1、综合管理手册 运作管理体系（C 版） 内部资料 请勿外传 （2009 标准版） 目 录 第一部分：经理手册 1. 关于 CCPG 的物业系统 1 2. CCPG 物业服务系统 5 3. 管理处组织架构 15 4. 管理处管理指引 17 5. 管理处经理例行工作 21 6. 管理处职责说明书 23 7. 管理者代表授权书 29 8. 管理处经理职位说明书 31 9. CCPG 标识规范 38 第二部分：品质手册 10. 品质管理指引 47 11. 品质管理职能分解表 49 12. 品质主管例行工作 50 13. 品质主管职位说明书 51 14. 管理处内部流程审核计划 55 附件：5 月份管理处2、内部流程审核计划 59 秩序服务专业审核清单 62 顾客服务专业审核清单 65 工程服务专业审核清单 68 园艺服务专业审核清单 72 保洁服务专业审核清单 74 品质管理审核清单 77 管理处 5 月份内部流程审核报告 79 15. 测量监视管理要求 81 附件：工作日记本 85 16. 统计分析管理要求 86 17. 纠正预防管理要求 88 附件：纠正预防单 90 不合格/不符合提示单 91 不合格/不符合处理单 92 服务礼仪检验表（通用要求） 93 服务礼仪检验表（岗位要求） 98 CCPG 标识检验表 105 顾客服务检验表 121 工程服务检验表（共用部位） 128 工程服务检验表3、（特约家居服务） 136 保洁服务检验表 138 园艺服务检验表 144 秩序服务检验表（安全秩序） 147 秩序服务检验表（停车秩序） 150 秩序服务检验表（灾害预防） 153 18. 抱怨处理作业指导书 156 19. 工作检查作业指导书 158 20. 品质检查作业指导书 159 21. 检查统计作业指导书 160 22. 检验统计作业指导书 162 第三部分：行政手册 23. 综合事物组织架构 164 24. 行政管理指引 165 25. 综合事务主管/管理员职位说明书 167 26. 财务助理职位说明书 170 27. 行政助理职位说明书 173 28. 勤务员职位说明书 176 4、29. 绩效计划管理要求 179 30. 绩效辅导管理要求 182 31. 绩效评估管理要求 183 32. 绩效结果应用管理要求 188 33. 操作类员工绩效管理要求 190 附件：员工绩效标准库 192 员工激励菜单 193 季度员工奖励计划 194 员工奖励申请表 195 34. 能力模型 附件：长城物业全能力模型体系架构 196 长城物业领导力模型 206 长城物业员工核心能力模型 215 工程管理专业能力模型 223 秩序管理专业能力模型 237 保洁管理专业能力模型 248 园艺管理专业能力模型 258 客服管理专业能力模型 267 35. 管理处收入管理要求 277 附件：现金5、移交清单 279 收款日记表 280 财务助理工作交接清单 281 36. 管理处预算管理要求 283 附件：借款申请单 285 费用报销单 286 37. 管理处支出管理要求 287 38. 收费票据管理要求 290 附件：票据使用明细表 292 经理手册支持性文件 293 品质手册支持性文件 294 行政手册支持性文件（人力资源） 296 行政手册支持性文件（财务管理） 297 关于 CCPG 的物业服务系统 2009 年 7 月 10 日星期五 陈耀忠 丰田生产系统的启迪 丰田生产系统的启迪 上周，在学习生产运营与成本控制课程时，老师讲了一个丰田生产系统的案例，给 我启发很大。 丰田生产6、系统是什么？丰田公司一直将“为更多的人提供更好的汽车”作为目标而努力， 为此，丰田提出以多样性、高质量、及时性以及合理的价格来满足顾客，丰田生产系统（TPS） 就是应对这一挑战时逐步形成的，并作为丰田全体员工的通用参考框架。 TPS 的目标是“彻底地消除浪费以降低成本” ，并提出了二项基本原则以实现这一目标， 即：准时生产（JIT）和自动化缺陷控制原则，同时，开展许多相应的管理活动以支持目标的 实现。 丰田实施 TPS 的前提，一是创建一个顺畅的生产过程；二是标准化整个过程和对标准进 行明确的文档化；最后是依赖于人力基础。 通过这个案例引申到我们的公司，我们是否可以这样梳理一下： 长城物业将“7、成为社区生活方式引领者成为社区生活方式引领者”作为组织的长期追求目标，为此，长城物业以 “安全、整洁、完好、温馨安全、整洁、完好、温馨”的物业服务来满足顾客，长城物业每一物业管理处都应以此作 为物业服务提供的通用参考框架。 基于此，我们提出建立一个“标准化、专业化、活性化标准化、专业化、活性化”的物业服务系统（SPE）以满 足顾客需求。我们将此定义为“CCPG 物业服务系统（SPE） ” 。 第 1297页 CCPG 物业服务系统解构 CCPG 物业服务系统解构 什么是系统？系统是为实现某一目的，将能实现目的的诸要素有机地联系在一起，形成 1+12 的联合体（注： “系统”为自定义； “有机”8、结构化，逻辑性） 。 什么是标准化：什么是标准化：我在今年初去天津的飞机上，阅读了一本书，无意中发现企业标准体 系管理标准和工作标准体系 （GB/T 15498-2003）的 7.11 条文对服务管理标准做了一个 定义，这让我激动了许久。因为，我们正在形成的 C 版管理处运作体系非常符合服务管理标 准的定义。它是这样对服务管理标准定义的： 企业服务管理标准包括：1、制定服务规范，规定服务达到的水平和要求；2、制定服务 提供规范，规定服务的方法和手段；3、制定质量控制规范，规定控制和评价服务特性和服务 提供特性的程序。 首先，长城物业以顾客的角度理解和识别顾客的需求和期望，并将其提炼成物业服务特9、 性（安全、整洁、完好、温馨） ，同时将其转化为组织内部语言的物业服务标准物业服务 规范。即目前发布了的顾客服务、秩序服务、工程服务、保洁服务、园艺服务等专业物业服 务规范（如保洁服务规范 ） ，以及服务礼仪规范和CCPG标识规范 。 其次，为实现这些工作标准，我们编制了各专业的管理要求作为物业服务提供规范，如 室外保洁管理要求 、 设备运行巡检管理要求等等。 最后，为使物业服务管理要求得到有效执行，我们还制定了工作检查管理要求；为了验 证物业服务是否满足顾客的需求，我们同时制定了品质检验管理要求（管理处品质管理圈） ； 为了使管理处工作检查管理要求和品质检验管理要求得到有效落实，我们还制定了10、内部流程 审核管理要求（分公司品质管理圈） 。以此形成管理处的质量控制规范。 因此，我们将上述“服务规范、服务提供规范和质量控制规范”等内容定义为“CCPG 物 业服务系统之标准化模块” 。 什么是专业化？什么是专业化？物业服务的“专业能力、专业流程和专业工具”构建了“CCPG物业服务 系统之专业化模块” 。 ? 专业能力是指我们的组织专业能力和员工专业能力。 关于组织专业能力，我们强调组织对专业知识积累与分享程度的提高。在 C 版运营体系 中，我们有意识地将物业服务内容结构化地划分了客服、秩序、工程、保洁、园艺等五个专 业子模块，并将各专业服务提供建立初步的方法论，同时，我们也开始关注基于时11、间积累的 专业知识（计划采购知识 IT 管理工具）管理。 关于员工专业能力，我们强调员工对专业知识熟识和专业技能掌握程度的提高。公司对 各类专业员工定义了专业能力模型，并由此导出了各职位的专业课程库。针对专业课程库， 第 2297页 我们目前致力于通过网络对基层专业员工的系统培训和对项目经理的系统轮训，期望通过持 续有效的员工培训，形成物业服务（五大类）专业员工队伍。 ? 专业流程是指物业服务提供流程和物业服务提供质量控制流程。 我们不仅关注物业服务提供流程和物业服务提供质量控制流程进行标准化，同时我们也 重视其专业化的锤炼。关于物业服务提供流程，在 C 版运营体系中，我们对各专业服务提出 了12、更具体的专业性要求，比如：我们针对不同的乔木、灌木和草坪提出了不同的科学养护要 求；针对不同的保洁对象提出了不同的清洁方法；针对不同的防护区域提出了不同的防护措 施等等。 关于物业服务提供质量控制，在 C 版运营体系中，我们因应管理处自我运作能力提升的 要求，强调子公司通过内部流程审核，协助管理处自我推动“品质圈”能力的提升；鼓励管 理处员工乐于发现问题；引导基层管理人员分析和发现问题背后的原因；协助一线员工找出 消除问题背后原因的对策，并跟踪对策的实施，直到问题解决和验证关闭。 ? 专业工具是指能提升顾客满意度、消除浪费的工具。 最近，我们正在积极筹建客服呼叫中心，正在启动新的 CRM 系统13、，同时计划整合公司信 息化系统；我们对关键流程进行了梳理，重构了运营体系，构建了员工专业能力模型，重新 构建了绩效管理系统等等，不难说明，我们正在致力于完善顾客满意度，消除浪费的专业管 理工具。 什么是活性化？什么是活性化？活性化一词源于卓越绩效管理准则，我们前面提到的标准化和专业化都 是“过程管理”类目内容。我们理解， “领导” 、 “战略策划”类目内容在管理处所占的分量相 对少些， “员工为本” 、 “以顾客为关注焦点” 、 “测量、分析和知识管理”类目内容在管理处所 占的分量多些。因此，我们将管理处形成的“员工为本、聚焦顾客、持续改进”文化定义为 “CCPG物业服务系统之活性化模块” 。14、 管理处组织的活性化问题需要我们更多的思考，更多的实践。目前，仅仅是我们思维框 架的内容。我们如何快速响应行业市场变化？如何迅捷地捕捉并响应顾客需求？如何充分发 挥员工的潜能？如何提高员工的契合度？如何通过开展 TCS 小组、管理提案、服务创新等活 动聚积我们的竞争优势？等等这些，都是我们倡导活性化的本意。 总之，管理处是我们这个集团组织的最基本经营细胞，我们将这个细胞进行系统的解构， 寻求其核心生长要素标准化、专业化和活性化，并将其持续强化，我们的集团组织才能 健康成长，才能长久发展！ 第 3297页 实施 CCPG 物业服务系统策略 实施 CCPG 物业服务系统策略 标准化、专业化和活性化15、不是孤立存在的，它们彼此之间有着密切的相互联系。仅仅强 调活性化，我们在快速扩张下的服务品质将不会有稳定的状态；仅仅强调标准化和专业化， 我们将不能快速响应顾客的需求，也无法满足顾客变化的需求，组织将逐渐僵化。我们不仅 要关注组织的标准化运作，更要重视标准框架下的专业内涵和活性机理。目前现状下，我们 如何实施 CCPG 物业服务系统？ 我们认为，在管理处建设物业服务系统，应采用“先强调标准化，再关注专业化和活性 化”的实施策略，在已经入住的物业服务项目中，以中国共产党当年夺取国家政权时采用的 “星星之火，可以燎原”方法推动系统的建设；在新入住的物业服务项目中，我们借鉴连锁 店开店模式，抓紧编制16、出台“开店”手册，采用统一的“开店”模式。 在管理处建立服务管理标准框架是公司的当务之急。公司从业物业服务二十多年，做了 很多有益的尝试，如开展 TCS 小组活动，管理提案活动等等，但由于没有清晰的服务管理标 准框架，一些好的成果没有及时积累下来，没有将它以文档的形式标准化，这也许是我们一 直没能在服务质量上有所突破的重要原因。为此，我强烈地呼吁：长城物业的所有物业类员 工都应当尽快掌握 CCPG 物业服务管理标准框架，并将其身体力行地付之实践！ 长城物业的所有物业类员 工都应当尽快掌握 CCPG 物业服务管理标准框架，并将其身体力行地付之实践！ 在服务标准框架基础上，我们依据专业能力模型要求17、，不断锤炼专业技术，全面向专业 精深化发展，使我们的员工成为具有物业服务专业特质的人才，使长城物业成为行业内最具 专业性的卓越组织。 在锤炼专业技术的同时，我们还应通过活性化组织的建设，将管理处创建成具有“员工 为本、聚焦顾客、持续改进”文化氛围的组织。员工自发开展服务创新，自发将最佳服务实 践转化为文件化的服务标准。 最终，我们将会看到由员工自发推动的“标准专业活性标准”CCPG 物业服务系统 的持续改进情形。 第 4297页 CCPG 物业服务系统物业服务系统 -标准化模块实施方法 2009 年 7 月 16 日 陈耀忠 标准化模块是公司运营的核心内容。我们每年几个亿的营业收入从何而来？几18、千名员工 忙碌些什么？我们上上下下所有经营管理工作的落脚点在那里？我们可能都会说：我们不是 在顾客满意经营吗？我们不是为顾客提供价值（顾客满意）而工作吗？问题是，我们如何经 营顾客满意！如何为顾客提供价值！ 标准化模块是什么？ 标准化模块是什么？ 我们在 C 版管理处运作体系中将标准化模块内容进行了文件化，在这里，我再重新描述 一下标准化模块的基础框架。 我们多年的物业服务从业经验，对顾客在物业服务需求的认识应该说是比较透彻的，之 前，我们将其总结提炼了八个字：安全、整洁、完好、温馨，并称之为“CCPG 物业服务特性” （产品特性） 。 为了让其落实在我们的工作层面上，在管理处运作体系文件中，19、我们将其转化为顾客 服务规范 、 秩序服务规范 、 工程服务规范 、 保洁服务规范 、 园艺服务规范 、 服务 礼仪规范和CCPG 标识规范等物业服务标准（产品标准） 。 【之前，我们将服务质量划分 为三个维度进行定义，即服务流程质量、服务人员质量、服务环境质量。前五个规范针对流 程、第六个规范针对员工、最后一个规范针对环境】 为使我们的物业服务达到标准，方便员工具体作业，在管理处运作体系文件中，我们又 将物业服务标准展开到各专业管理要求和具体作业指导书上而形成物业服务提供标准（生产 标准） 。 以上，我们对服务、服务提供都提出了要求，那么，我们如何监视控制这些要求得到有 效落实？在管理处运作20、体系文件中，我们提出了现场作业人员要做工作记录工作记录表 、 专业主管要进行工作检查（服务检查表） 、品质主管要代表管理处经理进行品质检验（品质检 验表） ，子公司物业管理部门要对管理处进行内部流程审核（内部审核清单） ，即品质管理手 册的文件内容。这就是质量控制标准。 以上就是 CCPG 物业服务系统的标准化模块框架性内容。 第 5297页 如何建立标准化模块？ 如何建立标准化模块？ 我们在管的物业服务项目有近百个，之后每年还可能新增三、四十个物业管理项目，我 们对标准化模块有了基本认识后，如何实施这些模块将是我们面临的重大挑战！我们的实施 策略是：在管物业服务项目中，采用“星星之火，可以燎21、原”方法；在新入住物业服务项目 中，采用“连锁店开店”方法。在这里，我们对在管物业服务项目的实施步骤总结如下： 第 6297页 第一步：落实管理职责 1. 管理处必须明确品质管理、客服专业、秩序专业、工程专业、保洁专业和园艺专业的 责任人（即主管或专员、管理员） 。五个专业和品质管理的责任人不能缺失，但可以 通过兼职落实（品质管理责任人不可以兼任其他专业的责任人） 。 2. 品质管理责任人应由管理处副经理兼任，没有副经理职位的管理处应由经理兼任。不 能以其他专业责任人兼任。 3. 管理处专业责任人不能以服务供方人员代替。 4. 专业责任人的专业能力应与物业项目的专业能力要求相匹配 （如专业责任22、人的专业能 力与要求暂时不符，应制定培养计划，督促其在约定的时间内如一年内达到任职条 件） 。 5. 不同专业责任人可以相互兼任， 但低职位任职人员不能兼任高职位专业责任人。 通常， 保洁和园艺的责任人可以相互兼任；工程、客服和秩序专业责任人可以兼任保洁或园 艺专业责任人。 6. 尽管专业责任人可以相互兼任，但其各专业职责必须独立承担；公司对其任职条件衡 量、专业培训、绩效要求和评价都应分别独立进行。 7. 员工应阅读其任职职位说明书，并了解其要求。 管理处经理应认识到落实五个专业和品质主管的职责是实施标准化的前提条件。由于管理处 职位管理一直没有得到很好规范，管理处有的主管职位与实际工作不相23、符，有的主管与物业项目 对其专业要求不匹配，同时，管理处管理团队成员间的专业互补、年龄互补、性别互补、个性互 补、学历互补等人才结构问题也没有引起关注。因此，管理处经理尤其是子公司高层，要以工作 需要和员工能力为用人原则，遵守职位说明书中的任职条件，放弃常见的用人顾虑。 第二步：掌握标准化内容 1. 管理处经理、品质主管和专业主管应掌握服务管理标准框架。 2. 专业服务规范、专业管理要求和品质管理要求是物业管理人员学习的重要内容。 3. 公司发布的管理要求文件不一定适合本管理处，但不要急于修改文件，在现阶段，重 点是导入物业服务管理标准框架，是将服务管理标准框架构建起来（即子公司物业管 理部门24、管理处经理、品质主管、专业主管按 C 版体系文件要求开展工作） 。 4. 服务管理标准框架下的内容可以在实践过程中不断掌握和完善。 我们应当认识到 C 版体系颠覆了原体系文件内容，是公司突破性的体系改进。因此，我们每 一位物业管理人员都应重新学习和掌握体系文件内容。不然，我们将还是依靠自己个人的经验开 展工作，还是以原来的管理方式运作管理处业务。这是公司绝对不能容忍的！ 第 7297页 第三步：专业主管落实标准化 1. 每年底，编制并确定下一年度的专业服务年度工作计划，将全年的主要专业服务工作 落实到月份，同时调整本专业的服务方案。 2. 每月底，编制并确定下一月份的专业服务工作计划。服务分25、包项目应与服务供方沟通 计划内容或由服务供方提供服务计划，专业主管进行审核（常规工作内容不用列入月 度计划） 。 3. 组织实施专业服务月度工作计划，或协助服务供方实施专业服务月度工作计划，包括 常规工作内容的落实。 4. 对服务月度工作计划和常规工作内容的实施情况进行日常跟踪（日常巡查） ，发现问 题时应分析寻找产生问题背后的原因，确定消除问题背后原因的对策，并记录在工 作日记本内。 5. 针对服务月度工作计划和常规工作内容，依据服务检查表内容每周至少进行一次 全面的工作检查，对工作不符合项进行认定，对以前对策落实情况进行跟踪验证。 6. 发现下属员工存在不符合规范或要求时： 1) 向当事人26、揭示问题现状，并取得其确认； 2) 对当事人进行口头指导，引导其寻找问题存在的原因，协助其确定改进的对策； 3) 同类问题一周内重复发生时， 应提出书面提示， 告知其再次发生将受到书面处理； 4) 专业主管可根据问题的严重程度，直接发出书面提示单或书面处理单； 5) 将上述情况及时记录在工作日记本 ，应将每周检查的结果认定记录在服务 检查表内。 7. 发现本专业组存在不符合规范或要求时： 第 8297页 1) 专业组存在的问题，通常由专业主管直接派工处理（ 服务派工单 ） ； 2) 发现复杂问题，专业主管应养成发挥本专业组人员集体智慧的习惯，通过班组研 讨， 寻找问题成因， 找出消除问题背后原27、因的对策， 从而解决问题 （注意填写 纠 正预防单 ） ； 3) 不是本专业组力所能及的问题，应提请管理处经理甚至子公司协助处理（提请子 公司协助解决问题时，应以书面形式） ； 4) 对于有条件（如时间条件、资金条件）才能解决的问题，应做好工作进度计划或 专项实施方案，获得批准后处理； 5) 对服务供方问题，应与其现场管理人员沟通并对其发出纠正预防单处理； 6) 将上述情况及时记录在工作日记本 ，应将每周检查的结果认定记录在服务 检查表内。 8. 专业主管应积极参与管理处操作类员工绩效标准和奖励菜单拟定会议， 并及时向本组 员工宣讲季度绩效计划。 9. 专业主管应每月对下属员工或服务供方进行一28、次绩效评估与沟通。 1) 下属员工的绩效管理：对下属员工当月的口头指导、书面提示、书面处理，以及 下属员工符合绩效标准的情况进行统计。根据统计情况给予下属员工月度绩效激 励（通常情况下，口头指导和书面提示不作为员工绩效评估依据） ； 2) 对服务供方的绩效管理：对分包项目服务合同、服务规范、管理要求、服务计划、 顾客的声音等当月检查结果进行统计分析，形成书面检查报告送服务供方。服务 费用支付应与绩效评价结果挂钩，扣减的服务费用于其服务项目的品质提升工作 （如奖励其优秀员工） ，不能作为管理处的成本节减； 3) 专业主管形成绩效结果之前，应与当事人或服务供方充分沟通，达成共识，并记 录沟通内容。29、 专业主管应认识到发现问题是解决问题的前提！ 我们应将多年形成的发现问题与绩效挂钩的 思维方式改变掉！消除怕承担责任的心理；同时，应将发现问题与解决问题暂时区隔开来，不要 在发现问题的同时顾虑解决问题的困难， 或以“以前都这样啦” “一直都这样存在啦” “这是没有办法解 决的（如因为资金） ” “别人更严重呢”等等惯性思维影响问题的发现（没将问题记录下来） ，我们要 培育“乐于发现问题”的文化。研究解决问题对策时，应有突破性思维和建设性思维。 第 9297页 “不合格原因导致不合格项引起不合格影响”是认识问题的基础流程； “测量和监视发现不合格项”是发现改进机会的前提流程； “测量和监视分析纠30、正和预防不合格原因”是消除不合格原因的前置流程； “测量和监视分析识别和处置不合格影响”是控制不合格的滞后流程。 第四步：品质主管落实标准化 1. 品质主管应针对规范要求以及顾客反映的声音，对管理处各专业服务工作进行日 常巡查。 2. 日常巡查发现员工个人问题时： 1) 向当事人揭示问题现状，指导其正确的做法，并取得其确认，同时知会当事人的 上司（专业主管） ； 2) 将问题现状及处理过程记录在工作日记本内； 3) 将判定的结果纳入相应专业组当周的例行品质检验表内。 3. 日常巡查发现专业组流程问题时： 1) 当场指出专业组存在的问题，并与专业主管沟通，取得共识； 2) 将发现的问题记录在工作31、日记本内； 3) 将判定的结果纳入当周的例行品质检验表内； 4) 对重大不合格或经常重复发生的发出纠正预防单 。 4. 品质主管每周应对各专业组进行一次品质全面检验，检验内容着重关注： 1) 专业主管每周服务检查表认定的内容是否与现场相符？（发现问题） 2) 专业组对服务检查表认定的不符合项是否找出其背后的真正原因，并针对消 除原因提出了有效的解决对策？（确定对策） 3) 提出的解决问题对策是否得到落实？（落实对策） 4) 专业组对服务检查表认定的不符合项，最终是否得到解决？（验证关闭） 5) 上周发出的纠正预防单是否得到落实？ 5. 品质主管对发现各专业组的问题应进行统计分析， 每周的检验情32、况应向管理处经理汇 报，月度检验情况应形成书面品质管理报告。 6. 如下问题应作为专业组月度绩效评估的重要依据： 1) 专业组对服务检查表判定结果与现场不相符的； 2) 专业组对服务检查表判定为不符合项，但没有采取相应纠正预防措施的； 3) 专业组对服务检查表判定为不符合项，尽管采取了纠正预防措施（包括派工 处理） ，但没有按要求落实（如没有按时间处理并关闭）的； 4) 品质主管对品质检验表当月同一项重复判定不合格的（正在整改的除外） ； 第 10297页 5) 品质检验发出的纠正预防单没有按要求落实的； 6) 顾客的有效投诉。 7. 每月底，品质主管应编制本月度的品质检验报告。 品质主管是代33、表管理处行使品质管理权的职位， 定位于管理处管理者代表的角色， 对管理处 的服务质量负责。 在这个认识的基础上， 品质主管将管理处培育成对问题 （不合格或不符合项） “乐 于发现、一定改进、执着跟踪、直至关闭 乐 于发现、一定改进、执着跟踪、直至关闭”的文化氛围，品质改进将会起到事半功倍的作用。 第五步：管理处经理推动标准化 1. 每年底，管理处经理应组织管理处年度管理评审会议，对年度工作（尤其是年度关键 战略举措、物业服务方案）回顾和对管理处绩效进行自评。 2. 在年度管理评审中，确定管理处下一年度战略地图和关键战略举措，并确定管理处年 度工作计划和预算（包括专业服务的专项检查年度计划） ，34、同时对物业管理项目的服 务方案进行调整。 3. 每月底， 管理处经理组织召开管理处月度工作例会， 确定专业组下一月份的工作计划。 4. 制定管理处专业组的月度绩效目标计划，将专业组品质管理结果纳入绩效评价范围。 5. 每季度末，组织制定下一季度操作类员工绩效标准和奖励菜单，并编制和确定管理处 操作类员工的季度绩效计划。 6. 跟踪并协助专业组实施专业服务月度工作计划；依据专项检查年度计划组织实施 管理处专项检查。 7. 每周组织一次管理处周工作例会，对上周工作进行讲评，对下一周工作进行布置。 8. 对管理处员工及服务供方进行绩效评估（操作类员工绩效应由其专业主管评价） 。 9. 管理处月度工作35、例会上，应对本月的工作计划实施情况进行讲评，并与员工及服务供 方进行绩效沟通和反馈。 管理处经理支持品质主管的品质管理工作、周工作例会和月工作例会上的工作讲评，以及员 工和服务供方的绩效管理对管理处经理推动标准化模块非常重要。 第六步：子公司推动标准化 1. 每年底，子公司应组织召开子公司年度管理评审会议，对年度工作（尤其是年度关键 战略举措）回顾、对子公司绩效进行自评和对管理处绩效进行评估。 2. 在年度管理评审中，确定子公司下一年度战略地图和关键战略举措，并确定子公司年 度工作计划和预算（包括专项工作年度计划） ，同时对子公司战略规划进行调整。 3. 子公司每月组织一次管理处的内部审核，审36、核内容包括财务、内部流程（包括顾 客满意议题）和学习与成长。 第 11297页 （如下仅描述内部流程审核） 4. 每年底，子公司应编制下一年度内部流程年度审核计划 ，同时确定月度内部流程 审核结果与管理处年度绩效的挂钩方法，并进行发布。 5. 子公司不宜将管理处内审发现问题的多少与管理处绩效直接挂钩 （应当鼓励乐于发现 问题） ，但内审发现的如下问题可以与管理处绩效挂钩： 1) 品质主管对品质检验表判定结果与现场不相符的； 2) 品质主管对品质检验表判定为不合格，但没有采取相应纠正预防措施的； 3) 品质主管对品质检验表判定为不合格，尽管采取了纠正预防措施，但没有按 要求落实（如没有按时间处理37、并关闭）的； 4) 当年同一项重复判定不合格的（按要求正在整改的除外） ； 5) 子公司发出的纠正预防单没有按要求落实的； 6) 顾客的有效投诉。 6. 每月底，子公司应编制并发布下一月份的审核实施计划 。 7. 在发布的审核实施计划中，应明确审核范围（审核清单） 。 8. 在现阶段，子公司对管理处的审核重点是协助管理处建立服务管理标准框架，因此， 在确定审核清单时应对品质圈要素重点引用。 9. 管理服务标准框架初步形成后， 审核范围应转移到关注标准框架下的服务规范和管理 要求的具体条文上，并将顾客接触面和成本效率的条文重点引用。 10. 与此同时，物业服务的专业内涵（专业精深发展）和管理处的38、活性机理（TCS 小组、 服务创新、管理提案、最佳服务实践、标杆学习等活动以及活动成果转化为文件化的 标准工作）也不能遗漏。 11. 审核人员在去现场审核之前，应收集管理处顾客声音和神秘顾客刺探信息，到审核现 场后，结合现场随机抽查的方式确定重点跟踪审核条目（审核前不宜告知管理处） 。 12. 审核人员应对重点跟踪审核条目从监视测量、统计分析、纠正预防直至验证关闭过程 进行真实性审核。 13. 现场审核时，应对上月发出的纠正预防单进行验证。 14. 内部审核应形成审核报告， 子公司总经理应在月度工作例会上对当月的审核情况进行 讲评，同时，可以按年度绩效计划确定的方式进行排序激励。 子公司推动标39、准化模块的重要工作是营造管理处乐于发现问题的文化氛围。这就不能仅仅拿 着“大棒”对管理处进行内部流程审核。对内部流程审核发现问题后，引导管理处寻找问题背后的 原因，扩大管理处思考问题的视野。子公司应给管理处提供并培训使用更多的管理工具，如发现 问题的工具、解决问题的工具，从内心深处协助管理处推动管理处物业服务系统的有效运转。 第 12297页 第七步：集团公司推动标准化 1. 每年底，集团总裁应组织年度管理评审会议，对集团公司年度工作（尤其是年度关键 战略举措）回顾、对集团绩效进行评价和对子公司绩效进行评估。 2. 在年度管理评审中，确定集团公司下一年度战略地图和关键战略举措，并确定集团公 司40、下一年度工作计划和预算 （包括主题年计划） ， 同时对集团公司战略规划进行调整。 3. 每年中期， 集团公司组织对子公司开展中期内部核审活动， 并召开中期管理评审会议。 内部审核由集团组织的财务、客户、内部流程和学习与成长四个审核组到子公司现场 进行。 4. 每年底，集团公司组织对子公司开展年度内部审核活动，并对子公司卓越绩效模式进 行评价。 （如下仅描述内部流程审核） 5. 每年底，集团公司编制下一年度内部流程审核计划，同时确定内部流程审核结果与子 公司年度绩效的挂钩方法，并进行发布。 6. 进行内部流程审核之前， 集团公司应编制并发布 审核实施计划 ， 明确审核范围 （确 定审核清单，但审41、核的管理处应在现场抽取或审核人员到子公司后，由集团公司总裁 或管理者代表临时指定）和审核进度。 7. 集团公司组织的内部流程审核范围应聚焦于管理处的物业服务系统内容， 同时关注子 公司对系统运行的支持内容。 8. 管理处物业服务系统运作审核， 应根据子公司的管理处数量进行一定比例数量的随机 抽查。 9. 子公司内部流程审核应形成审核报告。在管理评审会议上，集团公司管理者代表应对 审核结果进行讲评。 如何持续改进标准化？ 如何持续改进标准化？ 改进标准化不是改变标准化的结构，而是改善标准化框架下的专业内涵和活性机理。常 言道：世界上唯一不变的是变化，因此，我们只有不断改进标准化，标准化才不会僵化42、，我 们才能适应不断变化的环境，才有可能健康成长，才有可能长久发展。 持续改进需要人去做，持续改进需要智慧和经验的转化，因此，员工为本是持续改进最 基本的诉求。这就需要我们在如何让员工满意的问题上，预留足够自由的活性空间。关于员 工问题的活性机理，成功的组织尤其是 IT 业的成功组织，有许多值得我们借鉴的地方。 持续改进需要理清顾客对物业服务价值的诉求，我们不能为了改进而改进。顾客除了对 “安全、整洁、完好、温馨安全、整洁、完好、温馨”的诉求外，可能还对价格有所诉求。因此，我们在开展持续改 进活动时，应关注专业内涵的改善，关注成本效率的改善。用组织内部的语言来讲，就是提 第 13297页 升组43、织竞争优势的改进。 其实，我们在过去做了很多有益的持续改进工作，如组织开展的 TCS 小组、服务创新、 管理提案、最佳服务实践、标杆学习等活动。但是我认为这些活动，一是自发性不够；二是 活动成果分享不够；三是没有将活动成果固化（转化为文件化的标准） 。因此，我们持续改进 标准化应继续鼓励开展这些活动的同时，致力改善上述不足之处。 有效的改进来自于基层，这是成功组织得出的很好经验。如果我们能通过改进活动将集 团公司上千基层管理人员的智慧和潜力挖掘出来，这是组织不可估量的资源和竞争优势。如 果我们将管理处主管工作日记本内容进行制度化提炼，我认为这是一座摆在我们身边的 不错“金矿” 。制度化提炼是将44、工作日记本的问题现状、因应措施分别在管理处、子公司 和集团公司范围内进行定期评奖活动，并将获奖成果转化为文件化的标准（修订或补充体系 文件管理要求或作业指导书） ，重大成果还可以以获奖员工名称来命名等等。 物业管理服务涉及许多知识和技能，如维护、服务、清洁、安防等等，这些知识和技能 更精深的应该是隐藏于行业外（毕竟物业管理行业存在时间还很短） 。因此，如果我们在行业 外树立各项标杆（不排除在行业内树立标杆） ，并将其引入组织内进行实践，并通过制度化进 行提炼和积累（文件化标准） ，我们的持续改进工作将会取得更有效的成果。 许多，许多。 持续改进是我们持之以恒的长期工作，持续改进的机制本身更需要45、我们去不断完善它！ 第 14297页 长城物业集团股份有限公司 经理手册管理职责 编号：CCPG/G-0201-C601 管理处标准版 版号/改次：C/0 密级：D 管理处组织架构 工作文件 第 1 页 共 2 页 1.0 组织架构图 1.0 组织架构图 子公司总经理 管理处经理 子公司职能部 门 秩序主管/专员 /管理员 园艺主管/管理 员 保洁主管/管理 员 工程主管/专员 /管理员 客服主管/专员 /管理员 综合事务主管/ 管理员 管理处副经理 2.0 职位设置及定编 2.0 职位设置及定编 职位设置 编制人数 小计 职位设置 编制人数 小计 经理（兼品质主管） 副经理（兼训练主管） 客46、服主管/专员/管理员 顾客服务 客服助理 秩序主管/专员/管理员 秩序服务 秩序维护员 工程主管/专员/管理员 工程服务 技工 保洁主管/专员/管理员 保洁服务 保洁员 园艺主管/专员/管理员 园艺服务 园艺工 综合事务 综合事务主管/专员/管理员 第 15297页 长城物业集团股份有限公司 经理手册管理职责 编号：CCPG/G-0201-C601 管理处标准版 版号/改次：C/0 密级：D 管理处组织架构 工作文件 第 2 页 共 2 页 行政助理 财务助理 勤务助理 合计 人（其中服务供方 人） 说明： 1.管理处副经理职位不设置的管理处，品质主管由管理处经理兼任，训练主管由其他专业主管兼47、任； 2.设置一个管理处副经理职位的管理处，原则上，管理处副经理兼任品质主管，训练主管由其他专业主管 兼任； 3.设置二个管理处副经理职位的管理处，原则上，管理处副经理分别兼任品质主管和训练主管； 4.专业主管/专员/管理员职位，除非工程服务对专业工程师的需要或管理对象（顾客、下属）规模较大的 情形，原则上，只编制其中的一个职位。 编 写 人 C/0：耿锐 编写时间 2008-10-29 申请人：蒋伟 审核人：梁志军 批准人：陈耀忠 发布日期：2008-10-30 第 16297页 长城物业集团股份有限公司 经理手册管理职责 编号：CCPG/G-0201-C402 管理处标准版 版号/改次：C48、/0 密级：D 管理处管理指引 工作文件 第 1 页 共 4 页 1.0 概况 1.0 概况 1.1 物业基本情况 1.1 物业基本情况 物业名称 物业名称 长城花园 愿 景 愿 景 以阳光服务模式，创人文社区典范。 坐落位置 坐落位置 深圳市福田区笋岗路与百花四路交汇处 占地面积（M占地面积（M 2 2） ） 38946 容积率 容积率 2.91 绿化率 绿化率 38.52% 总建筑面积（M总建筑面积（M 2 2） ） 117000 收费面积（）收费面积（）113477 竣工时间 竣工时间 1987-1989 年 入住时间 入住时间 1987-1989 年 建设相关方 建设相关方 设计单位：49、广东省建筑设计院 建设单位：长城地产集团（股份）有限公司 施工单位：广东省八建、深圳市建一公司、二公司 物业分布 物业分布 物业类型：高层；栋数： （3）栋；住宅面积（113477）。其中：2-6 楼（37994） 并按多层收费；7-17 楼（106394）并按高层收费；商业面积（7083）。 会所（M会所（M 2 2） ） / 功能配置 功能配置 / 收费标准 1. 物业服务费： 商业：元/月； 多层：元/月； 高层：元/月 。 2. 维修基金：元/。 3. 水费 住宅用水：0-22 立方米，元/立方米； 23-30 立方米，元/立方米；31 以上立方米，元/立方米； 商业用水：元/立方米。50、 4. 污水处理费 住宅：0-22 立方米，元/立方米；23-30 立方米，元/立方米；31 以上 立方米，元/立方米； 商业：元/立方米。 5. 垃圾处理费 住宅：2 立方米以上，元/户； 商业：元/立方米。 6. 停车位月卡收费 无固定地面车位：元/月； 第 17297页 长城物业集团股份有限公司 经理手册管理职责 编号：CCPG/G-0201-C402 管理处标准版 版号/改次：C/0 密级：D 管理处管理指引 工作文件 第 2 页 共 4 页 固定地面车位：元/月； 固定带棚车位：元/月； 联体车位：元/月。 7. 停车位临时收费：超过 30 分钟收费 5 元，每超过一小时加收 1 元