1、1 目 录 第一章 前言-2 第二章 消费行为与货架管理-4 基础架构-5 购买行为分析-8 第三章 货架管理的基本原理-10 业绩飞走了-32 货架上的黑洞-34 新产品上架-36 删档-38 适当的货架排面-40 货架陈列的最低需求量-42 2 第 一 章第 一 章 前 前 言 言 陈 列 图 、 空 间 管 理 、 货 架 规 划 货 架 管 理货 架 管 理 等 等 名 词 ， 其 实 都 是 一 样 的 。 货 架 管 理 难 吗 ？ 一 点 都 不 难 ！ 什 么 是 货 架 管 理 ： 它 是 集 结 经 过 证 实 的 经 验 、 测 试 、 种 种 研 究 的 一 种 观 念2、 及 想 法 ， 能 促 使 超 市 各 品 类 的 销 售 及 利 润 极 大 化 。 谁 能 从 货 架 管 理 中 获 利 ？ 制 造 商 、 经 销 商 （ 如 果 有 ）、 零 售 商 、 及 消 费 者 谁 需 要 货 架 管 理 的 技 巧 ？ 制 造 商 ： 业 务 及 行 销 人 员 3 经销商（如果有） ：业务及行销人员 零售商：至少店面管理阶层 消费者：只需享受我们努力的成果 什么是货架管理的基本精神？ 将业绩资料及基本原则与一些好的有价值的 普通常识、逻辑观念一起融合运用而成。 开始着手之前的注意事项： 1、 货架陈列就象作家务事一般，需要持续 不断的关注。 2、 没有3、任何两个人会对同一个货架作出同 样的陈列方式。 3、 一个好的陈列方式的确会有所不同。 4、 货架管理不是解决超市问题的解药，但 是它非常重要，能使其保持好的状况及预 防一些问题。 希望大家对这个主题有兴趣，更希望这些内 容对您们有帮助！ 4 第二章第二章 消费行为与货架管理消费行为与货架管理 随着国内经济的发展，超市、便利店大量增 加，且呈正态增长趋势，相信将来其重要性 会越来越大。 如今，超市、量贩店、便利店已经占了顶益 营业额非常重要的比例，相信在将来其重要 性会越来越大。 良好的货架管理的实施是一个将效益及其公 司产品的业绩极大化的最有效的方法，货架 管理就好象一个不会说话的业务员，它4、能使 产品自己说话而销售。 客户可以是一家超市或是连锁超市，客户管 理其实就是制造商与零售商的一种关系，其 中有几个功能是这整个关系重要的部份。 5 基础架构基础架构 1、 铺货：如果产品根本不在店家陈列，您 要如何销售？ 2、 货架管理：如果产品销货到店家，则必 须陈列在正确的货架上。 3、 品类管理 品类管理就是运用数据及分析此品类中所有 公司的产品（并非只有康师傅）使其产品业 绩及利润极大化。 品类管理是一个宏观的货架管理系统运用许 多事实性数据而非虚拟。例如：一个公司对 其产品的种种投资。这些公司对产品的投资 包括电视广告、派样、促销费用、交易条件， 时代的趋势也是我们必须注意的事。 5、4、 促销 有效的促销活动可以在合理的成本之下，创 造良好的业绩。 6 美国所做的消费者行为研究调查一样可以适 用于国内，虽然国内与美国之间的确有许多 文化上的差异，但是对于货物而言，只是不 同的产品在不同的国家销售而已。美国人会 购买奶油花生酱、枫糖、甜甜圈等产品。只 是中国人会买米、酱油、豆腐、茶叶等。虽 然它们是不同的生活必需品，但总结一句话， 它们只是“产品”而已。 或许美国在某些方面比较先进，但是购物者 提着菜蓝，推着手推车在超市各个区域采买 杂货的行为却是一样的。 在其消费行为身后牵涉到许多科技系统，例 如扫描系统可为消费者在收银台准备付帐带 来很大的便利。在美国的超市其操作方式与6、 国内并无不同，它们皆是消费者需自行采购 的零售商通路。 这里我们所用的研究报告并不是想要卖什么 或是卖东西给谁，最主要的目的是告诉你我最主要的目的是告诉你我 们要如何销售。们要如何销售。 7 1960 年 在家用餐所需的准备时间平均为 2.5 小时，所有的材料都采购自不同的地 方并配合烹调方法才能完成。 1990 年 在家用餐所需的准备时间平均 15 分 钟，这全靠先进的科技如微波炉及冰 箱。今天您只须要买已烹调或部份烹 调好的食物回家加热或处理一下即 可。如冷冻甜点：加热后再加一球冰 淇淋。 目前国内的生活形态并不全然象这里所描述 的、但是随着生活水平的提升，也会逐渐走 向如此的情况。 对7、于零售商拥有先进的电子扫描等新式设备 已经是一项必需品而不是奢侈品了。 尤其在都会地区会先感受到此种影响与转 变，逐渐的这种转变会遍及到每一个地方。 8 购买行为分析购买行为分析 计划性购 买 部分计划非计划性 总体34%13%53% 杂志12%4%84% 零售类17%15%68% 婴儿类51%11%37% 计划性购买：指明某项产品并购买它； 部分计划性购买：只选定某一品类； 非计划性购买：冲动性购买； 杂志及零食类：这类产品并不是必需品也不 是非买不可的民生必需品而是类似对自己犒 劳性的产品 婴儿类用品：母亲是婴儿类用品的采购者， 在进行采购前已有主见要为她的小孩购买何 种品牌 总类：一般日8、常生活用品，对大多数人而言 不会事先规划，因为消费者期待在市场上可 以看到一些新鲜的新产品或是更好的价格 等。 9 美国的调研资料 一个商店只有40%的商品被购买 美国的调研资料 只有47%的商品是被有计划的购买 英国的调研资料 只有33%的商品是被有计划的购买 40% 60% 被购买 未被购买 33% 67% 计划性购买 非计划性购买 47% 53% 计划性购买 非计划性购买 10 第三章第三章 货架管理的基本原理货架管理的基本原理 12 秒比 13 秒少 1 秒， 比 11 秒多 1 秒， 不是 13 秒也不是 11 秒， 就是刚刚12秒！ 这就是一个超市购物者 平均花在浏览一个品类项目的9、时间， 在短短 12 秒决定 买哪一个品牌，哪一个规格， 哪一个口味，哪一个种类， 当然还有价格是否可以接受， 想想看， 你只花 12 秒，读这 12 行字。 11 客户管理 促销 品类管理 货架管理 康师傅康师傅 配送系统 客户管理的基本架构客户管理的基本架构 12 WELLCOME 公司的报告显示： （A） 顾客平均在商店里逗留 14 分钟 （B） 14 分钟看 8000 列=0.1 秒看一列，假如 他们全都看，不过他们不会。 （C） WELLCOME 有 223 柜的干品 14 分钟 =每柜须花 3.76 秒，如包含冷冻品、乳 品及容易变坏之产品时间将会更少。 以 WELLCOME 为例10、，广泛来说日用食品杂 货有 95 类，但糖果类的 6 个货架还可细分至 巧克力、口香糖、口齿清凉类、硬糖等。 在超市中还有其它品类并没有计算其中，例 如冷冻/冷藏食品，生鲜蔬果鱼肉、烟酒等。 在现实卖场中有数以百计的品类互相竞争在 捕取消费者的傾睐。 甚至在每一品类中还有不同的区隔 例如：面食区类：挂面、碗面、高档袋面、 中档袋面、低档袋面、干脆面等 13 也因为一个超市中有如此之多的品类及区 隔，消费者平均只会花 12 秒在每一个品类。 也难怪只有 40%的品类会被消费者倾睐购 买，而另外 60%的项目消费者根本无暇光顾。 （来自美国的调查资料） 依据上述的研究发现，我们必需在店铺中针 对如11、此的消费行态作些改进。 如果消费者平均只花 12 秒在一个品类，我们 必需确定我们作到了下列事情： 1、 使整个货架及产品简单明了 2、 对消费者而言，产品易于比较 3、 使规格及种类对于消费者易于选择 4、 确保有足够的库存在货架上 不同的品类有不同的需要，需要用不同方法 来陈列，但是重要的基本精神是聚集陈列： 以品牌、以公司、以形态、以规格、以包装 的种类、以使用方式，以价格 14 消费者如何看待一个货架或品类？ 人类是由不同的行为及习惯所组成的动物 一百年前当人们接触到另一个人时，首先要 衡量的是对他会不会造成威胁，是否要逃跑 或决斗，其决定即是由上至下仔细打量这个 人的体格。沿袭至今，12、我们与人首次见面仍 如此由头到脚仔细观察他人。 例如：肮脏的皮鞋、不整齐的领带、及头发 并不是一个专业商人士应有的打扮。 例如：光亮的皮鞋、笔挺的裤子、整齐的领 带及头发一个会吸引他人的专业的形象 您一天会上下打量您所遇见的人或事多少次 呢？当人们碰到新的事物时，第一个反应即 是由上而下仔细观察。 15 1 3 5 2 4 A B C D E F G H 11-1 16 超市货架的高度与人的身材一般高，消费者 会将从眼睛至胸部的高度视为一个品类的区 域，所以品类是由上而下垂直的分类，然后 货架再以水平的区隔陈列。 对于大部分的人而言，阅读时是从左读到右， 通常我们会习惯于以阅读的方式，即是由左13、 至右来看待其它事情。 所以，当消费者到达一个品类货架之后，他 们通常由上看到下然后由左至右浏览整个货 架。 下面这个例子很清楚的解释消费者浏览两个 流程的走向。通常他们按照（1）-（5）的方 向由上至下，然后依虚线的 A 至 H 浏览整个 货架，当消费者找到他们要的产品时，他们 会停止此浏览流程的过程。 17 接 下 来 我 们 会 更 详 细 的 讨 论 此 项 理 论 这 个 研 究 是 在 美 国 的 超 市 执 行 ， 首 先 在 店 内 的 屋 顶 装 上 录 影 机 ， 然 后 在 选 择 的 消 费 者 头 上 装 有 雷 射 光 束 的 帽 子 ， 这 个 雷 射 红 光 就14、 如 同 我 们 在 作 报 告 时 所 用 的 雷 射 笔 是 一 样 功 用 。 这 个 雷 射 红 光 会 随 消 费 者 的 视 线 移 动 而 移 动 ， 然 后 在 天 花 板 上 的 录 影 机 会 记 录 下 消 费 者 目 光 移 动 的 轨 迹 。 结 果 显 示 ， 消 费 者 在 决 大 多 数 的 品 类 项 目 是 由 上 至 下 再 由 左 至 右 的 方 式 来 采 购 。 其 中 有 一 些 例 外 的 情 形 ， 会 使 消 费 者 中 断 原 有 浏 览 路 径 停 下 来 看 个 仔 细 。 以 下 是 一 些 例 外 的 状 况 ： （ A ） 货 架15、 陈 列 卡 ， 主 题 板 ， 陈 列 的 旗 帜 等 （ B ） 特 别 鲜 艳 耀 眼 的 包 装 （ C ） 新 产 品 （ D ） 一 些 特 殊 状 况 例 如 ： 破 损 的 产 品 18 第一眼看到的 市占率小的产品 较高的利润 其它产品 较多的利润 市场领导品牌 小的利润 市场领导品牌 小的利润 回转率慢 回转率 较好 回转率快 回转率快 且体积较大 回转率慢 竞品 19 为什么要将产品陈列在眼睛至胸部的高度？为什么要将产品陈列在眼睛至胸部的高度？ （1） 因为这个高度是产品最主要的销售位 置，也是消费者第一眼注意到的地方。 因此我们应该将高利润的产品放在此区 域。 （2） 16、通常较上层的货架其高度较窄，因此将 体积大的产品放在较低层的货架以便能 储存更多的库存。 （3） 利润低及较大的体积，理应放在较低货 架层上。 （4） 假设我们将一系列产品中最不畅销的口 味放在眼睛至胸部的高度，消费者第一 眼就会看到（很可能进而购买）然而消 费者仍会弯下腰去拿最好买的产品。因 而这样的陈列方式，可以增加卖得较差 的口味的购买率。 20 举例： 陈列一：消费者根本没有机会好好看看这个 货架。 消费者通常会从眼睛的高度往下至胸部的高 度浏览。 第一眼：眼睛至胸部的高度 38%的消费者拿到他们想要的主打产品 A 后 就会走到下一个品类项目去。 第二眼：胸部至腰部 依照这个范例，5517、%的人拿了主打产品 A 及 主打产品 B 后即离开这个货架 86%的消费者买了口味较差的 C、D 之后即 离开. 第三眼：腰部以下 只有极少数的消费者会看到放在底层的其它 口味，事实上，只有 14%的消费者看到放在 最底层的 E 产品，以如此的陈列方式，如何 能将所有的口味销售好？ 21 以第二个范例的陈列方式而言，消费者第一 眼所看的产品是平常不会购买的口味，但最 糟的状况也不过是使消费者看到此口味，但 最好的状况则是他们会想尝试看看此种口味 并进而购买。 如果消费者仍想要购买主打产品 A 及 B 这两 种口味，以第二种的陈列方式对消费者更方 便，因为我们可以放更多的存货在较低层的 货架以避18、免缺货。 如此一来只是增加整体的购买而不是替代原 本的产品。 22 销 售 38% 17% 16% 15% 14% 38% 55% 71% 86% 100% 例一：例一：消费者不可能购买他们根本没看到的产品消费者不可能购买他们根本没看到的产品 23 销售 14% 15% 16% 17% 38% 例二：可以让消费者把整个货架看一遍例二：可以让消费者把整个货架看一遍 14% 29% 45% 52% 100% 24 利润是什么？利润是什么？ 利润是卖价与成本差异间的一个有价值的报 酬或获得。 对超市而言毛利是卖价部分的一个百分比 率。 （销售所得之利润有别于成本中之毛利） 对于超市，它们必须做到（119、）或（2）才有 利可图： （1） 薄利多销 （2） 量小利润高 以下有两种形态的营运方针是超市可运用的 方式： （1）薄利多销型（2）量小利润高型 *便宜货 *不是便宜货 *不需太多售后服务 *有好的售后服务 及退货的服务 *有限的品项 *较多的品项 *较简陋的陈列 *较好的陈列 *较少生鲜蔬果产品 *有生鲜蔬果部门 25 在超市中的每一个品类都可以运用 （1） 及 （2） 的原则。 （1）薄利多销型（2）量小利润高 市场领导品牌非市场领导品牌 为促销品项非促销品项 依据他们日常重复购买的频率，消费者最终 会决定哪一个产品才是市场领导品牌（但是 我们可以影响这决定的过程） 对零售商而言，他们当20、然知道红牛碗是吸引 人的热门产品，零售商因应现实的需要也必 须确保其店内价格有竞争性，而会存在价格 战，当然最大的胜家是消费者。 零售商必需在薄利多销与量小利润高的两种 型态取得平衡。 26 如果零售商的重点放在利润，则将会产生下 列情形： （ 1 ） 市场领导品牌只能在货架的顶层或 低层占有极少的排面。 （ 2 ） 非市场领导品牌将会在货架上最重 要的位置拥有很多的排面。 按照上面的情形，其结果将会是市场领导品 牌常缺货而一大群不满意的消费者买不货的 惨状。 通常这些消费者不会接受其它替代品。如果 消费者对其它替代品不感兴趣，他们可能会 下次再买或到别家，无论如何，店家及制造 商都已经失去了21、商机。 有一句语适合此种情况： “你可以将一匹马拉到河边，但是你没办法你可以将一匹马拉到河边，但是你没办法 强迫它喝水！强迫它喝水！” 高利润 低排面 27 如果零售商将重点放在销售量，则将会产生 下列情形： （ 1 ） 市场领导品牌将有极多的排面 （ 2 ） 非市场领导品牌将没有太多的排 面 如此的结果将会有很好的销售量，但是却无 法提供很完整的产品种类给消费者。他们会 因为买不到他们想要的非领导品牌产品而不 满。 解决此情况的最佳办法即是在销售量与利润 之间取得平衡。 我们应该给市场领导品牌应得的排面数，同 时也要给其它产品合理的位置。 低收益 高排面 28 零售商无法将“利润”两字存入银22、行的户头 中，事实上，是将营业获利的“一分一毫” 存入银行。零售商的经营原则足以影响它所 存入的多少。 零售商是否拿利润存到银行呢？ 答案是否定的！ 常听到人们说： “我在这个东西可赚 20%的利 润” 。但是这名话一点意义也没有，因为 20% 乘以零还是零。重要的是这个 20%利润的东 西能卖多少，才是你真的正的获利。 A 产品B 产品 单件成本 150 元单件成本 150 元 利润 20%利润 15% 零售价单件 200 元零售价单件 180 元 每件利润 40 元每件利润 27 元 销售 5 件销售 10 件 实际获利 200 元实际获利 270 元 29 如果 B 就是消费者所想要的产23、品，则零售商 必须体会到这是它生意的来源，而不要被高 利润的产品所蒙蔽。高利润固然重要但仍必 需了解什么才是消费者想要的产品。 利润比率与实际获利之探讨 D 产品E 产品 成本 200 元成本 400 元 利润 10%利润 10% 卖价 222 元卖价 444 元 实际获利 22 元实际获利 44 元 以这个例子而言，零售商必须卖 2 个 D 产品 才相当于 1 个 E 产品的获利，虽然两者利润 比率相同但是销售每一单位的获利却不同。 虽然利润对于价格结构很重要，但实际上真 正的获利金额才是症结所在之处。 30 产品价格便宜一定对零售商有利吗？ *一般而言：产品便宜对零售商不利 *某些状况而言24、：产品便宜是有利的 有利的状况：短期内可获得高销售量及市场 占率 不利的状况：*降低此类产品的价值 *消费者搞不清楚此产品真正的 价值所在 *如果便宜是常态后，一旦更便 宜时，厂商即无利可图了。 31 例子： G 产品H 产品 零售价 200 元零售价 120 元 利润 10%利润 15% 成本 180 元成本 102 元 单件获利 20 元单件获利 18 元 零售商会面临下列状况： （1） 每销售一 H 产品会少 2 元的获利 （2） 每销售一 H 产品其营业额会少 80 元， 如果营业额降低会对其企业总值有何影 响？ （3） 造成它的消费者对它的价值认定在 120 元 （4） 丧失全国性品25、牌对其店家的支持，例 如：媒体广告，交易条件，信用额度， 消费者服务等。 32 业绩飞走了业绩飞走了 业绩流失之成本如何？ 以金额计，损失为多少？ 以服务消费者的层面而言，损失为多少？ 以竞争优势而言，损失多少？ 为什么会造成业绩不见了？为什么会造成业绩不见了？ 一、人为疏失： 忘记下单 定货量不足 未发现少了此品项 无法预期的消费者需求变化 人为性需求：1、促销活动 2、广告效果 3、竞争者缺货 4、不同规格缺货 坏品库存过多无法销售 信用不好无法从制造商或经销商进货 二、制造商本身的问题 33 评诂业绩流失的范例评诂业绩流失的范例 有多少次你发现超市中的红牛碗缺货呢？ 如果一个星期丧失 226、 箱的红牛碗业绩 其一箱的价格为 25 元 2 箱共损失 50 元 一年 52 周 = 2600 元 浙江省 20000 家计=52000000 元 注： （假定全省大小超市共 20000 家） 红牛碗是公司流转较快的产品。 在大部分的品类项目中，我们至少会有一个 产品缺货，虽然会随季节而有所不同，但整 年度下来仍会造成该品类业绩上的损失，在 我们缺货的同时，竞争对手的业绩可能因此 提升。如果将以上业绩流失的范例及至全通 路，那影响会有多大？ 34 货架上的黑洞货架上的黑洞 天文学家说黑洞是一个质量极大且重力十分 强以至于连光线也无法逃脱的区域，任何物 体经过它的领域也会被其强烈的引力吸走而 27、不见。 超市的黑洞是指货架高度与产品大小，没有 有效排列组合规划面产生的空隙。 超市必需消除这些货架上的黑洞以避免业绩 及利润的流失。因不佳的货架陈列所流失的 业绩不可能再回来，但是你可以阻止它再发 生。 每年大约有上万项的新产品推出，并非所有 皆能存活下来，只有一些能成功。 根据法国研究公司 SAFRES 以 9 年的时间追 踪新产品上市之后的结果，他们发现 45%的 新产品会失败而从市场上消失。29%的产品 只能维持 2-3 年的寿命。长期下来只有 26% 会存活。 35 不论每年实际新产品上市的数目为多少，但 的确会造成一些影响。必然的，这些新产品 势必会对店家的货架陈列有所改变。 这也28、是说明了为什么业务人员须了解货架管 理技巧的重要性。 在已饱和市场中的超市管理，强调产品必须 一个下架另一个上档才可能上架。 因此没有一个厂商能无限制的陈列所有产 品。 36 新产品上架新产品上架 货架上新产品上架，旧产品下架的情形会愈 来愈多。 安排货架陈列的工作需要有专门的知识来执 行，很可惜目前充分了解的人不多。 通常新产品上架不是挤进现有的空余位置， 就是减少排面数最多的产品的位置。 某项产品拥有最多的排面其最简单的理由即 是它是市场领导品牌，它需要也值得如此数 量的排面。 请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的作法 应该是删掉回转率慢的乌龟牌产品或是除去应该是删掉回转率慢的乌龟牌产品或是29、除去 货架上的黑洞。货架上的黑洞。 37 通缉令通缉令 奖赏：数以千计的业绩 追缉对象：回转率慢的产品（又名乌 龟） 犯罪事项： 盗窃罪：占据销售佳回转快产品的 货架位置 欺诈罪：消耗零售商资金而无好的 投 资报酬率 侵占罪：降低此品类库存投资报酬 率 强盗罪：长期以不合法占据货架的 方式勒索零售商及制造商的资金 警告：小心！此号人物极为有害， 遇见格杀勿论，切勿手下留情。 38 当然，最简单让新产品上架的方法即是删掉 旧产品。 删删 档档 如同前面所说，超市的原则必须是进一个新 产品则必定要删掉一个旧产品。 产品就如同动物一般也有生命周期，经过各 个不同的成长价段，最终仍必须走到终点 寿终正30、寝，产品如同生物一般皆有不同的 生命周期，有的短如昙花一现，有的长命百 岁。 一个产品的生命周期长短并不是事先可以决 定的，产品经理有责任要了解产品是处于生 命周期的哪一个阶段。 以可口可乐为例，它们是在市场上销售多年， 在许多市场中也持续成长。但终究它们都已 是成熟期的产品。 谁知道它们还会卖多少年？ 39 产品就如同动物一般，当它越走越慢时，即 表示它即将走到生命周期的尽头，销售量是 一个最简单的指标，如果此产品没有好的业 绩无法获利，也就表示在不动用其它产品资 源之下，此产品将渐渐没有资源，没有广告 的支持。如此一来也加速了此产品走向删档 的命运。 我们必需定期提供充分的资讯，以便了解哪31、 些产品已经走向生命周期的终点。 确切的了解所有产品的营运状况，有助于零 售店将有限的货架空出来给排面不足及销售 良好的产品。 我们必须要十分清楚的了解及相信，一个好 的公司必须要狠下心来将卖得不好的产品删 档。 40 适当的货架排面适当的货架排面 我们如何来评估一个产品是否占有它应有的 货架排面数。 一般超市通常是 3 英尺（91.5 公分）或 4 英 尺的货架宽。可以用占整个货架的百分比及 市场占有率来比较，以估算出最适当的排面。 41 C C C C C C 调整前排面调整前排面 C C C C C C A B A A A A B A A B B 调整后排面调整后排面 市场占有率 现有排32、面 适当的 排面 A 25% 35% 25% B 25% 15% 25% C 50% 50% 50% B 42 货架陈列面的最低需求量货架陈列面的最低需求量 先前货架排面的例子只能适用用于理想状况 而非现实实际发生情形。 实际状况中有许多产品所占的排面比它在市 场占有率应得的排面还要多。如果某项产品 的最低订购量是一箱，因此为了符合现实考 量我们必须要有一箱以上的陈列面，当货架 上只剩几个产品时，必需再补一箱货，此时 所需的陈列面就要多于一箱，基本原则应是基本原则应是 最少要有一箱半的陈列面最少要有一箱半的陈列面，如果零售商订购 一箱货，而无法整箱放进货架上，剩余的产 品对零售商是个头痛的问题33、。 另一个解决的办法则是每个产品至少皆有 2 个排面。 43 在建立最低架需求面之前，需评估下列几项 要素： 1、 量出货架总长 2、 评估市场领导品牌是否有足够的排面 3、 检查其它品牌是否有超出最低货架需求 面 例： A：6 个排面B：6 个排面 C：6 个排面C：6 个排面 4 个 3 英尺的货架总共有 24 个排面 市场 占有 率 现 在 排 面比例 应有排面 比例 符 合 最 低 排 面 需求数 A93%25%6F93%22.3F 20F B5%25%6F5%1.2F2F C2%50%12F2%0.5%2F 44 调整后： A：10 个排面B：2 个排面 A：10 个排面C：2 个排34、面 最好的方法对回转率慢及占有率低的产 品设定最低排面标准，然后将其余的排面给 应得的领导品牌。 除了以上所说，适当的货架陈列比例还牵涉 到货架的深浅与存放货物的多寡。一般来说， 较低层的货架可存放较多的货品。 45 目前排面目前排面 A A A A A A C C C C C C C C C C C C B B B B B B 46 调整后排面（排面的最低需求）调整后排面（排面的最低需求） A A A A A A C C B B A A A A A A A A A A A A A A 47 货架管理 “想法”就象降落伞一样， 如果不撑开的话，一点用也没有。 陈晶铭零售业策策陈晶铭零售业策策 48