1、2023-10-271成本体系新制度培训手册成本体系新制度培训手册2023-10-272目录目录第一部分现金流相关制度与操作指引第三部分招标采购相关制度与操作指引第四部分集中采购相关制度与操作指引第五部分过程管理相关制度与操作指引过程管理相关制度与操作指引第六部分指导检查相关指导检查相关制度与操作指引制度与操作指引第二部分目标成本测算及决策文件相关制度与操作指引2023-10-273xx集团2010版成本体系新制度培训手册第一部分现金流相关制度与操作指引了解新版现金流模板各式了解如何有效编制现金流2023-10-27目录目录一、前言二、现金流的定义三、成本部的工作范围四、现金流工程成本支出的编2、制五、现金流的编制要求2023-10-27一、前言一、前言 1、目前现金流编制的现状1）次数多N次、数据量大（400行24列，）计划常变、返工多、格式样式多、数据不闭合、无审核、随意性、误差大、疲态、前版本的简单加工。2）目前的工作方式 沟通主动积极3）改进思路：现金流编制图表化、格式化2023-10-272、附：现金流的编制中出现的问题 目标成本版本错误 现金流中总成本数值不闭合 不填写有可能节余的费用 不编制付款条件 不按月编制 不按付款条件编制、按月均摊或自行估算 编制期之前月份仍然编制支出计划，未反映实际值 不按全级科目编制 合同付款科目与目标成本科目不一致（结构、粗装修）无效公式，公3、式循环引用 不考虑达到付款条件15、60个工作日后付款2023-10-27二、现金流的定义二、现金流的定义 1 1、定义：定义：单个项目在经营期内按照计划节点编制单个项目在经营期内按照计划节点编制 的收入和支出的计划。的收入和支出的计划。2009.9.7日，集团资金预算编制工作会议 集团经营决策的重要依据 集团上市规范运行的要求 集团日常工作的落实依据 集团经营活动的考核依据2 2、关键字：节点计划、工程支出、销售收入、贷款、关键字：节点计划、工程支出、销售收入、贷款节点节点 净现金流值净现金流值 附件：原现金流模板（财务版）现现金流模板(成本支出）2023-10-27三、成本部门的工作范围三4、成本部门的工作范围注：以下费用由成本部负责1、2、现金流表中的净现金流值与最新目标成本值相符3、现金流表中与明细表中的公式链接4、各科目数值的闭合5、任何现金流中净现金流值的错误，责任在成本部（实际包括财务数据、销售数据）2023-10-27四、现金流工程成本支出的编制四、现金流工程成本支出的编制1、目标成本2、计划节点3、合同4、各级科目成本支出编制2023-10-271 1、目标成本编制工程支出的唯一依据、目标成本编制工程支出的唯一依据1)现金流项目总金额为以下种类最新的目标成本已签决策文件的目标成本结算复核后的结算数值2)必须注意的事项：现金流工作表中D45单元格，净现金流值与目标成本5、必须一致项目公司层面容易错误的数据：销售收入（项目公司层面核对）税收返还 各级科目中目标成本金额与实际合同金额的差别（总价包干、单价合同、未签订合同）2023-10-272 2、计划节点编制工程支出的重要依据、计划节点编制工程支出的重要依据根据计划执行书中约定的以下重大节点，确定各业态具体的地下四大块、地下室、裙楼、塔楼结构、砌体、内装修、机电安装等具体时间和节点（协助部门：项目工程部门）经营期交地时间四证时间主体封顶竣工备案入伙、开业时间2023-10-273 3、合同、合同付款条件是编制支出的依据付款条件是编制支出的依据1）按照目标成本的科目分类（参见目标成本）土地价款支出 政府行政事业性6、收费 单个业态建造成本科目划分地下四大块地下室结构及给排水、电气裙房结构及水电塔楼结构及水电精装修(含入户门、防火门)外立面及外墙窗制冷机组通风空调及安装电梯弱电消防发电机酒店精装修社区管网景观工程泛光照明2023-10-272）付款条件土地价款支出、政府行政事业性收费（参见进度节点、付款比例文字表单）建造成本按节点完成时间不同划分不同业态制定付款节点和比例；不同工程进度，付款节点不一致，须按业态分（大商业、写字楼、商铺、酒店、住宅）（参见进度节点、付款比例图形表单）合同：有合同的按照合同条款，无合同的按照招标示范文本的合同条款，无招标示范文本的参照常规惯例。付款条件的科目基本和目标成本是一致7、的，方便了工程支出的编制。（个别如主体结构中的砼结构和砌体的付款不是一致的，可根据合同的内容对目标成本科目拆分）对于编制支出计划的人员，要熟记各分部工程的付款条件附件：附件：付款条件付款条件2023-10-274 4、各级科目成本支出编制、各级科目成本支出编制1 1）建造成本）建造成本a、主体建筑（装修）工程基础工程、地下/地上结构及粗装修、门窗工程、公共部位/室内精装修b、主体安装工程 室内水暖气电管线设备（水电、采暖）、室内设备及其安装（通风空调、电梯、消防）、弱电部分、设备 2023-10-272 2）其他科目现金流的编制）其他科目现金流的编制a、土地价款支出（成本负责）土地净地价：按照8、土地出让合同严格执行，特点是数额巨大，应特别注意。（须填写付款节点和金额）城市基础配套费：一般是拿四证前缴纳土地契税、前期服务费：咨询财务部门b、政府行政事业性收费报批报建费重点：四证获取时间见计划、每个科目都需要填写实际缴纳节点和条件，无 法确定的可暂定按分别获得四证时（土地所有、规划、建筑规划、施工许可）所必须缴纳的科目和费用需考虑费用减免、缓交或返还（返还需提醒财务部在项目返还收入中列支）增容配套费重点：落实当地相关企业的缴纳时间和标准2023-10-27c、前期工程准备费 勘测丈量费 规划管理费（设计费用）三通一平费用 临时设施费（售楼处500万）重点：每个科目都需要填写实际缴纳节点和9、条件，无法确定的可暂定 可能的节余费用d、其他工程建设支出 工程监理、咨询 保险（咨询财务）项目捐赠（每年年末100万）物业维修基金（入伙前）e、预备费 列入经营期后支出（即不考虑支出）按制度动用预备费的，以实际值和发生时间填写2023-10-27f、物业管理启动费（商管公司自成立到开业的费用，工资、固定资产、工具、办公等）暂定：开业前一年支付，第一个月30，开业前两个月各支付20，其余月平均分配。g、招商及旺场费用（商业广场招商费、开业庆典、开业后第一年全年促销旺场）暂定：招商费用500万，在开业前5个月每月100万；旺场费用500万，开业后10个月内，每月50万元；开业庆典费200万，开工10、时100万，开业时100万；h、酒店开办费 定义：开业筹备期，购买客房用具、餐具、工程用具、办公家具、电脑系统、制服；开业前工资、开业前市场推广、广告；日常客房一次性用品、食品（计入酒店营业成本）暂定：开业前二个月各支付30，其它在进场和开业前二个月均分2023-10-27五、现金流的编制要求五、现金流的编制要求1、精确度要求1）季度内的成本支出计划的准确性要达到98%。2）年度内的成本支出计划要尽量准确。要求各公司要确保计划及执行的准确性！并在每个季度对项目公司成本及财务负责人进行考核！2、内部审核制度 项目成本负责人是编制成本支出计划第一责任人 项目公司各部门复核（数据的闭合和引用），成本11、负责 集团审核项目公司成本支出计划，并记录，每次形成记录汇总2023-10-272023-10-2720 xx集团2010版成本体系新制度培训手册第二部分目标成本测算及决策文件相关制度与操作指引目标成本测算及决策文件相关制度与操作指引了解目标成本相关知识了解目标成本相关知识了解决策文件模板了解决策文件模板2023-10-27目目 录录一、目标成本编制及确定一、目标成本编制及确定 二、经营决策文件签订及管理二、经营决策文件签订及管理 三、结算复核报告编制三、结算复核报告编制2023-10-27一、项目目标成本编制及确定第一部分第一部分 制度制度 （一）项目成本分类（一）项目成本分类 （二）可研成12、本编制责任界定（二）可研成本编制责任界定 （三）目标成本编制责任界定（三）目标成本编制责任界定 （四）调增目标成本（四）调增目标成本第二部分第二部分 指引指引 （一）（一）项目成本构成及定义项目成本构成及定义 （二）（二）可研成本编制依据可研成本编制依据 （三）（三）目标成本编制时的资料目标成本编制时的资料 （四）（四）新项目拿地前须关注或落实事项新项目拿地前须关注或落实事项 （五）（五）规划院关于持有物业设计审批流程规划院关于持有物业设计审批流程 第一部分第一部分 制度制度（一）、项目成本分类：（一）、项目成本分类：1 1 可研成本：项目摘牌前，股份公司成本控制部根据可研成本：项目摘牌前，股13、份公司成本控制部根据发展部发展部提提供的供的各种政策及销售价格各种政策及销售价格和和规划院规划院提供的提供的方案指标方案指标等，结合当地建筑等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同市场影响成本的各种因素，会同财务部财务部，共同测算出供股份公司立项，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研成本中的土地价款是项目公司决策的投资估算，报董事长批准。可研成本中的土地价款是项目公司参与摘牌竞争的最高成本。参与摘牌竞争的最高成本。2 2 目标成本：项目开盘前，目标成本：项目开盘前，股份公司成本控制部股份公司成本控制部会同会同财务部财务部对影对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成14、本，作为响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订签订项目经项目经营决策文件营决策文件的组成部分的组成部分，报董事长批准。，报董事长批准。详见详见项目管理制度项目管理制度第八章第八章“项目成本管理项目成本管理”第第1 1节节“总则总则”制度2023-10-27（二）、可研成本编制工作责任界定（二）、可研成本编制工作责任界定1 1 完成时间：完成时间：土地摘牌前土地摘牌前2 2 经办部门：股份公司成本控制部经办部门：股份公司成本控制部3 3 职责分工（见下页）：职责分工（见下页）：（三）、目标成本编制的工作责任界定（三）、目标成本编制的工作责任界定1 1 完成时间：完成时间：开盘前开盘15、前3030天天2 2 经办部门：股份公司及所属项目公司成本控制部经办部门：股份公司及所属项目公司成本控制部3 3 职责分工（见下页）职责分工（见下页）详见详见项目管理制度项目管理制度第八章第八章“项目成本管理项目成本管理”第第2 2节节“项目成本项目成本编制工作责任界定编制工作责任界定”制制度度2023-10-27发展部发展部股份公司成本部股份公司成本部项目公司成本部项目公司成本部商管公司商管公司规划院规划院酒店酒店项目管理中心项目管理中心财务部财务部确认经营期、营销费比例，确认经营期、营销费比例，确认销售价格（有项目公司）确认销售价格（有项目公司）确认销售价格（无项目公司）、确认销售价格（无16、项目公司）、行政事业收费、问题清单行政事业收费、问题清单确认拟定的主力店业态确认拟定的主力店业态确认经济技术指标和项目描述确认经济技术指标和项目描述确认拟定酒店品牌确认拟定酒店品牌编制非工程成本编制非工程成本编制工程成本，汇总形成编制工程成本，汇总形成可研成本可研成本目标成本初稿目标成本初稿审核销售价格、经营审核销售价格、经营期、营销费比例期、营销费比例审核项目指标和建造标准审核项目指标和建造标准审核酒店指标和建造标准审核酒店指标和建造标准审核非工程成本审核非工程成本审核工程成本，汇总形成审核工程成本，汇总形成目标成本目标成本可研成本可研成本目标成本目标成本制制度度2023-10-27 关于各17、部门工作职责界定特别说明：发展部 制度第二章规定：立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁审核后，报总裁、董事长审批，转交发展副总裁、。规划院 制度第三章第2节规定：项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如导致如下七项变动，必须报副总裁以上审批：a、总图发生变化；b、销售额减少 c、突破“xx强制性条文”d、大商业平面的功能、业态发生改变制制度度2023-10-27 e、面积指标变动在300（含）平方米以上 f、成本变动在100（含）万元以上 g、租金变动在50（含）万元以上 其中第a、b、c条必须先报分管18、规划副总裁审批后报总裁签批；第d条必须在请示董事长后由分管规划副总裁审批；第e、f、g条如需要调增目标成本时按调整目标成本处理。制制度度2023-10-27（四）、调增目标成本a、方案总图和指标发生变更时，面积在3000平方米（不含）以下或成本变动在1000万元（不含）以下，报股份公司成本控制部、分管项目前期副总裁和分管成本副总裁批准；面积在3000平方米（含）以上或成本变动在1000万元（含）以上，除按上述流程外，还需报总裁批准。b、股份公司与所属项目公司签订决策文件后，在执行过程中由于各种原因导致成本发生变化，且超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，方可调增目标成本。其中：1）超出细19、项目标成本单笔200万元（含）以上，累计1000万元（含）以下的，报股份公司项目管理中心、股份公司成本控制部、分管项目副总裁、分管成本副总裁批准。2）超出目标成本累计1000万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报总裁批准。（见项目超支报警调增目标成本审批会签表（成表5）制制度度2023-10-27第二部分 指引（概念知识）（一）、（一）、项目成本构成及定义项目成本构成及定义 项目总成本：项目总成本：指作为成本核算主体的所属项目公司开发一指作为成本核算主体的所属项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。个房地产项目发生的全部成本。一个所属项目公司开发数个一个所属项目公司开发数个项目或一个大20、型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目。项目总成本由以下成本科目构成：构成：指指引引2023-10-27工程成本：土地费用土地费用政府行政事业性收费政府行政事业性收费建造成本建造成本 前期工程准备费、主体建筑（装修）工程费、主体安装工程费、社区管网工程前期工程准备费、主体建筑（装修）工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林景观工程、费、园林景观工程、配套设施费、其他建设工程支出、预备费配套设施费、其他建设工程支出、预备费非工程成本：费用及税金费用及税金 管理费21、用、营销费用、财务费用、各项税金管理费用、营销费用、财务费用、各项税金其他成本其他成本 物业服务启动费与商业招商费等、酒店开办费、酒店项目部管理费用物业服务启动费与商业招商费等、酒店开办费、酒店项目部管理费用 具体详见具体详见项目操作指引手册项目操作指引手册第七章第七章“成本管理成本管理”第第2 2节节“目标成本确定工目标成本确定工作指引作指引”指指引引2023-10-27 特别强调：目标成本不应超过可研成本；目标成本的编制：a.项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化可研成本中的工程类成本，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计；b.开盘前，确定非工程类成本，依据为已确定的22、工程类成本和项目的经营期、销售价格、销售收入。详见项目操作指引手册第七章“成本管理”第1节“总则”指指引引2023-10-27指指引引（二）、可研成本编制的依据：（二）、可研成本编制的依据：1 1、发展部提供书面的、发展部提供书面的项目内联单项目内联单，并经主管副总裁批准。，并经主管副总裁批准。内联单内联单包括以下内容：包括以下内容：a a、土地价款的组成（是否包含城市基础设施配套费和土地契、土地价款的组成（是否包含城市基础设施配套费和土地契税）；税）；b b、土地价款的支付方式；、土地价款的支付方式；c c、优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）、优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等23、）d d、项目各业态销售价格；、项目各业态销售价格；e e、对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容等）等）2 2、规划院应提供方案、并经主管副总裁或董事长签批。、规划院应提供方案、并经主管副总裁或董事长签批。2023-10-27（三）、目标成本编制时，项目公司应准备的资料：（三）、目标成本编制时，项目公司应准备的资料：1 1 项目合作意向书项目合作意向书和和国有土地使用权出让合同国有土地使用权出让合同；2 2 政府24、行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3 3 合同台帐和已签订的主要合同；合同台帐和已签订的主要合同；4 4 当地的主要材料设备价格。当地的主要材料设备价格。指指引引2023-10-27 （四）新项目拿地前须关注或落实事项：（四）新项目拿地前须关注或落实事项：根据制度的规定，在新项目拿地前，发展部要提供成本部问题根据制度的规定，在新项目拿地前，发展部要提供成本部问题清单，以供成本部测算可研成本，反应在具体操作中，包括了清单，以供成本部测算可研成本，反应在具体操作中，包括了”五证五证”办理流程、行政事业性收费、地上建筑物、地上构筑物、办理流程25、行政事业性收费、地上建筑物、地上构筑物、河道改造或古建筑保护、地下障碍物、项目周边不利因素、人防、河道改造或古建筑保护、地下障碍物、项目周边不利因素、人防、学校、轻轨或地铁等。学校、轻轨或地铁等。详见详见项目操作指引手册项目操作指引手册第三章第第三章第2 2节节新项目拿地前须关新项目拿地前须关注或落实事项一览表注或落实事项一览表指指引引重点关注重点关注2023-10-27（四）、规划院关于持有物业设计审批流程：（四）、规划院关于持有物业设计审批流程：在测算项目成本时，规划院对于新项目概念规划总图（副在测算项目成本时，规划院对于新项目概念规划总图（副总裁签批版）及（董事长签批版）、方案图需转到26、股份公司成总裁签批版）及（董事长签批版）、方案图需转到股份公司成本部。本部。详见详见项目操作指引手册项目操作指引手册第四章第四章“项目设计管理第项目设计管理第2 2节节”“”“持有物业设计管理操作手册持有物业设计管理操作手册”指指引引2023-10-27二、项目经营决策文件签订及管理 （一）（一）项目经营决策文件项目经营决策文件内容内容 （二）（二）项目经营决策文件项目经营决策文件责任部门责任部门 （三）（三）项目经营决策文件项目经营决策文件会签流程会签流程 （四）（四）指引指引相关规定相关规定 1 1 项目经营期上报及审核项目经营期上报及审核 2 2 项目基本奖金测算项目基本奖金测算 3 327、 项目经营决策文件项目经营决策文件上报及审核上报及审核 4 4 项目经营决策文件项目经营决策文件管理及存档管理及存档制制度度2023-10-27（一）、（一）、项目经营决策文件项目经营决策文件内容内容 详见项目经营决策文件模板（二）、（二）、项目经营决策文件项目经营决策文件责任部门责任部门：1 经办部门：股份公司成本控制部 2 配合部门：股份公司财务部、计划部、营销部制制度度重点关注重点关注2023-10-27（三）、（三）、项目经营决策文件项目经营决策文件会签流程会签流程：1、项目经营决策文件由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心分管业务的副总经理28、项目管理中心总经理、分管项目副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。2、项目经营决策文件附件由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心主管业务的副总经理、项目管理中心总经理会签。3、项目规划经济技术指标由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。4、项目投资计划表和项目成本计划表由项目公司分管成本的副总经理和股份公司成本控制部分管目标成本的副总经理会签。5、项目酒店成本计划表由酒店建设公司成本的副总经理和股份公司成本控制部分管目标成本的副总经理会签。详见项目操作指引手册第七章第1节制制度度2023-10-27（四）、指引相关规定：1、29、项目经营期上报及审核：a、时间要求：签订决策文件20天前 b、审核部门：项目管理中心计划部 c、上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）d、项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响到计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。指指引引2023-10-27 e、流程要求：项目30、公司相关部门牵头编制，项目公司领导班子会签，计划部审核 项目管理中心总经理 主管项目副总裁 计划部转发财务部、成本部。2、项目基本奖金测算：a、时间要求：签订决策文件前10天 b、前置条件：项目经营期已确认 项目目标成本已确认并已形成投资计划表 项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）c、责任部门：项目管理中心计划部 d、流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）项目公司成本控制部分拆投资计划表 股份公司成本控制部确认 计划部编制基本奖金方案 转股份公司成本控制部指指引引2023-10-273、经营决策文件31、上报及审核：a、时间要求：项目首期开盘前1个月 b、前置条件：项目经营期已确认 项目面积指标已确认 项目公司销售收入已确认 项目目标成本已确认 项目基本奖金方案 c、责任部门：股份公司成本控制部指指引引2023-10-27 d、执行提示：项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部。用以复核费用与税金及起草决策文件；项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完的目标成本抄送股份公司财务部；股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；项目公司分别于规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技32、术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；项目经营决策文件批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。指指引引2023-10-27 4、项目经营决策文件管理及存档 根据项目操作指引手册第三章的档案管理工作指引规定，项目经营决策文件属于“决策类”保密文件，需直接发总经理或相关责任人，并予以直接确认。由责任人在文件流转完毕后即时归入档案室备案。文件经手人员对文件负有保密责任，如泄密或无序传播，则按相关保密制度给予处理。指指引引2023-10-27三、结算复33、核报告编制 项目竣工结算完成后，股份公司成本控制部进行成本复核，形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本副总裁批准，超出目标成本报总裁审批，总裁根据超支原因和额度，做出处理意见。相关部门根据超支原因和额度，按照制度规定，对业绩考核和奖金发放扣分。详见“结算复核报告模板”制制度度2023-10-2745xx集团2010版成本体系新制度培训手册第三部分招标采购相关制度与操作指引招标采购相关制度与操作指引了解招标操作流程及熟悉招标了解招标操作流程及熟悉招标审批流程，审批流程，关注招标重点内容关注招标重点内容2023-10-2746xx集团2010版成本体系新制度培训手册第一节1010版招标制度与34、作业指引版招标制度与作业指引1 1、招标管理制度、招标管理制度2 2、招标操作手册、招标操作手册3 3、招标管理制度附表、招标管理制度附表2023-10-2747xx集团2010版成本体系新制度培训手册第二节1010版制度与版制度与0808版制度及后续文件差异对比分析版制度及后续文件差异对比分析2023-10-270808版制度：版制度：将成本管理制度与操作指引编订成一本。在制度汇编中为第二册。一、分册10版制度：分为两册：成本管理制度在制度汇编中为第二册；项目操分为两册：成本管理制度在制度汇编中为第二册；项目操作指引手册在制度汇编中为第三册。作指引手册在制度汇编中为第三册。2023-10-235、70808版制度：版制度：第二册第二册 十三章十三章 招标招标(采购采购)管理制度及操作指引管理制度及操作指引 第1节 业务发包直接委托控制指引 第2节 招标工作责任界定 第3节 评标定标指引 第4节 材料设备采购操作要点 第5节 乙方采购指定品牌及限价工作指引（本节已取消）第6节 供方管理指引 第7节 集中采购工作指引 第8节 规划设计类业务发包管理细则（本节已纳入到规划设计制度中）二、招标(采购)管理制度章节对比2023-10-271010版制度版制度:第二册 七章 招标(采购)管理制度 第1节 总则（新增）第2节 招标管理 第3节 集中采购管理 第4节 直接委托管理（新增）第5节 合格供36、方品牌库管理 第三册 七章 操作手册指引 第1节 集中采购和二类标(材料设备类)操作指引 第2节 供方资格评审工作指引 第3节 招标(采购)和直接委托附表二、招标(采购)管理制度章节对比2023-10-270808版制度：版制度：第二册 十四章 经济合同制度及操作指引 第1节 工程类合同编制要点 第2节 标准格式合同内容要点 第3节 合同审批权限与程序 第4节 成本、招标(采购)、合同管理奖惩细则1010版制度版制度（将制度与操作指引分册，对制度内容进行重新编排）（将制度与操作指引分册，对制度内容进行重新编排）：第二册 九章 经济合同制度 第1节 总则 第2节 合同审批责任及流程 第3节 成本37、招标(采购)、合同管理奖惩细则 第三册 九章 操作手册指引 第1节 工程类合同编制要点 三、经济合同管理制度章节对比2023-10-270808版制度及后续文件版制度及后续文件:凡单项合同额2 20 0万元元以上（含）招标（采购）业务，必须纳入招标管理进行控制。1010版制度版制度:单项合同额度3030万元万元（含）以上业务，要求必须纳入招标（采购）管理进行控制。如果不进行招标（采购），必须按直接委托管理的规定流程进行审批。四、招标额度 2023-10-27五、领导小组0808版制度及后续文件版制度及后续文件:集团招标领导小组：人员共集团招标领导小组：人员共5 5人。人。由集团总裁、主管项目38、副总裁、成本控制部总经理、项目管理中心分管工程副总经理和集团审计部总经理组成，组长由总裁担任。负责集中采购和总承包招标。1010版制度版制度:集团招标领导小组：人员共集团招标领导小组：人员共8 8人人。组长:总裁；副组长:分管成本副总裁；成员:分管项目副总裁、分管项目前期副总裁、分管酒店公司副总裁、成本控制部总经理、项目管理中心分管工程副总经理、审计部总经理。领导小组负责总承包招标和电梯、空调主机大宗设备采购的定标及合格供方品牌库年度更新的批准。2023-10-27六、项目公司领导小组0808版制度版制度:招标管理小组招标管理小组:集团所属公司组织的第二、三类招标(采购)应成立招标管理小组，由39、集团所属公司总经理、主管成本的副总经理(成本控制部经理)组成。集团所属公司总经理是招标工作的第一责任人。1010版制度版制度:招标领导小组：招标领导小组：所属项目公司应参照股份公司一类招标管理模式，成立项目公司招标领导小组，负责二类招标(采购)的定标及合格供方的批准。组长：总经理，常务副组长：成本负责人，组员：项目公司班子成员。2023-10-27七、招标文件1010版制度版制度 (新增内容)招标文件中必须明确工期、样品、设计图纸等详细的技术要求。招标文件应明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计封样移交给招标经办部门。工业化标准产品要求投标单位报送产品样册并给予明确标识40、。其他不宜使用实物样品的招标项目(如景观植物)，应要求投标单位报送产品的实物图片。设计样品应保证至少有三家同档次产品可以选择。2023-10-27八、招标文件审批0808版制度及后续文件版制度及后续文件 未使用范本或对范文实质性修改需报分管成本副总裁审核。二类标，如未使用范本或对范本实质性修改需报集团成本控制部总经理批准。1010版制度版制度 未使用范本或核心商务条款发生变化，报分管成本副总裁和法律事务部总经理批准。二类标，未使用范本或核心商务条款发生变化，报成本控制部总经理和法律事务部总经理批准。地方类标，未使用范本需经项目法律顾问审核。2023-10-27九、入围单位0808版制度及后续相41、关文件版制度及后续相关文件 一类标入围单位，报集团成本控制部总经理审批后，由集团总裁批准，1010版制度版制度 一类标入围单位，报股份公司成本控制部总经理审批后，由分管成本副总裁批准。2023-10-270808版制度版制度:集中采购和总承包招标，报招标领导小组批准。除此以外的其他第一类标，报主管成本副总裁批准；二、三类标，报项目总经理批准。不符合制度的招标，均应报集团招标领导小组批准。1010版制度版制度:总承包和电梯、空调主机大宗材料设备采购，符合制度的报招标领导小组批准，不符合制度的报董事长批准。除此以外的一类标，报分管成本副总裁批准，不符合制度的报总裁批准。二类报项目总经理批准，不符合42、制度的报分管成本副总裁批准。地方类标报项目总经理批准，不符合制度的报成本控制部总经理批准。十、定标 2023-10-27 十一、品牌库分类(新增内容)2023-10-27 1、一、二类标只有品牌库中合格供方才能参与投标。2、一、二类标招标时，不应对品牌库中合格供方进行再次考察。3、单项招标时，根据供方区域性从品牌库中进行选择。4、单项招标时，入围三次的供方，原则上不允许再次入围。如果再入围，必须报股份公司成本控制部总经理批准。5、1年内已中标3次（含）的供方不允许选择投标。因特殊情况选择的，必须报股份公司招标领导小组审批后方可入围。6、单项招标时，必须要求供方书面承诺投标，不允许接受口头承诺。43、十二、品牌库使用及管理(新增内容)2023-10-27 7、股份公司成本控制部是品牌库管理责任部门，负责组织建立合格供方品牌库，进行年度评审和更新。8、品牌库每年度更新一次，在第四季度进行更新。9、同一供方在一个年度内三次书面不响应投标邀请的，将其列入不合格供方名单。10、不合格供方各项目公司不得再邀请其参与投标。11、供方使用期内发生工期、质量、效果等无法满足要求，项目公司收集资料，报分管业务副总裁和成本副总裁审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报股份公司招标领导小组批准是否继续使用。十二、品牌库使用及管理(新增内容)2023-10-27 12、项目公司必须参照股份公司管理模式，建44、立所属项目公司的合格供方名录并进行管理。13、项目公司成本控制部是合格供方名录管理责任部门，负责组织相关部门建立合格供方名录，并进行跟踪评审和履约评估。十二、品牌库使用及管理(新增内容)2023-10-2708 8版制度及后续文件：版制度及后续文件：凡发生金额在2 2万元万元以上的业务事项应事先签订合同。使用范本的一类标合同，由股份公司成本控制部总经理批准，未使用范本的，由股份公司成本控制部及主管副总裁、批准。未使用范本的二类标合同，由股份公司成本控制部总经理批准。1010版制度：版制度：凡发生金额在5 5万元万元(含含)以上的业务事项应事先签订合。使用范本的一类标合同，由股份公司成本控制部和45、法务部总经理批准；未使用范本的一类标合同，由股份公司成本控制部及主管副总裁、法务部总经理批准。未使用范本的二类标合同，由股份公司成本控制部和法务部总经理批准。十三、合同管理 2023-10-271 1、不合格供方不合格供方：1）江苏省建苑岩土工程勘测有限公司，10年1月20日颁布；2）江苏省地质工程勘察设计院，10年1月20日颁布；3）南京勘察工程有限公司，10年1月20日颁布；4）北京江河幕墙股份有限公司，08年3月31日颁布；5）深圳市千百辉照明工程有限公司，08年3月31日颁布；6）深圳市洪涛装饰股份有限公司，08年3月31日颁布；2 2、黑名单黑名单：1）北京航天勘察设计研究院，10年46、1月20日颁布；2）上海凯泉泵业有限公司，09年4月20日颁布；十四、10版制度特别强调内容2023-10-272 2、黑名单黑名单：3）江苏大宇设备安装有限责任公司，09年4月20日颁布；4）陕西华通空调设备工程有限公司，09年4月20日颁布；5）哈尔滨奥特消防机电安装有限公司，09年4月20日颁布；6）唐山理工建设工程项目管理有限公司，09年4月20日颁布；7）唐山诚信工程建设监理有限公司，09年4月20日颁布；8）江苏恒久建设集团有限公司，09年4月20日颁布；9）徐州飞虹网架（集团）有限公司，09年4月20日颁布；10）徐州通域空间结构有限公司 09年4月20日颁布；11）江西筑巢节能47、科技有限公司，09年4月20日颁布；十四、10版制度特别强调内容2023-10-272 2、黑名单黑名单：12）四川蜂巢科技有限公司，09年4月20日颁布；13）沈阳西东控制技术有限公司，08年3月31日颁布；14）吉林国际工程设计有限公司，08年3月31日颁布；15）吉林省新都工程建设监理有限责任公司，08年3月31日颁布；16）长春建工集团吉润建设股份有限公司，08年3月31日颁布；17）大连明发都市景观装饰工程有限公司，08年3月31日颁布；18）成都市华兴住宅建筑安装工程公司，08年3月31日颁布；19）深圳市晶宫设计装饰工程有限公司，08年3月31日颁布；20）深圳市设计装饰工程有限48、公司，08年3月31日颁布；十四、10版制度特别强调内容2023-10-273 3、招标、招标(采购采购)计划：计划：1）项目公司根据项目开发计划执行书编制项目招标（采购）总计划，内容包含一类、二类、地方类及直接委托。2）招标（采购）总计划由相关业务部门会签，总经理批准后报股份公司成本控制部。总计划中的一类招标（采购）计划由股份公司成本控制部批准后执行，其他部分进行备案。3）项目公司每月5日上报上月计划完成情况和下月计划修订情况。4）股份公司成本控制部负责对招标计划的执行进行监控，并作为对经办部门（公司）执行制度情况考核的重要内容之一。十四、10版制度特别强调内容2023-10-274 4、招49、标小组：、招标小组：来自3个以上直接业务部门，7或9人组成，商务组和技术组人数不得少于3人，每组专业技术人员不少于2人。5 5、技术标评分权重、技术标评分权重 1)工程类招标项目，不得超过20%；2)装修、装饰、景观、材料设备类招标(采购)项目不得超过35%;3)服务类招标项目，不得超过50%;4)广告、规划设计类招标中施工图(C类)招标，不得超过60%;5)规划设计类招标中的方案及后续设计(B类)招标,不得超过70%；确需突破的，报股份公司成本控制部总经理批准。确需突破的，报股份公司成本控制部总经理批准。十四、10版制度特别强调内容2023-10-276 6、入围单位：、入围单位：1)一类、50、二类招标(采购)，从合格供方品牌库(股份公司)中选择。2)地方类招标(采购)，应优先从合格供方名录(所属项目公司)中选择。3）承诺参加投标的单位入围审批前必须书面承诺投标(即投标承诺函)。4)每标段投标单位不得少于三家入围。十四、10版制度特别强调内容2023-10-277 7、发标及答疑补遗：、发标及答疑补遗：1)发标时不应许投标人知道参与本工程的其他投标单位。2)不组织投标人现场踏勘。3）答疑及补遗文件需经招标小组审批同意后，发至所有入围单位。8 8、开标、开标:1)开标会至少两部门3人参与。2）效果类、方案设计招标，方案或技术标公开开标。3）开标前检查法人授权委托书、投标保证金及标书密封51、情况。4）开标时按标书提交时间的逆序进行公开唱标，并作记录，投标人对开标过程及结果进行签字确认。十四、10版制度特别强调内容2023-10-279 9、无效标无效标 1)投标文件未按照要求密封的；2）未按照要求提供投标保函或者投标保证金的；3）投标函未加盖企业及企业法定代表印章的，或委托代理人没有合法、有效委托书(原件)的；4）投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；5）组成联合体投标，投标文件未附联合体各方共同合作协议的(原则上不应许有联合体投标)。十四、10版制度特别强调内容2023-10-271010、评标：、评标：1)招标小组成员应全程参与评标。2）授权参加评标的，报招标小组组长批准，52、且不免除授权人的责任。3）小组成员独立行使职权、承担责任。4）小组成员禁止私下串通、操控评标及找人代替打分。5）清标次数不超过2次。6）开标后定标前禁止接受投标单位的优惠降价。7）开标后定标前禁止对投标人进行单独议标。十四、10版制度特别强调内容2023-10-271111、定标及合同：、定标及合同：1)定标后项目公司必须向中标单位发出中标通知书，向未中标单位发出感谢函。2）项目公司成本部是合同起草签订事宜的主要经办部门。3）一、二类标必须使用本工程招标文件中的合同文本。4）合同签订前，一、二标合同必须通过项目公司、股份公司规定的相关审批流程批准。十四、10版制度特别强调内容2023-10-253、71111、定标及合同：、定标及合同：5）签订合同时，合同的打印装订必须由项目公司成本部完成，禁止让中标单位代办。6）合同签章顺序：中标人-总承包商-所属项目公司。7）合同签定后，必须及时清退未中标单位的投标保证金及投标样品。十四、10版制度特别强调内容2023-10-271212、履约评估：、履约评估：1)工程类供方:合同工期6个月及以上的，项目公司负责每季度进行一次履约评估；2)工程类供方:合同工期6个月以下的，竣工验收(完工)后，进行履约评估。3)材料设备类(含集中采购)供方:按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。十四、10版制度特别强调内容2023-10-54、271212、履约评估履约评估：4)阶段性履约评估不合格的供方，各公司要将及时信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。5)各项目公司必须由成本控制部牵头组织做好履约评估工作，各公司工程部、设计部等相关业务部门应积极配合。股份公司成本控制部对履约评估工作进行指导、检查和监督。6）各公司履约评估工作不认真、不到位，在股份公司范围内提出通报批评，并纳入该公司及相关责任人的年度考核。十四、10版制度特别强调内容2023-10-2777xx集团2010版成本体系新制度培训手册第三节招投标管理存在问题分析及工作要求招投标管理存在问题分析及工作要求纲纲 要要业务方面管理方面如何面对新形55、势纲纲 要要业务方面管理方面如何面对新形势管理方面管理方面对项目公司成员管理协调力度不够对集团配合与服务意识薄弱不能全过程参加，工作流于形式合同谈判与签订工作力度不够NC工作推行不利，配合力度差管理方面管理方面-对项目公司成员管理协调力度不够对项目公司成员管理协调力度不够技术条件朝令夕改，发标带来被动技术条件朝令夕改，发标带来被动参与程度不深，评标工作不认真参与程度不深，评标工作不认真部门之间合作意识不强，协作性差部门之间合作意识不强，协作性差不能按时参加招标评标各类会议不能按时参加招标评标各类会议管理方面管理方面-对集团配合与服务意识薄弱对集团配合与服务意识薄弱责任心差，对业务不闻不问责任心56、差，对业务不闻不问不按集团管理要求办事，固执己见不按集团管理要求办事，固执己见态度不端，反复督促仍未完成工作态度不端，反复督促仍未完成工作管理方面管理方面-不能全过程参加招标工作，工作流于形式不能全过程参加招标工作，工作流于形式存在惰性与依赖心理，秉承签字主义存在惰性与依赖心理，秉承签字主义随意授权他人评标，缺席重要会议随意授权他人评标，缺席重要会议管理方面管理方面-NC网上招标工作推行不利，配合力度差网上招标工作推行不利，配合力度差对对NC推广使用重视程度远远不够推广使用重视程度远远不够没有在项目积极使用没有在项目积极使用NC开展业务开展业务纲纲 要要业务方面管理方面如何面对新形势业务方面业57、务方面招标计划编制招标准备及招标文件编制发标与答疑评标定标合同签署业务方面业务方面-招标计划编制招标计划编制不能按月向集团上报项目招标计划不能按月向集团上报项目招标计划1项目招标计划编制可操作性不强项目招标计划编制可操作性不强2业务方面业务方面-招标准备及招标文件编制招标准备及招标文件编制对项目所在地法律法规收集不及时、不全面对项目所在地法律法规收集不及时、不全面1所提供商务条件过于苛刻，影响投标积极性所提供商务条件过于苛刻，影响投标积极性2所提供工期条件，定标后多次修改所提供工期条件，定标后多次修改3施工外围条件不客观，带来成本等各方面压力施工外围条件不客观，带来成本等各方面压力4招标范围边58、界不清晰，带来投标与成本风险招标范围边界不清晰，带来投标与成本风险5业务方面业务方面-招标准备及招标文件编制招标准备及招标文件编制图纸深度不够，成本风险增加图纸深度不够，成本风险增加7材料反复封样、封样不及时，造成投标价格波动材料反复封样、封样不及时，造成投标价格波动8材料品牌数量有限，不能广泛提供同档次品牌材料品牌数量有限，不能广泛提供同档次品牌9要求投标单位报样种类多，必要性不大要求投标单位报样种类多，必要性不大106标段划分不科学，不利工程实施标段划分不科学，不利工程实施业务方面业务方面-发标与答疑发标与答疑发标在即，图纸尚未准备完毕发标在即，图纸尚未准备完毕1发标后标书有错，图纸遗漏、59、封样有误发标后标书有错，图纸遗漏、封样有误2招标答疑随意性大，质量低招标答疑随意性大，质量低3答疑不能按照约定时间完成答疑不能按照约定时间完成4业务方面业务方面-评标定标评标定标缺席技术标评标工作，翻阅标书草草了事缺席技术标评标工作，翻阅标书草草了事1授权参评人员能力与经验有局限，工作不深入授权参评人员能力与经验有局限，工作不深入2以项目经理答辩情况，为技术标评审定方向以项目经理答辩情况，为技术标评审定方向3清标不深入，方法单一，只是罗列、对比清标不深入，方法单一，只是罗列、对比4询标意图不够具体，二次回标结果不理想询标意图不够具体，二次回标结果不理想5业务方面业务方面-合同签署合同签署合同文60、本整理不齐全合同文本整理不齐全1合同签署责任不清晰合同签署责任不清晰2不按招标文件要求签署合同不按招标文件要求签署合同3合同谈判缺乏技巧与策略，效率低合同谈判缺乏技巧与策略，效率低4纲纲 要要业务方面管理方面如何面对新形势管理方面管理方面提高管理意识与水平刻苦钻研招投标业务掌握招投标业务操作要点如何面对新形势如何面对新形势-掌握招投标业务操作要点掌握招投标业务操作要点样品评审环节对照样品清单进行评审；所有技术标评委集体对照样品清单进行评审；所有技术标评委集体参加评审；记录不合格样品以备询标；对石材、参加评审；记录不合格样品以备询标；对石材、布艺、木作、软包、五金等进行重点评审布艺、木作、软包、61、五金等进行重点评审。询标环节体现评标成果；直截了当提出问题，要求给予正面回复；招标文件意图不明显引起投标偏差，予以明确；询标体现评标成果；直截了当提出问题，要求给予正面回复；招标文件意图不明显引起投标偏差，予以明确；询标回复投递方式的合理掌握。回复投递方式的合理掌握。合同签署阶段定标后立即组织编订合同文本；按照招标文件编制合同文本；合同谈判要短平快；加快报审，按照招标计划节点时间完定标后立即组织编订合同文本；按照招标文件编制合同文本；合同谈判要短平快；加快报审，按照招标计划节点时间完成施工单位盖章签字。成施工单位盖章签字。2023-10-2796xx集团2010版成本体系新制度培训手册第四部分62、集中集中采购相关制度与操作指引采购相关制度与操作指引2023-10-27主要内容：主要内容：一、集中采购与二类标集中采购与二类标(材料设备类材料设备类)招标范围招标范围二、集中采购单项实施流程二、集中采购单项实施流程三、集中采购单项实施注意要点三、集中采购单项实施注意要点四、集中采购具体设备实施要点四、集中采购具体设备实施要点五、二类标具体设备实施要点五、二类标具体设备实施要点2023-10-27一、集中采购与二类标(材料设备类)招标范围1、集中采购包括以下项目：电梯、柴油发电机组、空调主机、空调末端、冷却塔、LED显示屏、大商业地面石材、外墙涂料。(共八大项）2、二类标（材料设备类）包括以下63、项目：电缆、变压器、断路器、消防报警设备、风机、水泵、防水材料、影院设备。(共八大项）20102010年度集中采购定标供方名录年度集中采购定标供方名录2023-10-27二、集中采购单项实施流程1、采购申请：项目公司向股份公司成本部发起采购申请，股份公司成本部按照集中采购协议核定价格。2、合同审批：项目公司按股份公司成本部批复的价格和单项合同文本与供应商拟订合同，经股份公司成本部审批后与供应商签定合同。2023-10-271、采购申请流程实施要点1、项目公司应严格按照材料设备技术模型与供应商、审批单位共同进行技术对接，形成采购清单。2、采购清单中技术要求、标准由项目公司设计部按照股份公司相关设64、计审批制度，完成审批，其审批流程作为采购申请附件。2023-10-272、合同审批流程实施要点对于股份公司集中采购协议内的单项合同文本，项目公司不得对关键条款更改，如因项目特点需进行适当调整的，在上报股份公司成本部审批之前必须与供方达成一致，并出具项目公司律师意见。2023-10-27三、集中采购单项实施注意要点1、项目公司应尽量在集中采购招标技术范围内选择材料设备，若不满足具体项目的特殊技术要求，报股份公司成本控制部批准后，项目公司应按照管理制度的规定另行组织招标采购。2、项目公司在集中采购协议截止日期前发起采购申请并经批复的仍按批复意见执行。2023-10-27未发起采购申请但已与上年度协65、议供方对接的，按以下情况处理：a、如项目分期开发，在上一协议年度已发生集采设备采购，并向社会发布项目整体采购品牌，或已与上一年度采购供方完善图纸设计的，经与本年度采购供方确认技术、存在成本差异，经上报股份公司成本部后另行批复。b、上条中，原则上，同一组团内不同楼座跨协议年度发生的集中采购，仍按上一年度的相同采购品牌实施，不同组团按照本年度采购供方实施。2023-10-273、采购申请及合同审批流程发起人均为项目公司成本部经办人员。关于技术参数审批流程发起人为项目公司设计部，同时此流程应作为采购申请流程附件，请注意区别。4、合同审批流程的审批人较采购申请流程增加项目公司财务副总审批。2023-166、0-275、项目公司应及时支付合同款项，以保证供方按计划排产、交货。遇障碍应与供方进行书面沟通，仍不能达成一致意见，股份公司成本部协助解决。6、在中标单位协议年度内，由所属公司和股份公司商业管理公司分别填写集中采购材料设备供方评价表，以便股份公司成本控制部完成评价工作。7、大商业地面石材操作指引以通知形式另行补充下发。2023-10-27四、集中采购具体设备实施要点1、合作模式：甲方指定分包，含安装。2、请注意：根据董事长指示，五星级及以上酒店，主客梯采用全进口电梯，轿厢空顶高度3.6米，其余电梯与主客梯选用品牌一致。3、电梯技术参数复杂，项目公司成本部经办人员应熟悉理解，并履行对上报采购清单67、核对的义务。电梯、柴发机组：电梯技术参数标准表2023-10-274、项目公司成本部应及时追踪电梯采购合同供货、安装节点，配合相关部门做好货物接收准备，避免出现到货无法进场、甚至退货的情况出现。5、柴油发电机组集中采购清单内的容量从300KW到1200KW，应在此范围内进行选择。6、柴油发电机组技术对接应充分考虑排烟系统、循环系统、供油系统布置，以及吊装孔预留等条件。7、点评：沟通（北京）、水淹主机（青岛）、漏提电梯（西安）电梯、柴发机组：2023-10-271、合作模式：甲方指定供应。2、制冷机组货期为120天，空调末端中组合式空调机组货期为60天，请提前与各供应商进行相关技术、商务对接，以68、免因设备货期影响项目工期。3、上述设备交货方式均为指定工地可行车地点车上交货。请项目公司提前做好卸货准备。4、注意技术模型的应用，避免二次技术变更。5、到场衔接不畅、损坏部件（重庆）制冷机组、空调末端和冷却塔：2023-10-271、合作模式：甲方指定分包，含安装。2、Led显示屏设备总价的核算由股份公司成本部完成。Led显示屏安装总价的核算由项目公司完成（套用Led集采协议附件中安装工程量清单子目，由项目公司和供应商共同确认主材价格和安装总价)。LED显示屏：2023-10-271、合作模式：甲方指定供应或指定分包。2、若采用指定供应模式，项目公司须根据与供方确认的参数上报股份公司成本部批复69、采购单价。3、若采用指定分包模式，项目公司由股份公司提供依据确定材料费平米单价，由股份公司提供的施工费指导价结合项目实际情况确定施工费平米单价。外墙涂料：2023-10-27五、二类标具体设备实施要点1、合作模式：包含甲方指定供应、甲方指定分包、甲限等，具体采用何种模式由项目公司自主确定。股份公司推荐采用甲方指定分包模式。2、项目公司可参照选用股份公司成本部下发的防水技术模型。防水技术方案应综合防水设计规范、项目现场条件、材料施工工艺、成本等因素确定。防水材料：2023-10-271、合作模式：甲方指定供应。2、根据项目实际情况，项目公司可将原集采协议内的调价原则放入招标文件中。3、由于变压器70、在不同地区电业局有备案和品牌限定要求，如与股份公司合格供方品牌有冲突请及时上报股份公司成本部审批后实施。电缆和变压器：2023-10-271、合作模式：甲方指定供应。2、酒店、大商业的消防报警设备采用外资品牌，其余业态采用内资品牌。3、酒店的风机水泵采用外资品牌，其余业态采用内资品牌。4、对于外资品牌，确因销售合作模式所限可接受由全权授权代理商参加投标。消防报警、风机、水泵设备：2023-10-27各公司可根据合格供方品牌库中品牌要求采用限定品牌的形式进行成套盘厂招标。断路器：2023-10-27115xx集团2010版成本体系新制度培训手册第五部分过程管理相关制度与操作指引过程管理相关制度与71、操作指引2023-10-27目录1.1.现场签证审批流程现场签证审批流程2.2.成本超支处理审批流程成本超支处理审批流程3.3.成本三级审核管理成本三级审核管理4.4.直接委托审批流程直接委托审批流程5.5.材料设备限价材料设备限价6.6.合同付款审批流程合同付款审批流程2023-10-271.1.现场签证审批流程现场签证审批流程1 1）现场签证范围：项目施工过程中，凡发现场签证范围：项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项（包括工程量增减、材料设更范围的事项（包括工程量增减、材料设备价格变化等；备价格变化等；2 2）现场签证执行72、原则）现场签证执行原则:至少要经过二级及以上的审核至少要经过二级及以上的审核:项目公司各部门发放的文件必须通过项目公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位工程部转交监理单位和施工单位;施工单施工单位上报的文件必须通过位上报的文件必须通过工程部转交项目公工程部转交项目公司各部门司各部门；实行严格的时间限制，实行严格的时间限制，严禁事后补办严禁事后补办；2023-10-271.1.现场签证审批流程现场签证审批流程 必须要有齐备、有效的必须要有齐备、有效的原件原件作为办理作为办理现场签证的依据；现场签证的依据；项目公司与施工单位签署的合同中应项目公司与施工单位签署的合同中应约定现场签73、证的工作流程及签证的有效签约定现场签证的工作流程及签证的有效签发人。发人。3 3）现场签证分类：）现场签证分类：现场签证分为两类：正常类和特急类。现场签证分为两类：正常类和特急类。4 4）现场签证审批权限）现场签证审批权限 现场签证金额是指按合同约定的单项现场签证金额是指按合同约定的单项签证的总金额；签证的总金额；2023-10-271.1.现场签证审批流程现场签证审批流程 超过超过1010万元及以上万元及以上的现场签证必须的现场签证必须上上报集团成本部报集团成本部审批，成本部审批流程：主审批，成本部审批流程：主管经理管经理主管副总经理主管副总经理总经理；总经理；特急类特急类现场签证的批准人和74、责任人为现场签证的批准人和责任人为项目公司总经理项目公司总经理；附件：附件：现场签证工作指引现场签证工作指引2023-10-271.1.现场签证审批流程现场签证审批流程4 4）目前存在的问题目前存在的问题:签证签证手续不完善，如：无监理签字，手续不完善，如：无监理签字，缺少必要的附件；缺少必要的附件；签证存在复印件现象；签证存在复印件现象；签证签证后补现象普遍；后补现象普遍；超过超过1010万元的签证不及时上报审批；万元的签证不及时上报审批；签证审批单、确认单不签署日期；签证审批单、确认单不签署日期；签证的原因阐述不清晰；签证的原因阐述不清晰；2023-10-272.2.成本超支处理审批流程成75、本超支处理审批流程1.1.项目成本超支的操作要点项目成本超支的操作要点 某个成本细项某个成本细项即将发生即将发生就必须预警就必须预警;项目公司项目公司成本负责人成本负责人是是工程成本工程成本超支超支的报警责任人的报警责任人,财务负责人财务负责人是是非工程成本非工程成本超超支的报警责任人支的报警责任人;工程成本细项工程成本细项,针对每一开发项目由成针对每一开发项目由成本部按施工计划将目标成本分解设置阶段控本部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标制目标,若若某个阶段成本超该阶段控制目标某个阶段成本超该阶段控制目标,成本部必须进行超支预警成本部必须进行超支预警。2023-10-272.2.成本超76、支处理审批流程成本超支处理审批流程2.2.项目成本超支处理的审批权限和流程项目成本超支处理的审批权限和流程1 1）不使用预备费不使用预备费 超出细项目标成本超出细项目标成本单笔单笔200200万元（不万元（不含）以下含）以下，工程类报股份公司项目管理中心，工程类报股份公司项目管理中心股份公司股份公司成本控制部总经理成本控制部总经理批准；非工程批准；非工程类报股份公司项目管理中心类报股份公司项目管理中心股份公司股份公司财务财务部总经理部总经理批准。批准。超出细项目标成本单笔超出细项目标成本单笔200200万元（含）万元（含）以上以上，除按上述流程审批外，还需报，除按上述流程审批外，还需报分管成分77、管成本和财务副总裁本和财务副总裁批准。批准。2023-10-272.2.成本超支处理审批流程成本超支处理审批流程 2 2）使用预备费使用预备费 超出细项目标成本超出细项目标成本单笔单笔100100万元（不万元（不含）以下含）以下，工程类报股份公司项目管理中心，工程类报股份公司项目管理中心股份公司股份公司成本控制部总经理成本控制部总经理批准；非工程批准；非工程类报股份公司项目管理中心类报股份公司项目管理中心股份公司股份公司财务财务部总经理部总经理批准；批准；超出细项目标成本超出细项目标成本单笔单笔100100万元（含）万元（含）以上以上，工程类报股份公司项目管理中心，工程类报股份公司项目管理中心78、股股份公司成本控制部总经理份公司成本控制部总经理分管项目副总裁分管项目副总裁分管成本副总裁分管成本副总裁批准；非工程类报股份公批准；非工程类报股份公司项目管理中心司项目管理中心股份公司财务部总经理股份公司财务部总经理分管项目副总裁分管项目副总裁分管财务副总裁分管财务副总裁批准。批准。2023-10-272.2.成本超支处理审批流程成本超支处理审批流程 3 3）调增目标成本调增目标成本 股份公司与所属项目公司签订决策文股份公司与所属项目公司签订决策文件后，在执行过程中由于各种原因导致成本件后，在执行过程中由于各种原因导致成本发生重大变化，且超出细项目标成本发生重大变化，且超出细项目标成本单笔单笔79、200200万元（含）以上，累计万元（含）以上，累计10001000万元（不含）万元（不含）以下以下的，报股份公司项目管理中心的，报股份公司项目管理中心股份公股份公司成本控制部司成本控制部分管项目副总裁分管项目副总裁分管成本分管成本和财务副总裁和财务副总裁批准。超出目标成本批准。超出目标成本累计累计10001000万元（含）以上万元（含）以上的，除按上述流程审批外，的，除按上述流程审批外，还需报还需报总裁总裁批准。批准。2023-10-272.2.成本超支处理审批流程成本超支处理审批流程 4 4）目前存在的问题目前存在的问题：成本动态表数据输入不及时，不能反成本动态表数据输入不及时，不能反映实80、时的动态成本；映实时的动态成本；成本超支预警审批上报不及时，甚至成本超支预警审批上报不及时，甚至成本超支不预警；成本超支不预警；“合同台帐合同台帐”信息不全；信息不全；不按集团要求时间上报成本动态表。不按集团要求时间上报成本动态表。2023-10-273.3.成本三级审核管理成本三级审核管理 1 1）三级审核的概念）三级审核的概念 三级审核是指股份公司为了加强项目结算管三级审核是指股份公司为了加强项目结算管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，对项理，提高工作效率，有效地控制项目成本，对项目开发过程中所属项目公司签订的工程类合同目开发过程中所属项目公司签订的工程类合同（不含行政事业性收费等无合81、同费用）的结算进（不含行政事业性收费等无合同费用）的结算进行三个层次的审核，以达到最大限度地保障股份行三个层次的审核，以达到最大限度地保障股份公司经济利益的目的。公司经济利益的目的。一级审核指所属项目公司一级审核指所属项目公司委托造价咨询机构委托造价咨询机构的审核，的审核，二级审核指所属项目二级审核指所属项目公司成本控制部公司成本控制部的审核，的审核，三级审核指股份公司成三级审核指股份公司成本控制部委托造价咨询机构的审核本控制部委托造价咨询机构的审核。股份公司成。股份公司成本控制部根据情况可以委托造价咨询公司进行本控制部根据情况可以委托造价咨询公司进行交交叉审核叉审核，并对审核结果，并对审核结82、果抽查复核抽查复核。2023-10-273.3.成本三级审核管理成本三级审核管理2 2）三级审核的适用范围）三级审核的适用范围 结算金额在结算金额在100100万元（含）以上的单项工万元（含）以上的单项工程类程类合同；合同；超目标成本的工程类超目标成本的工程类合同。合同。3 3）目前存在的问题：）目前存在的问题：结算计划不按规定的时间上报；结算计划不按规定的时间上报；结算计划性不强，尤其是总包计划节点结算计划性不强，尤其是总包计划节点与实际情况过大；与实际情况过大；结算资料不完善；结算资料不完善；2023-10-273.3.成本三级审核管理成本三级审核管理3 3）目前存在的问题：）目前存在的问83、题：项目公司招标的合同价格比市场价偏高项目公司招标的合同价格比市场价偏高且总价包死或单价包干，结算时无法调整；且总价包死或单价包干，结算时无法调整；对对“一审一审”咨询公司管控不到位，与咨询公司管控不到位，与“三审三审”咨询公司配合沟通不到位；咨询公司配合沟通不到位；个别项目公司部分个别项目公司部分合同条款约定不明确，合同条款约定不明确，甚至前后矛盾，缺少必要的附件，如：工程量甚至前后矛盾，缺少必要的附件，如：工程量清单等，给结算带来困难；清单等，给结算带来困难；个别项目公司个别项目公司成本负责人对合同条款不成本负责人对合同条款不熟悉，工作造成被动；熟悉，工作造成被动；结算资料整理混乱，缺少必84、要的签章及结算资料整理混乱，缺少必要的签章及签字。签字。2023-10-274.4.直接委托审批流程直接委托审批流程 单项合同金额单项合同金额3030万元（含）以上万元（含）以上业务，如要进业务，如要进行直接委托，行直接委托，必须按照以下流程上报股份公司必须按照以下流程上报股份公司审审批：批：1 1）符合制度符合制度的直接委托审批的直接委托审批 由所属项目公司经办的直接委托，经办部门由所属项目公司经办的直接委托，经办部门提出申请提出申请经办部门经理经办部门经理分管副总经理分管副总经理成本成本控制部经理控制部经理成本副总经理成本副总经理所属项目公司总经所属项目公司总经理理股份公司项目管理中心分管85、副总经理审批股份公司项目管理中心分管副总经理审批股份公司股份公司成本控制部总经理成本控制部总经理批准。批准。2023-10-274.4.直接委托审批流程直接委托审批流程 2 2）不符合制度不符合制度的直接委托审批的直接委托审批 3030万元（含）以上，万元（含）以上，100100万元（不含）以下万元（不含）以下的不符合制度的直接委托，项目系统在完成内部的不符合制度的直接委托，项目系统在完成内部审批后审批后股份公司项目管理中心分管副总经理审股份公司项目管理中心分管副总经理审批批股份公司成本控制部总经理批准。股份公司成本控制部总经理批准。其他系统其他系统在完成内部审批后在完成内部审批后分管业务副总86、分管业务副总裁裁审批审批股份公司股份公司成本控制部总经理成本控制部总经理批准。批准。2023-10-274.4.直接委托审批流程直接委托审批流程 2 2）不符合制度不符合制度的直接委托审批的直接委托审批 100100万元（含）以上，万元（含）以上，500500万元（不含）以下万元（不含）以下不符合制度的直接委托，项目系统在完成内部审不符合制度的直接委托，项目系统在完成内部审批后批后股份公司项目管理中心分管副总经理股份公司项目管理中心分管副总经理股股份公司成本控制部总经理审批份公司成本控制部总经理审批分管项目副总裁分管项目副总裁分管成本和财务副总裁分管成本和财务副总裁批准。其他系统在完成批准。其87、他系统在完成内部审批后内部审批后股份公司成本控制部总经理审批股份公司成本控制部总经理审批分管业务副总裁分管业务副总裁分管成本和财务副总裁分管成本和财务副总裁批准。批准。500500万元（含）以上万元（含）以上，除按上述流程审批外，除按上述流程审批外，还需报还需报总裁总裁批准。批准。2023-10-274.4.直接委托审批流程直接委托审批流程 3 3）目前存在的问题：）目前存在的问题：直接委托理由不充分；直接委托理由不充分；附件资料提供不完整；附件资料提供不完整；相关说明不清晰；相关说明不清晰；审批人选择不正确；审批人选择不正确；直接委托事先不上报，直接委托事先不上报，“先斩后奏先斩后奏”。2088、23-10-275.5.材料设备限价材料设备限价1 1）限价是在保证质量的前提下，事先限定乙供材料设）限价是在保证质量的前提下，事先限定乙供材料设备的结算价格，并由乙方认可执行的一种成本控制措备的结算价格，并由乙方认可执行的一种成本控制措施；施；2 2）限价操作要点：）限价操作要点：限价范围招标前确定限价范围招标前确定；选择选择不少于三种材料或产地不少于三种材料或产地；限价审批应在相关部门签字确认后，报限价审批应在相关部门签字确认后，报项目公司项目公司总经理总经理批准；批准；设计部或工程部提供材料（设备）技术要求设计部或工程部提供材料（设备）技术要求。2023-10-275.5.材料设备限价材89、料设备限价3 3）限价方式：）限价方式：组成组成限价小组限价小组，发布限价文件，密封报价，同意，发布限价文件，密封报价，同意组织回标、开标；组织回标、开标；对于市场价格相对稳定的材料设备，如公司价格对于市场价格相对稳定的材料设备，如公司价格信息库中有最近的限价数据。则可直接参照使用；信息库中有最近的限价数据。则可直接参照使用；甲方、乙方及监理三方联合进行市场询价，可采甲方、乙方及监理三方联合进行市场询价，可采取密封报价方式；取密封报价方式；本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及投标单位的投标报价确定材料设备的价格。投标单位的投标报价确定材料设备的价90、格。2023-10-275.5.材料设备限价材料设备限价4 4）目前存在的问题：）目前存在的问题：材料设备的限价偏高；材料设备的限价偏高；材料设备限价无品牌要求；材料设备限价无品牌要求；材料设备限价对价格包括的内容不全面，容材料设备限价对价格包括的内容不全面，容易造成扯皮或纠纷；易造成扯皮或纠纷；对对市场材料设备价格缺少了解市场材料设备价格缺少了解，尤其是对新，尤其是对新材料、新设备价格；材料、新设备价格；缺少询价的技巧及手段。缺少询价的技巧及手段。2023-10-276.6.合同付款审批流程合同付款审批流程1 1）符合合同符合合同付款条件且单笔金额付款条件且单笔金额500500万万，或，或不91、不符合合同符合合同付款条件且单笔金额付款条件且单笔金额100100万万，最终审，最终审批人为批人为项目公司总经理项目公司总经理；2 2）符合合同符合合同付款条件且单笔金额付款条件且单笔金额500500万万，或，或不不符合符合合同付款条件且，合同付款条件且，100100万万单笔金额单笔金额500500万万，最终审批人为股份公司最终审批人为股份公司主管财务、成本副总裁主管财务、成本副总裁；3 3）不符合不符合合同付款条件且单笔金额合同付款条件且单笔金额500500万万，最，最终审批人为股份公司终审批人为股份公司总裁总裁。2023-10-276.6.合同付款审批流程合同付款审批流程4 4）目前存在的92、问题：）目前存在的问题：付款相关证明资料提供不完整付款相关证明资料提供不完整；部分未达到付款节点也申请付款，且不做必部分未达到付款节点也申请付款，且不做必要的说明；要的说明；成本部对施工单位的产值月报表审核力度须成本部对施工单位的产值月报表审核力度须加强；加强；付款金额前后不一致；付款金额前后不一致；付款说明阐述不清晰付款说明阐述不清晰。2023-10-27138xx集团2010版成本体系新制度培训手册第六部分指导检查相关制度与操作指引指导检查相关制度与操作指引2023-10-27主要内容一、招标管理制度要点二、2010版制度中关于奖惩和项目考核的规定三、对各项目制度执行情况的评价2023-193、0-27一、招标管理制度要点 1、单项合同额度30万元（含）以上业务，要求必须纳入招标（采购）管理进行控制，如果不进行招标（采购），必须按直接委托管理的规定流程进行审批。2023-10-27 2、供方资格评审 基本信息调查、现场考察和合格评定三个过程需要至少两部门三人共同进行。现场考察至少有一名部门副经理级以上人员带队。正确使用兄弟公司的合格供方。部门经理及以上管理人员、招标小组成员和招标专员，原则上不允许推荐单位。2023-10-27 3、招标小组 招标小组成员应全程参与招标，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权招标小组以外人员参加评审，并报招标小组组长批准。项目公司应成立招标领导小组94、，负责二类招标（采购）的定标及合格供方的批准。2023-10-27 4、招标文件 技术和商务条件（包括：付款条件、包干方式、计价模式、结算方法、工期、保修期、样品等）应清晰准确。评标方法的选择应科学合理。技术标评分权重严禁超制度规定。二类招标未使用范本或核心商务条款发生变化，招标文件应报股份公司成本控制部总经理和法律事务部总经理批准。2023-10-27 5、入围单位 一、二类招标必须使用合格供方品牌库单位，地方类招标必须使用项目合格供方名录单位，进行供方资格评审。入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争性。每个标段入围单位不得少于（含）三家。2023-10-27 6、开标 开标时，招标小组95、成员应保证至少两部门三人到场参加。效果类方案设计招标的公开开标只进行投标方案的讲述，不拆封商务标宣读报价，技术标评审完成后再组织内部至少两部门三人参与的开标会，拆封并宣读商务报价，完成商务标评审及后续评、定标工作。投标保证金和样品的接收和检验。开标过程中无效标的判定。2023-10-27 7、评标、定标 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数不能超过2次。2023-10-27二、2010版制度中关于奖惩和项目考核的规定 1、项目管理制度第十章第3节成本96、招标(采购)、合同管理奖惩细则；2023-10-27 2、项目管理制度中关于项目奖金考核的相关规定。2023-10-272023-10-272023-10-272023-10-27 3、项目管理制度中关于年度奖金考核的相关规定。经营性物业和回迁物业年度考核系数=计划系数50%成本系数25%质量系数25%；销售性物业年度考核系数=计划系数15%销售系数60%成本系数10%质量系数15%。2023-10-27成本考核系数（年度）：成本考核系数（年度）：1 1）考核计算公式：）考核计算公式：年度考核成本分数年度考核成本分数=100-=100-招投标通报招投标通报60%60%-成本动态控制成本动态控97、制40%40%2 2）考核指标确定：）考核指标确定：招投标违规招投标违规一次扣一次扣2 2分分；成本动态控制成本动态控制每细项每细项如超目标成本如超目标成本一次一次扣扣2 2分分。2023-10-27三、对各项目制度执行情况的评价 1、本年度指导检查组对各项目的年终排名，主要根据股份公司成本控制部和审计部对各项目进行备案资料审查、投诉调查、例行检查发现的各类问题及下发的各类通报、整改通知等。按照从低至高进行排序，具体遵循下述原则：2023-10-27 1）审计通报；2）审计整改通知/成本系统通报批评/投诉调查成立；3）成本整改通知；4）工作提示；5）不符合制度的定标审批；6）变更、签证、成本档案等日常管理；7）招标文件、标函分析等编写水平，招标整体组织能力。2023-10-27 2、今后对各项目年终排名和项目奖金考核按照评分的方法，进行量化评价。详见项目制度执行情况评价表。