1、重庆建峰工业集团三聚氰胺二期项目建设 项目管理手册重庆涪陵 年七月目 录第一章 总则.1一 项目领导小组组长令5二 项目建设方案简介6三 项目组团队精神11四 适用范围11第二章 项目组织机构与职责12一 项目管理体制与授权12二 组织机构设置与职责12第三章 进度控制32一 总则32二 进度控制依据32三 进度控制目标33四 工程总进度计划、分项控制进度计划和进度控制管理责任组室划分33五 进度控制程序和措施33六 检查和考核36第四章 投资控制37一 投资控制模式37二 投资控制目标和主要工作37三 投资控制的程序和依据38四 投资控制计划系统39五 投资控制文件系统42六 投资控制措施42、3七 项目设计采购供应施工阶段的投资控制45八 工程竣工决算与保修费用的处理.48第五章 质量控制. 50一 质量控制的目标和质量方针50二 质量计划造价工作组织系统50三 质量控制程序53四 质量手册54五 设计阶段的质量控制56六 采购供应阶段的质量控制.59七 施工阶段的质量控制62八 设备调试和工程交接阶段的质量控制66九 报告和记录67第六章 设计管理.72一 总则72二 组织机构72三 工作内容72四 设计阶段划分73五 设计工作中的质量控制75六 设计工作的进度、费用综合控制77七 设计管理过程的会议管理80八 设计接口管理80九 设计变更原理82十 设计文件、资料管理86第七章3、 安全管理与文明施工.87一 安全管理87二 文明施工管理95第八章 工程招标管理.97一 总则97二 工程招标的工作程序.97三 部门职责97四 制定招标方案.100五 制定招标计划.102六 资格预审.103七 工程招标书的编制与发送.105八 评标准备.107九 收标与开标.108十 评标.109十一 执行合同.110十二 发出中标通知书与签约.110 十三 执行合同.111十四 采购供应工作总结.112十五 小宗材料、简单设备的采购.112第九章 设备监造管理.114一 总则.114二 监造原则.114三 监造人员组织安排原则.114四 监造管理程序及内容.115五 检查与考核.1174、第十章 施工管理119一 总则119二 组织机构119三 工作内容120四 施工阶段的质量控制121五 施工阶段的进度控制124六 施工阶段的投资控制126七 工程物资管理128八 施工现场总平面图管理128九 协调130十 变更管理131十一 安全管理与文明施工管理131十二 施工管理工作报告132 十三 工程完工与移交.133 十四 检查与考核.133第十一章 生产准备管理135一 总则135二 组织机构135三 工作内容135四 生产准备阶段的划分136五 工艺培训的管理137 六 方案编写控制.137 七 建设阶段的管理.138 八 试车前期管理.138 九 试车期间的管理.138第十5、二章 项目报告制度140一 总则140二 向工程建设领导小组报告的事项140三 审批权限的划分141四 项目管理报告141 五 承包商报告.144第十三章 项目管理制度.146一 车辆管理办法.146二 会议管理办法147三 办公用品管理办法148四 假期与考勤管理办法149五 通讯、出差及驻外人员通讯补贴管理办法150 六 图纸资料发放管理办法.151 七 文件材料归档要求与档案管理办法.153 第一章 总 则2010年6月17日经重庆化医控股(集团)公司批准（渝化医司2010189号），重庆建峰工业集团有限公司三聚氰胺二期项目(以下简称项目)进入项目实施阶段。为确保项目管理规范化、程序化和6、科学化，根据集团的有关工程建设管理程序和方法，结合三胺一期项目建设的经验，编制了该手册。本手册经三胺二期项目领导小组组长批准，现予颁布并授权工程建设项目部各组（设计管理组、生产准备组、工程管理组、安保组、综合管理组、财务组）负责组织实施。一、项目领导小组组长令严格依据本手册规定的程序和要求进行管理，做好项目实施阶段的设计、招标、采购供应、施工和开车准备工作，协调好各方面的关系，实现项目五控（即进度控制、安全控制、质量控制、投资控制、廉政控制）、五管（即现场管理、招标管理、合同管理、信息管理、档案管理）、一协调（协调工作有序开展）。请项目部所有参建人员必须熟知本手册规定的工作程序和各项工作要求，7、制订出项目管理各项工作的具体管理办法作为本手册的支持文件，确保本手册的实施，保证项目建设目标的顺利实现。项目领导小组组长：曾中全二 项目建设方案简介（一）项目背景重庆建峰工业集团有限公司于1966年建厂，1984年停军转民，2001年划转重庆市直管，2004年并入重庆化医控股集团。位于重庆涪陵白涛化工园区，占地8000余亩，固定资产44亿元，员工4000余名，下属20多个生产经营性分厂（公司）、1个上市公司(股票代码000950)、2个控股公司、2个参股公司，形成集生产、科研、教育、贸易为一体、科工贸相融并具进出口经营权的综合企业。产品跨及化肥、化工、电力、机械、塑料、橡胶等。三聚氰胺一期3万8、吨/年，自2007年底建成投产以来，装置一直保持平稳运行，为改善建峰集团产品结构、提高产品附加值、发展地方经济，起到了较大的作用。2010年6月17日通过重庆化医控股(集团)公司（渝化医司2010189号）批准该项目规模为年产3万吨三聚氰胺。以尿素为原料，外购催化剂，配套联产11万吨碳酸氢铵装置。（二）项目投资与财务评价指标1、项目总投资：11616万元2、主要技术经济指标表1-1 主要技术经济指标序号项目名称单 位数 量备 注一生产规模三聚氰胺t/a30000二产品方案三聚氰胺t/a30000碳酸氢铵t/a110000三年操作日天330四主要原辅材料、燃料用量1尿素t/a9300099.5%9、（wt）2催化剂t/a2403熔盐t115（一次性）4天然气Nm3/a1.051075二氧化碳Nm3/a1.781076包装袋条/a3.4106碳 铵50公斤袋五动力消耗量1供水（新鲜水）t/h15循环水（上水温度32max、回水温度42max）m3/h15002供电Kwh/a4.45107六三废排放量废渣t/a900(复合肥原料)七运输量t/a1运入量t/a2402运出量t/a140900八定员人1151生产工人人1052技术及管理人员人10九占地面积亩13十工程项目总投资万元116161新增固定资产投资万元80402流动资金万元957十一年均销售收入万元24558十二年均总成本万元216610、1十三年均利税总额万元2897十四年均所得税万元657十五财务评价指标1投资利润率%23.862资本金净利润率%59.973全部投资回收期（所得税前）年4.964全部投资回收期（所得税后）年5.73（三）项目投资资金来源项目新增总投资11616万元，其中报批资金为10946万元,建设投资10372万元。满负荷运行时，年均新增销售收入24558万元（不含增值税），利润1971万元，年税金925万元。投资回收期5.73年（税后）。（四）项目建设总体目标项目建设的总体目标是：建设周期12个月，2011年年底建成投产，总投资控制在11616万元内。项目建设的指导思想是：严格按“五控五管一协调”开展工作11、，即进度、安全、质量、投资、廉政总体受控；招投标管理、档案管理、现场管理、合同管理、信息管理及协调工作有序开展，确保项目建设顺利完成。三、项目组团队精神参与项目建设的全体工作人员应努力创建负责、和谐、主动、奉献和士气高昂的团队精神，主要做到：第，要本着对工作高度负责的精神，熟知各自岗位的工作要求、职责和工作程序，严格遵守工作纪律，依照程序办事，努力完成工作任务。第二，要视项目组的每一位成员为团队的财富，互相尊重、互相关怀，同时，要熟知本岗位与其它岗位、本部门与其它部门的工作接口及接口管理与协调程序，加强沟通，减少工作冲突，提高工作效率，努力创造一个和谐的工作环境；第三，要充分运用专业知识，发挥12、主观能动性，高效率完成各项工作；第四，要有奉献精神，对工作不讲条件，尽最大的努力完成工作任务；第五，要正视工作中的困难，更要不怕困难，积极想办法克服困难，永远保持高昂的士气。四、适用范围本手册适用于项目实施阶段工程建设项目的设计、设备材料采购、招标、施工、直至机械完工和开车准备的全部管理工作。第二章 项目组织机构与职责一、项目管理体制与授权（一）项目法人重庆建峰工业集团有限公司全资投资设立的国有独资是本项目的项目法人，负责本项目工程建设管理和生产准备工作，并负责项目建成投产后的经营管理和投资回收。（二）授权由重庆建峰工业集团有限公司项目领导小组组长授权三聚氰胺二期项目部经理，按照已批准的项目可13、行性研究报告、投资概算等要求和集团的决议，对项目的质量、进度、投资和安全、廉政五大控制目标及生产准备工作的顺利完成全面的责任，向项目组报告工作二、组织机构设置和职责（一）二期项目领导小组组 长：曾中全副组长：陈汉清成 员：何 平、孙志明、李先文、阴文强、胡林丹、周章庆、李 刚、潘伟雷、郝小兰、陆永寿、陈烈刚、田 军、田兴奎、杨崇发、刘 涛、唐昌德、田兴奎、栗笃锋、富伟年。领导小组下设三胺二期工程建设项目部，项目部设在三聚氰胺分公司，日常事务由三聚氰胺分公司牵头办理。（二）二期项目部1、项目部经理：富伟年副经理：王传胜、徐晟2、项目部内设机构为七个组，分别为：综合管理组、设计管理组、工程管理组、14、生产准备组、安全保卫组、采购供应组、财务组。（1） 综合管理组组长：金敏 副组长：林勇（2） 设计管理组组长：钟明乾 副组长：高翔、王强（3） 生产准备组组长：曹慧英 副组长：何祎 （4）工程管理组组长：张伦 副组长：李思银 邹卫峰（5）安全保卫组组长：吴亚飞（6）物资供应组组长：郑华云 副组长：刘永强（7）财务组由集团派遣 （三）工程建设项目机构设置图集团项目建设领导小组项目部经理设计管理组生产财务组安全保卫组物资供应组工程管理组生产准备组综合管理组（四）职责及权限1、项目部职责（1）项目部实行项目经理负责制。项目经理对建设项目的投资、进度、质量、安全等管理目标负责，根据项目特点和工程建设需15、要，建立内部管理规章制度,确保工程项目建设目标顺利实现。（2）项目建设准备阶段主要职责：建立完善的项目管理控制体系及项目部内部工作流程，组织编制项目管理手册报工程管理部组织审核、项目领导小组副组长审定、项目领导小组组长审批后，由项目部据此实施项目管理；编制项目建设前期工作计划，工作计划包括前期工作目标（项目可行性研究及初步设计的编制、审批及其它阶段性工作）和工作进度控制具体日期等；配合有关管理部门办理工程质量、安全监督、工程报建、招标、开工请示等报批手续；配合有关管理部门进行“安全、环保、职业卫生、消防、防雷”等专项申报，并在项目建设过程中对各专项措施认真予以落实，同时建立健全相关管理制度及文16、件；配合有关管理部门对外协调工作。（3）项目建设实施阶段主要职责：按照批准的建设规模、内容和标准组织工程建设；负责工程建设质量、安全、投资、进度、廉政目标控制，按批准的项目管理手册细化落实五控目标管理措施，及时编制项目安全管理实施细则、质量控制实施细则、进度控制实施细则及投资控制实施细则，报工程管理部备案；按国家有关法律、法规及化医和集团公司有关规定开展工程建设的各项招投标工作，依法确定工程施工和设备制造等合作单位；依据国家法律、法规和化医及集团公司的各项管理办法组织工程建设；完成固定资产投资统计、财务数据资料、合同统计、招投标统计、工作总结等基础性工作并上报集团公司相关管理部门，并保证所报资17、料的完整性和真实性，同时接受各专业管理部门的监督管理；负责工程参建各方工作联系和协调；配合主管部门进行各种专项检查；按规定组织工程项目分部验收，阶段验收，单项工程验收（4）在竣工验收阶段的主要职责：主持工程项目初步验收工作；督促和检查单项工程验收遗留问题处理；落实工程质量保修制度；组织验收资料准备工作；协助集团公司专业管理部门进行各专项验收；完成项目的竣工结算及决算；组织编制项目竣工验收报告，做好集团公司组织竣工验收前各项准备工作；配合有关部门进行竣工审计；进行工程和装置系统消缺，稳定生产；组织完成项目竣工验收和资产移交。2、项目部权限（1） 在项目领导小组组长的授权范围内，在项目领导小组副组18、长的直接领导下根据项目领导小组的决议和决定，对工程建设日常事务行使组织协调指挥权。(2) 对工程建设的安全、质量、投资、进度等有关的计划以及设计变更调整等重大事务的决策有参与权和建议权。(3) 有权对项目部下设机构、职责和人、财、物资源配置和调整、对人员的职责履行有考核权、奖罚权。(4)决定项目部各部（室）人员外出学习、实习、培训、调研、出差计划。(5) 开支工程建设需要发生的工程管理软件费、科技图书费、业务招待费等其他特殊费用。（6） 工程建设发生现场补贴、加班补贴、电话费等各类补贴，按集团公司有关补贴规定执行。（7）各组室发生的其他零星费用支出。（8）工程发生的竣工验收费（含审计费），由项19、目部事先提出计划方案，经领导小组副组长签署意见，报组长审批后，项目经理在批准范围内审核签字后，办理结算、报销手续。（9）工程完工后，项目部应对建设工程中自用的各种固定资产提出处置方案，经项目领导小组副组长签署意见，组长审批后办理相关调拨手续。（10） 在概算投资范围内，有权批准设计变更。3、综合管理组职责综合管理组是在三聚氰胺二期工程项目部领导下的综合管理部门。其基本任务是负责厂内外业务联络、负责协调工程建设过程中项目部内各组室之间的有关工作，负责项目部人员劳动人事管理、文书、档案和后勤工作。（1）基本职责负责起草项目部的综合工作计划、总结、报告，项目部决议、公文、工程简报、大事记、宣传报道；20、负责项目部例会和其它重要会议的会务工作，文秘、文印、技术文件、来往信函工作；负责项目部来往公文的收发、传递、催办，资料收集、项目部印章的管理和使用、对外联络、信访和接待等工作；负责工程的合同管理及工程建设各种招议标过程中的技术文件、商务文件的具体技术性、业务性准备工作；负责工程技术档案管理、资料管理工作，负责图纸资料的分发 ；根据工作需要制订项目部内部各项规章制度；做好工程建设中的调度工作及与集团管理部门联系工作；根据项目部领导的指示，督促催办各组的工作，对各组提出的问题和要求进行协调处理；负责真实、及时做好调查研究、信息收集与反馈工作，定期向各组收集工程建设进度、工程完成情况等信息汇总上报；21、做好项目部人员的考勤、人事管理、后勤服务和奖金分配工作；（2）配合工作参与工程建设过程的各类招标工作；完成项目部领导交办的其它工作。（3）权限有权代表项目部对外联系工作；有权召集会议或通过个别联系处理三聚氰胺工程建设中需要协调的问题；有权检查、督促各组贯彻执行项目部的决定、项目部领导的指令、项目部安排的各项工作；有权要求各部按要求提供和上报与工程建设有关的各种报表信息资料。承办项目的一般性会议、接待、文件印刷、资料复印、宣传、邮电、厂交、用车（含过路费、油料款、维修费）、办公用品购置等工作。（4）相互关系在项目部领导的授权下，协调处理工程建设中的行政事务工作；项目各组室应及时向综合管理组提供工22、作计划、工作总结、有关报表和外出办公的重要信息；由于工程建设的需要综合管理组对各组的其它要求，各组应予以受理，如有异议，报项目部领导仲裁； 项目各组室要求综合管理组解决的问题，综合管理组应及时受理，若在权限范围内解决不了时，报请项目部领导协调处理；工程技术档案业务上接受集团公司办公室的指导 。4、设计管理部职责设计管理组是在工程建设项目部领导下，负责设计管理的职能部门，基本任务是负责贯彻执行国家相关法律、法规、技术标准，负责工程及相关部分的设计管理、组织设计审查、技术核定等工作，负责处理工程建设中的设计变更和相关技术问题，在授权范围内，代表项目部与有关设计单位、施工单位进行联络、协调处理有关问23、题，主要职责如下：（1）主要职责负责贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规和技术标准并结合工程实际、制订相应的设计及技术管理制度和业务工作流程，报项目部批准后组织实施。根据工程进度总网络图，负责编制及修订设计工作进度计划和网络图。负责组织设计任务书的编制，提供工程设计基础技术资料。负责组织工程及设备的设计技术管理和工程技术方案的报审。负责对内、对外的与设计单位和主要设备制造厂家的设计和技术联络工作，并组织设计及技术交底、图纸会审和提出图纸分发方案。负责工程设计招标中技术文件、商务文件的技术性、业务性准备的具体工作，并监督设计单位全面履行合同。负责收集和提供工程设计及工程建设各单项工程所需的完备的24、设计及技术标准依据。定期或不定期向项目部领导汇报工作。完成项目部领导交办的其它工作。（2）配合工作职责参与单体和联动试车、协助编制试车方案及运行规程；参与装置的性能考核试验。协助处理工程施工中的设计技术问题。协助完成竣工验收报告。（3）权限在项目部领导授权范围内，有权开展如下工作：牵头组织召开有关工程设计、技术方案等的研讨和协调工作会议、协调处理相关设计技术问题，超出权限范围的，报项目部决策审批后组织贯彻实施。参与工程总体网络进度的编制审查和工程年度施工、进度、资金计划的审查工作。参与关键设备及工程施工招标的有关工作。监督检查工程技术标准及设计文件的执行情况，并向项目部报告工作和提出建议。代表25、项目部，就工程设计及相关问题与设计单位、设备制造单位及监理单位进行工作接洽、交涉、督促和协调处理相关问题。申请定购与工程设计有关的设计规范、手册、标准图集等资料。参与工程建设设备、材料等物资的开箱检验。（4）相互关系接受综合管理组分派的紧急任务，主动向综合管理组提供设计管理工作的有关信息，重大问题及时向项目部经理报告工作。协助综合管理组编制拟订工程总体进度规划计划和网络图。协同生产准备组处理工程建设中的技术问题，重大问题按指挥部决定，参与贯彻实施。满足工程建设所需图纸资料，协助施工单位及时处理现场施工的设计问题。协助采购供应组解决设备缺陷处理中的技术问题。协助综合管理组向物资供应组提供工程建设26、所需设备、材料等物资采购清单及相关资料。协理完成设备招标工作、工程施工招标文件技术部分的起草和确认。负责提供工程子项概算、施工图纸、有关标准图、规范、设计变更通知和其他设计文件。5、生产准备组职责生产准备组是在项目部领导下负责生产准备的职能部门，基本任务是贯彻执行国家相关的法律、法规和技术标准，负责在技术供应商、项目设计单位、制造商提供的技术资料基础上组织编写试车、开车方案，操作运行规程、收集有关资料、编写培训教材，组织生产过程中各类人员的上岗资格培训，组织开工生产、技术考核等工作。主要职责如下：（1）主要职责负责贯彻执行国家和行业有关法律、法规、技术标准和规程，结合工程实际制定相应的各项生产27、管理制度标准和规程。负责根据有关技术文件资料和收集到的其它资料，编制生产准备费用开支计划及工作进度计划，组织编制生产准备网络图。负责根据装置运行的需要，对生产运行各类人员的工种、人数、人员素质和培训要求编写培训计划、培训教材、组织培训工作和技术考核。提供人员需求进度计划，协助人员的招聘。负责组织编制装置单体试车、编制联动试车、试生产、生产考核方案或操作手册；编制各项生产技术管理制度及备品备件、工器具、原材料消耗定额和报表。负责编制试车考核记录报表、生产报表、统计报表、台帐与工艺考核指标。负责按照项目部审定的装置联动试车方案和要求，做好试车准备工作，并负责组织试运行开车，系统开车考核结束后负责做28、好开车、试车总结。负责装置试车前的设备试压、试验、吹扫等的组织协调工作。负责有关生产技术资料的收集 、整理、归档工作 ，组织专业人员编制专业运行规程、检修规程。定期或不定期向项目部领导汇报工作。负责完成项目部领导交办的其他工作。(2)配合工作配合综合管理组编制工程总进度计划和网络图以及工程建设简报和大事记，做好各项有关技术工作。参与设计单位、关键设备、工程施工招标及相关合同中技术标准确定等有关工作。参与关键设备、仪表、自动化系统、电器设备的开箱检验，以及关键设备的调试工作。完成项目部领导交办的其他工作。(3)权限在项目部领导的授权范围内，有权开展如下工作：牵头组织召开有关生产准备方面的专门会议29、，会同有关部门解决生产准备工作中的有关问题。参加设计审核、生产方案的审核确定等工作。参加工程进度和质量检查，对不合格的设备、电器仪表、填料、化学药品、施工安装未达到设计标准和技术规范要求的，有权提出修改意见或拒绝使用、接受。(4)相互关系生产准备组制订的年度人员培训及费用计划报项目部。设计修改应书面通知生产准备组，生产准备过程中发现设计问题或新的建议，书面报告指挥部决策。及时向项目部领导汇报生产准备中的问题。6、工程管理组职责工程管理是在三聚氰胺项目部的领导下，负责工程的技术、现场施工、工程质量管理的职能部门，基本任务是全面负责工程建设中的技术、现场施工（安装）和工程质量的管理，确保三聚氰胺二30、期工程建设项目保质保量、按计划完成整个工程的建设工作。（1）基本职责认真贯彻执行国家的方针、政策；认真按照相应的建设程序办事，贯彻执行国家和有关部门颁发的有关施工验收规范、技术操作规程以及设计要求；全面负责技术管理：a)负责设备招标文件和工程施工招标文件的技术部分的起草和确认；b)负责合同技术部分的谈判及技术协议的起草和确认工作；c)负责工程建设中甲方负责的技术方案、技术措施的编写；d）负责施工单位、调试单位的技术方案和技术措施审核；e)负责施工单位材料计划的审核确认。全面负责现场施工管理：a)负责工程建设进度的检查与落实，并及时向领导汇报；b)作为甲方代表负责提出施工计划、审核施工（安装）单31、位的施工方案；c)负责施工现场的协调工作；d)配合设计管理组做好设计变更、材料代用等技术确认工作；e)做好设计变更及临时新增施工工程量的确认签证等管理工作，便于工程费用结算。全面负责工程质量管理：a)负责施工设备、材料等入场前的质量检查及质量把关确认，确保不合格设备、材料不得进入施工现场；b)负责工程施工过程质量的检查、监督和确认，确保工程施工质量受控；c)组织工程质量事故调查、分析，并组织进行事故责任认定；d)负责组织单位工程和单项工程的竣工验收工作；e)负责落实工程压力管道、压力容器及锅炉设备注册所需基础资料准备工作；f)全面负责合同的监督与执行；g)负责工程开工前的障碍物拆迁、施工现场的32、划分、临建地分配及其他准备工作；h)负责组织收集、整理竣工资料，配合有关单位做好竣工图的绘制工作 ；i)负责编制工程详细施工进度计划，并根据工程实际进展情况，组织对工程进度进行纠偏，确保工程进度受控；j)负责工程施工过程中与监理单位、施工单位、地方特检等单位之间的联系和协调，确保工程顺利推进；k)负责工程质量的检查和施工现场的技术安全管理工作，组织事故分析和事故上报工作；(2)配合工作参加设备单体试车、系统联动试车；参与总概算、总进度计划、网络图等编制工作；协助档案室做好技术资料归档工作；根据实际情况安排专业技术人员，协助物资供应组做好关键设备的监造管理工作；协助物资供应组做好设备材料的技术确33、认工作；参加设备开箱检验工作；协助综合管理组做好对外联络工作；配合集团公司有关部门办理工程竣工压力管道、压力容器和锅炉等特种设备的登记注册等工作；协助综合管理组完成工程简报和大事记的编写 ；完成项目部领导交办的其它工作。(3)权限对违反国家固定资产投资建设的有关规定，不按国家固定资产建设程序办事的项目，有权拒绝接受和安排。有权参加项目部召集的有关会议，并就施工有关的问题提出建议和意见；对不合格的设备、材料，有权拒绝和制止使用；对违反设计和安全的施工有权停工，对达不到施工验收标准的工程，有权拒绝验收；有权召集有关设计及施工过程的技术专题会议；有权申请定购与工程设计和施工有关的规范、手册、标准、图34、书等资料。(4)相互关系接受项目部综合管理组分配的紧急任务，主动向综合管理组提供施工进展等信息；协助综合管理组编制拟订总体进度规划和网络；提供施工中所需的图纸和资料，及时协助施工单位处理现场施工中的设计问题；协助物资供应组解决设备缺陷处理中的技术问题；负责督促设计单位向物资供应组提供所需的设备、材料清单及图纸和其它设计文件。设计管理组向工程管理组提供工程子项概算、施工图纸、有关标准图、规范、设计变更通知和其他设计文件；工程管理组配合计划财务组做好施工图预算、工程结算、年终工程结算；工程管理组应及时向综合管理组和有关组室提供施工情况，施工专题会议决定及其他有关情况；工程管理组按规定及时协助综合管35、理组的物资供应组提供施工进度和相关资料；工程组向安全保卫组提供需重点保卫的项目清单。7、物资供应组职责物资供应组是在项目部领导下，负责三聚氰胺工程物资供应管理部门。基本职责是负责设备和材料的供、运、储和发放工作；负责装置设备，包括机械设备、电气设备、仪表设备等的现场开箱检验组织；负责设备和材料的品质检验委托工作；负责非标设备的加工制作委托；负责现场安装、调试、试运行中设备出现缺陷后的对外联系索赔等工作。（1）基本职责组织三聚氰胺工程建设中设备订货、催交、付款、运输、存储和发放；编制设备、材料的交货进度网络图；加强合同管理，做好物资进厂的结算工作，及时对外进行权益交涉；负责物资供应的统计工作，编36、制统计报表提出物资供应的分析意见；健全物资供应、保管等方面的规章制度；负责组织我厂有关人员与制造厂的现场代表一起对运达现场的设备进行数量清点和质量检验；在设备交付安装、调试、试生产中发现设备制造缺陷和质量问题时，在设计和工程管理组以及综合管理组等部门的配合下，负责与制造单位进行交涉处理；组织关于设备数量、质量、索赔方面的谈判；组织设备承包合同、国内运输合同的谈判，参与施工合同的谈判；将施工所需设备材料即时送达施工现场；负责设备、材料的品检委托工作；负责备品备件的管理及安装用备品备件的交付；负责安装剩余物资的回收协调工作。(2)配合工作参与设计、工程施工招标的有关工作；参与设计交底、施工图会审、37、设备设计的审查；参与总体网络进度的审查，年度施工进度的讨论和审查，并负责编制物资到货网络图；参与试运行工作；完成项目部领导交办的其他工作。(3)权限有权代表项目部参加国家和上级主管部门主持召开的物资工作会议和其他订货会议；有权拒绝执行未经项目部批准的材料计划和其他不符合规定的申请计划；有权监督工程所需物资的使用情况；有权要求有关部门提供采购必要的资料；有权根据项目部会议决定或项目部领导的指令处理设备检验中遇到的重大问题。(6)相互关系设计管理组、工程管理组按规定的时间向物资供应组提供审批的工程材料计划和项目建设进度计划；物资供应组向财务组及时提供采购用款计划及执行情况。财务组向物资供应组按期拨38、付采购资金，储备运输资金；工程管理组按规定时间向物资供应组提供施工进度，财务组按时向物资供应组提供“施工材料预算书”，设计管理组按时向物资供应组提供“施工设计”资料，物资供应组及时向各组反馈物资准备情况；及时向项目部领导汇报在物资供应中的重要问题。8、安全保卫组职责安全保卫组是三聚氰胺项目部负责现场安全、保卫工作的职能部门。基本任务是按照国家有关安全、保卫工作的政策、法令、规定，依靠群众做好三聚氰胺项目建设期间的现场安全、保卫工作。（1）基本职责认真贯彻党和国家及上级领导机关有关安全、消防、环保、保卫等方面的法律法规；建立健全项目部的工程建设、试生产的安全、消防、环保、保卫规章制度，并组织执行39、和完善；广泛宣传，对广大职工进行安全保卫方面的教育，提高警惕，增强法制观念，依靠群众做好防火、防盗、防破坏、防治灾害事故等“四防”工作；负责审定并确保项目建设中各环节风险控制措施合法，督促其有效运行。负责审定试生产方案中安全控制措施，确保生产安全。督促工程建设的有关单位做好装卸、运输、保管、土建、安装和试生产过程中的安全保卫工作；加强安全检查。严格施工现场的保卫、管理，加强值班巡逻。对施工中出现的重大治安问题，积极认真进行调查处理；贯彻消防监督条例，协助和督促各有关单位建立防火制度，协助做好项目消防建审工作，定期和不定期进行防火检查；负责收集整理各类资料，协助集团公司相关部门完成安全建设项目环40、境保护申报登记表、建设项目职业安全卫生初步设计审批表及环境评价、安全评价及验收、职业健康及验收、消防验收、防雷验收等相关工作。负责审查设计中的职业健康安全、环保、消防等专篇，确保安全、环保、消防设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。负责监督检查施工中的安全生产和环境保护工作，督促其采取有效措施预防安全事故及环境污染事故的发生，对施工现场的违纪行为有权按三聚氰胺安全管理考核细则、三聚氰胺环保管理考核细则、三聚氰胺事故管理考核细则进行考核；严格事故“四不放过原则”，坚持事故调查，并按三聚氰胺事故管理考核细则对相关责任单位及责任人进行处理。（2）配合工作参与设计单位、关键设备、工程施工招标41、的有关工作；完成项目部领导交办的其他工作。（3）权限有权参加项目部召开的专业会议；有权对不符合安全生产要求的提出限期整改措施，并监督实施；有权制止违章作业、有权对违章作业和发生事故的单位、个人提出处理意见和进行罚款；有权参与项目的竣工验收。（4）相互关系积极主动配合建筑安装公司全面做好现场保卫工作；积极配合各组做好各项保卫工作和临时保卫任务；及时向项目部领导汇报安保工作中的重要问题。第三章 进度控制一、总则项目进度控制是项目管理四大控制目标之，工程进度能否按期完成，不仅关系到项目建设能否如期投产、抢占产品市场机会，为企业创造效益，同时也是降低或控制工程成本的重要因数之一，因此加强工程进度控制，42、对工程建设具有重要作用，三聚氰胺项目部承担工程建设进度控制主要任务。二、进度控制依据（一）三聚氰胺二期项目部组织编制，并经项目建设领导小组批准下发执行的三聚氰胺二期工程建设总进度网络计划。 （二）根据三聚氰二期工程建设总进度网络计划，由施工单位编制，三聚氰胺二期项目部和监理单位审核，项目建设领导小组批准的工程施工进度网络计划。（三）根据三聚氰胺二期工程建设总进度网络计划，由三胺二期项目部组织，项目部各专业组室编制的各分项控制网络计划。（四）工程施工阶段中，由三聚氰胺二期项目部工程组组织监理单位、施工单位编制单项工程进度计划、施工周进度和月进度计划等。（五）各种合同约定的施工工期或交货期等。（六43、）三聚氰胺二期项目部组织编制并经过项目建设领导小组批准下发的执行的三聚氰胺二期工程建设进度控制点。（七）经项目建设领导小组批准同意的项目网络进度调整计划等。三、进度控制目标通过分项进度计划严格控制，达到工程质量、安全及总体进度网络计划受控制的目的。四、项目总进度计划、分项控制进度计划编制和进度控制管理责任组室划分序号进度计划名称责任部门配合组室备注1项目总进度计划综合组工程组、设计管理组、物资组、生产准备组责任组室确保进度受控2立项阶段进度计划综合组设计管理组、安保组责任组室确保进度受控3设计阶段进度计划设管组责任组室确保进度受控4设备订货招标阶段进度计划物资组工程组、设管组、综合组、生产准备44、组责任组室确保进度受控5安装招标进度计划工程组综合组、设管组、安保组责任组室确保进度受控6工程施工阶段进度计划工程组责任组室确保进度受控7系统管道试压及冲洗进度计划生产准备工程组责任组室确保进度受控8设备调试进度计划工程组生产准备责任组室确保进度受控9试生产进度计划生产准备组设计管理组、工程组责任组室确保进度受控10单项工程验收进度计划综合组工程管理、设计管理、安保组责任组室确保进度受控11工程竣工决算及工程交付工程组综合组责任组室确保进度受控12项目控制点编制报告综合组工程组、设计管理组、物资组、生产准备组责任组室确保进度受控五、进度控制程序和措施在项目总体进度控制网络计划审批下发后，根据第45、三条责任组室划分要求，由三胺二期项目部各责任组室组织编制分项进度控制计划，并经过项目部分管项目经理审核，项目经理审批下发后执行，以此作为项目部各专业组室工程进度控制依据。网络编制的责任组室即为网络控制的责任主体。项目进度控制程序、控制原则及措施如下：（一）进度计划编制原则：1、各关键阶段分项进度计划制定应尽量细分，分项进度网络计划应与总体网络计划关键点吻合，分项网络计划内容应全面，必须涵盖本工程阶段所有工作内容（工程施工部分进度计划编制使用节点网络图，其它项目使用条状图即可；2、进度时间考虑应结合工程实际，并适当考虑调整时间；3、涉及进度控制的每一细分项目，各专业组室必须制定责任人，责任人必须46、对该细分项目质量和进度负责；4、进度网络计划编制、工程合同工期、订货合同的交货进度等时间确立均应科学合理，不能偏离实际。（二）组织保障：1、责任组室必须落实责任主体，各组室每周应组织周进度检查例会（项目部主管项目经理参加），对本组室负责分项实际进度情况进行具体检查，与进度网络计划进行比较，同时对进度偏差等原因进行查找，并制定纠正方案或措施；由责任人负责具体方案落实，责任人如在工作过程推动困难需要协调，应及时报请组室负责人，由组室负责人进行协调，需要项目经理出面协调的及时提出，如出现对项目总体进度计划影响较大的问题，由项目经理部组织相关组室、监理单位、施工单位等进行专题研究解决；2、每周定期由项47、目经理部组织召开项目管理例会，项目部领导、项目部各组室、监理单位、施工单位参加，进行月度工作进度检查和问题协调，对项目进度进行全面检查并与总体网络进度比较，查找偏差原因，并对进度进行纠偏，同时通过会议协调解决工程进展过程中存在的各种问题，确保总体计划网络受控；3、对必须进行总体进度调整的由项目部研究决定，并拟定调整计划报项目建设领导小组审批后下发执行；4、对造成工程总体进度网络计划不能受控的责任组室应落实考核责任。（三）发挥监理作用：充分利用监理职能，发挥监理作用，每周应组织召开监理例会，对工程施工过程中存在的各方面问题进行进行协调解决，同时也必须对各单位进度进行检查，并使用监理周报，对工程进48、度及存在问题进行通报。（四）建立定期通报制度：项目部工程组每周五应设专人对项目进展情况进行详细统计，并形成进度统计报表，报表应对偏离进度原因进行总结分析，并明确纠正措施，同时落实责任。统计报表经过项目部审批后下发通报。以便各组室明确自身存在进度控制中存在的问题，以便及时改正，确保工程进度整体受控。（五）调动广大工程建设人员积极性：充分发挥控制点奖的激励作用，关键控制点如期完成后，由综合部（工程组配合）及时申请控制点奖励，以激发全体项目参与人员的工作的热情，促进项目建设的顺利推进。(六)环节重点控制：（1）设计管理组应加强设计管理，设置专业主管，认真组织设计审查，尽量避免设计失误、减少设计变更，49、以确保施工图交付进度和施工图的准确性；（2）工程施工关键环节，工程组应设专业技术人员进行检查确认（如设备基础施工定位放样尺寸、标高、设备关键安装尺寸、设备管口方位、材料确认等），尽量避免施工错误导致返工；（3）设备材料订货交货进度约定应科学合理，关键长周期设备订货后，物资组应设专人跟踪和协调进度，确保按时交货；（4）所有设备物资交货环节，应设置入场品检环节，由物资组组织，工程组、监理单位、施工单位进行联合品检确认，防止问题设备材料流入下一环节，以避免导致工程总体进度受到影响；（5）科学合理安排工程交叉作业，避免工程施工出现“打架现象”，造成影响工期。六、检查与考核（一）制定内部进度管理考核细则50、，明确责任人并落实考核责任。（二）施工单位施工进度滞后于工程总体进度网络计划，每延误一天，按合同约定扣罚施工单位，且相应推迟工程进度款的支付。（三）因自身工作原因，导致分项工程进度计划未能实现，且导致总体进度计划延后者，由项目经理部组织研究决定考核情况。（四）因工作积极努力协调到位，使得工程总体进度计划提前，应对责任组室或施工单位进行与考核相对等的奖励。第四章 投资控制一 投资控制模式根据本项目建设特点和同类项目经验，结合三胺二期项目建设周期，为确保项目总投资受控，三聚氰胺二期工程建设的投资控制采用以下管理模式控制投资。（一）施工图纸满足施工招标和进度要求的单项工程，实行公开招标，以固定总价包51、干方式签定固定总价合同。（二）施工图纸不能满足施工招标和进度要求的单项工程，投资管理的主体是项目部，集团公司工程建设管理部门负责最终审核，工程建设领导小组组长批准。项目部在施工监理招标时，明确要求（委托）监理公司对项目实施安全、质量、投资、进度四大目标控制，在施工监理招标时明确要求监理公司提供12名土建、安装造价工程师（有关费用包含在监理合同中），在项目管理建设过程中，集团配置土建、安装造价工程师各一名，两方面的造价工程师全程参与管理、集中联合办公，目的是进行过程投资控制。二 投资控制目标和主要工作（一）投资控制目标投资控制的目标是：正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系，在52、项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目实际发生的投资控制在集团公司批准的项目总投资概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。（二）主要工作投资控制的主要工作包括：1、工程管理部分的控制预算、项目工程建设费用分解计划和分年度、季度、月度的费用计划；2、控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程管理部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测；3、负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告；4、采购供应包和工程包的标底，53、参加评标工作，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见；5、负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整；6、编制项目月报和年报中的费用部分；7、收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。三 投资控制的程序和依据（一）控制程序投资控制的管理部门是工程管理组,并按以下的程序执行：1、根据项目工程内容，编制控制预算，确定项目投资控制基础和项目投资控制目标；2、在项目工作分解结构的基础上，将项目工程费用分解到每个分项工程；3、依据投资控制总目标，定期评估各分项的实际费用；4、预测超支或节余的可能性，并分析其原因；5、对发现54、的问题拟定相应的纠正措施；6、编制费用月报，及时报告费用状况；7、评价总体费用；8、调整预算，制定新的控制基准。项目的投资控制从制定投资控制基准和控制目标，实施对执行情况的跟踪、监督、对比、分析，对原定工程计划和预计费用进行变更调整，到重新制定新的控制基准和目标，重新开始新的一轮投资控制，是一个不断循环的过程。（二）控制依据项目投资控制的主要依据是：1、经批准的项目总投资概算和项目领导小组长批准的每个工作包（采购供应包）的投资控制计划；2、有关部门颁布的工程建设造价管理文件规定；3、合同、订单中有关合同价款的条款或附件的规定。四 投资控制计划系统（一）投资控制计划系统的内容与计划管理必须编好各55、级投资控制计划作为投资控制的基础和依据。控制计划系统的内容包括：1、项目总投资概算根据批准的项目总投资概算进行控制。在完成项目技术引进的合同谈判和装置初步设计后，应根据合同谈判的结果和初步设计预算重新编制项目总投资概算报批并作为项目投资控制与考核的依据。对批准的项目总投资概算，一般不得更改，但可以根据项目设计的不同深度进行调整。如因工作范围发生重大变化或投资控制环境严重恶化需要变更项目总投资概算，提请工程建设领导小组审核后报集团公司批准。2、分项工程投资控制计划根据项目总投资概算，在“项目工作分解结构图”的基础上，工程管理部计划造价科按会计科目结构进行总费用分解并编制各级费用代码，作为项目实施56、过程中费用记录、核算、控制和跟踪的基本单元，经项目领导小组副组长批准后作为各分项工程费用管理和控制的依据。对获得批准的分项工程投资控制计划一般不得更改，如确需修改，修改方案须经项目领导小组副组长批准。如果分项工程投资控制计划的修改将影项目总投资概算，修改方案须工程建设领导小组审核后报集团公司批准。3、年度工程费用计划根据工程项目的年度计划进度、设计计划、采购供应计划、施工计划编制年度工程费用计划。年度工程费用计划由项目部经理审核后汇入年度预算，并提请集团公司工程建设领导小组批准，作为工程资金筹款和年度投资控制目标的依据。4、季度和月度用款计划根据批准的年度费用计划和合同规定的付款程序及工程进度57、，编制季度和月度用款计划，经领导小组组长批准后作为工程用款的依据。修改亦同。5、项目经费计划依据项目部年度工作计划和项目管理的实际需要，参照管理费用的有关控制标准，编制项目部年、季、月项目经费计划，年度经费计划由项目部经理审定后汇入年度预算，提请工程建设领导小组组长批准，作为项目经费开支和控制的依据。年度经费计划调整幅度不超过10%时由项目部经理审核, 领导小组副组长批准，超过10%应提请工程建设领导小组组长批准。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础，并与工程进度计划相适应。（二）费用计划编制步骤编制各级费用计划应遵循以下的基本步骤：1、确定项目费用计划目标，制定项目投资控制基准；2、制58、定项目费用结构图，进行费用目标分解，使各分项费用不超过投资控制基准； 3、确定费用估算(概算)的方法与编制原则；4、编制费用计划；5、调整和修改费用计划。当各项承包合同或采购供应合同已签订之后，合同价格被确定，此时应以合同价格代替以前的估算；项目实施过程中由于工作内容变更、工作进度滞后等诸多因素，也会影响费用计划的变化，必须及时反映到各级费用计划之中，形成新的费用计划，为项目投资控制提供新的依据。编制费用计划是一个不断滚动的过程。（三）编制投资控制计划的责任分工项目部的工程费用计划由工程管理部计划造价科组织编制，项目部各职能部门提供必要的支持。五、 投资控制文件系统建立完整的投资控制文件系统，59、追踪项目进展过程中费用状况、费用追加与节支情况，分析费用发展趋势，以便随时调整和修改其各项费用计划。投资控制文件系统应包括以下文件和图表：（一）与项目相关的所有合同的商务文件，切费用记录资料；（二）全部工程和采购供应及发生相关费用的发票及单据；（三）工作变更发生的费用变更文件；（四）项目费用计划总表、分项预算表和项目费用分解结构图；（五）项目的年度计划、年度调整计划、季度和月度计划；（六）费用“S”曲线项目费用进度对比图；（七）项目合同投资控制表；（八）项目采购供应现状表；（九）不可预见费转移单据；（十）项目费用状态与费用趋势表；（十一）项目投资控制月报、年报。六 投资控制措施（一）投资计划造60、价工作组织系统工程管理组负责人负责项目投资控制日常工作。对主装置的设计制造、安装等大型工作包，每个工作包(采购供应包)向现场派投资控制专职人员，专责该工作包(采购供应包)的投资控制；小型工作包(采购供应包)的投资控制可归并到一个费用人员管理。（二）工程预算和结算要重视工程预算和结算的管理，工程管理组作为项目工程预算和结算工作的专业机构，负责工程预、结算工作。严格审查预算，加强对施工预算的工程量、预算单价套用和各项取费标准的审查，确保其准确性、合理性。实行项目投资的动态结算。按照实际完成的工程进度和工作量，认真审查各承包商提出的工程款结算帐单和统计进度报表，并随时掌握设备材料调价和各种费率的变化61、情况，实现对项目投资的动态监控管理。（三）工程招标在不过分增加项目管理工作难度的前提下，要制定有利于投资控制的招标策略。原则上，大宗材料的采购供应不列入各工作包中，由物资组负责采购供应。要选择有利于项目投资控制的合同模式。要十分明确各工作包的工作界面并清楚地规定各工作包的工作范围，减少合同执行过程中的工作变更。（四）财务管理措施以工程费用的支出符合财务管理制度为目标，在掌握各种项目计划方案、参与合同有关条款的制定、确保项目资金安全有效使用的情况下严格控制对承包商、供应商的付款额度和进度，并对已付进度款的流向进行监督；建立以会计监督、付款文件审批程序和付款权限设定为核心的付款控制体系；严格审查付62、款文件和承包商、供应商所开出的发票，严格按规定程序和合同规定付款；搞好工程保险和税务策划等工作，及时处理意外事故的保险索赔，正确审查和计缴工程项目所承担的税费。（五）工程预备费用(不可预见费)管理不可预见费的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、设计变更、现场变更单、计算误差等事项上。不可预见费动用权属项目领导小组副组长，如果某工程或服务要动用不可预见费，必须经项目部经理审核后报送项目领导小组副组长批准。不可预见费的转移和使用情况应在项目月报的费用部分反映。（六）信息收集、处理和费用报告要求承包商(供应商)使用规定的电脑软件编制并按时和按规定的格式内容报送周报、月报、年报。收到报送周报、月报、63、年报后，对照项目投资控制计划系统进行统计、比较、分析和预测。费用统计要始终如一地对每个合同和每项变更所完成的实际工作量、实际工作进度和实际发生与支出的费用进行统计，分期提出进度和费用报告作为衡量工程项目进度和费用综合控制成效的依据。以费用统计为基础，着重把已制造、安装的设备数量和需要制造、安装的设备总量相比较，把已经采购供应的设备材料费已经承诺的设备材料费用与计划采购供应和承诺的费用相对比；把已完成的工程量的预算费用、实际发生的费用与计划工作量的预算费用相对比，通过分析比较、找出差异，分析其中的原因，及时编制出费用执行情况报告。在分析对比的基础上，对项目未来发展趋势进行预测，对已经出现和可能出64、现的偏差，提出纠正不利差异的措施，以达到控制费用的目的。在投资控制中，坚持费用月度、季度、年度和紧急报告制度，按时编制和报送投资控制月、季年度报告，如发生紧急情况及时报告。七、项目设计采购供应施工阶段的投资控制（一）设计阶段投资控制要把设计作为项目建设全过程投资控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下实现项目投入的费用最少。设计阶段应采取以下措施控制项目费用：1、开展优化设计，控制/降低工程设施费用。包括：定准设计基础数据，选择设计系数(备用系数、安全系数等)：合理选用标准规范，正确使用标准规范；技术和经济的合理统一(优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置65、积极稳妥地推进设备国产化、合理选材、选型、应用新技术等)，以便尽量减少工程投资，降低工程成本。2、进行费用分解，推行限额设计。各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额，精心组织本阶段的设计，对工程投资实施分阶段控制。一般情况下，下一阶段的设计不得突破上一阶段设计确定的投资总额。但在不同的设计阶段，随着设计的深化和不断优化，可对项目的投资结构进行调整，最终达到工程投资的合理化。在进行限额设计纵向控制的同时，还要加强限额设计的横向控制，在合同中明确各方有关限额设计的职责，并实施必要的奖惩。3、严格控制设计深度，要注意堵塞大的设计漏洞和漏项：同时，要协调好项目招标进度计划与设66、计工作进度计划，在进行工程和采购供应招标时，应要求设计承包商提交一套完整的技术资料，使参加投标的承包商减少报价中的风险因素，提高报价的可靠性，使现场变更的机率降低，达到投资控制的目的。4、大力推广和采用标准设计，缩短设计周期，降低购配件生产和建筑安装工程费用。5、要严格审查设计概算，做到项目不重不漏，计算指标套用正确，取费标准符合规定，为项目投资控制提供可靠的依据。（二）采购供应阶段的投资控制采购供应阶段采取的投资控制措施主要是：1、坚持“货比三家”，推行限额采购供应。严格执行设备制造商的资格预审，选择质量及信誉好的设备供应商。在有限金额预算控制下，不选择费用极高的一流高精尖技术，选用满足工程67、和生产需要的费用合理的适用先进技术；不追求功能复杂的高级设备，选择符合现场使用要求的相对简单设备；坚持招标采购制度，“货比三家”；推行限额采购供应，以达到将投资控制在预算内的目的。2、保证订货准确，严格避免重复或错误订货；控制材料订货余量，减少投资浪费。3、尽量直接向设备材料生产厂商订货，减少采购供应的中间环节，降低采购成本。4、根据招标或询价技术和商务要求签署合同。对合同中有关供货范围、技术要求、付款方式、价差调整、检验标准、交货状态、运输、保险和售后服务等条款，措辞必须严谨，避免事后扯皮，影响供货质量和进度，增加项目费用。5、认真审查所有采购申请单、报价单以及货物发票，使采购的设备材料按预68、算费用和项目要求进行；按项目进度计划协调好到货计划，尽量将货物直接送至安装现场，减少物流费用。在审查采购相关单据时，如发现超预算，要弄清原因，并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中。6、组织好供货商的图纸审查工作，避免造成采购费用的额外增加或损失。7、大宗材料由项目部组织采购，减少采购供应手续费的开支。（三）施工阶段的投资控制施工阶段的投资控制的主要措施是：1、要严格执行承包商的资格预审，通过招标，择优选择施工承包商。根据项目费用的分解，推行限额施工承包，一般情况下，不得突破其限额。2、施工前要认真审查承包商的施工组织设计和施工技术方案，提高施工效率和施工机械利用率，并按合理的工期组织建69、设，以降低工程造价。3、合理组织施工，避免施工过程中的窝工停工，加强现场管理，避免因项目组的原因造成工程返工。 4、加强工程监控，依据变更管理程序严格控制施工过程中的工程变更，包括：设计变更、订货变更、工作变更、合同外工程的追加、工程费用的变更等。变更单的批准权限按项目部制订的有关规定执行。八、工程竣工决算与保修费用的处理（一）工程竣工决算要及时依据国家有关规定正确编制竣工决算，如实反映项目工程造价，及时呈报工程建设项目领导小组副组长审批、组长批准。竣工决算应包括从筹建到投产全过程的实际支出费用，即设计费用、采购供应费用、建筑工程费用、安装工程费用和其他费用。竣工决算由竣工决算报表、竣工决算报70、告说明书、竣工工程平面示意图、工程造价比较分析报告四部分组成。在进行竣工决算的过程中，要认真总结项目建设期间投资控制的经验教训，提高工程项目投资控制的水平。（二）竣工项目保修费用的处理因设计原因造成的问题，由原设计承包商负责。原设计承包商委托新的设计承包商修改设计方案，原设计承包商和新设计承包商连带负责。因工程承包商施工原因造成的问题，由工程承包商负责进行保修，其费用由承包商负责。因设备质量原因造成的问题，由设备供应商负责进行保修，其费用由设备供应商负责。应将保修措施、责任及保修费处理方法等条款在合同中明确，在竣工项目决算付款时预留规定比例的保证金。 第五章 质量控制项目工程质量是项目建设的核71、心，是决定项目建设成败的关键，因此，项目部应把加强质量控制作为项目管理工作的中心任务和实施项目四大控制的重点。监理公司按照监理规范加强工程施工质量控制，接受业主的指导、不定期向业主报告工程建设质量控制情况。一、质量控制目标和质量方针（一）质量控制目标项目质量控制的目标是：正确把握好项目进度、费用、质量和安全四大控制之间的对立统一关系，对项目实施全过程中所有影响质量的活动进行恰当有效而连续的监督和控制，使影响工程质量的技术、管理和人的因素处于受控状态，预防和减少质量问题的发生，以及一旦发生时能及时有效地纠正，保证项目各个阶段、各个过程的每一项活动都符合质量要求，进而保证项目在规定的计划进度和费用72、范围内优质建成，创优质工程，为项目建成投产后生产装置能够连续长周期高效率运转奠定良好的基础。（二）质量方针项目管理的质量方针为：质量第一，系统管理，预防为主，加强事先指导、中间检查和质量评定，严格要求，一切为项目建成投产后能够连续长周期高效率运转着想。 二、质量计划造价工作组织系统项目部建立在工程建设领导小组的领导下，由项目部经理具体主管的质量计划造价工作组织系统。（一）组织机构和人员配置项目部在工程管理组设置负责质量控制的岗位经理和若干质量控制工程师，负责项目的工程质量监督与控制。对主装置的设计、制造、安装等大型工作包，每个工作包(采购供应包)向现场委派一名质量控制主管，专责该工作包(采购供73、应包)的质量控制：小型工作包(采购供应包)的质量控制可分类归并到一个质量控制工程师管理。项目部设计管理组、采购供应组设质量控制协调联络岗，协助工程管理组的质量控制工作。应要求各个承包商、供应商设立负责质量控制的部门(小项目可设质量控制工程师)负责其工作包(采购供应包)的质量管理与控制，向项目部工程管理组报告工作，并就有关质量控制事项与项目部工程管理组联络协调。对关键设备的制造厂家，要求明确质量主管。（二）项目部主要人员的质量控制责任：1、项目部经理的质量保证责任：项目部经理对项目的总体质量负领导责任。2、项目部专业组负责人的质量控制责任：（1）组织项目组全体人员贯彻国家颁布的质量管理法律、法规74、；（2）布置、检查、临督各部门质量保证任务完成情况和结果；（3）组织有关部门对工程质量进行检查、验收；（4）组织处理工程实施中重大的工程质量问题。3、工程管理组负责人质量控制的职责：（1）协组项目部经理贯彻国家何政府关于质量的方针、政策、法规、法令；（2）根据项目部经理的要求，制定项目质量方针和目标，经项目部经理审定并得到项目部经理批准后，负责贯彻实施；（3）负责编制项目质量手册，并对承包商的质量手册进行审查与认可；（4）协调各部门之间在质量管理中存在的问题，研究质量对策，保证工程质量；（5）确定质量控制人员在质量管理中的职责、任务、目标，并检查其完成情况；（6）参与合同谈判，对承包商进行质量75、资质审查，审查合同中的质量保证条款；（7）审查、批准承包商的质量保证体系及质量保证文件，不定期检查和确认其体系的运行及文件的执行情况；（8）处理工程施工中的重大质量问题，参与工程质量的检查和验收；（9）代表项目部协调处理第三方检验代表与设计、制造、施工承包商的关系；(10)编制项目工程质量报告。4、质量控制工程师（质量控制主管）的职责：（1）代表项目部行使质量保证和监督检查的责任；（2）协调项目部和承包商之间质量保证问题和要求；（3）贯彻执行项目部确定的质量方针；（4）处理现场施工过程中的质量问题；(5)汇总质量文件和设备质量证书。三、质量控制程序在项目管理过程中，项目部质量控制人员应遵循以下76、的程序，连续、循环和不间断对项目工程建设的各项活动进行控制。（一）计划根据项目总目标，制定项目质量计划，明确项目的质量方针和质量目标，确定质量控制人员配置方案，对项目工程建设各阶段的各项活动的质量控制工作进行安排。同时，编制项目质量手册，为项目质量控制“立法”。（二）控制根据项目质量计划，由工程管理组牵头，项目部各有关部门分工合作，确定各分项的质量目标，依据项目质量手册组织实施质量计划，开展各项质量活动，包括审查和批准各承包商(供应商)的质量体系文件并监督实施，以保证满足规定的质量要求。（三）协调在项目实施的过程中，协调解决各项质量活动及有关部门、分项目之间存在的不协调问题。（四）检查按照项目77、质量计划和质量手册的规定，对项目各阶段、各分项目的质量活动和过程，在各方自检的基础上实施质量的检查、验证和确认，用实际达到的质量指标和执行情况与计划(规定)质量标准进行比较识别合格与不合格，并做出相应的处理决定。(五)改进根据检查、检验和验证所发现的问题(含不合格与缺陷)，查找分析原因，制订改进(含解决)措施，并组织实施。 四、质量手册（一）编制依据编制和实施项目质量手册是贯彻项目质量方针和质量控制的有力保证，编制项目质量手册的主要依据是：1、项目建设总体目标；2、本手册的有关规定；3、 IS09000系列标准的有关规定；4、化工项目建设的有关质量标准、规范和质量管理规定；5、国家有关部门颁布78、的有关工程项目质量管理的法规和规定；（二）编制分工项目质量手册由工程管理组负责质量控制的负责人组织质量控制工程师编制，项目组其它部门负责编制并向工程管理组提交本部门范围内的质量手册支持文件。（三）项目质量手册的内容项目质量手册应包括以下内容：1、项目工程建设质量方针；2、项目工程建设质量目标；3、质量保证组织机构、人员与职责；4、设计过程的质量控制；5、工程招标过程的质量控制；6、采购供应过程的质量控制；7、制造、施工过程的质量控制；8、运输过程的质量控制；9、设备调试过程中的质量控制；10、质量审核体系的建止、运转的要求。（四）批准和实施项目质量手册编制完毕后，由项目部经理负责审定，经工程建79、设领导小组副组长批准后，授权项目部经理负责组织实施。项目部各部门在进行项目管理时，必须严格执行项目质量手册的规定，使影响工程质量的技术、管理和人的因素处于受控状态，预防和减少质量问题的发生，以及一旦发生时，能及时有效的纠正。（五）修改补充项目质量手册获批准后，如果需要根据项目实施的实际情况对手册作修改补充，由工程管理组负责人提出修改补充方案，项目部经理负责审定，报工程建设领导小组副组长批准。五、设计阶段的质量控制把设计工作作为项目部工程建设质量控制的关键环节，坚持“预防为主”的原则，实施分阶段质量控制。（一）择优选择设计承包商要审查设计承包商的工程设计证书、企业法人营业执照、税务登记证和设计业80、绩、工作负荷等，验证和确认其能满足工程项目的规定要求。（二）设计输入的控制设计输入的控制内容主要是确认：1、设计基础资料是否齐全、准确和满足要求；2、设计的外部条件（如供水排水、供电、通讯等）是否落实；3、选用的工程设计标准、规范与设计参数是否正确、适度；4、上一阶段设计评审的要求是否得到满足；5、主要设计原则是否合理，是否满足项目规定的要求；6、设计选用的计算机程序软件和重要计算公式是否适用、可靠；7、设计单位设计质量控制程序或质量控制计划中有关保证质量方面的规定是否全面恰当；8、合同中尚未包括、不明确或矛盾的要求是否取得共识；9、主要设计人员的资格是否与项目的性质、规模、难易程度相符合。（81、三）设计过程的控制对设计过程要实施动态控制，以确保按规定的方法程序在受控状态下进行设计。设计过程控制包括：各设计阶段的过程控制和各设计阶段之间的过程控制。其主要控制内容包括：1、设计方案论证与采用的新技术、新材料、新设计验证；2、对上阶段设计批准的重大变更的控制；3、主要(关键)设计文件的控制。包括确认和批准工程设计基础数据、设计规定(规范)汇总表、设计文件总目录、关键设备技术规格书、总平面布置图、各系统流程图、危险区域划分、单体总图、专题调查报告等关键设计和采购供应文件(或图纸)；4、设计接口的控制，确保相互之间的衔接；5、关键设计会议的控制。包括：基础设计审查会、详细设计审查会、设计协调会82、技术与设计质量评审会、设计项目技术总结会等。对设计过程一般要采取以下两种或两种以上的措施进行控制：（1） 设计评审；（2） 设计工序控制；（3） 用其他可替代计算方法验证；（4） 与已证实的设计进行比较。（5） （四）设计输出的控制设计输出是指设计输入转化成的设计成果(设计成品)。它经审查批准或确认之后，是下一个阶段设计的依据，或是制造、施工安装、调试运行所使用的最终技术文件。对设计输出应进行下列控制：1、设计成品是否满足设计输入的全部要求；2、设计文件的编制是否完整、正确、统一、协调；3、设计文件、图纸、计算应达到的深度及设计的方面是否符合项目规定的要求和需要；设计输出文件再作为下一阶段工83、作的依据之前应组织设计审查。（五）设计审查设计审查是协调设计质量控制的措施，即通过对某一设计阶段结束后形成的设计文件进行全面而系统的检查，以评价设计满足项目质量要求的能力，找出可能存在的问题，寻求解决的办法，使设计成熟和优化。每次设计审查要有生产准备项目组代表、同行专家和有关职能部门的代表参加，参加设计审查的人员应具有能够发现设计问题的足够经验和能力。设计审查一般控制内容应包括(不限于)下列各项：1、设计全部是否满足合同规定的要求和实际的需要；2、设计是否符合技术法规和技术标准；3、设计是否与制造标准、施工安装技术条件相符；4、设计是否包括了安全方面的考虑；5、设计选用的重要(关键)设备和材料84、选型是否合理；6、采购供应文件的适宜性及是否清楚而明确地提出了质量要求和质量保证要求；7、设计过程中采用的计算机软件是否经过确认和授权使用和验证；8、设计中假设条件(参数)是否正确、适宜等。如合同中规定第三方验证，则应按合同规定和检验要求，提供有关图纸等技术资资料供第三方验证，以证实规定的要求已得到满足。设计审查可采用审查会、方案论证会、质量抽验活动多种形式。所有审查结果都要形成经审查主持人及参加人签字的书面文件，经项目部主管组经理审定，报项目经理批准后，作为下一阶段设计或施工的依据，由项目组设计管理组负责组织并监督实施。（六）设计变更的控制在整个项目实施过程如果由于：1、在后续阶段发现上一阶85、段设计存在的缺陷和不足；2、设备制造和施工过程中所要求的合理变更；3、生产准备部要求的变更；4、社会要求的其它变更。需要变更设计，必须严格执行 “设计变更程序”，并将所有设计变更工作在实施之前予以标识，形成文件并经项目部经理人批准作为实施依据六、采购供应阶段的质量控制设备材料的质量直接影响项目的整体质量，关系到生产设施能否顺利调试、投产和投产后能否正常生产，因此必须严格控制采购设备材料的质量。（一）供货商调查采购供应组与工程管理组、设计管理组联合进行供货商调查。遵照“择优择廉”的原则，慎重选择可提供产品及服务的供货商。项目所有设备材料采购必须在批准的合格供应商范围内进行，如需在合格供应商范围外86、采购，应提交特殊采购申请报项目部负责人批准。采用招标采购方式在选择投标人时，要充分考虑技术和商务专家的意见。（二）技术文件 正确编制技术文件。设计承包商编制的“设备材料清单”是采购供应工作的技术依据，它应详细、准确地说明所需采购设备材料的名称、数量、型号规格、主要技术性能。技术文件是投标人投标的依据，应该全面严谨地编制。技术文件必须对供货范围、供货要求、交付进度、交货状态、备品备件清单、中间检验、总装试验、技术指标与技术规范、图纸送审日期和目录以及质量保证要求做出详细的说明，以保证投标人的投标书满足项目规定的要求。技术文件必须按照项目内部授权规定的权限分级签署，项目经理审查批准后方可正式发出。87、（三）技术澄清与谈判应组织好技术澄清与谈判，通过技术澄清与谈判，使买卖双方对技术文件的细则取得一致的意见，并形成正式的技术澄清会议纪要，最终修改、确定专用技术规格书和数据表等作为合同的技术文件，以确保供货产品的质量符合规定的要求。（四）采购合同采购合同必须全面、准确，有关质量要求和质量保证条款要明确、具体。为确保采购合同的质量，对关键设备的采购合同，在正式签字前要对其进行审查并按项目部内部授权规定获得批准。一般采购合同由专业采购负责人审查合同的内容是否完善、正确；重要采购项目由项目经理或负责采购供应的副经理审核。审查供货范围、供货要求、要求厂商提供的图纸和资料内容、交货条件、交货状态、交货地点88、支付条件、检验试验项目、机械保证期、辅机和备品备件供应情况等是否明确合理。（五）供货商设计图纸和资料审查确认要认真审查确认供货商的设计制造图纸和资料，确保供货商产品满足项目规定的技术要求。审查的内容主要是：按合同规定审查确认有关产品设计、制造或性能方面的重要数据、尺寸、接口等是否符合规定要求。（六）设备材料质量控制依设备重要程度不同，用不同的方式进行质量控制，即对不同的设备制造过程中的质量控制点进行不同程度的控制，将设备制造的质量控制体系纳入工程管理部的质量控制体系之下，进行实时监控。同时，将重要设备的关键控制点实行驻厂监造或约定时间到场监造相结合的方式。对于关键设备的质量控制，设定质量控制89、中的停止点，即在制造厂的工作进入该工序之前，要求制造厂提前通知项目代表到场进行质量检验，项目组代表确认其质量后，方可进入下道工序的制造；对于一般重要设备的质量控制，设定见证检查点，即在制造厂进入下道工序前必须提前通知项目部现场代表到制造厂检查有关的质量问题，若项目部现场代表不能按时到场，则制造厂有权进入下一工序的生产过程，但必须将其质量检验报告送项目部现场代表；对于设备制造过程中的一般质量控制点，应要求制造厂提交相应的质量控制资料供审阅，便于项目部了解质量控制的全过程。（七）设备、材料的检验和试验。要严格设备、材料的质量检验和试验，设备质量检验和试验应包括：中间检查监制、制造工艺监督、关键零部90、件试验、出厂前检验、到货检验与验收。施工所用材料的检验与试验应包括：机械性能、化学成分的检测与分析等。对有特殊要求的设备材料可委托具有设备材料检验资质的单位进行第三方检验。（八）实施机械保证期制度在产品投入后一定时期内，如果由于供货商的过失(如设计错误、制造不良、用材不当、组装不当等)，致使产品出现缺陷、故障或损坏时，应由供货商自费到现场进行免费修理或更换。七、施工阶段的质量控制施工监理是工程质量控制的第一关，工程管理部须加强与监理公司的沟通，严格执行监理合同，重大事件及时报告项目部负责人。施工阶段应对施工的事前、事中和事后三个环节（如附图5.12所示）中影响工程质量的人、材料、机械、方法和环91、境进行全面控制(如附图5.3所示)。着重抓好以下几项主要工作：（一）慎重选择施工承包商选择施工承包单位除了调查了解其施工能力、技术水平和技术装备适合项目施工特点外，还要特别审查其经营思想(是否认真履行合同、维护业主的利益)、管理水平、确保工程质量的措施和服务作风。坚持按规定程序实施工程竞争性招标，择优选择具有合乎施工资质、技术力量强、管理水平高、重合同、守信用、能保证工程质量的承包商。在选择施工承包商的过程中，要重点审查其是否取得IS09000系列标准的认证及建立和实施质量保证体系的情况，并选择取得IS09000系列标准质量保证体系认证并严格实施所建立的质量保证体系的承包商作为项目施工的承包商92、。（二）施工过程控制严格按照施工质量控制流程(如附图5.4所示)，切实加强工程施工质量管理。严格实施项目质量体系中有关项目施工质量控制的规定。严格执行标准规范。除依据合同文件及设计图纸的要求控制施工质量外，还必须严格执行各专业工程施工及验收规范、操作规程等，确保工程质量和施工安全。确定质量控制点。要在各专业施工过程中分解设立若干个质量控制点；并按各控制点对最终质量影响的重要程度，确定检查级别：一级：重点质量控制点；由项目部、监理方、第三方检验代表（如果合同要求的话）和施工承包商质检人员共同检查、确认、并提交正式检验记录；二级：次要质量控制点。由监理方、项目组、第三方检验代表、施工承包商质检人员93、共同检查、确认，并提交正式的检验记录；三级：一般质量控制点。由施工承包商进行自检，并有自检记录，以便查看。严格施工质量控制程序，按控制程序进行检查和确认施工质量。工程施工质量控制程序可分为下列三种情况：1、现场质量控制通用程序即承包商专业施工队伍完成质量控制点施工工序后自检、承包商质检部门检查、再按控制点检查级别进行现场确认。如检查未获确认时，承包商专业施工队伍应进行返修和整改，然后重新按上述程序，申请检查确认。2、专业交接质量控制程序在有两个以上承包商(或专业)作业的情况下，承包商之间、专业或工序之间的交接，必须坚持当某一承包商(或专业)工程完工后经过认真自检后发出交接检查通知，下一级承包商94、(或专业)按规定时间会同上一级承包商(或专业)和项目组的质量检验人员、监理方、第三方检验代表共同检查、确认合格后，方可进行下阶段或专业的施工。如不符合要求，下一级承包商(或专业)进行返修和处理，然后重新按上述程序，申请组织交接检查确认。3、影响施工质量因素的控制控制人的因素。要对人的技术水平等影响质量的因素加以控制，对有特殊要求的工序和操作 (如焊接、探伤、试压、试验等)必须坚持持证上岗和定期的技术考核规定。控制现场材料、构配件。主要控制材料的质量标准、材料的性能、材料取样、试验方法、材料的使用范围和施工要求。工程中所有购配件必须具有厂家批号和出厂合格证或相关检测部门的检测报告。控制施工机械设95、备。应参与施工单位机械设备使用方案的制定与评审，对机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和使用操作条件等方面予以控制。施工方案审查批准。必须严格审查承包商施工方案，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析、综合比较、择优选定，以确保施工方案在技术上可行，在经济上合理。（三）施工质量的评定和验收施工质量的评定。按照国家颁发的有关施工质量检验评定标准和验收标准，正确及时进行分项工程、分部工程和单位工程的质量检验，根据检验结果进行质量等级（“优良”、“合格”、“不合格”）的评定，以决定能否验收。凡不合格的必须有承包商进行整改和返修之后，重新进行检验评定。施工质量的验收。在承包商预验的基础上，按照合96、同规定的质量等级，遵循现行的质量标准，采用相应的手段分阶段进行验收。它包括：隐蔽工程的验收、分项工程的验收，在此基础上通过对分项的、分部工程质量等级的统计分析，对整个单位工程的外观及使用功能等方面的质量做出全面的综合的评定，从而决定是否达到了合同所要求的质量等级和质量要求，进而决定能否验收。经验收的单位工程必须有完整、齐全的验收资料，参与验收的各方必须有代表签署验收签证书，并及时办理单位工程的竣工验收交接手续。在单位工程验收完成的基础上，组织由业主（工程管理部、生产准备部、设计管理部）、设计单位、监理单位、承包商等代表参加的整个工程项目的竣工验收。在此阶段的质量控制主要是：督促承包商做竣工预验97、，认真审查承包商提交的申请报告及竣工资料，根据申请报告监理公司组织初验，在初验合格后组织由工程项目主管部门、生产代表、设计单位、监理单位、承包商等参加的正式验收，组织开好现场验收会议，及时办理竣工验收签证书等。八、设备调试和工程交接阶段的质量控制（一）调试阶段的质量控制调试阶段的调试工作划分为自然完工（即将每台设备按设计要求安装就位，全面配管、电器、仪表联接配置齐全）、设备单机预调试（即将安装好的机、电设备单机检查，然后进行管线吹扫、气密性试验、自动仪表动作校验、设备单机运转）、机械完工（每台设备检查无误后进行分系统的调试，各系统调试完成后即为机械完工）和联合调试（即工艺系统进水联合试运转）。98、调试阶段的质量控制由调试单位负责，生产准备组组织实施，工程管理组、设计管理组参与并协调处理调试过程中出现工程质量问题。（二）工程项目交接阶段的质量控制在工程质量验收和经调试、试车、开车并生产出合格产品后，项目部要及时办理项目交接手续。此阶段的质量控制内容主要是：确保提供完整、齐全、准确的工程竣工验收资料和经分类整理、编目建档的项目工程建设和生产操作技术资料。九、报告和记录报告和记录是项目质量控制的基础工作，在质量控制过程中，要建立健全的报告制度。同时，要保存完整的质量记录。（一）报告在项目质量控制过程中，必须坚持项目质量月报和质量活动分析与质量审核制度。质量月报：监理公司应要求各承包商编制和报99、送质量月报。质量事故分析：对发生的质量事故，要分析质量事故产生的原因，提出纠正措施和建议，每次分析会要形成会议既要并分发项目实施的有关部门和单位。文件和记录：质量文件是质量控制的依据，质量控制有效性的验证是质量记录。需要控制的质量文件应包括：1、工程项目所有设计文件、图纸、规格书、数据表（包括设计更改后的正式文件）；2、工程项目所涉及的技术规范、标准、规程；3、采购供应文件、订购单及采购供应合同；4、项目所签订的各种合同及其附件；5、项目所有质量体系文件（包括质量手册、各种程序文件、质量计划、各项质量保证程序等）；6、设计评审和质量审核的文件（如设计审批文件、设计评审或质量审核会议纪要等）；7100、第三方检验的书面文件（二）记录在工程项目实施各阶段的质量活动，均应保存有足够的质量记录。需要控制的质量记录应包括：1、设计所依据的原始资料、设计过程控制记录、重要的工程计算书、设计评审及设计回访总结等；2、设备材料的检验试验记录、工序控制记录、成品验收检验记录、产品合格证书、进货检验和验证记录等；3、工程施工过程中设计变更记录、施工的中间检查记录、专业（工序）交接记录、测试设备的量具的校准（或检定）记录、各种调试记录、工程验收记录等；4、性能考核的各种原始记录；5、质量事故分析报告；6、各种合同审查记录（报告、备忘录等）；7、各专业（工种）技术培训和考核记录（或证书）；8、质量成本报告。所有101、记录均应该字迹清晰，内容完整，容易识别，注明日期，便于保存，记录的保存时间依项目综合管理组要求而定。在工程项目结束后，要将记录整理汇编作为竣工资料的一部分移交项目综合管理组。对产出品的质量控制施工及安装工艺过程质量控制对投入品的质量控制施工阶段质量控制图5.1施工全过程的质量控制图施工人员资质控制 施工准备工作 工程原材料，构配件质量控制质量事前控制 施工所用机械设备质量控制 开工报告审核 施工方案，检验方法质量控制 施工现场、技术、管理、环境质量控制 施工过程中设计及图纸审查 工序控制施工阶段质量控制质量事中控制施工、安装工艺过程 工序间质量控制 中间产品质量控制 联动试车 竣工质量检验 工102、程质量评定质量事后控制 竣工图 工程质量鉴定文件 程质量检验评定资料图5.2施工阶段质量事前、事中、时候控制的系统过程图施工阶段质量控制 对承包施工方法验收方法的质量控制对生产技术环境劳动质量控制对所用施工机械设备的质量控制对工程原材料的配备的质量控制对参与施工人员的资质控制图5.3质量因素的全面控制图第六章 设计管理一、总则项目设计阶段所产生的设计文件和各种技术资料是项目采购供应、施工和开车准备工作的主要依据，项目设计管理对项目的投资控制、进度控制和质量控制起决定性作用。设计是项目的基础，设计管理是贯穿项目管理全过程的重要工作。在项目管理中，设计管理人员要树立参与项目全过程管理的观念，既要做103、好设计阶段的质量、进度和投资控制工作，也要依据项目管理中的质量、进度、投资控制对设计工作的要求，积极配合做好项目采购供应、施工阶段质量、进度和投资控制工作，确保项目建设总体目标和项目质量、进度、费用和安全四大控制目标的实现。二、组织机构设计管理工作由项目部副经理主抓，设计管理组负责实施。设计管理组设工艺、设备、电气仪表、土建、公用工程等岗位，负责项目设计各专业的管理，并对各专业的设计管理实行专业主管负责制。（其中设备、电气仪表、土建专业方面的工作根据项目进展情况由工程管理组各专业人员负责）三、工作内容设计管理的工作内容主要包括：（一）质量控制：科学、准确、合理选用有关标准规范，确保项目建设质量104、，同时，建立健全有效的质量监控工作体系，确保设计工作质量达到预定的要求，同时确保项目质量控制目标的实现；（二）进度控制：完善以事前控制为主的进度控制工作体系，保证设计工作按预定的进度运行，为项目采购供应、施工阶段的工作计划进行创造必要的条件，进而确保项目管理进度控制目标的实现。（三）投资控制：协助做好项目的投资控制工作，同时，要严格监督设计合同的执行，将项目设计投资控制在预算范围内。（四）设计文件、资料管理：及时制定设计文件及资料的分发方案，经主管领导审核后交综合管理组档案人员按照要求进行登记和分发。协助综合管理组及时、完整、准确地接收、保管、发送设计文件、图纸和技术资料。四、设计阶段划分项目105、主装置的设计工作分为工艺包设计和详细工程设计两个阶段。（一）工艺包设计工艺包设计是把技术方的工艺工程化，转化成设计文件。工艺包设计阶段的工作深度是完成下列设计文件的评审出版：工艺流程图、物料平衡图、工艺说明书、设备表、概略布置图、安全备忘录、技术风险备忘录、操作原则。（二）基础工程设计基础工程设计是在工艺设计的基础上，完成项目的分析设计和平面设计阶段的工作，为详细工程设计提供全部资料。同时，为设备和散装材料的采购供应提出请购文件，并为编制首次核定估算（FCE）的依据。基础工程设计阶段的工作深度是完成下列文件的评审出版：1、管道仪表流程图（PID）A至2版；2、设备布置图；3、管道平面设计图；4106、设备和散装材料请购单；5、仪表数据表和主要仪表请购单6、电气单线图和主要电气设备请购单；7、总平面布置图和界区条件8、防爆区域划分图；9、地下管网布置图；10、各专业的其他设计文件。（三）详细工程设计详细工程设计的主要工作是全面完成工程设计并提供全套的施工图纸，统计散装材料，审查确认供应商的图纸等。详细工程设计阶段的工作深度是完成下列文件的评审出版：1、管道仪表流程图施工版；2、管道平面布置图3、管道空视图4、土建结构图5、基础图6、仪表设计图7、电气设计图8、设备制造图9、其他各专业施工所需的图纸和文件。五、设计工作中的质量控制（一）择优选择设计承包商要审查设计承包商的工程设计证书、企业法107、人营业执照、税务登记证和设计业绩、工作负荷，验证和确认其能满足工程项目设计要求。（二）设计输入的控制设计输入的控制内容主要是确认；1、设计基础资料是否齐全、准确、满足要求；2、设计的外部条件（如给排水、供电、通讯等）是否落实；3、选用的工程设计标准、规范与设计参数是否正确、合理、适度；4、上一阶段设计评审的要求是否得到满足；5、主要设计原则确定是否合理，是否满足项目规定的要求；6、设计选用的计算机程序软件和重要计算公式是否适用、可靠；7、设计单位设计质量控制程序或质量控制计划中有关保证质量方面的规定是否全面和恰当；8、合同中尚未包括、不明确或矛盾的要求应取得共识；9、主要设计人员的资格是否与项108、目的性质、规模、难易程度相符合。（三）设计过程的控制对设计过程要实施动态控制，以确保按规定的方法程序在受控状态下进行设计。设计控制过程包括：各设计阶段的过程控制与设计各阶段之间的过程控制。其主要控制内容包括：1、设计基础资料是否齐全、准确、满足要求；2、设计的外部条件（如给排水、供电、通讯等）是否落实；3、选用的工程设计标准、规范与设计参数是否正确、合理、适度；4、上一阶段设计评审的要求是否得到满足；5、主要设计原则确定是否合理，是否满足项目规定的要求；6、设计选用的计算机程序软件和重要的计算公式是否适用、可靠；7、设计单位设计质量控制程序或质量控制计划中有关保证质量方面的规定是否全面和恰当；109、8、合同中尚未包括、不明确或矛盾的要求应取得共识；9、主要设计人员的资格是否与项目的性质、规模、难易程度相符合。10、设计是否满足了功能和使用的要求（即性能和可行性目标）；11、设计选用的重要（关键）设备和材料选型是否合理；12、采购供应文件的适宜性及是否清楚而明确的提出了质量要求和质量保证要求；13、设计过程中采用的计算机软件是否经过确认、授权使用和验证；14、设计中的假设条件（参数）是否正确、适宜等。设计审查可采用审查会、方案论证会、质量抽验活动多种形式。所有审查结果都要形成经审查主持人及参加人签字的书面文件，经项目主管副经理批准后，作为下一阶段设计施工的依据之一，由设计管理组负责组织并监110、督实施。六、设计工作的进度、费用综合控制（一）设计进度控制在事前、事中、事后三个环节，采取以下的措施控制设计工作进度，确保设计工作按进度计划完成，按时向项目采购供应和施工阶段的工作提供设计图纸和文件。设计进度事前控制的主要措施是：1、根据项目总进度计划、项目控制进度计划和设计工作与项目采购供应、施工计划衔接的要求编制项目设计总进度计划和设计控制进度计划，并将计划体现在对设计承包商的合同要求中；2、审核设计承包商提交的装置设计进度计划、设计详细进度计划。审核其是否符合设计合同的要求、进度控制的措施是否落实和可行；3、制定需要项目部提供配合的工作和设计评审、审核（审批）、确认的工作安排计划；4、按111、照合同规定及时向设计承包商支付预付款。进度的事中和事后控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整；另一方面是及时进行工作计量，为支付进度款提供依据。设计进度事中和事后控制的主要措施是：（1）建立设计进度状况日志。逐日如实记载形象进度及实物工作量；（2）进行设计进度检查，审核周、月设计进度报告并进行比较分析；（3）如果设计工作实际进度与计划进度相比，出现不利的进度偏差，应分析原因，找出影响进度的关键因素，督促和协助设计承包商采取措施纠正偏差。如果偏差无法纠正，通知项目部其它组室调整需要设计做配合的工作的计划安排。（二）设计工作中的投资控制首先，在设计管理工作中采取下列措施控制项目的总费用：1、要112、求和协组设计承包商开展优化设计，控制/降低工程设施费用。包括：定准设计基础数据，选好设计系数（备用系数、安全系数等）；合理选用标准规范，正确使用标准规范，做到技术和经济的合理统一（优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、积极稳妥地推进设备国产化、合理选材、选型、应用技术等），尽量减少工程投资，降低工程造价；2、进行费用分解，推行限额设计。要求设计承包商各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额，精心组织本阶段的设计，对工程投资实施分阶段控制。一般情况下，下一阶段的设计不得突破上一阶段设计确定的投资总额。在不同的设计阶段，随着设计的深化和不断优化，可对项目费用结构进行113、调整，最终达到工程投资合理化；3、严格控制设计深度，要注意堵塞大的设计漏洞和漏项；同时要协调好设计工作进度计划与项目招标进度计划衔接，在进行工程和采购供应招标时，提交出一套完整的技术资料，使参加投标的承包商减少报价中的风险因素，提高报价的可靠性，也使现场变更的机率降低，达到投资控制的目的；4、大力推广和采用标准设计，缩短设计周期，降低购配件生产和建筑安装工程费用；5、修改设计或合同变更要谨慎，事前应进行技术经济合理性比较。其次，采取以下措施控制设计费用。（1）在工作分解和设计费用分解的基础上，制定设计投资控制计划；（2）预测工作风险，针对可能发生索赔的诱因，制定防范性对策；（3）按照合同规定的114、条件如期提交、完成项目部要配合或协调的事项，使设计承包商能如期开工、正常开工、连续工作，不要由于违约而形成索赔的条件；（4）按照合同规定，及时答复承包提出的问题及配合要求；（5）严格费用变更签字制度。凡设计费用变更的停窝工签字、用工签字机调价签字等，必须按授权范围及工作程序进行；（6）按照合同规定，严格检验已完工的工作量；做到“按量付费”依据合同规定按时支付工程进度款。七、设计管理过程的会议管理设计管理过程中的主要会议有：工艺包设计审查会、初步设计审查和详细设计审查会、土建会。在召开每次会议时，应至少提前一周通知与会人员，同时，要求设计承包商至少提前一周将需要评审的文件和相关的资料发送到与会人115、员手中，以便与会人员有足够的时间研究。每次会议都应形成经与会人员签字的会议纪要，发送有关部门（单位）并要求其严格执行。八、设计接口管理为了使设计工作中设计工作和项目管理的其它工作之间、项目的各个装置之间、设计各专业之间能做到协调和统一，必须明确规定并切实做好设计工作和项目管理的其它工作之间、项目的各个装置之间、设计各专业之间的接口管理。（一）装置之间、设计各专业之间的协调管理对装置之间、设计各专业之间的设计接口管理的主要措施是：1、对装置之间、设计各专业之间的设计接口，要求设计承包商制定相应的设计接口管理程序，设计过程中要严格按照规定的程序进行设计接口管理，以保证设计的质量。2、在进行设计评审116、时，要认真审核设计承包商的接口管理过程，审核设计接口是否有错误（接口中断、接口重叠、接口数据流向错误）；3、加强设计变更时的接口管理。在进行设计变更时，应检查设计变更对每一个设计接口的影响。对设计变更涉及的每一个接口都修改后，及时传递到采购供应、施工管理等部门；（二）设计管理组与采购供应组的接口管理设计管理组与合同采购供应组的接口管理执行以下规定：1、设计管理组负责组织编制设备、材料（指散装材料，下同）采购询价文件技术部分，送合同采购供应组准备询价；2、采购供应组对收到的询价技术文件进行核查，并将其与采购供应组编制的商务文件组成完整的采购供应招标文件，向厂商发出询价；3、采购供应组收到投标厂商117、的报价书后，设计管理组参加技术报价部分审查，并注明要求完成日期；4、对于重要的关键设备，如召开供货厂商协调会议落实技术和商务问题，设计管理组负责落实技术问题，采购供应组负责落实商务问题；5、供货厂商提供的图纸、资料由采购供应组负责催交并提交给设计管理组审查和确认。对于在确认中有异议的图纸、资料由采购供应组负责要求供货厂商进行修改，并提供修改版的图纸、资料、以便重新确认。（三）设计管理组与工程管理组的接口管理设计管理组与工程管理组的接口管理执行以下规定：1、设计管理组与工程管理组确定装置设计进度计划与施工进度计划衔接，并协商确认其中的关键控制点（如分专业分阶段的施工图纸交付时间等）；2、设计管理118、组应组织各专业向施工对口人员进行设计交底；3、现场施工管理和图纸资料解释由施工现场的管理人员负责；4、工程设计阶段，工程管理组应在对现场进行调查的基础上向设计管理组提出重大施工方案，使设计方案与施工方案协调一致；5、设计管理组应负责及时处理现场提出的有关设计问题；6、对所有与施工和设备制造有关的设计变更，设计管理组和工程管理组应分别归档；7、设备、材料的检验工作由工程管理组负责组织，必要时可商请设计管理组人员参加。九、设计变更管理设计变更可能由项目部提出，也可能由设计承包商提出。设计变更都必须执行以下规定：（一）设计管理组负责组织设计变更审查，设计承包商或设计管理组要求对设计合同工作的质量、数119、量、种类和方法的变更，应填报变更请求书（如设计管理组要求变更，应在填报前先进行费用评估），提交给设计管理组；（二）设计管理组收到变更请求书后进行登记然后组织检查变更请求书的内容是否与合同规定的工作范围和价格重复，在此基础上对变更请求签署意见；（三）由工程管理组对变更请求作出费用评估，设计管理组对变更可能给设计进度和质量的影响做出评估；（四）按照项目部内部授权规定办理报批手续，经批准后签发变更单；（五）设计管理组提出并得到批准的设计变更而追加的费用由项目部承担；（六）因设计承包商原因，如设计不当造成的设计变更而增加的费用由设计承包商承担；（七）设计变更引起的专业设计修改的设计成品应按规定完成校审120、和会签；（八）设计变更所修改的图纸或文件应按照规定发送有关部门，一般用改变版次的方式进行更换；（九）当设计变更涉及到一个以上专业的修改时，应协调有关专业之间的修改进度，并由各专业主管进行会审，确保设计质量。（十）设计变更的审批程序：设计管理组负责组织设计变更审查。1、设计变更的提出分以下几种情况： 由项目部提出的变更； 监理单位提出的变更； 施工单位提出的变更； 设计单位提出的变更；2、在工程施工中需要进行的设计变更，采用下列程序进行审批：（1）各单位要求进行设计变更时，应填报设计变更申请单，提交给设计管理组；（2）设计管理组收到申请单后进行登记，然后组织审查并签署意见；（3）设计管理组在申请121、单上签署意见后，将申请单送主送单位签署意见后返回设计管理组；再送抄送单位签署意见；（4）涉及材料、施工图变化的，设计承包商（或现场设计代表）出设计变更修改笺及相应的修改图、材料变更表；（5）经上述单位签字后的申请单及修改笺送项目部经理最终审批；（6）设计管理组将设计变更申请单、设计变更修改笺分发相关组室。设计变更申请单工程名称： 设计变更第 号变更项目 附件 图号 主送单位 变更原因 抄送单位 修改内容： 设计管理组意见：主送单位意见：抄送单位意见：编制： 审核： 业主项目经理： 十、设计文件、资料管理设计文件、资料管理应遵守以下规定：（一）收到设计文件后，应进行清点、确认和登记，并将文件正本122、存档；（二）将最新版本的设计文件和资料发送到与设计有工作接口的部门（单位），发送前应办理登记和签收手续；（三）设计文件在变更、补充后，必须及时向档案室补报变动的文件、图纸和相关的资料；（四）在项目完工后，应将全部设计文件、资料、图纸送综合管理组分类归档；（五）接受项目部综合管理组对档案管理的工作指导，按项目档案管理的有关规定管理设计图纸和文件资料。第七章 安全管理与文明施工安全管理与文明施工要贯穿于施工全过程，安保部采取以下的措施抓好工程建设及试生产安全管理与文明施工：一、安全管理（一）协助集团公司相关部门完成各类有关安全环保的申报及环评、安评、职业病评价工作。（二）组织编制各类安全、环保管理123、制度及建设方重大安全技术以确保工程建设及试生产安全。（三）对工程建设安全管理工作进行全面监督管理。（四）审查投标单位资质等级证书、营业执照、项目经理资质、安全环保方案及以往业绩，选择有良好安全记录的承包商承包工程施工作业。（五）监督工程建设方与承包商签订合同的同时，必须签订和执行安全合同。（六）在制定施工组织设计时，必须制定安全技术措施计划，经逐级审核，审定后组织实施，资料必须报项目部审核备查。（七）当施工、试生产安全管理严重失控，施工、试生产安全没有保障，立即责令其停工、停产整顿，待各项安全管理措施落实后，方可复工。（八）协助集团公司相关部门完成安全、消防、防雷接地等单项验收工作。（九）做好124、新入厂员工的三级安全教育及岗前取证培训工作。（十）做好新入厂员工的岗前职业健康体检工作。（十一）现场施工安全管理（三胺项目部监管承包商执行）1、工程项目经理应对本单位劳动保护和安全施工工作负具体领导责任。认真执行安全施工规章制度，不违章指挥；组织制定和实施安全技术措施；经常进行安全检查，消除事故隐患，制止违章作业；对职工进行安全技术和安全纪律教育；发生伤亡事故要及时上报，并认真分析事故原因，提出和实现改进措施。2、施工经理（或工长）对所管工程的安全施工负直接责任。组织实施安全技术措施，进行技术安全交底；对施工现场搭设的架构和安装的电气，机械设备等安全防护装置，都要组织验收，合格后方能使用；不违125、章指挥；组织工人学习安全操作规程，教育工人不违章作业；认真消除事故隐患，发生工伤事故要立即上报，保护现场，参加调查处理。3、班组长要模范遵守安全施工规则制度，领导本组安全作业；认真执行安全交底，有权拒绝违章指挥；班前要对所使用的机具，设备，防护用具及作业环境进行安全检查，发现问题立即采取改进措施；组织班组安全活动日开好施工前安全会；发生工伤事故要立即向工长报告。4、所有建设工程的施工组织设计（施工方案），都必须有安全技术措施：架线，立塔，爆破，吊装，深坑，支模，拆除等大型特殊工程，都要编制单项安全技术方案，否则不得开工。安全技术措施要有针对性，要根据工程特点，施工方法，劳动组织和作业环境等情况126、提出，所有建设工程的施工组织设计（施工方案），都必须征得建设单位或监理单位的审核同意方可实施。5、在有危险的电力生产区域内作业，有可能造成火灾，爆炸，触电，中毒，窒息，烧伤等及有可能引起生产设备停电，停运事故时，发包方应事先要求制定安全措施。6、实行逐级安全技术交底制度。开工前技术负责人要将工程概况，施工方法，安全技术措施等向全体职工进行详细交底；班组每天要对工人进行施工要求，作业环境的安全交底。7、施工现场，木工间和储备易燃易爆器材库。要建立防火管理制度，备足防火设施和灭火器材，要经常检查，保持良好。（十二）试生产安全管理1、一般规定（1）试生产前生产装置及现场环境必须具备的条件：已通过化工127、建设项目设立安全审查和安全设施设计审查；试车范围内的工程已按设计文件规定的内容和标准完成；试车范围内的设备和管道系统的内部处理及耐压试验、严密性试验合格；试车范围内的电器系统和仪表装置的检测、自动控制系统、联锁及报警系统等必须符合设计文件的规定；试生产所需的水、电、汽、气及各种原辅材物料满足试生产的需要；试车现场已清理干净，道路、照明等满足试生产的需要。（2）项目部必须建立试生产安全管理机构，明确安全管理人员，建立健全各级、各部门岗位安全生产责任制和安全管理制度、操作规程；参加试生产人员必须进行专门的安全教育和技术培训，考核合格持证上岗。（3）试生产前，建设单位必须做好试生产的各项准备工作，对128、设备、设施进行全面检查，做到隐患不消除不试车、条件不具备不试车、事故处理方案不落实不试车。（4）试生产总体方案中的试车计划可根据现场实际情况加以调整，内容可以逐步深化，但主要试车程序不得任意改变。前一阶段不合格，不得进行下一阶段的试车。（5）与试车相关的各生产装置、辅助系统必须统筹兼顾，首尾衔接，同步试车。（6）所有安全设施应与主体生产装置同步试车。（7）严格执行各项安全管理制度和操作规程，加强巡回检查，及时发现问题；出现异常情况，项目负责人应组织相关人员研究提出解决方案，难以及时消除并对安全有影响的，应中止运行。（8）阶段性的试生产工作完成后，必须按规范进行交接。交接资料归入技术档案。（9）129、化工投料试生产方案应报当地安全生产监督管理部门备案。（10）试生产期一般不超过六个月，特殊情况需要延期的，由建设单位向建设项目安全许可实施部门申请延期，经批准方可延长试生产期。申请延期应书面报告延期原因，并重新编制试生产方案。（11）试生产结束后，中间产品、副产品、产品属于危险化学品的，应及时申请或变更安全生产许可证。2、试生产前的准备（1）单机试车驱动装置、机器或机组，安装后必须进行单机试车，其中确因受介质限制而不能进行试车的，必须经现场技术负责人批准后，留待投料试车时一并进行。单机试车时，必须设置盲板，使试车系统与其它系统隔离；单机试车必须包括保护性联锁和报警等自控装置；（2）联动试车在试130、车范围内的机器，除必须留待投料试车阶段进行试车的以外，单机试车已经全部合格并经中间交接后，进行联动试车。试车范围内的工程已按设计文件规定的内容和施工及验收规范的标准全部完成;试车前，试车方案中规定的工艺指标、报警及联锁整定值已确认并下达；不受工艺条件影响的仪表、保护性联锁、报警均应参与试车，并应逐步投用自动控制系统；联动试车应达到试车的系统首尾衔接稳定运行；参加试车人员掌握开车、停车、事故处理和调整工艺条件的技术。（3）编制试生产方案化工投料试生产前由项目部组织生产准备组和设计、施工单位及技术转让方共同编制试生产方案，经项目部负责人审批报经当地安全生产监督管理部门备案后执行。试生产方案内容应符131、合危险化学品建设项目安全许可实施办法（国家总局第8号令）要求，并建议按以下内容编制：建设项目施工完成情况； 试车目的；生产、储存的危险化学品品种和设计能力；试车组织、试车负责人及参加试车的人员；试车必须具备的条件；试车所需准备工作及检查内容的目录；试车所需外部协作条件及临时设施的方案；试车所需原料、燃料，化学药品和水、电、汽、气、备品备件等物资清单；试车程序和进度表；开、停车及紧急事故处理的程序与要求；试生产（使用）过程中可能出现的安全问题和对策及采取的安全措施；试生产过程中的事故应急救援预案；试生产（使用）起止日期。（4）物质及技术准备工作投料试车前，工艺规程、安全规程、检修规程、分析规程及132、岗位操作法等下发实施；盲板已按批准的带盲板工艺流程图安装或拆除，并经检查无误，质量合格；投料试车装置的安全设施、应急救援器材配置到位；安全设施已委托有资质的检测检验机构进行检验、检测合格；投料试车装置的消防设施已经消防主管部门验收合格；投料试车装置的环境保护和监测设施已经环保主管部门验收合格。3、试生产管理（1）投料试车在生产装置联动试车结束，缺陷消除，工程交接完成后进行投料试车。投料试车必须循序渐进，当上一道工序不稳定或下一道工序不具备条件时，不得进行下一道工序试车；投料试车时，机械、电气、仪表等操作人员应配合协调，及时做好信息沟通，做好测定数据的记录；化工分析工必须根据试车需要及时增加（调133、整）分析项目和频率，做好记录；化工投料试车合格后，应及时消除试车中暴露的缺陷，并逐步达到满负荷试车。（2）人员控制严格控制现场操作人员的数量，无关人员远离现场；首次投料试验过程中，项目负责人、技术负责人和安全管理人员不得擅离岗位，遇有异常情况，主要负责人应及时组织分析并采取相应的措施，确认安全后方可继续。为确保试生产过程的顺利进行，防止事故的扩大和漫延，必要时应采取专业队伍现场安全监护。建设项目试生产期间，建设单位应当与委托的安全评价机构加强沟通，及时对建设项目及其安全设施试生产（使用）情况进行安全验收评价。 4、文件管理（1）项目部应对试生产过程中的相关资料、文件加强管理。试生产方案、试运行134、情况总结、异常情况应急处置等资料应送本单位安全生产管理部门备案。（2）项目部对其提供的有关文件、资料的真实性、可靠性负责。（十三）保卫管理1、施工单位保卫人员必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。 2、施工项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的档栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。 3、施工项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。 4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。5、夜间巡视人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。6、保卫人员现场巡视时，密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异135、常情况及时向公司汇报。 7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由专人保管，以备相关人员查阅。 8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条，项目安保组物资供应组签字认可后方能带出公司大门。9、门卫夜间每2小时对装置区及施工区域进行巡视，发现异常立即处理并通报项目安保部。10、项目部安保部人员应加强现场巡检，对未按要求进行规范管理的，应要求其立即整改。二、文明施工管理（一）施工现场实行胸证，现场的所有人员都必须佩带胸牌。 （二）施工区与办公域要严格分开，办公室做到整洁、卫生。（三）在现场周围用硬质材料按“标准”设置围档，将施工现场与装置区严格区分开来。（四）施136、工现场一切材料、设施、机电、设备的进场，要按施工平面布置图规定的区域堆放和设置，堆放要整齐、稳固。做到两头齐、一般高，挂定型化的标准牌，包括：名称、规格、品种、产地、进厂时间等。（五）机电、设备（电锯、龙门架等）场地必须用砼硬化，并设地角螺栓固定。各种机电、设备、钢筋制作，电气焊加工要搭设防雨、防砸、坚固、专用防护棚，悬挂统一的安全操作规程、制度。（六）施工现场要明确划分用火范围，对易燃易爆物品要分类保管存放，建立消防组织、制定消防措施、划分责任区、配备必要的防火、灭火设施和器材。对乙炔瓶、氧气瓶的运输、存放、使用必须按规定操作。（七）施工现场建筑垃圾或废料应按标准以材料的种类和规格分类，堆放137、整齐、设置标牌，并及时清理，专人负责。高层建筑垃圾禁止向下抛撒，应由提升机械运下，集中堆放。各类建筑垃圾应按项目要求，接到项目部指定位置倾倒。危险固废应按相关规定执行。（八）现场搅拌机四周、材料场地周围及运输道路面上无废弃砂浆和混凝土，施工过程和运输过程中散落砂浆和混凝土，应及时清理使用，做到工完场清，并明确责任人。 （九）运输车辆不准带泥出现场，并做到沿途不遗洒运输物。（十）施工现场要设醒目的安全标语，有符合标准的安全标志和安全色标。（十一）每周对文明施工情况检查一次，与安全文明施工费挂钩。第八章 工程招标管理一、总则在项目建设过程中，所有预计合同金额在伍拾万元人民币以上的工程或服务项目应当138、引入市场竞争，采用招标的方式选择技术优良、价格合理和条件合适的承包商。二、工程招标的工作程序根据集团公司相关文件，制定采购供应招标的工作内容为：按照项目的具体要求，划分采购供应包数量，拟定采购供应模式和编制标的、招标时间、同类型及招标方式。项目工程招标应遵循以下的工作程序：取得政府主管部门对招标方式的批复。编制工程招标方案和招标计划(须报批)；资格预审；编制招标文件经招标领导小组审核后、报审和发送；开标准备；收标与开标；评标；决标(须备案)；通知和签约。三、部门职责工程招标各部门的职责为：综合管理组(履行招标办公室职责):负责招标的行政事务管理，督办项目部领导对招标工作所做的的决定，统一归口对139、外联络投标事宜；拟定招标决定；对外公布开标信息；负责招资格预审及招标文件的发放登记；负责组织对投标单位进行资格预审；负责收标和承办开标；整理招标投标资料并归档、备案。工程管理组：协助采购供应组制定招标方案和招标计划；负责编制资格预审文件和招标书中与工程施工、质量控制有关的技术文件；负责资格预审文件和招标书中对施工能力、质保资信要求的澄清和质保资信、施工能力的评审工作；根据招标领导小组的决定参与评标，负责编写评标准则中的施工、质量保证评审标准；负责质保资信、施工要求的澄清和质保资信、施工能力的审查工作；负责编制资格预审文件中有关财务审查文件；负责资格预审文件中有关财务审查要求的澄清工作；负责编制140、标底；根据招标领导小组的决定参与评标，负责编写评标准则中有关报价格式、进度控制要求和报告编报要求的评审标准，并负责有关报价、进度控制方面的评标工作。负责对承包商财务资信的审查；负责编写合同条款中的付款条件、保险、税务等财务条款；负责监督承包商提交担保函。设计管理组：负责资格预审文件和招标书中与设计有关的文件的编写；协助采购供应组完成资格预审文件和招标书送达前的技术澄清工作；负责资格评审和评标期间的技术澄清工作；根据招标领导小组的决定参与评标，负责编写评标准则（草案）中各专业的技术评审标准和技术评标工作；采购供应组：负责编制招标方案和招标计划;负责设计工程招标书的编制格式、合同格式；负责起草招标141、书的商务部分和合同条件；负责组织汇总、编辑并审核资格预审文件和招标书；参与资格预审;负责组织招标书送达前的文件澄清工作（必要时组织召开标前会议），负责投标前对招标书的合同条件澄清工作；根据招标领导小组的决定参与评标，负责编写评标准则（草案）中各专业的技术评审标准和技术评标工作；安全保卫组：负责组织编制技术招标方案中有关安全条款，确保安全组织措施得到落实。四、制定招标方案（一）工作内容制定招标方案的工作内容为：按照项目的具体要求，划分工作包数量，拟定发包模式、合同类型及招标方式。（二）考虑因素制定招标方案通常应考虑的因素包括：1、与项目有关的政府法律、法规及方针政策；2、重庆化医控股(集团)公司142、和建峰工业集团公司的有关规定；3、与项目部相关单位的关系和处理原则；4、工程规模、技术复杂程度及进度要求；5、工程市场行情（承包商的能力及竞争性）；6、便于确定项目部与承包商之间的工作界面；7、有利于项目部保持其主动地位；8、有利于项目部控制和转移风险；9、有利于项目部针对项目实施进度、质量、费用和安全四大控制；10、与项目部的项目管理能力（人力资源、经验）相匹配。（三）划分工作包和确定工作包的内容除了考虑第2款中的第十个因素外，主要应考虑如何减少项目实施过程中的不确定因素，分散或降低项目风险，考虑如何充分发挥集团公司和专业施工公司的技术特长和经验，在确信可以控制风险的前提下，可适当减少工作包143、数量，以减少项目管理工作量，减少各工作包之间的工作协调。（四）确定合同模式根据每个工作包的具体情况，从下列几类合同中选择一种合同模式：1、固定合同总价这种合同要求投标者按照招标文件的要求报出一个总价，合同价格一经确定，一般不得改变，除非合同执行过程中项目组以书面形式确认发生合同变更。他适用于一些工作范围清楚、要求明确且工期较短的工作包。2、总价合同这种合同要求投标者按照招标文件的要求报出一个总价，同时在合同条款中规定：在合同执行过程中，由于通货膨胀引起的人工、材料、设备价格上涨至某一限度时，合同价格可做相应的调整。这种合同适用于一些工作范围清楚、要求明确。单工期较长的工作包。这种合同项目部虽然144、承担了有可能发生的通货膨胀带来的风险，却可以获得较低的承包价格。3、单价合同这种合同只在合同中列出单位费率。结算时，以单位费率乘以实际完成的工程量即可。适用于设计深度不够，或是工程内容层次繁多或是工程技术复杂，使得工程的全部内容及技术经济指标难以确定的工作包。一些技术服务合同也可以考虑采用单价合同。4、总价加单价合同这种合同要求投标者对招标文件工作范围十分清楚，要求很，明确工作内容报出一个总价，同时，对人、机、料报出单位费率。这种合同综合了总价合同和单价合同的优点。5、确定招标方式原则上，所有工作包采用公开招标为主、邀请招标为辅的招标方式。由项目部根据自己的经验和所掌握的承包商情况，邀请招标每145、个工作包邀请承包商7到10家参加资格预审。通过资格预审选定5到7家参加投标。对预计工程造价不超过伍拾万元人民币的小型项目，为节约管理成本和提高管理效率，可以采用竞争性谈判方式招标，通过与2到3家承包商协商谈判，从中择优确定承包商。工程招标方案由项目部采购供应部门负责组织编写，其他部门提供相应的支持。编好的工程招标方案经项目部经理审定后，报工程建设领导小组批准。五、制定招标计划招标计划是在招标方案完成并获得批准后，项目部结合项目设计、采购供应及施工各方面的要求而制定的招标工作实施方案。招标计划的内容包括：招标方式；对参加投标的承包商的要求（是否可以联合投标、资质及技术要求）；工作包数量；概述各工146、作包的内容及工作界面；合同类型与合同条件；初步拟定邀请参加资格预审的承包商名单；资格预审、发标、截标、开标、评标及签约时间安排。在编制工程招标方案的同时，采购供应部应组织编写工程招标计划，其他部门提供相应的支持。招标计划经项目部经理审核、工程建设领导小组批准后，送集团公司备案，作为项目部安排招标工作的依据。六、资格预审必须进行资格预审，选择有实力的承包商参加工程项目投标，同时，避免项目组在下一阶段中的人力、财力和物力的浪费。只有通过资格预审认为合格的承包商才能参加投标。资格预审的内容及工作程序为：（一）编写资格预审文件由采购供应组、设计管理组和工程管理组负责组织编写资格预审文件，按照职责分工给147、予配合和支持。主要内容如下：工程项目简介；对承包商的要求；要求承包商填写各类表格；要求承包商出具的各类证书的复印件（注册登记证书、资质证书、银行资信证明及ISO9000证书等）。资格预审文件报告，须经项目部经理审定。（二）发出资格预审文件资格预审文件获得确认后，由项目部经理签署，综合管理组负责发送，做好发送登记。负责资格预审文件来之前与参加资格预审的承包商之间的联系，组织项目部有关部门解答参加资格预审的承包商提出的问题。通过邮寄的资格预审文件，一定要求对方书面确认收到，并登记收到日期。（三）资格预审和确定有资格参加投标的承包商资格预审由项目部招标办公室负责人负责，组织监督小组有关人员进行资格预148、审，项目部有关人员参加。收到交来的资格预审文件后，首先，做好登记工作；然后，剔除未经允许的、迟到的和不符合编制要求的资格预审文件，对符合要求的资格预审文件，将其内容填写进资格预审表中。资格预审的重点是承包商的机构、组织、从事同类工程的经验、业绩、资源、能力、财务状况等。在机构和组织方面，主要是审查其法人资格、总部机构、管理项目的组织形式、拟为本项目配置的负责人员及管理人员的资历及经验等。在同类工程的经验方面，还要求提交同类工程业主单位出具的证明文件，必要时还要通过不同渠道进行核实。业绩、资源和能力方面主要审查其技术装备和管理能力等情况及为实施本项目拟定配备的人员、技术装备、软件、采取的主要措施149、等。财务状况方面主要审查承包商在资本、债务、流动资金资金周转能力等方面的情况，对于合营公司或联合体，还应审查其性质以及各成员单位对业主所承担的法律和经济责任等。通过资格预审，将对所有参加资格预审的承包商的审查意见及推荐的承包商名单，书面提交项目部经理批准。经批准的承包商名单即是有资格参加项目投标的承包商名单。应采取适当方式通知未被选入的承包商。七、工程招标书的编制与发送（一）招标书的编制招标书的编制工作由采购供应组负责协调与汇总，项目部其他部门按照以下分工进行编制。招标书包括以下内容：1、招标邀请函 经办人部门2、投标者须知 经办人部门3、投标书格式 综合管理组4、招标书收讫回执 采购供应组5150、投标保证金 综合管理组6、投标者对招标文件的异议格式 采购供应组7、合同条款 采购供应组8、附件A 工作范围 设计管理组主办、其它组参与9、附件B 合同价格与支付条件 计划造价工作组、采购供应组参与10、附件C 进度控制要求 采购供应组 周、月报编制要求 采购供应组11、附件E 质量保证与质量控制要求 采购供应组主办、其他组参与12、附件F公司提供的项目 设计管理组主办、其他组参与13、附件G 采购供应组要求和采购供应界面划分 采购供应组14、附录1 银行担保书格式 财务组附录2 银企合作协议格式 财务组招标书是参加投标的承包商编制投标文件的依据。招标书应清楚准确的告诉参加投标的承包商招标的151、工作包的工作范围和工作要求。招标书是签订合同的基础。招标文件中大部分的内容将体现在合同中，而合同则是整个项目实施过程中最重要的法律文件。招标书编制完成后，由采购供应部负责商务条款的审定、设计管理部负责技术条款的审定，经项目部经理审定后，报项目领导小组审批。（二）发标与澄清按照集团公司批准的招标计划所规定的时间发出招标书。在发标的三个工作日前，用传真通知投标者发标地点、时间，并征询是否派人来领取，如不派人来领取，则在规定的时间发出标书，文件用快件寄出，要求对方书面确认收到日期、并登记。缄封标书需至少二人在场（监督一人、办公室一人），仔细核对收件人地址、公司名称、收件人姓名、文件编号、总件数、收件152、人地址、公司名称、发件人姓名等。合同采购供应组应对发标情况做专门记录。对外发出所有的招标书必须经项目部经理或经项目部经理授权的副经理签署。从发标后到递交投标文件的截止日期之前，与投标者之间的联系由综合管理组归口负责，对投标者提出要求澄清的问题，由采购供应组组织项目组有关部门做出澄清，并由综合管理组将澄清意见发送所有投标者。必要时，综合管理组可组织标前会议，统一回答投标者要求澄清的问题。对要求澄清的问题的回答，应限于对招标书的解释，严禁在澄清时泄露项目组的评标准备工作和有关评标的其它事宜。八、评标准备在评标开始前，项目部应建立评标组织机构(如图8.1所示)。其中评标小组由有关专业技术人员组成（经153、济专业）。招标领导小组组长由工程建设领导小组组长担任（或组长或副组长授权的其他人担任），并全面主持评标工作。在评标前，招标办公室（综合管理组）应做好以下的准备工作：1、熟悉招标书的有关要求；2、在计划造价工作组的协助下编制出标底；3、在项目部各部门的协助下，分别编制出技术评标准则(草案)、报价评标准则(草案)和商务评标准则(草案)。在收到投标书后，根据收标情况及项目进度要求，对评标准则(草案)做适当的修改，确保既要保持高水平的公平竞争原则，又不至于使整个招标工作失败。参与编制标底和评标准则的人员，一旦向招标办公室送出书面材料，招标办公室汇总后就送工程建设领导小组批准，在开标前不再向编制人员透露154、任何情况。标底和评标准则经招标领导小组组长审定后，报工程建设领导小组批准，经批准的标底和评标准则是评标小组进行评标的依据。经批准的标底和评标准则要分层次、分范围发放并严格控制在小范围内。具体控制范围是：评标领导小组成员：标底和评标准则全部内容；技术评标主管：技术评标准则；价格评标主管：标底和报价、商务评标准则；商务评标主管：报价、商务评标准则。严禁任何人向外泄露经批准的标底或评标准则的任何内容。九、收标与开标（一）收标收标工作由综合管理组负责、监督小组代表参与。对收到的标书要及时登记、封存并妥善保管。（二）开标开标由招标领导小组组长主持。开标前应检查投标书是否密封完好。提前开封、缄封不完整的投155、标书将作为废标处理；开标后经检查，对编制格式及内容与采购供应招标书要求明显不符的、有重大漏项的(投标保函、报价单、资质文件、技术文件)的投标书应作为废标处理；迟到的、未经邀请的投标书应作为废标处理。对检查出的废标，注明作废理由，形成书面文件，记录在案。对开标前用传真、函件更改投标价格的，原则上不接受。开标后的任何价格更改通知一律不予接受。参与开标的人员应对投标资料保密，严禁向外泄漏投标资料记载的任何信息。十、评标（一）技术评标对施工技术比较复杂或预计合同价在伍佰万元人民币以上的工作包，例如主装置的施工安装工程，可以先进行技术评标，在没有透露投标报价的情况下，依据招标书的规定和经批准的技术评标准156、则，对参加投标的承包商计划采取的施工方案的可靠性、质量控制措施、进度控制措施等进行评价。对技术标的评价采用逐项评判、不排定名次的方式，所有评价结果将结合到综合评标中去。参与技术评标的人员应严格保密，技术评标工作完成后应形成技术评标报告，技术评标报告的最终版本由招标领导小组组长审定，严格控制发放范围。在合格的技术标中选择57家投标人进入商务标评标，从中选择预中标候选人。对施工技术不复杂的工作包或预计合同价格在伍佰万元人民币以下的工作包，技术评标可以与报价、商务评标合并进行，但在进行技术部分的评标时，仍应遵守上述规定。（二）报价、商务评标在技术评标的基础上，依据招标书的规定和经批准的评标准则，对参157、加投标的承包商的报价、提出的异议与偏差、承诺的合同义务等进行评价。参与报价、商务评标的人员应严格保密，报价、商务评标工作完成后应形成报价、商务评标报告，报价、商务评标报告的最终版本由招标小组组长审定，严格控制在小范围内发放。（三）确定短名单在技术评标和报价、商务评标均完成后，由评标领导小组组长（或主任评委）根据技术评标报告和报价、商务评标报告的评价意见，在充分衡量各家投标者的施工方案的成熟可行性、可靠性、报价合理性、承担合同义务的合理性、质量保证和工期保证等因素的基础上，对各个投标者做出综合评价，由评标小组组长或主任评委编出评标报告，写明评标情况，按优劣顺序推荐2至3家进入“短名单”报招标领导158、小组审批。十一、决标“短名单”决定后，招标办公室（综合管理组）即可通知招标领导小组成员进行决标。综合管理组将审查结果及推荐意见编写成决标报告。所有招标结果均报建峰工业集团公司备案。十二、发出中标通知与签约（一）发出中标通知在决定中标的承包商后，综合管理组负责通知中标的承包商按招标书中的规定(如携带履约保函)和指定地点准时前来签约。同时，通知未中标的承包商。（二）签订合同 签约前的具体工作（合同谈判）由采购供应组负责（成立临时谈判小组），签约前应准备好一式六份的合同文本及附件；有关人员按规定完成“小签”，综合管理组（或合同管理员）检查签约人的资格(法人身份或是否与授权相符)，检查按规定携带的证明159、(履约保函)，进入合同签约程序。合同谈判结束，按建峰工业集团公司审核程序审定合同文本后，工程领导小组组长（集团法定代表人）签发授权书，经授权的代表与供货商签定合同。十三、执行合同合同签订生效后，采购供应部明确合同执行责任人（同时作为监造现场代表），负责监督合同履行。执行合同的主要工作为：（一）按合同规定审核支付预付款的条件，提交付款审批单；（二）依据本手册有关监造的规定驻厂监造；（三）按合同规定催交图纸及有关技术资料，配合完成设计工作；（四）按合同规定的进度计划催交、催运；（五）组织技术人员按合同规定对货物做出厂验收；（六）负责监装和运输。监督货物的包装情况及装船情况，检查外包装上的运输标志、160、指示标志和警告标志是否与合同一致；（七）根据合同规定办理运输保险；（八）审查运输单据是否“单单相符、单证相符”；通知财务部门与银行办理结算手续；（九）设备、材料的接、保、检；（十）根据施工进度联系技术调试和参加现场技术调试；（十一）理索赔事件；（十二）根据质量保证条款的有关规定，在预留质量保证金后付清余款。在执行进口设备、材料的采购供应合同时，应注意和海关和各联检部门的协调工作。（十三）将过程资料交档案室存档。资料未存档不得支付相关款项。 十四、采购供应工作总结采购供应工作结束后，应及时就采购供应方案、采购供应计划落实情况、合同执行情况、对供货商评价等方面做出采购供应总结，向项目部经理书面报告161、（同时存档）。为今后的工作积累经验，避免犯重复性的错误。十五、小宗材料简单设备的采购小宗材料、简单设备的采购不适用本章的规定。小宗材料、简单设备通过货比三家、择优选定、谈判签约的方式签发采购供应订单。在谈判的过程中应尽可能选取有利的合同条件。 图8.1工程招标评标组织机构图项目建设领导小组 招标领导小组评标委员会商务评标主管技术评标主管技术评标小组商务评标小组第九章 设备监造管理一、总则设备监造管理是三聚氰胺二期工程项目关键设备制造质量保证的关键环节和中心工作，其主要任务是对关键设备如：冷气风机、载气压缩机、反应器、尿洗塔、热气过滤器、熔盐炉、DCS控制系统、高压开关柜等关键设备的制造质量、进162、度进行检查、监督、管理和协调，最终实现保证项目工程的顺利建设和项目投产后设备能够长周期稳定运行。二、监造原则设备监造的重要作用是保障设备交货质量，是设备投产后能否长期运行的关键，因此关键设备制造过程中必须设置专业技术人员进行监造。但由于考虑到三聚氰胺二期工程项目部人员均为兼职人员，工作任繁重，长期派人住厂进行全过程监造的难度太大，因此，关键设备的监造原则为对设备制造过程中的关键点进行监造。根据设备技术要求、特点及相关制造规范标准设置关键监造点，制造厂在制造关键点应提前一周通知项目部派员监造，即检查关键控制点，通过监造人员对照技术要求进行现场检查、确认、见证合格后，方可进入下一工序的施工，通过关163、键点的控制，达到控制设备制造质量的目的。三、监造人员组织安排原则监造人员原则上由项目部工程组派遣相关专业人员进行监造，关键点需要的特殊专业技术人员如：焊接人员、探伤检验人员等，由项目部协调检修公司压容部相关专业人员协助监造。四、监造管理程序及内容（一）在设备订货合同签订时，应该明确设备的制造关键监造点，并落实在技术协议或技术附件中；（二）项目部工程组工程技术人员，应该仔细研究设备技术要求和工艺技术要求，结合设备制造技术特点，在设备订货合同签订后，立即编制设备关键点监造计划表，明确具体的监造点和监造内容及人员安排等，见下表要求：序号设备名称合同签订日 期合同交货日 期关键点监造点步骤及内容监造日164、 期计划监造人完成日期监造情况详细记录监造人签字备注123注：此监造表应仔细记录监造内容并签字存档 （三）项目部工程组在合同签订后，应组织技术人员编制关键设备监造计划（见上表格）和监造技术方案，监造技术方案的编制，应仔细研究设备设计资料、技术要求及相关工程标准，方案内容应全面，检查内容、步骤及检查标准应齐全，方案能达到监控设备制造质量的目的；（四）设备制造过程中，设备制造厂在关键点到达一周前应书面通知项目部物资供应组，在征得项目部领导同意后，物资供应组协调工程管理组派遣相应监造人员前往制造厂进行监造；(五)、监造过程中如发现重大质量问题和事故，应立即向项目部报告，由项目部组织研究处理方案；（六165、）每一关键监造点结束后，监造人员应向项目部提交监造报告，报告内容包括：1、用于设备制造的原材料及外购零部件是否符合合同技术附件要求，对材料、外购零部件质量证明书、材质复检报告、探伤报等查验情况，并做详细记录；2、设备制造进度情况进行详细叙述；3、关键点质量检查情况，对照监造方案检查质量情况是否符合规定要求；4、存在问题，并对制造厂提出处理意见，协调处理情况；5、前一阶段存在问题的处理和整改情况情况；6、对存在问题及处理情况进行详细记录；7、监造人员对下一阶段工作的意见和建议。（七）设备出厂前的监造检查应进行重点确认，内容包括：1、检查各种出厂资料是否齐全，符合合同规定要求；2、静设备：重点对设166、备主体材质再次进行确认是否符合实际要求；设备基础螺栓孔尺寸及中心园直径是否与设备基础安装尺寸相符合；设备管口方位、接管尺寸、接管标高等是否正确；机泵类设备：应重点检查设备安装连接接尺寸是否与设备安装基础相符合，接口尺寸是否正确；重点检查泵出厂实验参数，如流量、扬程、汽蚀余量是否符合设计要求；泵体材质确认；重要外购零部件材质及品牌确认；压缩机及风机：重点检查出厂实验性能参数，如流量、压力、全压及性能曲线等是否符合设计要求；设备基础安装尺寸是否与土建基础安装尺寸吻合，密封系统设计是否符合要求，零部件的配置是否符合要求等；3、重点检查设备装箱单是否与合同供货范围相符合。（八）设备采购合同签订后，其制167、造进度应由项目部物资供应组负责，并安排专人跟踪了解和协调设备制造进度，工程组配合；（九）关键设备发运到场后，依据订货合同相关规定要求，仍然需要由物资供应组组织工程组、监理单位、施工单位进行开箱检验和品质检验再次确认，检查合格后移交施工单位管理，用于工程安装，并办理移交手续。五、检查与考核为了加强管理，落实责任，确保监造效果达到预期目的，特制定相应的监造管理的检查与考核要求。在设备监造管理中，因各组室管理不到位，使关键监造点未达到监造要求，导致设备问题出现影响工程进度，应对责任组室进行考核，并落实考核责任。具体条款如下：（一）若因关键设备制造进度跟踪、监督、催办不利，导致设备交货期推迟或关键监造168、点未落实监造计划，影响工程工期者，视影响程度，对物资供应组处以50-500元/次的罚款，同时对制造厂按合同约定进行相应的罚款；（二）若关键监造点，因监造人员监造不力、工作不仔细、确认不到位及问题协调处理不力导致设备质量问题出现，影响工程工期，视影响程度，项目部给予监造人50-500元/次罚款，同时给予工程组主管负责人50-500元/次的处罚。（三）以上考核责任认定和考核具体定量由项目经理部研究决定，在月度绩效工资中进行兑现。第十章 施工管理 一、总则施工管理是三胺二期工程项目实施阶段的核心工作之一，项目部工程组和监理公司共同完成施工管理，工程组应加强对监理公司的管理和协调。施工管理主要任务是对169、施工现场工作进行组织、监督、协调、检查；对工程施工方案进行审查、批准、控制和监督管理。施工管理的最终目的是实现项目安全、质量、进度、费用等四大目控制目标得以实现。二、组织机构 施工管理组织机构图项目建设领导小组项目经理部项目部工程组组长工程组副组长工程组副组长监理工程师设备现场代表电气现场代表土建现场代表仪表现场代表现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员现场管理人员三胺二期项目施工管理工作由项目部工程组全面负责。工程组分别下设土建、设备、电气、仪表等专业现场代表，专业现场代表在项目部工程组的直接领导下，代表三胺二期项目部全面行使本专业现170、场施工管理职责，对工程建设质量、进度、投资、安全等负责。现场代表有权对工程量进行签证；有权制止违反安全施工管理行为；对不合格工程材料有权拒绝进入现场安装；中间交接质量验收过程行使签字确认权利；对不合格工程有权要求停工或返工。现场代表下设现场管理人员，协助现场代表行使工程施工管理职责。现场管理人员在现场代表领导和指导下，按照各自职责分工，切实履行现场施工管理职责。现场代表的工作由工程组统一管理和协调。工程管理组应加强与监理单位的协调配合，共同做好现场施工管理。工程组应对项目经理部负责，代表项目部做好现场管理，确保工程总体目标实现。三、工作内容施工管理的工作内容包括：（一）质量控制：通过现场代表加171、强现场施工过程监督管理，使施工达到施工质量标准要求，确保工程质量；（二）进度控制：通过完善以事前控制为主的进度控制工作体系，来实现项目的进度或工期目标；（三）投资控制：在形成合理的合同价款的基础上，着重于控制施工阶段可能发生的新增工程费用，以及正确处理索赔事宜，实现对工程实际价格的有效控制。（四）合同管理：监督承包商履行合同义务，协调项目部物资供应组履行合同中规定的业主的义务和行使权利；（五）信息管理：对发生在工程施工过程中各种信息，如工程进度、施工质量问题、解决方案等施工信息进行分类详细记录，使施工管理工作高效有序的运转，为后续工程施工管理积累经验；（六）工程物资管理。（七）安全管理和文明施172、工：监督施工单位的施工安全管理工作，确保施工单位的施工活动符合安全施工的要求。同时，施工单位的文明施工，确保做到工完料净场地清；（八）组织协调：主要包括监理单位、施工单位、设备材料供货商、集团职能部门、项目部各组室、施工生产要素协调(图纸、材料、设备、人力、资金)、施工现场作业时间协调；四、施工阶段的质量控制管理施工质量管理分事前、事中和事后管理三个环节，通过控制影响工程质量的人员、材料、机械、施工方法和环境条件等五个因素，达到控制施工质量的目的。事前控制列为施工阶段质量控制管理的重点。（一）质量的事前控制质量的事前控制采取的主要措施有：1、施工现场代表及现场管理人员，应掌握和熟悉与质量控制有173、关的技术依据：如：施工图、制造商资料、施工质量评定标准及施工验收规范；施工前应由项目不组织进行设计技术交底及图纸会审；2、项目部工程组组织监理单位、施工单位，根据设计施工图、设备制造图、制造商技术说明书、工程相关规范，制定现场施工质量管理细则，质量验收表格，施工验收履行验收手续，要求必须三方签字认可；3、工程开工前，工程组应对施工队伍的资质进行复审，检查承包商主要技术负责人是否到位及人力资源的配置情况等是否符合工程合同要求；4、设备材料使用前，现场代表、监理单位应组织检查工程材料及半成品的质量、产地证明、技术合格证明、质保证书等进行再次确认，对有怀疑的可进行抽查检验等；5、工程组应组织审查施工174、单位提交的施工组织设计和施工方案；针对项目的具体情况，审查施工单位质量控制体系是否健全和完善；（二）质量的事中控制质量事中控制的主要措施： 1、做好工序中间交接检查，通过现场代表、工程监理、施工单位等三方，共同对中间质量检查确认，并履行签字手续。检查合格方可进入下一工序，通过履行验收程序，确保质量不合格工序禁止进入下道工序的原则，以此达到施工质量控制目的。2、隐敝工程的检查验收：隐蔽工程隐蔽前必须组织进行质量验收检查，首先由施工单位进行自检合格后，施工方填报工程质量验收通知单，报告监理单位，并由监理单位组织进行检查验收，并履行签字手续并通过三方签字认可，方可进行隐蔽；3、工程程质量事故处理。监175、理单位组织工程组、施工单位、相关设备供货商，认真分析和查找质量事故的原因和责任，商定质量事故处理的措施和事故处理意见，报项目经理部审批后，由施工方按处理措施方案进行落实，责任追究由监理下发事故处罚通知。通严格事故调查处理制度，确保质量事故及时处理，保证工程进度不受影响；4、工程组现场代表有权行使质量监督权，下达停工指令。为了确保工程质量，对出现下述情况之一时，现场代表有权指令施工单位立即停工整改；（1）未经检查即进行下道工序；（2）工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施，或措施不当效果不好：（3）擅自使用未经认可或批准的材料；（4）擅自改变设计图纸要求；（5）擅自将工程转包、分包；（6）发生176、影响施工质量的其它行为。（7）质量的事后控制（三）质量的事后控制主要措施是：1、项目部工程组应加强施工管理，并严格按照验收程序进行竣工验收；2、施工单位、监理单位，在项目部工程组和综合组协助下，按照工程移交工作程序，及时办理已通过竣工验收的工程的移交手续；3、工程组和监理单位应严格审核竣工图及其它竣工资料；4、综合组对施工单位和监理单位移交的工程技术文件资料应及时整理并编目建档。五、施工阶段的进度控制管理（一）进度事前控制进度事前控制的主要措施是：1、项目部组织工程组、监理单位等审核施工单位提交的施工详细进度计划。审核施工详细进度计划是否符合总工期目标控制的要求，详细施工进度计划与施工方案的协177、调性和合理性；2、施工单位根据施工进度计划，详细制定所需工程设备、物质、材料等的供应进度计划；3、项目部工程组应根据施工详细进度计划，提前制定邀请设备供应商技术人员进行现场服务的工作计划；提前通知物资组做好邀请技术服务人员的准备；4、按期完成施工现场的“三通一平”(通水、通电、通路、平整场地)，及时向施工单位移交施工现场；5、办理施工许可证；申请办理临时占道、占地手续；为施工单位创造必要的施工条件；6、按合同规定及时向施工单位提交设计施工图纸及设计文件；7、按合同规定及时向施工单位支付预工程进度款。（二）进度事中控制进度的事中控制主要是项目部、监理单位，对施工过程进行监督、检查、指导和协调，确178、保工程进度受控制。其主要工作有：1、项目部工程组应设专人建立工程进度状况日志，对工程进度情况制定进度日报表（并对进度偏差原因进行分析），逐日如实记载形象进度及实物工程量；2、项目部工程组现场代表会同监理单位，应每天对照工程施工进度计划检查工程施工进度，并及时协调施工单位进行纠正，确保进度受控；3、工程进度实行动态监控管理。并及时处理索赔问题，提出调整措施和方案，批准调整相应的施工、采购供应进度、资源和资金配置计划；4、项目部认真把握工程为支付，确保工程进度按计划实施；5、项目部应定期组织施工方、监理方召开现场进度协调会，对影响进度的问题进行协调解决；6、项目部定期向集团公司报告有关工程进度情况179、。（三）进度的事后控制当实际进度与计划发生差异时，在分析原因的基础上采取以下措施：项目部及时组织项目部相关组室、监理单位、施工单位，进行专题研究分析，找出影响进度的关键问题，并制定补救措施，并协调施工单位立即实施进行进度纠偏；六、施工阶段的投资控制管理（一）费用事前控制费用事前控制的主要措施是：1、项目部设计管理组应加强对设计施工的审查，如：组织进行初步设计审查、详细工程施工图设计审查，通过审查尽量进行优化设计，减少不必要的材料和工程量浪费，通过设计审查修改将工程修改控制在设计阶段，尽量减少应设计变更过多导致的工程返工和工程量增加现象；2、在招投标管理环节，工程组技术人员应认真研究设计图纸、设180、计技术要求等特点，根据设备特点有针对性的选择设备材料供货商，尽量避免因设备技术过剩，导致的设备采购费用增加，同时兼顾考虑供货质量可靠性； 3、在物资采购的合同签订环节，物资组、工程组通过招投标等方式竞争机制，尽量控制合同费用，并严格制定合同约束条款，严格控制采购成本；4、在工程施工管理环节，项目部工程组、物资组应按严格合同规定的条件，将工程所需物资、材料如期提交施工现场，使施工单位能如期开工、正常开工、连续开工，不要由于违约而形成索赔的条件；5、项目部物资供应组应按合同要求及时提供设计图纸等技术资料；不要由于违约而形成索赔的条件；（二）费用事中控制费用事中控制的主要措施是：1、在施工过程中，如181、设备问题引发的安装工程返工或工程量增加，涉及费用时，项目部工程组应加强与各方的联系和协调，并根据设备订货合同，协助物资组做好设备供货商的索赔工作，避免产生额外工程费用；2、项目部工程组和监理单位应加强施工管理，保证施工进度符合总体网络计划，避免因施工施工工期延长导致的各项成本增加；3、项目部工程组和监理单位应加强施工现场安全管理，避免出现安全事故导致各项损失产生，从而增加工程建设成本；4、现场代表和施工单位施工前应加强对施工图的检查确认，尽量发现不合理的施工图设计，避免返工导致成本增加；5、项目部工程组应严格费用变更签字制度。凡涉及费用变更的停窝工签字、用工签字、技术调试费签字、使用机具签字、182、材料代用及调价签字等，必须按授权范围及工作程序进行；工程组现场代表在工程量签证管理过程中，应认真履行职责，避免工程量认证不准确或工程范围界定错误，导致工程施工费用浪费；6、按合同规定严格检验已完工的工程量，做到合理支付工程款项，确保费用受控；7、据合同的规定按时支付工程进度款；8、加强物资管理：项目部工程组、物资组应加强对施工单位材料的施工监督管理，防止工程材料用于其它。（三） 费用事后控制费用事后控制主要措施是：1、项目部工程组和监理单位应严格审核施工方提交的工程结算书；2、处理好各类索赔事件；3、项目部工程组、物资组、安保组应加强现场物资，并及时清理剩余物资，同时应防止物资流失。七、工程物183、资管理工程物资管理原则为，由施工单位进行保管。项目部根据工程设计使用设备物资材料表进行审查，所有工程物资在进入施工现场前，需由项目部物资组组织工程、监理方、施工方进行品检，品检合格后，由物资组移交施工单位，并办理移交手续，应注明移交设备、材料的规格、数量、材质应记录详细完整，并要求三方签字确认。工程物资保管由施工方负责，工程物资不准移为它用，并应妥善保管不得遗失。工程结束后，对实物工程物资数量进行核对，差额和遗失部分由施工方负责全部赔偿，监理和工程组负责监管。八、施工现场总平面管理（一）工作内容施工现场总平面管理的工作内容主要有：1、施工总平面图的规划与设计；2、监督检查施工总平面图的实施；3184、按施工进度及各项施工条件的变化情况，及时组织对施工总平面图进行合理的调整、修改和补充。（二）管理原则对现场施工总平面采取集中统一与按区分块相结合的管理办法。属于全场性的生产、生活基地和施工总平面由项目部集中统一规划管理，同时，按规划将各施工单位的生产、生活基地和施工总平面用地划定给施工单位的则由其负责管理，但要接受现场代表的监督检查。（三）管理措施对现场施工总平面管理的措施：1、施工总平面管理由项目部工程组负责统一管理：在组织施工设计交底时，作好施工现场总平面交底；工程组应根据各施工单位实际情况做好场地发分和临建房的管理；2、工程组应监督检查各类大型临时工程建设材料和设备堆放、施工机械设备堆185、放、施工机械设备堆放等应符合施工现场总平面的设计要求，发现问题及时纠正；3、强化“三通一平”管理，始终保持道路和沟渠畅通，创造一个良好的施工环境；4、监督检查大型土石方的挖、运、填，施工要符合现场土石方、平衡方案，保持施工现场的平整、道路畅通；5、实行跟踪管理，及时搞好交叉作业场地的协调平衡；结合进度和条件变化需要，修改和补充施工现场总平面布置，并做好记录；6、工程组应组织协调好大型超限设备的进场运输工作。九、协调（一）工作内容协调的工作内容主要是实时掌握施工情况，及时协调、纠正施工计划执行中发生的偏差和处理施工中存在问题。施工过程中工程组专业现场代表，负责行使本专业范围内施工管理协调，在协调186、过程中存在困难应逐级上报，不得拖延。协调具体内容包括：1、发现计划与实际的偏差，适时组织调配；2、及时发现施工过程中的各类矛盾并提出解决的措施；3、协调施工过程中各参加单位之间的矛盾；4、组织工序间交接认证；5、及时公布天气预报，督促预防措施的落实；6、定期组织召开调度会议，落实与监督实施调度会议决议。（二） 协调原则进行协调时，应坚持“以计划为中心，集中优势，保证重点，促进总体进度网络受控”的原则。（三）措施进行协调的有效措施是坚持施工例会制度，由监理组织召开施工周协调会，要求项目部（项目经理或副经理、工程组、物资组、安保组）、各施工单位、监理单位都要参加，通过协调会解决施工中存在的各种问题187、和矛盾，并形成处理意见决议，会议各项内容要形成会议纪要，发送到各参加单位，并要求有关单位严格遵照执行。十、变更管理（一） 施工单位在施工过程中，如需提出设计修改或提出材料代用，应及时通知现场代表，由现场代表协调设计管理组，填写变更申请，或由施工单位执行填写变更申请，并经过计管理组长和项目经理签字后，发综合组；（二）设计变更申请完成后，由综合组进行登记并交设计院进行变更设计或确认并盖章；（三）设计院完成设计变更后或申请书确认盖章后，发综合组，并由综合组进行登记并存档，变更文件同时发现场代表、施工单位、监理单位，并由施工单位执行；（四）在施工中发现的设计不合理，也可直接通知现场代表和设计院现场代表188、进行现场确认，由设计代表出具设计变更，变更发综合组，由综合进行存档和并分发设计管理、工程组、监理单位、施工单位；（五）施工单位应对设计变更进行妥善保管，作为工程费用结算依据。十一、安全管理与文明施工管理安全管理与文明施工要贯穿于施工全过程，安保组采取以下的措施抓好施工单位的安全管理与文明施工：（一）安全管理1、施工前，要求施工单位提交施工安全、环保管理手册，施工过程中应严格监督施工单位按手册规定的安全管理程序进行施工作业；2、在开始重大施工作业(如大件起吊作业)前，要求施工单位制订专门的安全预案并严格监管执行，避免发生重大作业安全事故；3、抓好日常的安全作业监管工作，如：施工现场安全警示牌的设189、置，施工人员安全帽、工作鞋、护目镜的佩戴和防火防爆区域的动火管理等。（二）文明施工1、督促并组织开展全员文明施工教育；2、结合现场实际情况，组织编制文明施工实施细则，指导和推进文明施工；3、各施工单位在施工区及重点部位的明显处，应设置区域布置图，以便于监督实施；4、开展现场文明施工竞赛评比活动；5、制订奖惩措施，强化文明施工管理。（三）监督管理措施：安保组会同监理单位制定安全文明施工管理考核办法，每天进行检查，并定期发安全检查通报。十二、施工管理工作报告工程组负责施工管理工作报告编制，现场代表应编写施工管理工作报告，以周、月报两种方式向项目部报告施工管理工作的进展情况。其主要内容如下：（一）进190、度的描述；（二）关键活动及里程碑的记录；（三）实际进度与计划进度的比较；(四) 对前一阶段问题的处理效果；（五）当前施工中存在和需要项目部出面协调的主要问题；（六）拟采用的处理措施。十三、工程完工与移交（一）完工验收由监理公司总监主持，项目部领导、工程组、设计管组、生产准备组及集团相关部门人员参加，分别对各施工单位的工作按质量标准及合同规定进行验收，对验收合格者出具!验收合格证，对验收不合格不合格者，列出明细，限期整改，经重新验收合格后，发给工程验收合格证。（二） 工程移交工程完工后，由项目部经理主持，施工单位将整个生产设施及相关竣工资料文件移交项目部，并办理移交手续。移交完成后进行试生产，施191、工单位负责开车期间的保镖任务。十四、检查与考核每月项目经理部负责组织施工管理检查，形成检查考核结果，并下发检查通报，以便监督现场施工管理，确保工程建设顺利推进，具体条款如下：（一）工程组承担项目施工管理的主要任务，承担工程的进度、质量、投资、安全的四大控制任务。进度控制考核参考第三章进度控制相关考部分执行；（二）质量管理考核：1、若出现质量事故，参考监理单位组织认定的质量事故处罚决定，由项目部对内部责任组室进行考核定量，并在当月绩效考核中兑现；2、由于项目部相关组室监管不到位，出现因施工质量问题返工导致工期延误或费用增加，除对施工单位给于赔偿处罚外，应对项目部现场施工代表和施工管理人员处以50192、-500元/次罚款（分管施工管理人员负主要责任，现场代表负连带责任）；3、设备品检管理和物质管理不到位导致工程物资影响施工工期，对物资供应组及相关责任组室进行处罚，视影响程度给予50-500元/项.次的处罚。以上考核不仅限于此。以上考核条款，所有考核定量以检查考核通报为准，项目部人员的考核在当月绩效工资中兑现，监理单位、施工单位的考核在工程款的拨付中兑现。第十一章 生产准备管理一、总则生产准备组是在项目部领导下负责生产准备的职能部门，基本任务是贯彻执行国家相关的法律、法规和技术标准，负责在技术供应商、项目设计单位、制造商提供的技术资料基础上组织编写试车、开车方案，操作运行规程、收集有关资料、编193、写培训教材，组织生产过程中各类人员的上岗资格培训等。鉴于三胺二期建设期间一期处于正常运行状态，因此生产准备组还必须严密监控一期的运行情况，确保其处于良好的运行状态。二、组织机构：生产准备工作由项目部主管副经理主抓，生产准备组负责实施。生产准备组设组长、副组长、工艺技术和生产运行，由生产运行部现有人员兼职。生产运行分5个小组，将建设期间的安全、工艺技术、培训等工作分解到小组，各个小组按要求、时限完成准备组的相关工作。三、工作内容（一）负责贯彻执行国家和行业有关法律、法规、技术标准和规程，结合工程实际制定相应的各项生产管理制度标准和规程；（二）负责根据有关技术文件资料和收集到的其它资料，编制生产准194、备工作进度计划和网络图；（三）负责根据装置运行的需要，对生产运行各类人员的工种、人数、人员素质和培训要求编写培训计划、培训教材、组织培训工作和技术考核；(四)负责组织编制、审核装置单体试车、联动试车、试生产、生产考核方案或操作手册；编制各项生产技术管理制度、原材料消耗定额和报表；（五）负责编制试车考核记录报表、生产报表、统计报表、台帐与工艺考核指标。（六）负责按照项目部审定的装置联动试车方案和要求，做好试车准备工作，并负责组织试运行开车，系统开车考核结束后负责做好试车、开车总结；（七）负责装置试车前的管道试压、试验、吹扫等的组织协调工作；(八)负责有关生产技术资料的收集 、整理、归档工作 ，组195、织专业人员编制运行规程；（九）负责在二期建设期间，兼顾一期装置的管理和生产工作，确保一期装置生产经营活动正常开展。四、准备阶段的划分（一）理论培训、外出培训、现场培训（二）方案编制（三）管道试压、单体试车（四）联动试车（五）性能考核五、工艺培训的管理（一）根据人员到位情况、建设的进度等制定详细的培训计划；（二）二期的培训工作在生产准备组的指导下，由技术员、值长牵头进行新工艺的培训工作；（三）各值长根据操作规程编写培训计划、培训教案，对一期在岗人员和二期新员工进行培训；（四）生产准备组对培训考勤、内容、效果等进行监督，严格执行；（五）定期对培训人员进行考试、考核，对培训工作进行总结，根据建设的进196、度对培训工作的进度进行适时调节，确保开车前培训人员具备上岗操作的能力。（六）进行上岗考试，对考试不合格的不能上岗操作，并对其进行考核。六、方案编写控制（一）生产运行部进行工艺流程图、操作规程、技术改造等相关技术资料的收集；（二）组织技术人员对收集的资料进行研读、校对、归类等工作，为方案的编写做准备；（三）根据收集的技术资料组织技术人员编写单试方案、试车方案、操作规程；（四）针对建设期间生产准备组各个阶段的工作制定考核制度；七、建设阶段的管理（一）及时跟进现场设备安装情况，根据流程图、轴测图等检查设备、管线、阀门的安装情况，对于不符合安装标准的要及时向设计管理组和工程管理组进行汇报；（二）生产准197、备组人员在现场熟知安装设备、阀门等相关位置，为开车做好前期工作；（三）生产准备组在做好人员培训的同时，配合施工单位做好管线的水压试验、气密试验、置换吹扫等前期工作；八、试车前期管理（一）完成动设备单试Ok表；静设备、管线及阀门安装OK表、工艺报表的制作；（二）配合、协助机电仪完成动设备的单试，静设备、阀门、管线的检查确认工作；（三）全面检查设备安装、单试、气密、公用工程等情况，确认是否具备试车条件；（四）完成试车方案、试车网络和OK表的制作；（五）完成操作手册和工艺流程及联锁等图册的印刷。（六）制定试车期间的值班人员安排及管理制度九、试车及性能考核期间的管理（一）成立试车小组，并在组长的监督下198、严格执行试车期间的各项规定。（二）根据网络进行联动试车，认真记录试车期间的所有数据，针对试车中出现的各种异常情况，及时研究和汇报处理；（三）系统运行稳定进行性能考核，考核结束后负责做好开车、试车及性能考核的总结。第十二章 项目报告制度一、总则执行项目报告制度是项目部经理对集团公司工程建设领导小组负责的具体实现形式，项目部经理应严格按本章的规定向集团公司工程建设领导小组报告工作。项目报告是项目部经理与集团公司工程建设领导小组和集团相关职能部门及其有关人员之间保持良好信息沟通的重要渠道。工程建设领导小组、集团相关职能部门可以通过项目报告及时了解掌握项目进展情况及存在急需协调解决的问题，使项目管理工199、作及时得各级领导批示、各相关职能部门的支持及帮助。二、向工程建设领导小组报告的事项在项目管理过程中，下列事项应向工程建设领导小组报告并应获得相关批准：（一）项目总进度计划和项目总进度计划的调整；（二）项目年度计划；（三）项目总投资概算和项目总投资概算的调整；（四）项目年度投资计划；（五）项目承包商资格预审结果；（六）装置技术询价书；（七）装置商务询价书；（八）装置主要设备决标；（九） 工程招标方案；（十） 关键设备决标；（十一） 项目实施过程中的其它重大事项。三、审批权限的划分在项目管理过程中，单项金额在 30万元人民币以下的项目（合同）授权项目部经理行使审批权（含30万元），单项金额超过30200、万元人民币的项目由集团法人代表授权下行使审批权。四、项目管理报告项目管理报告是项目组织实施过程各阶段项目进展完成情况的总结，项目管理报告的内容主要包括项目实施阶段设计、采购供应、制造、安装、调试及试运投产等方面实物工作量和用货币形式表示的投资完成量。项目管理理报告不仅应反映各时期项目进展情况中的工作成果，同时也要反映需协调解决、存在的各类问题。项目管理报告包括周报、月报、单项工程报告、项目完工报告。 （一）月报月报反映项目一个月的完成情况、存在问题及下月工作计划进度。月报的内容应包括：设计、采购供应、施工、设备调试、试运投产完成进度情况和投资完成情况，还应反映合同履约和项目管理情况及月内大事记201、。月报格式为：1、项目概述2、项目管理3、项目进展4、项目投资完成情况5、质量控制：本月质量检查及执行情况6、安全管理：本月安全检查及执行情况7、本月项目进展中存在的问题8、下月工作计划：描述下月主要项目管理活动和工作计划月报的报告期以每月25日为报告截止日期报告应在每月1日前通过OA平台报送集团公司发展规划部、基建处、工程建设领导小组。（二）单项工程完成情况报告建立健全的单项工程投资完成、工时小孩等统计台帐。此项报告不上报也不外传，仅作基础资料存储备查和指导工作。（三）项目最终报告项目最终报告是在项目机械完工后半年内完成。项目最终报告由项目部经理负责组织编制，报集团公司发展规划部、基建处、工202、程建设领导小组审批。项目最终报告是对项目实施全过程的工作总结，即设计、采购供应、施工调试、投产、工程承包、承包商管理等各方面的分析总结，同时，还在对质量、进度、费用和安全四大控制工作进行分析总结等。主要包括项目工程设施概况、建设依据及建设规模（含建设总投资概算）、项目设施建设的组织实施。具体分为：1、设计设计分工设计特点设计审查与修改2、采购供应采购供应分工采购供应程序采购供应实施情况3、施工施工组织与分工施工技术工程量及工期试运、投产4、项目预决算项目预决算投资完成情况分析5、项目管理机构与运行选题、进度、投资控制计划与调整项目管理经验、教训及建议 6、附图和附表图表l 项目地理位置图图表2203、 工程设施图图表3 总体布置图图表4 工程设施分项承包框图图表5 项目总计划实际完成进度表图表6 项目总计划实际完成“S”曲线图表7 投资计划实际完成“S”曲线图表8 投资完成明细表五、承包商报告承包商报告主要描述所承包工程的进展情况，其内容基本与项目管理周、月报等内容相呼应。 （一）周报报告期：以每周五为报告截止日期。报时间：每周五报出反映上周情况的周报。（二）月报报告期：每月25日为报告截止日期上报时间：每月28日上报反映上月完成情况的月报月报附表包括：施工总进度计划表施工总计划进度完成“S”曲线施工计划完成进度曲线图投入人力直方图表安全总结报告在承包合同中应规定承包商应履行的报告责任、报204、告格式和承包商报送周、月报等应提交的支持文件。在项目管理过程中，应要求承包商严格按承包合同的规定报送有关报告。第十三章 项目管理制度一、车辆管理办法（一）目的为了切实加强车辆管理，规范车辆调度，提高车辆安全经济运行质量，保证二期项目各项工作的顺利进行，特制定本办法。（二）适用范围本办法适用于三聚氰胺二期项目所有车辆（三）车辆的管理调度及审批程序：1、项目部车辆的管理和调度统一归口在综合办公室，厂内用车由综合办公室统一调度，厂外用车必须经项目部领导同意后由综合办公室派车或联系集团办小车班派车。2、工作日内的上、下班车，由项目部联系客运公司协商安排。3、双休或节假日期间倒班人员上下班坐倒班车辆，值205、班人员和夜间加班用车由综合办公室安排车辆，节假日生产用车由主控室负责车辆调配。4、项目部召集各组室及集团相关职能部门负责人开会或处理问题、汇报工作需用车时，由项目部综合办公室具体安排落实。5、严格执行任务单制度，用车部门需提前告知综合办公室用车计划并填写任务单，驾驶员领取任务单后方可出车并作好行车记录，驾驶员未领取任务单不得擅自出车，为确保车辆的合理调度，出车回单位后要立即通知班长。二、会议管理制度（一）目的：为规范公司会议管理，提高会议质量，降低会议成本，特制定本制度。（二）适用范围：本制度适用于三聚氰胺二期项目会议管理（三）、会议原则和要求1、精简。尽量压缩会议数量，缩短会议时间，减少参会206、人员。能合并召开的会议尽可能合并召开，做到“能免则免、能并则并、能短则短、能简则简”。2、高效。组织召开会议要考虑其必要性，会议内容要主题鲜明，参会人员要准备充分。3、务实。召开会议要注重实效，集中精力研究和解决实际问题并做好会后监督落实。4、节约。会议要厉行节约，凡涉及经费开支的会议要按照有关规定严格执行，严禁铺张浪费。5、杜绝迟到、早退和缺席现象。凡项目部组织召开的会议，各组室应准时参会，凡迟到、早退罚款10元/人次，凡缺席罚款20元/人次；6、自觉维护会场秩序，不准在会场内随意走动、接打电话，会议期间原则上要求所有参会人员手机调至振动状态或关机，确因工作需要，必须保持通讯联络的，可把通讯207、工具调至振动，需接打电话时必须离开会议室。凡不按要求使用通讯工具的，罚款10元/人.次7、凡集团公司组织召开的会议，项目领导根据工作要求指派有关人员参加，如被指派的人员因特殊原因确需晚到、提前离会、不能参会或委托他人代会参会的，必须提前向会议主持人请假，获批准后应及时向会议承办部门通报。如无故未能参会、迟到、早退的罚款由本人承担8、严格会议安排工作的督办落实，项目部召开的会议上安排的工作事项由会议承办部门负责督办，项目各类会议的督办结果，与部门考核结果挂钩，与部门领导的绩效薪酬挂钩。三、办公用品管理办法（一）目的为切实加强办公用品管理，规范办公用品的采购、入库及发放，本着勤俭节约，严格控制、实208、际工作、不对外服务的原则。（二）主题内容与适用范围本办法所指办公用品为项目人员日常办公所需文具（签字笔、笔芯、胶水等）、办公自动化所需耗材（U盘、打印纸等）以及其它特殊办公用品（计算机、数码相机、数码摄像机、移动硬盘、投影仪等）。（三）办公用品的采购与发放1、综合办公室为项目办公用品的归口管理部门，所有办公用品由综合办公室专人负责，负责办公用品的计划、采购、发放、管理；并根据年度工作计划，编制年度办公用品预算，由项目领导审核批准后实施。2、领用人员仅限三聚氰胺二期项目各部室专（兼）职人员。3、综合办公室负责办公用品的入库、保管、建帐及借用。4、各部室所需办公用品应指定专人统一领取。领取人员在领209、取办公用品时必须填写办公用品领用审批表，否则不予发放。借用特殊办公用品时必须填写特殊办公用品借用审批表，交部门负责人审核同意后交由综合办公室办理借用手续。5、各部室要控制和合理使用办公用品，杜绝浪费现象。签字笔芯、胶水、墨水、涂改液、计算器等办公用品重新领用时应以旧换新。四、假期与考勤管理办法（一）目的为调动职工工作积极性，加强对各种假期、考勤的严格管理，增强劳动纪律自觉性，提高工作效率，树立良好的企业形象，保证三聚氰胺项目二期工作正常有序进展。（二）适用范围三聚氰胺项目部全体员工。（三）假期种类带薪年休假、探亲假、产假、带小孩家、病伤假、无薪事假、工伤假、换休假、婚丧假。（四）考勤管理及批假210、程序1、加强考勤管理。考勤是反映职工出、缺勤的记录，是考核职工的依据之一，又是处理劳动争议所必需的原始资料。所以，各组（室）要引起重视，做到及时考勤、据实上报，妥善保存。对未及时按规定进行考勤的责任人要进行通报批评，对故意违反考勤规定的人员要严肃处理。2、出勤以指纹机为准。3、职工请假，都应填写请假审批单，根据批假权限，经组（室）负责人、主管领导、项目部经理批准，由综合办建立职工休假登记台帐。4、有事必须先请假，并办理请假手续和提出有效证明，经领导同意后，方能离开工作岗位，如有特殊情况不能事先请假，事后应及补办请假手续。无故缺勤者，按旷工处理。5、部门不按考勤制度规定请假、考勤，虚报冒领加班、211、夜班或缺勤不报，每发现一次扣50元。6、员工请假一个工作日以内由组（室）批准，两个工作日以上（含两个工作日）的或有规定期限的假期，须经项目部经理批准。各组（室）责任人请假，须经项目部经理批准后方可休假。五、通讯、出差及驻外人员通讯补贴管理办法（一）目的为有效地利用通讯资源、提高工作效率，及时反馈各种信息。确保三聚氰胺二期项目工程能够按照计划稳步有序向前推进并顺利建成投产。（二）适用范围本规定适用于三聚氰胺二期项目部全体员工及外出了解设备制造情况、合同跟踪、设备监造、外出培训等负责人。（三）管理办法及注意事项1、为保障通讯联络畅通，满足工程建设的需要，项目部全体人员的手机开机时间为早上7点30分212、晚上23点30分，项目领导、各组室负责人及骨干技术人员原则上应保持24小时开机状态，以备急时工作所需。2、在规定开机时间内，无特殊原因拨打电话连续2次未接或关机者，罚款10元/次。4、如每月停机时间超过3日（含3日）以上的停发下月通讯补贴。5、凡因公出差或驻外人员时间长达10天以上（含10天）,提供正规发票，可按 10元/天执行。6、为保障通讯联络畅通，满足工程建设的需要，凡因公出差或驻外人员如号码变更应在到达当地10小时内及时通报项目部综合办公室登记、更新；并确保手机24小时处于开机状态。7、驻外人员连续拨打手机3次未接或关机者，罚款20元/次。8、驻外人员在1天内连续拨打都处于关机状态时，213、不予补贴通讯费用。六、图纸资料发放管理办法（一）目的图纸资料是项目建设的重要文件，为了搞好图纸资料的管理，避免图纸资料的流失，使其在项目建设中发挥更有效地作用，特制定本管理办法。（二）适用范围本办法适用于三聚氰胺二期项目图纸资料分发管理，包括：1、河北辛集九源为本工程提供的各种基础设计文件、标准、图纸等技术资料；2、设计院为本工程出版的初步设计图、施工图、设备图、初步设计说明书、初步设计材料表、设备表、初步设计概算书、初步设计消防、环境保护、劳动安全卫生及相关文字资料等；3、设计工地代表在现场出具的设计修改、设计补充及工程变更等；4、设备制造商提供的设备开箱资料，其包括：设备技术资料、设备图纸214、资料、说明书、合格证、检验报告等；5、设备制造商代表在现场出具的文字资料、修改图纸等；6、项目部与设计院、施工单位之间为本工程建设形成的工作联络单、会议纪要、隐蔽工程施工验收、安装过程的总监验收、竣工验收、试验数据及其文字资料；7、监理单位、地质勘察单位、施工单位、安装单位等在为本项目建设过程中出具的监理日志、安全方面资料、图纸、技术方案等相关文字资料；（三）分发程序1、凡外单位给我项目部的图纸资料，均由项目部综合办公室签收，并按下列程序分发：外来图纸资料综合办公室项目部领导相关组室综合办公室（存档、分发或借阅）2、办公室按已审批的签单进行分发或借阅，但必须按档案管理办法进行登记、签收和催还；215、（四）工作联络单、会议纪要以传阅为主，但必须确保工作责任单位及时获取相关信息；（五）图纸资料不足需要增加时，由办公室负责复印或向有关单位索取；七、文件材料归档要求与档案管理办法（一）目的为加强本项目施工技术管理,完善工程质量技术资料的收集、存档工作,保证工程交工验收的顺利进行,结合实际, 特制定本办法。（二）范围 结合项目部实际制定,本规范适用新建、扩建、改建和技术改造项目竣工文件编制，项目档案整理及验收。项目竣工文件的编制（三）项目文件的整理与归档1、建设项目所形成的全部项目文件在归档前应根据国家有关规定,并按档案管理的要求,由文件形成单位进行整理.2、项目前期文件、设备技术文件、竣工试运行216、文件及验收文件；勘察、设计单位形成的基础材料和项目设计文件，应根据文件的性质、内容由建设单位分别按年度、单项或单位工程、专业整理。3、施工、安装技术文件按单项工程、单位工程或装置、阶段、结构、专业整理、组卷。每一卷文件的排列顺序为：合同、竣工验收证明书、竣工报告、竣工验收报告、开工报告、开停工令（后按附件一中施工文件内容先后顺序排列。若竣工图较多，则单独组卷）。该类文件由施工单位负责整理、组卷。4、竣工图按专业、图号排列。文字材料和图样混合排列的，一般文字在前、图样在后。5、现场使用的译文及安装、调试形成的非标准图、竣工图、设计变更、试运行及维护中形成的文件、工程事故处理文件由施工单位整理。6217、设备、技术、工艺、专利及商检索赔文件应由承办单位整理。（四）项目设备随机资料管理1、设备开箱前,负责物资人员应向参加验收人员提供计划开箱设备的名称，合同规定提供资料套数的清单,以便验收时查对。2、设备开箱,物资人员应做好设备缺件缺损记录,待项目后期将缺件缺损记录及索赔资料送交项目部档案人员统一归档。3、设备开箱后,开箱资料由物资人员清理并填写设备开箱技术文件清单,移交至项目部档案人员统一管理,并按规定发放相关组室及施工安装单位。4、设备开箱技术文件清单填写必须规范、准确，按单台设备填写。5、设备开箱资料不全或套数与合同规定数量不符,应由物资人员负责和厂商联系,补全所缺资料,财务方可付款。6、218、设备开箱资料,由项目部档案人员按单台或成套整理。（五）竣工图编制要求1、各项新建、扩建、改建、技术改造、技术引进项目，在项目竣工时要编制竣工图。项目竣工图应由施工单位负责编制。所有竣工图必须是新蓝图，应由编制单位逐张加盖并签署竣工图章，竣工图章的内容填写应齐全、清楚，不得代签；竣工图章应使用红色印泥，盖在标题栏附近空白处。2、竣工图应完整、准确、清晰、规范、修改到位，真实反映项目竣工验收时的实际情况。3、按施工图施工没有变动的,由竣工图编制单位在施工图上加盖并签署竣工图章。4、一般性图纸变更及符合更改或划改要求的变更,可在原图上更改,加盖并签署竣工图章。5、涉及结构形式、工艺、平面布置、项目等219、重大改变及图面变更面积超过35%的，应重新绘制竣工图。重绘的竣工图必须在图标上方添加修改依据说明，不再加盖竣工图章。6、同一建筑物、构筑物重复的标准图、通用图可不编入竣工图中，但应在图纸目录中列出图号，指明该图所在位置并在编制说明中注明；不同建筑物、构筑物应分别编制。7、项目管理单位应负责或委托有资质的单位编制项目总平面图和综合管线竣工图。8、竣工图图幅按GB/T 10609.3统一折叠为A4。（六）案卷编目项目所有文件材料组卷后均须进行案卷编目，案卷编目包括页号的编写、卷内目录、案卷封面的编制、卷内备考表填写。其中案卷封面、卷内目录必须是打印件。封面、目录、备考均为A4纸。 1、卷内文件有书220、写内容的页面均应编写页号；页号编写位置：单面书写文件在右下角；双面书写文件，正面在右下角，背面在左下角；图样的页号编写在右下角，或标题栏外右上方；各卷之间不连续编页号。页号用红色印泥打号机编制。2、卷内目录编制：文件编号应填写文件文号或图样的图号，或设备、项目代号；责任者应填写文件形成部门或主要责任者；文件题名应填写文件标题全称；日期应填写文件形成日期；页号应填写每份文件起始页号，中间用“-”连接。3、案卷封面编制：案卷封面只编写案卷题名及立卷单位、起止日期。案卷题名应简明、准确揭示卷内文件的内容；立卷单位应填写文件组卷部门或项目负责部门；起止日期应填写卷内文件形成的起止日期。4、卷内备考表：卷内备考表置于案卷最后。说明应标明卷内文件的件数、页数，或缺件、缺损情况；立卷人、检查人、立卷时间应签字完备。（七）案卷装订要求(1)文件材料可采用整卷装订与单份装订两种形式，但竣工文件必须整卷装订,图纸均不装订。装订的文件必须去掉金属物。(2)外文资料应保持原来的案卷及文件排列顺序、文号及装订形式。（八）声像材料整理：录像、照片档案整理时应附文字说明，对事由、时间、地点、人物、作者等内容进行著录。