的定标预算金额500万元以下（含500万元）的由直管副总裁审批，预算金额500万元以上的须报集团工程建设系统分管领导审批；年度合同履行过程中价格下浮及新增产品的由直管副总裁审批，价格上浮的须报集团工程建设系统分管领导审批。4、金属材料公司的铝合金型材、玻璃、五金配件执行集团年度材料设备合同，其它类材料由金属材料公司自行招标和采购，预算金额500万元以下（含500万元）的由金属材料公司自行定标；500万元以上的，报直管副总裁审批。5、力拓土石方公司对外发包的工程项目的招标由力拓土石方公司负责。预算金额1000万元以下（含1000万元）的由力拓公司自行定标；预算金额1000万15、元以上的报直管副总裁审批。6、园林集团对外招标的工程项目招标、苗木、材料采购及园林设计由园林集团负责。预算金额500万元以下（含500万元）的由园林集团自行定标；预算金额500万元以上的报直管副总裁审批。第二十条 预算金额50万元以下（含50万元）的议标由下属公司主要负责人审批，50万元以上的报各直管副总裁审批。建筑设计院、装修设计院预算金额100万元以下（含100万元）的议标由院长审批，100万元以上的报直管领导审批。第二十一条 在恒大中心办公的下属公司、产业集团办公所需的物资以及集团统一供应给下属公司、产业集团的物资由集团采购配送中心负责组织采购，其他物资由下属公司、产业集团自行采购。第二16、十二条 集团监察中心可随时参与各下属公司的开标并须遵守开标现场的纪律。第四章 合同管理及合同履约监督管理第二十三条 合同签订金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）；金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。第二十四条 合同订立审批权限1、下属公司新签合同（含年度合同）金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团审批。其中：力拓土石方公司对外发包的合同（含年度合同）金额1000万元以下（含1000万元）且按范本签订的由力拓土石方公司董事长（或主持工作一把手）审批；合同金额超过1000万元或未按范本签订的，再报集团审批。报集团审批的合17、同，按集团标准范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无标准范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报相关口直管副总裁审批。建筑设计院、装修设计院的合同（含年度合同）报院长审批，其中标准合同报分管院领导审批。代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。2、赔偿、补偿合同，金额10万元以下（含10万元）的由各下属公司董事长（或主持工作一把手）审批；金额10万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。第二十五条 合同变更审批权限下属公司以下补充合同（含年度合同）报下属公司董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的18、再报集团审批：1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；其中力拓土石方公司补充合同增加金额100万元以下（含100万元）。2、补充合同减少金额。同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同报集团合同管理中心审批；原合同为下属公司权限及修改其他非重要条款的补充合同由下属公司董事长（或主持工作一把手）审批。报集团审批的补充合同，按集团标准范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无标准范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同19、管理中心无法决定的，再报相关口直管副总裁审批。建筑设计院、装修设计院的补充合同报院长审批。代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。第二十六条 合同管理其他规定1、集团已签订战略合作合同，各下属公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。2、地区公司代金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。3、如涉及材料公20、司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。4、下属公司承接地区公司业务的，新签合同、补充合同、合同解除立项及解除协议由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司主管合同领导审批。5、园林集团承接集团地产系统相关单位绿化工程的，按景观概念方案范围签订绿化施工合同，绿化养护合同原则上每3年签订一次。第二十七条 下属公司合同管理部（部门）督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点及出现的履约问题做好维权取证工作。第二十八条 集团合同管理中心对各下属公21、司的合同管理及履约监督工作进行业务指导、监督与考核，对检查发现的问题督促整改，发现合同管理及履约监督不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。第五章 法律事务管理第二十九条 集团法律事务中心对各下属公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。第三十条 下属公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、执行，由下属公司法务人员出具相关意见，经下属公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报法律事务中心审核后执行；标的300万以上案件，再报法律事务中心直管副总裁审批；涉及品牌影响及公司重大利益的，报董事局主席。第三十一条 下属公司案件的调解、和解，22、经下属公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报法律事务中心审核，再报法律事务中心直管副总裁审批。第三十二条 下属公司法务人员收到判决后，10分钟内将判决结果报下属公司董事长(或主持工作一把手)，同时报法律事务中心。第三十三条 下属公司遇特殊情况确需外聘律师事务所提供法律服务的，由法律事务中心审核，下属公司董事长（或主持工作一把手）审批，服务费100万元以上的，再报直管副总裁审批。第三十四条 下属公司法务人员在处理法律事务过程中，对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键资料存在缺失或瑕疵，可能给公司带来不利影响的，及时上报法律事务中心，由法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免23、职直至开除处分，报直管副总裁审批后执行。第三十五条 下属公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。第六章 预结算管理第三十六条 集团预决算审计中心对下属公司的预结算工作进行指导、监督和检查。第三十七条 力拓公司、园林集团对外工程结算1、工程结算审批权限：所有对外工程结算由下属公司主要负责人审批；审批前，必须经过集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同支付结算款。2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在20万元以下（含20万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）24、的由下属公司主要负责人裁决；20万元以上或比例为3%以上的由集团预决算审计中心总经理裁决。3、结算抽查审计：园林集团20万元以上、100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的对外工程结算，周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%。审计以现场核查为主，结合资料审核完成。力拓公司100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算25、金额的10%；100万元以上的对外工程结算，每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%。4、每月5日前，预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈董事局主席阅。5、每季度第一月的10日前，预决算审计中心将上季度结算审计意见落实情况报表汇总并呈集团董事局主席阅。第七章 综合管理第三十八条 各下属单位须严格遵照集团总裁办各项管理制度，结合本单位的具体实际制订相关制度，并报总裁办备案。总裁办对集团系统行政管理工作监督检查，并对违反制度的各级责任人严肃处理，由总裁办上报直管副总裁审批发文。第三十26、九条 资产购置的审批权限下属公司资产购置20万元以下（含20万元）的，由下属公司主要负责人审批；20万元以上、50万元以下（含50万元）的，报各口直管副总裁审批；50万元以上，再报集团工程建设系统分管领导审批，每月汇总报总裁办备案。所有汽车的购置，由用车单位一把手、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。第四十条 资产报废、处理的审批权限资产的报废（车辆除外）、处理，原值在10万元以下（含10万元），由各公司主要负责人审批；10万元以上的，报集团总裁办直管副总裁审批，每月汇总报总裁办备案。下属公司车辆的报废，由下属公司董事长审批后，报集团总裁办直管副总裁审批。第四十一条 下属公司需指定人员负27、责本单位的知识产权相关工作并与知识产权中心进行对接，涉及的商标、域名、专利、著作等知识产权的注册、登记、转让、维权、注销等事务，须报知识产权中心审核，并报知识产权中心直管副总裁审批。第四十二条 集团信息化中心对下属公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。下属公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，下属公司须严格按照集团信息化计划执行。第四十三条 业务管理信息系统软件的购置须经下属公司主要负责人、集团信息化总监、集团信息化分管领导审批后，报董事局主席审批。其他软件或硬件的购置，100万元以内（含100万元）的，报集团信息化总监审批；100万元以上的，再报集团分管领导审批。第四十四条 下28、属公司信息化部门或信息专员在信息化中心组织下参与本公司业务管理信息系统建设，负责信息系统运维管理工作。第四十五条 信息化中心每季度抽查不少于15%比例的下属公司使用信息系统的情况，对不按照集团要求进行信息系统建设和管理、严重违反系统管理办法、出现严重信息安全风险的，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由集团信息化总监、集团信息化分管领导审批后执行。第四十六条 档案印章管理1、档案中心负责下属公司（无独立监察室）档案印章事务，对下属公司档案印章工作进行统筹管理，对下属公司各部门自行保管的资料和印章进行监督检查。2、除财务及人事档案外，档案中心负责下属公司（无独立监察室）29、所有类型档案管理并提供档案使用服务。3、下属公司（无独立监察室）各类印章由档案中心统一安排刻制；除财务印鉴外，下属公司行政公章、合同专用章及其它对外有效的印章由档案中心负责管理并提供用印服务。第四十七条 监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第八章 廉政监察管理第四十八条 集团监察中心负责集团系统廉政监察工作。各产业集团日常监察工作由其所设立监察室独立负责。集团监察中心所发现各产业集团经营活动中的重大腐败线索，经集团董事局领导批准，由集团监察中心独立或联合产业集团监察室进行调查处理。第四十九条 监察中心负责各下属单位招标、采购、预决算等各项经营管理环节开展日常监察抽查工作，30、抽查的数量不得低于其业务量的3%。第五十条 监察中心日常监察中发现案件线索或收到投诉举报后经分析认为存在涉嫌腐败问题的，须报集团董事局主席审批决定是否进行查处。第五十一条 任何时候，任何情况下，未经集团董事局主席批准，不得对任何员工进行任何调查。第五十二条 监察中发现管理漏洞的，经集团监察中心直管副总裁批准后，发函给相关单位改进管理、堵塞漏洞、完善制度。第五十三条 监察中心各自独立设立电话、传真、电子邮箱、QQ等举报渠道，并采取有效方式让员工及合作伙伴知晓，以方便投诉举报。监察中心举报渠道：举报电话：13822295198 020-89183709举报传真：020-89183709举报邮箱：HDDC举报QQ：2424812091第九章 附则第五十四条 本办法适用于地产集团各下属公司，包括荆州市晴川建筑设计院有限公司、广州市恒大装修设计院有限公司、广州恒大材料设备有限公司、广州市恒合工程监理有限公司、广州市越秀住宅建设有限公司、恒大园林集团有限公司、广州力拓土石方工程有限公司、佛山恒大金属建筑材料有限公司。第五十五条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。13