1、国外项目管理手册国外项目管理手册前言前言在八十年代初期，随着的改革开放政策的发展，部分建筑公司出现在世界工程承包市场上。在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后， 所以大多数工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足， 除了在非洲一些国家从事经援项目以外， 在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。不可否认，劳务分包为工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。 为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。 同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。经过初期的发展阶段，许多具2、有对外经营权的工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。 这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域， 另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的工程承包公司之一。八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工程。随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工3、程投标的行列，也获得了一些工程项目。由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差， 没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向， 反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。企业的声誉和效益不断扩大和增长。通过多年的具体实践，中港总公司积累和总结了许多行之有效的国外项目管理经验。 中港总公司海外事业部在经过细致筛选和组织后选择了一些比较具有普遍意义管理要素， 编制成了国外项目管理手册，供项目经理（特别是首次出国任职）参考使用。国外施工经常遇到的问题就是初期