1、目 录1.总则11.1目的11.2项目管理总体措施11.3适用范围11.4手册使用与修订11.5支持文件22.项目管理内容与程序32.1.项目管理内容（包括但不限于以下内容）32.2.项目管理基本流程42.3.项目管理职能53.施工项目类型划分103.1.一般规定103.2.施工项目类型划分103.3.项目经理的任职要求104.项目管理模式124.1项目总体管理模式124.2项目的分包管理模式124.3项目风险抵押金的缴交和退还124.4项目经营管理目标责任书及签订办法144.5项目经营管理目标的考核与兑现145.项目组织管理235.1.项目组织机构设置235.2.项目组织机构岗位设置235.2、3.项目经理的产生及任命程序265.4.项目经理的解职、免职及调职295.5.项目部的成立295.6.项目部的解体305.7.项目部部门职责315.8.项目部主要管理人员工作职责336.项目部薪酬管理366.1项目部薪酬的构成366.2项目部薪酬的发放367.项目部的综合管理377.1文件管理377.2印章管理377.3档案资料管理387.4办公用品管理387.5人事劳资管理397.6施工现场水电管理397.7施工现场临时设施管理397.8项目部管理人员宿舍管理407.9项目部管理人员伙食管理407.10工地商店管理417.11项目加班管理417.12项目人员社会保险管理417.13项目接待及3、重大活动管理427.14项目宣传管理428.项目合同管理448.1项目管理人员劳动合同管理448.2总包合同管理448.3分包合同管理459.项目履约资料管理4610.项目技术管理4611.项目分包管理4711.1工程分包及管理模式4711.2专业分包的材料管理4711.3分包工程款的计量与支付4811.4分包结算及审计4811.5分包工程的缺陷责任期保修4911.6分包商管理4912.项目进度管理5112.1施工进度管理程序5112.2施工进度计划的分类5112.3施工总进度计划的编制5112.4单位工程施工进度计划的编制5112.5施工进度计划的实施5212.6施工进度计划的检查与调整534、13.项目质量管理5314.项目职业健康安全/环境管理5315.项目材料管理5415.1一般规定5415.2项目材料需用计划及采购计划5415.3项目材料采购5415.4项目材料进场验收5615.5项目材料贮存和保管5715.6项目材料限额领料制度5915.7周转材料的租赁6015.8单位工程材料损耗的控制与核算6115.9材料的处置6216.项目计量管理6216.1与建设单位的计量管理6216.2与分包商的计量管理6317.项目索赔管理6517.1一般规定6517.2索赔的工作程序6517.3索赔的重点工作6617.4应注意收集的索赔资料6617.5索赔的管理6618.项目资金管理6718.5、1 项目的主要资金来源6719项目现金流管理6719.1项目现金流管理总体要求6719.2项目的工程款管理6819.3履约保函/履约保证金管理6819.4项目尾款及保修款的管理6819.5项目部的报账程序6819.6项目银行账户及印鉴管理6920工程资料编制、归档及移交7120.1项目部工程资料的分类7120.2工程竣工资料的编制、归档及移交7120.3项目部管理资料的编制、归档及移交7121项目风险管理7221.1项目风险管理的要求7221.2工程风险识别7221.3项目部风险评估及分类管理7421.4风险的防范和控制7421.5风险预警7521.6风险预控管理方案7622项目交工/竣工验收6、7722.1交工/竣工验收流程7722.2竣工验收准备7722.3竣工验收管理要求7823项目回访和保修7923.1项目回访7923.2项目保修7924项目竣工结算8124.1一般规定8124.2竣工结算依据8124.3结算原则8124.4结算程序8124.5项目分包结算8225项目应收账款管理8325.1项目应收账款的种类8325.2应收账款责任主体8325.3项目应收账款的回收8326项目创优管理8426.1创优目标的确定8426.2健全质量保证体系，完善质量管理制度8426.3克服质量通病，注意工程细部质量8426.4加强质量监控，强化跟踪管理8526.5加强资料的收集、整理8526.67、做好创优评审组的沟通和接待工作8526.7创优费用8627项目部的解体8727.1项目部解体条件8727.2项目部解体后项目责任8727.3项目部解体程序8727.4项目部人员安置8727.5项目部资产处置8828附表90项目部用印审批单90合同责任分解及交底表91项目履约资料管理表92内部贷款申请审批表93项目部主要管理人员审批表94项目新技术开发或应用计划95材料采购计划96材料进场检验/验收台帐97材料进场检验/验证记录98材料需用计划99项目部材料进出库统计报表100材料库存盘点101材料消耗分析表限额领料登记表102办公设备清理表103施工机械、设备需要量计划104施工工具需要量计划8、表105项目部*月份工程回收工程款明细表106项目部*月份分包商计量及支付工程款明细表10729附件 项目经营管理目标责任书1081. 总则1.1 目的规范公司及项目部的项目施工管理行为，统一项目基础管理模式，强化项目管理策划，加强公司对项目的服务、监督行为，明确公司及项目部的责任、权利和义务，促进项目管理体系的可控、有效运行，提高项目管理水平和管理效率。本手册在天健集团公司有关制度框架基础上制定，若有与天健集团公司有关制度文件相冲突的地方，以天健集团公司有关制度文件为准。1.2 项目管理总体措施1.2.1. 建立工程施工项目统一的管理模式，工程款、大宗材料款（大宗材料依据集团招标采购规程的有9、关定义）按照合同支付，以项目管理责任目标为中心，明确公司及项目部的工作职责。1.2.2. 规范项目管理基本流程，理顺项目管理各环节、项目管理各相关方的关系，从而规范项目管理过程、提高项目管理成效。1.2.3. 建立项目目标管理责任考核机制，通过定期考核、节点考核等措施，提升项目部的管理绩效，不断改进项目管理体系和管理机制。1.2.4. 以技术先进、质量可靠、安全文明、过程环保、成本节约为手段，以建设单位满意为标准，做好项目管理和项目施工。1.3 适用范围1.3.1. 本手册适用于x市市政工程总公司（以下简称“公司” ）及其下属专业公司承接的工程施工项目。1.3.2. 本手册为强制性执行文件，公10、司及各下属专业公司、项目部必须严格执行。1.3.3. 各专业公司可根据本手册制定相应的细则。1.4 手册使用与修订1.4.1. 手册使用本手册由公司工程技术部负责编制、解释并督促实施。本手册是公司内部文件，未经允许，不得赠送、外借。1.4.2. 手册修订本手册由公司工程技术部可根据项目实施情况和公司管理需要进行修订。1.5 支持文件1.5.1 建设工程项目管理规范（GB/T50326）。1.5.2 建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358）。1.5.3 建筑施工组织设计规范（GB/T50502）。1.5.4 公司及各专业公司工程管理相关规定。1.5.5 公司及各专业公司质量管理体系、职业11、健康安全管理体系、环境管理体系文件。2. 项目管理内容与程序2.1. 项目管理内容项目管理的内容包含但不限于下列内容：2.1.1. 编制项目管理实施规划；2.1.2. 项目部的组建与管理；2.1.3. 项目合同与分包管理；2.1.4. 项目成本控制；2.1.5. 项目进度控制；2.1.6. 项目质量控制；2.1.7. 项目安全控制；2.1.8. 文明施工与环境保护；2.1.9. 项目劳务队伍管理；2.1.10. 项目材料和机械设备管理；2.1.11. 项目技术经济管理；2.1.12. 项目信息管理；2.1.13. 项目施工现场管理；2.1.14. 项目组织协调；2.1.15. 项目竣工验收及移12、交；2.1.16. 项目考核评价；2.1.17. 项目回访保修。2.2. 项目管理基本流程项目管理流程图项目工作阶段天健集团公司公司专业公司项目部准备合同审批签订项目承包合同履约保函/保证金准备及缴交项目经理招聘/聘任项目责任成本制定合同分解与交底组建项目部签订项目目标管理责任书技术交底、工作交底为项目部配备资源项目策划书项目部申报分包、设备材料招标采购计划、租赁计划施工组织设计编制项目责任成本岗位分解及实施施工组织设计审批签订设备材料采购合同签订分包合同组织施工：施工、资料。设备材料招标分包工程招标项目经营预警项目进度预警项目安全预警等交工/竣工验收工程移交；竣工资料移交总包结算及外部审计分13、包结算工程保修项目总结月度检查，专项检查季度检查，专项检查质量、安全、进度、成本监控资金、成本、质量、安全、进度、环保、风险管理，监督检查分包结算审核分包结算审计缴交项目风险抵押金实施完成2.3. 项目管理职能2.3.1. 公司的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时限（可根据实际调整）牵头部门1总包合同合同谈判及签署工程开工前市场拓展部办理和缴交履约保函或保证金合同规定时间市场拓展部与项目部的合同交底项目部组建后至工程开工前市场拓展部2计划监督专业公司与项目部签署项目目标管理责任书，组织拟订直管项目目标管理责任书工程开工前或开工后一个月成本管理部责任成本审核项目目标管理责任书签订前成本管理部14、3组织直管项目经理选拔工程开工前项目经理选拔工作小组直管项目经理任命工程开工前工程技术部直管项目的项目策划书开工后一个月工程技术部4服务施工组织设计审批报公司审批起3日内总工程师专项技术方案审批报公司审批起3日内总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前，一般提前2个月开始分包商招标工作。成本管理部分包商合同签订分包商确定后5天内成本管理部分包商评价、分包商名录建立和维护分包任务施工完成后7天内成本管理部材料、设备供应商招标、考察、确定材料、设备现场需要前，一般提前2个月开始供应商招标工作。成本管理部材料、设备采购合同签订材料、设备供应商确定后5天内成本管理部材料、设备供应商评价、名录建立和15、维护材料、设备供应完成后7天内成本管理部机械设备调配（内部价租赁）机械设备需要前7天内成本管理部工程款支付工程进度款到帐经审批后3天内计划财务部资金调配提出资金调配申请后7天内计划财务部项目法律服务根据工程需要行政办公室/法律顾问5监督、检查、指导项目季度综合大检查每季度最后一个月下旬工程技术部日常监督检查、现场指导根据施工需要工程技术部接受外部检查根据施工需要工程技术部工程月报下月5日前工程技术部6考核分包工程结算审计根据分包合同约定及集团公司经营管理部规定成本管理部总包结算督办总包工程竣工验收完成后6个月内完成结算编制并上报建设单位成本管理部对项目部的节点考核节点完成后考评小组对项目部完工16、后的总体考核考评小组7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度开工后2个月内工程技术部（牵头）成本管理部计划财务部市场拓展部行政办公室建立项目管理信息系统及项目管理数据库开工后1个月内工程技术部成本管理部建立项目管控流程及标准表格文本开工后1个月内工程技术部建立项目目标管理责任书标准文本开工后1个月内市场拓展部建立项目分包招标文件、评标细则的标准文本开工后1个月内成本管理部建立项目分包合同、采购合同的标准文本开工后1个月内成本管理部2.3.2. 专业公司的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时限（可根据实际调整）负责部门1总包合同合同谈判、审批及签署工程开工前经营合约部办理和缴交履约保函17、或保证金合同规定时间经营合约部财务部与项目部的合同交底项目部组建后至工程开工前经营合约部2计划项目策划书项目启动后10天内工程技术部（牵头）经营合约部专业公司与项目部签署项目目标管理责任书工程开工前经营合约部责任成本制定项目目标管理责任书签订前经营合约部3组织项目经理选拔工程开工前项目经理选拔工作小组4实施与服务施工组织设计审批报专业公司审批起3日内总工程师专项技术方案审批报专业公司审批起3日内总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前，一般提前2个月开始分包商招标工作。经营合约部分包商合同报批、签订分包商确定后5天内经营合约部分包商评价、分包商名录建立和维护分包任务施工完成后7天内经营合约18、部材料、设备供应商招标、考察、确定材料、设备现场需要前，一般提前2个月开始供应商招标工作。设备材料部材料、设备采购/租赁合同编制材料、设备供应商确定后3天内设备材料部设备材料采购/租赁合同签订后立即设备材料部材料、设备供应商评价、名录建立和维护材料、设备供应完成后7天内设备材料部机械设备调配机械设备需要前1天设备材料部工程款支付工程进度款到帐后3天内工程技术部品质管理部经营合约部财务部资金调配提出资金调配申请后7天内财务部工程交工/竣工验收工程交工/竣工后工程技术部5监督、检查、指导项目月度检查每月下旬品质管理部日常监督检查、现场指导，包括平安卡情况的监督检查根据施工需要品质管理部接受外部检查19、根据施工需要品质管理部工程月报下月5日前工程技术部6考核分包工程结算审核按照分包合同约定经营合约部总包结算、审计总包工程竣工验收完成后，6个月内完成结算编制并上报建设单位经营合约部对项目部的节点考核节点完成后考评小组对项目部完工后的总体考核考评小组7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度工程技术部（牵头）品质管理部经营合约部财务部设备材料部建立项目管理信息系统及项目管理数据库工程技术部经营合约部建立项目目标管理责任书文本经营合约部建立项目分包招标文件、评标细则的文本经营合约部建立项目分包合同、采购合同的文本经营合约部设备材料部2.3.3. 项目部的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时20、限（可根据实际调整）负责部门/人员1总包合同接受合同交底项目部组建后至工程开工前项目经理经营合约部2计划与公司或专业公司签署项目目标管理责任书工程开工前项目经理项目总体策划工程开工前项目经理目标成本制定项目目标管理责任书签订后1个月内经营合约部岗位成本分解项目目标管理责任书签订后1个月内经营合约部分包商招标计划项目开工前项目经理经营合约部材料、设备供应商招标计划项目开工前项目经理设备材料部4实施施工组织设计编制项目开工前7天项目总工程师专项技术方案编制专项工程开工前7天项目总工程师技术交底项目开工前，分项工程开工前项目总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前，一般提前2个月开始分包商招标工21、作。项目经理经营合约部分包商评价分包任务施工完成后7天内经营合约部材料、设备供应商招标、考察材料、设备现场需要前，一般提前2个月开始供应商招标工作。项目经理设备材料部零星材料采购采购计划批准后设备材料部设备材料保管、领用设备材料部设备维修保养定期保养。故障后立即维修设备材料部设备材料退租、结算租赁的设备材料使用完后7天内设备材料部材料、设备供应商评价材料、设备供应完成后7天内设备材料部机械设备调配机械设备需要前设备材料部工程计量，包括总包计量编制/申报、分包计量审核每月末经营合约部工程款支付工程进度款到帐后3天内工程质安部经营合约部财务工序质检、验收工序完成后立即工程质安部工程交工/竣工验收工22、程交工/竣工后项目经理工程质安部5监督、检查、指导项目周检查每周工程质安部日常检查根据施工需要工程质安部接受外部检查根据施工需要工程质安部工程月报下月5日前工程质安部6总分包结算分包工程结算书编制根据分包合同约定经营合约部总包结算编制、审计总包工程竣工验收完成后6个月内完成结算编制并上报建设单位经营合约部7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度开工后2个月内工程质安部经营合约部财务设备材料部建立项目管理信息系统及项目管理数据库开工后1个月内工程质安部经营合约部财务3. 施工项目类型划分3.1. 一般规定3.1.1. 公司及专业公司的所有施工项目，必须实施本手册中对施工项目类型的划分及项23、目经理任命的要求，落实项目经理责任制。3.1.2. 公司及专业公司的所有施工项目以专业、造价、规模等进行类型划分，针对不同类型，选择不同资历的项目经理。3.2. 施工项目类型划分3.2.1 项目按照工程造价、工程的复杂程度不同分为特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目和特殊项目。1. 特大型项目：项目合约造价5亿元以上；2. 大型项目：项目合约造价2亿5亿元；3. 中型项目：项目合约造价5000万2亿元；4. 小型项目：项目合约造价5000万元以下；5. 特殊项目：该类项目主要指：合约造价10亿以上；公司初次承接的具备“高、新、尖、特”特点且合同造价高于小型项目的项目；政治意义深远、社会影响24、特别巨大、具备“急、难、危、重”特点的特殊项目。项目经理的岗位职级由市政公司总经理办公会研究确定，项目经理以下岗位类推。3.2.2 项目按照管理归属不同分为公司直管项目和专业公司管理项目。公司直管项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由公司负责。专业公司管理项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由专业公司负责，公司负责监管。3.3. 项目经理的任职要求3.3.1 项目经理必须持有本专业国家注册建造师资格证书，并办理业主的批准手续。特殊情况下，经过业主单位同意，可以由具备丰富工程管理实践经验的项目25、管理人员担任，但必须经过公司审批同意。3.3.2 项目经理应根据公司法定代表人的授权范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收移交，实施全过程、全方位的管理，并对公司负责。3.3.3 一般情况下，项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任另一项工程（同一地、市级行政区域范围内）的项目经理。3.3.4 项目经理应自觉接受公司管理层、发包人、监理机构、政府建设行政主管部门，以及政府委托的专业监督机构的检查和监督。3.3.5 施工项目从进场开工到竣工移交，专业公司不得随意更换项目经理；施工项目发生重大质量、安全事故或者项目经理违法、违纪26、时，公司可依据程序撤换项目经理，并与业主取得谅解和一致。3.3.6 项目经理应该具备良好的综合素质和专业素质，具体要求如下：1. 有良好的职业道德、敬业精神和专业态度；工作认真负责，踏实勤奋，责任心强，有事业心。2. 具有良好的思想品质，办事公道正派，不损公肥私，企业归属感强。公司内部员工，尤其是与其共事过的员工对其评价良好。3. 有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，有良好的人际关系沟通和协调能力。公司外部各方面评价较好。4. 有一定的本专业技术知识、法律知识、合同知识和管理水平，综合素质较高。5. 有类似的施工项目管理经验和业绩，工作经历较为丰富。6. 有健康的身体，精力充沛，能承受较27、大的工作压力。4. 项目管理模式4.1 项目总体管理模式4.1.1 项目法施工项目管理采用统一的项目法施工管理模式，即项目经理统一通过竞聘产生；项目实行风险抵押承包；公司与项目部签订目标管理责任书，根据目标管理责任书进行考核并确定项目部薪酬标准。4.1.2 责任成本测算在项目开始前要进行责任成本的测算。责任成本作为项目目标管理责任书的一项主要考核内容，根据责任成本的降低额或超额对项目部进行相应的奖励和处罚。4.1.3 按合同直接支付分包工程款、大宗材料款一律采用按照分包合同、采购合同直接支付。4.2 项目的分包管理模式公司项目统一采用“大宗材料+专业/劳务分包”的管控模式，即大宗材料的采购合同28、由公司与材料供应商签订，工程分包采用专业/劳务分包的方式，由公司与分包单位签署专业/劳务分包合同。4.2.1 大宗材料采购大宗材料采购按照集团公司经营管理部制定的材料采购程序办理。4.2.2 劳务分包专业公司/直管项目部在选择劳务分包单位时，要与有资质的劳务公司或施工企业签署劳务分包合同。为避免劳务纠纷，专业公司/直管项目部应建立项目部劳务工工资发放档案，保存工资发放的影像记录、书面签名资料。若劳务分包单位在申请支付本期劳务分包工程款，未能及时提交上期劳务工工资发放记录资料，专业公司应暂停支付本期劳务分包工程款，直至劳务分包单位提交上期的合格的劳务工工资发放记录资料为止。4.3 项目风险抵押金29、的缴交和退还项目实行风险抵押承包。项目的风险抵押金必须于项目承包责任书签订后一个月内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司或专业公司经理批准后可将缴款期限放宽至三个月。对于不在规定期限内缴交风险抵押金的，公司或专业公司、项目经理有权将其从项目部中撤出。4.3.1 风险抵押金费率的标准风险抵押金费率的标准分为有上缴利润总额类项目和无上缴利润总额类项目，风险抵押金费率作为项目经理竞聘的评分项，可由项目经理竞聘人在下表区间范围内自主选择，费率越高，该项评分越高。下表中，上缴利润总额指的是上缴利润或者上缴管理费。序号工程造价（万元）有上缴利润总额类项目的风险抵押金费率30、区间无上缴利润总额类项目的风险抵押金费率区间15000上缴利润总额的3-6%合同造价的3-625000-20000上缴利润总额的2-4%合同造价的2-4320000-50000上缴利润总额的1-3%合同造价的1-3450000上缴利润总额的1-2%合同造价的1-24.3.2 项目部各岗位成员风险抵押金缴交标准：参照下表标准进行缴交，若出现一人多岗的情况，由项目经理根据实际岗位数进行调整，并在项目经营目标责任书进行明确。序号管理岗位风险抵押金缴交比例%（按项目核定的风险抵押金比例）备 注1项目经理302项目副经理153项目总工程师154安全主任85质量主任86施工负责人87合约计量工程师48设备31、材料员49财务人员410其他人员4合 计1004.3.3 风险抵押金的扣减、返还1. 风险抵押金扣减、返还条件：项目完成交工/竣工验收，经公司完工考核，核算出应扣减、返还风险抵押金金额，由公司分步返还风险抵押金。2. 具体的扣减、返还办法详见4.5项目经营管理目标的考核与兑现。4.4 项目经营管理目标责任书及签订办法4.4.1 项目经营管理目标责任书是明确项目与公司、专业公司责、权、利关系，规定项目部在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目经营管理目标责任书标准文本见附件，附件的责任书为标准文本，各项目可根据项目特点删选专用条款。4.4.2 工程开工前，公司、专业公司必须与项目32、部签订项目经营管理目标责任书。因特殊原因不能在项目开工前签订的，须在项目开工后1个月内签订。对于拒不签订责任书的项目经理，公司、专业公司有权予以免职或撤换。4.4.3 项目经营目标责任书可根据需要签订补充条款。4.4.4 项目经营管理目标责任书由公司市场拓展部、专业公司经营合约部牵头拟订，经专业公司经理和项目经理签字后生效。4.4.5 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目经营管理目标责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。4.5 项目经营管理目标的考核与兑现4.5.1 项目经营目标的考核分为：年度考核、总体考核。考核的依据主要为项目经营管理目标责任书。1. 年度考核是指在每年年末，33、专业公司、公司对项目部项目管理情况的考核。对于不跨年的工程项目，则只进行总体考核。年度考核与项目部的年度绩效工资挂钩。2. 总体考核分为完工考核和最终总体考核。完工考核、最终总体考核和项目部风险抵押金的返还以及激励薪酬、项目超额利润奖的发放挂钩。3. 三边工程、应急工程、抢险工程可以不列入考核范围。4.5.2 年度考核1. 考核时间：每年年底进行一次考核，通过年度考核确定各项目部年度绩效工资水平，年度绩效工资支出列入项目部成本。2. 考核组织：专业公司管理的项目由专业公司组织考核，公司直管项目部由公司考核小组考核。专业公司考核小组成员：由专业公司分管工程、经营的副总经理任组长，由专业公司品质管34、理部为牵头部门，由专业公司技术部、品质管理部、经营合约部、财务部相关人员为组员组成；公司考核小组成员：由公司分管副总经理任组长，由工程技术部为牵头部门，由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。3. 考核程序：(1) 每年年底，专业公司考核小组根据各项目责任成本、进度目标、质量目标、安全文明目标、客户满意度完成情况，分别计算各项目年度考核评分，形成“*项目年度考核评分报告” 。(2) 项目年度考核评分报告由专业公司审批后，转发专业公司财务部核发项目年度绩效工资。同时，年度考核评分报告报公司工程技术部、行政办公室备案。4. 评分细则： (、类)项目年度考核评分表序号指标名称35、评分标准指标分实得分备注1过程责任成本控制动态成本不大于过程责任成本得20分；动态成本每大于过程责任成本1%扣5分；动态成本每小于过程责任成本1%加5分；本项得分最低为0，最高为30。302进度目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；本项得分最低为0，最高为20。203质量目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主36、管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。204安全文明目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。205客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；投诉处理不及时每次扣2分；发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0，37、最高为10。10合计100说明：(1) 对于无过程责任成本控制的项目，该项可做缺项处理。(2) 进度目标如有业主方书面认可资料可作调整，否则按照合同工期计算；(类)项目年度考核评分表序号指标名称评分标准指标分实得分备注1进度目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；本项得分最低为0，最高为40。402质量目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的38、诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。203安全文明目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。204客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；投诉处理不及时每次扣4分；发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣39、20分。本项得分最低得分为0，最高为20。20合计1005. 年度考核评级等级标准(1) 当年度绩效考核得分90分时，评为A级。(2) 当年度绩效考核得分80分且90分时，评为B级。(3) 当年度绩效考核得分60分且80分时，评为C级。(4) 当年度绩效考核得分60分时，评为D级。(5) 被行政主管部门红牌警示的，直接评为D级。(6) 根据年度绩效考核等级确定绩效考核系数。绩效考核等级和考核系数对应关系见下表所示。年度考核评价等级和年度绩效考核系数对应关系年度考核评价等级A(优秀)B(良好)C（合格）D（需改进）年度绩效考核系数1.31.11.00.64.5.3 总体考核总体考核分为完工考核和40、最终总体考核。完工考核和项目部的风险抵押金退回挂钩，最终总体考核和项目部的超额利润奖挂钩。1. 完工考核(1) 完工考核实施对象：签订了经营目标责任书并缴交了风险抵押金的项目。(2) 完工考核实施条件：项目部已完全履行义务；项目主体工程完成；公路工程已办理交工手续、其他工程已办理竣工验收手续；公司要求的其他条件。(3) 完工考核组织：由公司考核小组组织考核。公司考核小组成员：由公司分管工程、经营的副总经理任组长，由工程技术部为牵头部门，由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。(4) 完工考核程序：a) 项目达到完工考核条件，专业公司向公司工程技术部申请组织完工考核，公司41、工程技术部经复核满足完工考核条件，组织公司考核小组开始实施考核。b) 公司考核小组根据项目目标利润总额、责任成本、进度目标、质量目标、安全文明目标、客户满意度完成情况，计算项目完工考核评分，形成“*项目完工考核情况报告”，按照流程上报公司领导，并报天健集团公司审批同意后，转交公司财务部分步退还风险抵押金及发放激励薪酬。(5) 完工考核评分表(、类)项目完工考核评分表序号考核指标评分标准指标值基本分实得分1目标利润总额完成或超额完成目标得基本分；未完成目标实际得分为：实际得分=基本分(实际完成/目标值)。本项得分最低为0，最高为35。*元352责任成本实际成本小于责任成本时得基本分；实际成本大于42、责任成本时，每大于责任成本1%扣5分；本项得分最低为0，最高为25。*元253项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目，按实际完工工期得分计算；实际完工工期比合同工期每提前一天加0.1分；实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.1分；本项得分最低为0，最高为10。104质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间出现一次一般质量事故扣5分；项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣10分。本项得分最低为0，最高为10。105安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间因项43、目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；项目施工期间出现一次一般安全事故扣5分；项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣10分；本项得分最低为0，最高为10。106客户满意度按照项目施工期间每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣2分；项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0，最高为10。10合计100说明：本表第1、2项按经营管理目标责任书约定的考核指标进行考核，目标责任书中没有约定的，该项不考核，最终得分按实得分/应得分*100来计算。(类)项目完工考核评分表序号考核指44、标评分标准指标值基本分实得分1上缴管理费完成目标得基本分；未完成目标实际得分为：实际得分=基本分(实际完成/目标值)。本项得分最低为0，最高为10。*元102项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目，按实际完工工期得分计算；实际完工工期比合同工期每提前一天加0.15分；实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.15分；本项得分最低为0，最高为30。合同工期303质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间出现一次一般质量事故扣7.5分；项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣15分。本项得分最低为0，最高为15。45、154安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；项目施工期间出现一次一般安全事故扣7.5分；项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣15分；本项得分最低为0，最高为15。155客户满意度按照项目施工期间每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣5分；项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣15分。本项得分最低得分为0，最高为30。30合计100(6) 根据初步考核评分计算应返还风险抵押金及激励薪酬的计算规则：a) 完46、工考核评分50分，全额扣除上缴风险抵押金，激励薪酬为0。b) 完工考核评分=60分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为0；60完工考核得分50的，风险抵押金返还比例按照内插法计算，激励薪酬为0。c) 完工考核得分=70分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的1倍；70完工考核得分60的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。d) 完工考核得分=80分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的2倍；80完工考核得分70的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。e) 完工考核得分=90分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的3倍；90完工考47、核得分80的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。f) 完工考核得分=100分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的4倍；100完工考核得分90的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。g) 公司返还给的风险抵押金直接退还给缴纳人，项目激励薪酬分配原则上按照项目人员缴纳风险抵押金的比例进行分配，项目部可以根据项目内部考核情况对分配比例进行微调，微调后的分配方案报公司审批同意后执行。(7) 应返还风险抵押金及激励薪酬的分步返还：a) 经公司完工考核，项目部可申请返还70%的应返还风险抵押金及发放70%的激励薪酬。b) 在项目办理完交工/竣工验收手续，竣工结算资48、料上报建设单位并已完成初步审批，同时向公司移交工程档案资料后，项目部可申请返还剩余20%的应返还风险抵押金及发放20%的激励薪酬。c) 缺陷责任保修期满并收回保修金，项目部可申请返还剩余10%的应返还风险抵押金及发放10%的激励薪酬。d) 风险抵押金不计利息。2. 最终总体考核(1) 最终总体考核实施对象：签订了经营管理目标责任书，且经营管理目标中有目标利润指标的项目。无目标利润指标的项目不参与最终总体考核。目标利润指标为结算价的一个百分比数值，项目部实际上缴利润指标高于目标利润指标部分可以认定为超额利润。(2) 最终总体考核内容：目标利润指标及责任成本指标核算；根据核算结果，核发超额利润奖或49、扣减剩余风险抵押金。(3) 最终总体考核实施条件：分包结算已经审定；实际成本已核准；债权债务已确认；应收账款应附有与账面余额相符的对账单；应付账款应附有与账面余额相符的确认单；其他应收款（含备用金）清理完毕，不留余额；独立对外缴纳税金和规费的项目，应附有缴纳税费的票据；公司要求的其他条件。(4) 最终总体考核组织：由公司考核小组组织考核。考核小组成员：由公司分管工程、经营的副总经理任组长，由工程技术部为牵头部门，由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。(5) 最终总体考核程序：a) 项目符合最终总体考核条件，由专业公司品质管理部向公司工程技术部提出考核申请，并附相关考核50、资料，包括：责任成本、目标利润指标完成情况核算资料；工程款、结算款、保修金回收凭证；应付款付清证明；其他证明项目债权债务已完结资料。b) 考核小组进行考核，考核结果形成在建工程总体考核情况报告，按照流程报公司领导，并报天健集团公司审批同意后，转交公司计划财务部核发超额利润奖或者扣减剩余风险抵押金。(6) 最终总体考核考核实施细则a) 目标利润指标90%项目部实际上缴利润指标目标利润指标，则项目部无超额利润奖，对项目部不奖不罚；项目部实际上缴利润指标目标利润指标90%，则低于目标利润指标90%的部分相应扣减剩余风险抵押金用于补偿。b) 项目部实际上缴利润指标目标利润指标，超出部分可认定为超额利润51、。超额利润的分配可以参照以下比例进行分成，并在项目经营目标责任书中予以明确。专业公司可以根据项目特点、目标利润指标完成难易程度对分成比例进行调整，报公司审批同意后在项目经营目标责任书中予以明确。序号超额利润项目部分成公司分成10超额利润1%的部分20%80%21%超额利润2%的部分30%70%32%超额利润3%的部分40%60%43%超额利润4%的部分50%50%54%超额利润5%的部分60%40%65%超额利润6%的部分70%30%7超额利润6%的部分80%20%(7) 超额利润奖分配兑现 超额利润奖的分配：原则上，项目部的超额利润奖分配按其成员所交风险抵押金占项目风险抵押金的比例进行，项目52、部有权根据项目内部考核情况对其成员所获得的超额利润奖做细微调整，项目部制定相应方案并报公司审批后实施。 超额利润奖的发放：项目全部结算完成(指完成终审，确定了最终造价，且收回工程款)后，超额利润奖兑现至90%。项目保修款收回后超额利润奖兑现剩余10%。5. 项目组织管理5.1. 项目组织机构设置5.1.1 项目组织机构及定员设置原则：管理需要、精干高效、一岗多责、职能全面。5.1.2 项目按照以下机构进行设置1. 项目部基本设置为“四部一室”，即工程部、质安部、经营合约部、设备材料部、综合办公室。建设单位有特殊要求的按照其要求执行，各部门职责按照本手册规定的职责进行分解。2. 根据项目实际增设53、其他部门。3. 领导班子组成：3-5人。根据不同类型项目组成不同类型班子，实行以项目经理为首的集中领导制，共同进行项目决策和管理。5.2. 项目组织机构岗位设置5.2.1 项目部定员编制由公司根据项目的工程规模、管理难度和管理跨度确定。公司强制性规定必须设置的岗位有： 1、项目经理；2、项目总工；3、安全主任（安全员）；4、质量主任(可兼任)；5、施工员(可兼任)；6、合约计量工程师；7、设备材料员；8、财务人员(由公司计划财务部委派，可兼任)。岗位人员配置可根据项目实际情况及公司市场拓展部投标前策划进行配置，外埠项目可根据当地政府要求适当调整。5.2.2 项目部标准组织架构：部门设置与职责要54、点项目经理 人事 后勤 材料采购 设备管理 大宗材料及设备需求计划 供应商信息收集 进度控制 技术管理 工程档案 现场管理 质量管理 安全管理 现场管理 教育培训 分包招标 工程计量 合同谈判 工程款支付/回款 工程变更 成本核算 政府部门协调综合办公室设备材料部经营合约部质安部工程部 进度/质安 设备材料 施工方案 技术管理项目副经理项目总工 项目部标准组织架构（各岗位可以兼职，但是应确保每个岗位有相应的责任人）：项目经理项目总工项目副经理工程部施工员试验工程师专业工程师资料员计划工程师质安部质量主任安全主任经营合约部预算工程师计量工程师合约主管设备材料部材料员设备管理员仓库管理员行政办公室55、综合事务员人事劳资员质量员安全员5.2.3 项目岗位设置项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1-2人)工程部部长(1人)施工员(4-6人)试验工程师(1人)专业工程师(3-6人)资料员(1人)计划工程师(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任(1人)质量员(根据规模)安全员(根据规模)经营合约部部长(1人)预算工程师(1人)计量工程师(1人)合约主管(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务员(1人)人事劳资员(1人)1. 特大型项目和大型项目2. 中型项目项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1人)工56、程部部长(1人)施工员(2-3人)试验工程师(1人)专业工程师(2-4人)资料员(1人)计划工程师(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任(1人)质量员(根据规模)安全员(根据规模)经营合约部部长(1人)预算合约工程师(1人)计量工程师(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务/人事劳资员(1人)3. 小型项目项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1人)工程部部长(1人)施工员(1人)试验工程师(1人)专业工程师(1-2人)资料员(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任/安全员(1人)经营合约部部长(57、1人)预算员(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务/人事劳资员(1人)5.3. 项目经理的产生及任命程序5.3.1 项目经理主要按以下三种方式产生：1. 公司受政府委托或直接发包的应急工程项目，在紧急情况下，由公司直接任命项目经理组织施工或由公司委托专业公司施工，由专业公司任命项目经理，并办理任命手续。2. 以专业公司名义中标的项目，由专业公司根据本公司管理规定任命项目经理或者参照竞聘。3. 除以上两种情形外，其它所有中标承接的项目，按照公开竞聘的办法产生项目经理，并办理公司任命手续。5.3.2 项目经理的公开竞聘程序1.58、 项目中标后，公司成本管理部可通过网上办公系统、张贴公告等方式发布项目经理公开竞聘公告，启动公开竞聘程序。发布的公告必须传达到公司本部各部门、专业公司及其部室、各项目部。2. 竞聘组织机构的产生专业公司管理的项目，由专业公司经营管理部牵头组建竞聘领导小组，竞聘领导小组由公司分管领导任组长，专业公司经理任副组长，成员由公司工程技术部及成本管理部相关人员、专业公司分管副经理、专业公司职能部门人员组成。公司直管的项目，由公司成本管理部牵头组建竞聘领导小组，竞聘领导小组由公司分管领导任组长，成员由公司工程技术部、成本管理部、行政办公室相关人员组成。3. 项目经理公开竞聘公告的内容要求(1) 工程概况及59、工程管理目标要求；(2) 竞聘报名的范围；(3) 竞聘报名条件及报名截止期限；(4) 竞聘程序；(5) 竞聘打分标准；(6) 竞聘时间、地点及细则要求。(7) 其中关于竞聘条件特规定如下：按照中标项目业主的要求，确定项目经理资格条件。一般情况下，要求报名人须具有同类工程经验和业绩，并且具有良好的组织协调能力和沟通能力，能独挡一面地开展工作。4. 公开竞聘选拔程序(1) 报名及资格预审。由本人自愿报名，由竞聘领导小组组织对报名者进行资格预审，确定入围人员名单。如报名人数达不到3人及以上时，取消本次公开竞聘，改为公司直接任命的方式。(2) 入围者提交竞聘方案。竞聘方案的内容包括：项目部的机构设置；60、竞聘者提交的责任成本目标/利润目标及工期、质量、安全、文明施工、环保等目标；项目管理思路，对本项目施工及管理重点、难点的认识及对策；完成本项目的成本、工期、质量、安全、文明施工和环保等目标的针对性措施；以往类似工程经验和工程业绩。(3) 入围者竞聘陈述及答辩。由竞聘工作小组组织对竞聘人员进行答辩考察，现场打分。分商务标和技术标分别进行打分。(4) 竞聘领导小组根据综合打分的高低按顺序确定第一中标候选人和第二中标候选人，送公司总经理办公会研究确定中标候选人。(5) 通过网上办公系统及张贴的方式进行中标候选人公示，公示期为三日。(6) 如无异议，由公司行政办公室办理任命项目经理的文件和手续。有异议61、时，经公司总经理办公会研究确定。(7) 公司市场拓展部与中标项目经理进行协商，并与中标项目经理共同签署项目管理目标责任书。5. 项目经理评分细则(1) 竞聘评分标准以满分100分计，具体标准如下：序号评审项目评分内容及要素满分最低基本分1利润指标以所有合格竞聘人员提交的有效上交利润额的平均值上浮2%为基准值，大于等于基准值的为满分，每低于基准值一个百分点扣1分。40/1.1风险抵押金按照4.3.1风险抵押金区间上限交得10分，按照下限交得0分；上限、下限之间的按照内插法计算。102资 信25/2.1竞聘者资质有一级建造师证，得3分，二级建造师证，得1分。3/2.2类似工程经验由专业公司根据项目62、实际情况自行制定。12/2.3获奖情况获得市级以上优秀项目经理的每项得2分；所管理的类似项目获得省部级以上奖励的每项得3分，获得市级奖励的每项加2分，获得业主方奖励的每项得1分，同一项目以最高奖项为准，满分5分。5/2.4履约情况以往所管理的项目未出现质量、安全事故、业主履约评价良好且未给公司造成重大亏损的得5分。以往所管理的项目在质量、安全检查中被上级主管部门处以不良行为记录的每次扣1分，但此项得分最少为0分。5/3技术方案253.1项目重点难点分析及对策对本项目的重点、难点分析准确；有简明，扼要的应对措施，能抓住项目的总体关键环节。423.2项目管理机构设置及人员配备项目管理机构设置合理，63、各管理部门职责分工明确，责、权、利划分清晰31.53.3施工总体部署工期目标明确、有明确的里程碑，工序时间参数安排正确；主要机械设备配置数量合理，进出场时间安排妥当；主要周转材料的品种、数量安排合理，保管得当。423.4对本工程的成本控制措施工程成本控制措施得力，有针对性的解决方案。633.5答辩评标委员会根据本工程特点，设置二至三个问题，要求回答正确，有针对性和实践性。84(2) 利润指标计算方法： A=（S1+S2+Sn）/n*1.02。其中，SiA时，F=40；SiA时，F=50-(A-Si)/A*100。S1,S2,. SiSn为各竞聘人员的有效上交利润额；A为基准值；F为各竞聘人员的64、利润指标分。5.3.3 项目经营管理目标责任书的编制、审批及签署程序1. 由公司市场拓展部负责，并联合专业公司编制项目经营管理目标责任书。责任书的各项管理目标以项目经理竞聘结果为准。2. 项目经营管理目标责任书须经公司分管领导、总经理审批，由市场拓展部负责办理审批手续。3. 工程开工前，公司或专业公司必须与项目部签订项目经营管理目标责任书。因特殊原因不能在项目开工前签订的，须在项目开工后1个月内签订。5.4. 项目经理的解职、免职及调职5.4.1 项目实施过程中，如出现以下触犯经营红线指标情况，经公司总经理办公会研究决定，可对项目经理实施如下处罚：1. 考核利润指标完成情况不到60%时，第一次65、给予项目经理降一级处分；若在任期间发生两次的，直接给予行政免职处分。2. 出现重大安全责任事故，一年内一次或累计死亡人数3人或经济损失规定金额300万元的，给予免职处分；出现重大质量事故，经济损失规定金额300万元的，给予免职处分。3. 公司重大项目工程进度目标严重拖延的：重大项目当年考核节点拖延半年（含半年）以上一年以下的，给予项目经理行政降一级处分；拖延一年（含一年）及以上的，给予项目经理行政免职处分。4. 当出现严重群体性事件隐患时，项目经理不重视，不预警，不积极介入，处置不力，导致进一步恶化、爆发成为恶性群体性事件，被政府部门通报处理，在社会上造成严重负面影响的，给予项目经理行政降一级66、处分；事件影响非常恶劣，甚至扩大到本区域外乃至全国，给公司造成恶劣影响的，直接给予项目经理免职处分。5. 业主要求更换项目经理，且协商未果的，如果确系项目经理管理失误的，公司免除项目经理职务并追究项目经理的失职责任。6. 被人举报有严重失职、渎职行为，造成严重后果且调查属实的，给予项目经理免职处分。5.4.2 项目经理调动：若因工作需要，非项目管理原因而发生的项目经理正常调动。5.4.3 项目经理免职或调动后，公司委派他人就任，对前任项目经理进行离任前审计，对项目经济指标完成情况进行阶段性评价并明确责任划分。前、后任项目经理应进行工作交接。对新任项目经理重新下达项目管理目标责任书。对免职者经公67、司总经理办公会研究，做出罚款、降职、下岗等处罚，并按照审计结果扣减或者退还风险抵押金。5.5. 项目部的成立5.5.1 项目部成立流程：项目经理根据双向选择和公司配置的原则选择项目部人员项目部人员名单报公司审批同意公司人力资源部门下发任命书，并从下发任命书的当日开始计算项目部人员薪酬。5.5.2 公司或专业公司组织召开项目部首次工作会议，宣布并确认项目部的正式成立，项目部开始正式施工管理运作。5.5.3 项目部人员的产生1. 项目经理首先按照施工类型规定组建项目班子，报公司或专业公司批准备案。2. 由项目经理选聘，其他岗位管理人员由项目经理在公司和社会上选聘，明确工资薪酬标准，并按规定程序提交68、组建方案，办理审批手续后受聘人员随即到位；3. 项目部管理人员应优先采用公司的内部员工。4. 项目部人员原则上在公司范围内产生，对施工难度较大、工程技术含量较高、公司没有类似经验的大型工程项目可以外聘专家作技术性指导，外聘专家原则上不超过2人。5. 公司批准的项目部定员管理人员，一般情况下不宜更换，并与项目经理一起缴纳风险抵押金，共担盈亏责任风险。其他人员不需缴纳风险抵押金，不参加项目考核，工资待遇标准由项目部根据所安排的职务和技能并结合市场行情确定。5.6. 项目部的解体5.6.1. 项目部解体流程：项目完工考核完成项目部报送项目解体及人员分流计划专业公司审批公司审批公司人力资源部门下达项目69、部解体通知公司人力资源部门按照人员分流计划停发项目人员薪酬。5.6.2. 项目部解体后，在保证项目后续工作正常完成情况下，项目部保留部分收尾人员，其他人员有计划地退出项目部。项目部退出人员进入新项目部的，人员工资由新项目部发放；项目部退出人员未进入新项目部的，工作由公司统一安排，工资由公司发放。5.6.3. 项目部解体后，仍需保留部分人员继续跟踪项目的收尾工作，如现场移交、计量收款、项目结算资料编制及跟踪结算审核、资金回收等事项，并对项目回访、工程保修及项目债权、债务负责。其他人员也有义务配合保留人员进行项目收尾工作。特殊情况下，在项目完工或甩项交工后，项目部也可申请提前解体或按公司要求提前解70、体。5.6.4. 项目部解体后，留在项目部承担收尾工作的人员，应在自解体之日起的6个月内，完成项目收尾及结算审计工作。如未能在6个月完成项目收尾及结算审计工作，则由项目部向公司提出申请并经公司同意，可以给予3个月的宽限期，宽限期内需扣除相关收尾工作人员的绩效工资。如宽限期满仍未能完成项目收尾及结算审计工作，则在宽限期满后，对相关收尾工作人员采取降档降薪的处罚措施，直至完成项目收尾及结算审计工作，具体降档降薪措施由专业公司/直管项目部制定。5.7. 项目部部门职责5.7.1 经营合约部职责1. 测算编制项目成本控制计划、岗位责任成本分解。2. 负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管71、理。3. 负责施工统计、计量管理工作。4. 负责对项目成本的核算和分析。5. 负责项目的预算、结算工作。6. .负责工程款回收、债权债务清理。5.7.2 工程部职责1. 组织开工前各项施工准备工作，办理开工报告。2. 编制施工进度计划、生产要素（包括：材料、周转材料、机械设备、机具等）需用计划，组织、协调现场施工。3. 组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。4. 组织进行施工技术交底工作。5. 做好与业主（总包方）、监理、设计等外部单位的业务沟通、协调，办理现场签证等。6. 组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。7. 负责72、组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。8. 组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。5.7.3 质安部职责1. 负责项目质量、环境、职业健康安全、文明施工管理目标的分解，责任制与责任目标完成情况的考核工作。2. 负责项目部质量安全管理制度的编制工作。3. 组织进行施工质量、安全、文明施工等工作的定期和不定期检查工作，提出问题、整改措施，并监督整改措施的落实。4. 负责项目安全专项施工方案的编制，负责项目安全技术交底。5. 负责现场质量、环境、职业健康安全、文明施工专项教育培训工作，对分包单位内部开展的相关教育培训工作73、进行监控和指导。6. 参与机械设备的进场验收和安装验收工作，组织现场各类安全防护和环境保护设施的验收工作。7. 协助项目经理组织召开月、周质量安全例会，并组织落实有关会议决议，统一协调各分包单位及业主直接发包单位的安全管理工作，并监督检查落实情况。8. 参加现场应急救援和事故、事件的调查处理，起草事故报告，监督检查纠正预防措施的实施。负责安全月报工作。5.7.4 设备材料部职责1. 负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。2. 负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作。3. 负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料74、进场、验收、保管、回收工作，做到现场及仓库分类管理有序，建好分类标识。4. 根据施工现场需求计划按照限额领料原则，负责办理材料、设备、机具的出入库手续，建立材料、设备、机具的管理台帐。5. 负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试状态标识。6. 负责协调现场周转材料租赁、使用、保管及回收、退租等工作。7. 负责现场工程材料、设备月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。8. 按照天健集团公司和公司规定的程序进行设备材料的处置。9. 负责施工现场的设备、机具的保养、维修工作。10. 负责进行施工现场的设备、机具、材料、周转材料的检查工作。11. 保管材料、设备、机具的75、采购或租赁合同，建立合同管理台帐。5.7.5 综合办公室职责1. 负责项目部施工现场文化建设、CI形象实施。2. 负责项目部文秘和档案、人事管理工作。3. 负责项目文件和资料控制与内部交换。4. 负责现场保卫、消防工作。5. 负责办公场所、生活区域后勤管理。6. 负责项目部会务工作。7. 负责办公、生活设施的管理。8. 负责领导交办的其它工作。5.8. 项目部主要管理人员工作职责5.8.1 项目经理主要职责1. 代表公司实施项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益。2. 全面履行项目管理目标责任书的规定。3. 负责编制项目管理实施规划，组织76、制定、实施项目部各项管理制度。4. 参与项目资金管理，参与项目进度款、分包工程款支付的审批。5. 对进入现场的人力资源、材料和机械设备、技术、资金等生产要素进行优化配置和动态管理。6. 建立以合同、成本控制、质量、安全、工期、文明施工、环保等为重点内容的管理体系并组织实施。7. 在授权范围内负责与公司管理层、各协作单位、分包单位、建设单位、设计单位、监理单位等的协调，及时解决项目中出现的问题。8. 负责处理项目突发事件。9. 参与工程竣工验收，准备验收所需的资料，为竣工验收提供条件。10. 处理项目部解体后的善后工作。11. 负责项目的保修工作。12. 负责项目的结算工作。13. 负责项目的收77、款工作。14. 协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。5.8.2 项目总工程师主要职责：1. 贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术管理工作，组织落实技术创新和技术进步工作。2. 组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教育和质量教育。3. 组织施工图自审，参与会审。4. 主持编制和实施施工总规划或施工组织总设计。5. 组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量计划，贯彻落实“三标一体”化认证的运行工作。6. 负责施工现场的计量标准管理工作。7. 负责特殊过程的质量监控，组织处理施工质量问题。8. 组织项目交工、竣工资料整理、移交，编写施工技术总结。9. 项目经理78、交办的其它工作。5.8.3 施工员、技术员岗位职责：1. 贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点，掌握施工规律。2. 了解施工现场环境和条件，编制施工组织设计(或施工方案)。3. 做好开工前“三通一平”等施工准备工作，填写工程开工报告，组织现场施工。4. 熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设计变更和签证。5. 编制施工作业进度计划(包括季、月、旬作业计划)。6. 对现场施工进度工作全面控制，进行日常和定期检查、记录。7. 配合总工程师做好其它施工、技术工作。8. 项目经理交办的其它工作。5.8.4 预算员岗位职责：1. 贯彻国家法律、法规，认真学习、熟悉79、掌握当地有关规定和定额标准，做好预算造价、合同、计量的管理工作。2. 组织相关人员学习合同并交底，熟悉施工图纸(包括有关标准图集)，了解施工工艺，参加图纸会审。3. 熟悉并掌握合同所使用定额、取费标准的组成，根据合同规定、要求及时编制施工预算或工程计量资料报审。4. 了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作。5. 组织开展经济活动分析，参与成本分析。6. 负责编制和办理竣工结算工作。7. 项目经理交办的其它工作。5.8.5 质量检查员岗位职责：1. 认真学习和贯彻执行国家相关工程质量控制和保证的各种规范、规程条例。2. 了解与掌握施工顺序、80、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作。3. 对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查。4. 严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题。5. 整理、收集各种质量资料，填写质量报表。6. 协助作业队兼职质检员加强质量管理，提高工程质量意识。7. 项目经理交办的其它工作。5.8.6 设备、材料员岗位职责：1. 贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。2. 掌握工程进度和安装单位要求设备进场时间81、，沟通现场信息，组织、协调承制厂家现场服务人员的工作。3. 积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动。4. 根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料。5. 严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。6. 根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。7. 组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。8. 对作业队材料管理实行业务指导。9. 项目经理交办的其它工作。6. 项目部薪酬管理6.82、1 项目部薪酬的构成6.1.1 项目部薪酬按照公司薪酬管理规定及天健集团公司的有关规定执行。6.1.2 鼓励项目薪酬采用总价包干的方式，具体薪酬总价包干的方案由项目部和公司拟定并经公司领导审批同意后，在项目经营目标责任书中予以明确。6.1.3 项目部外聘人员薪酬标准按照市场化原则确定，实行一口价薪酬，即按照每月发放的工资包含了所有工资性收入。6.1.4 特殊情况下，项目经理有权对薪酬标准进行适当调整，但须经过项目经营管理班子同意，并报专业公司、公司人力资源管理部门审核批准后实施。6.2 项目部薪酬的发放6.2.1 岗位工资按照每月经项目部考勤后发放。6.2.2 绩效薪酬必须经考核后发放。具体考83、核办法和发放方法见附件项目经营目标管理责任书。7. 项目部的综合管理7.1 文件管理7.1.1 项目部文件管理工作责任部门为项目综合办公室。7.1.2 文件包括：本项目管理文件和资料，相关各级、各部门发放的文件，项目部内部制定的各项规章制度、发至各作业队的管理文件、工程会议纪要等。7.1.3 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行控制，及时做好文件与资料的归档管理。7.1.4 对收到的外来文件按规定进行签收登记后，及时送领导批示并负责送交有关人员、部门办理。7.1.5 文件如需转发、复印和上报各类资料、文件，必须经项目经理同意，同时做好文件复印、发放记录并存档，由84、责任部门确定发放范围。7.1.6 文件需外借时，应经项目经理书面批准后填写文件借阅登记，方可借阅，并在规定期限内归还。7.1.7 对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料要严格按照公司有关保密规定执行。7.2 印章管理7.2.1 项目部行政章管理工作责任部门为项目综合办公室。7.2.2 项目部印章由项目经理专人管理。7.2.3 项目部印章的刻制、使用及收管必须严格按照公司的规定执行，不得私自刻制、交与他人使用项目部印章，由项目经理负责领取和交回。7.2.4 严格用印审批程序，用印时必须先填制项目部用印审批单，报项目经理批准后方可用印。7.2.5 必须对用印进行登记，建立用印登记台帐，台帐应包括85、用印事由、时间、批准人、经办人等内容。7.2.6 项目部印章仅用于项目资料管理。项目涉及经济业务的用章，须经公司/子公司授权后使用，未经授权不得使用项目部印章。7.2.7 项目交工验收完成时，项目经理应同时将项目部印章交公司行政办公室封存。7.3 档案资料管理7.3.1 项目部档案资料管理工作责任人为办公室和资料员。办公室负责所有文件登记、收发以及行政管理文件编制收集整理，资料员负责工程施工相关资料的收集整理。7.3.2 工程档案资料收集内容：1. 工程施工图，设计变更通知单或设计变更，竣工图。其中，竣工图在工程竣工验收完成后必须保留完整的纸质版本和电子版本。2. 监理及业主（总包方）资料：监86、理实施细则；监理及业主(总包方)所发文件、图纸、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；监理月报；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告等文件资料。3. 工程建设过程中形成的全部技术文字资料。7.3.3 项目部向档案馆或建设单位移交工程竣工资料的同时，向公司行政办公室档案室移交一套工程竣工资料复印件和工程竣工验收证明书原件一套，移交时间为工程项目竣工验收完成向档案馆或建设单位移交完成工程竣工资料后，项目绩效考核前。7.3.4 项目部应随时做好资料的收集和归档工作，专人负责，建立登记台帐，保证资料的完整性。7.4 办公用品管理7.4.1 项目部办公用品管理工作87、责任部门为项目综合办公室。7.4.2 项目部购进纳入固定资产管理的办公用品（如电脑、打印机、复印机、摄像机、照相机、空调、测量仪器等）时，必须按照公司相关规定经公司/专业公司审批同意后方可购买，不得擅自购买。7.4.3 建立办公用品使用台帐，对办公用品进行专人使用，专人管理，确保办公用品的使用年限，编制项目部办公用品清单表，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。7.4.4 项目部购置办公桌椅等设施时，应以节俭为原则。应优先利用公司已解散项目部的办公桌椅。7.4.5 项目部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定、估值，向专业公司办理交接，不得擅自进行处置。构成固定资产的88、办公用品的处置须按照公司相关规定经公司审批同意后方可按照规定程序处置，其他办公用品的处置由专业公司进行。7.5 人事劳资管理7.5.1 项目部人事劳资管理工作责任部门为项目综合办公室。由项目经理支配人事权。7.5.2 专业公司项目部聘用人员按照市场化原则实行岗位聘用制，由项目经理提出聘用申请，报专业公司、公司人力资源部审批同意后，由公司人力资源部统一聘用，并签订劳动合同。聘期原则上以工程项目的工期为期限，项目结束后解聘。部分岗位可按照以完成一定任务为期限，任务结束后，采用双向选择，在公司范围内调配，未能调配上岗的及时解聘。7.5.3 聘用人员的薪酬按照本手册“6.项目部的薪酬标准”的相关规定执89、行。7.5.4 根据工作需要，项目经理有权解聘或退回不能胜任本岗位工作的聘用人员。7.5.5 项目部办公室每月按照项目部的薪酬标准和考核结果编制工资表，报项目经理、专业公司、公司人力资源部审批，并负责发放。7.6 施工现场水电管理7.6.1 项目部应编制施工用水、用电专项方案，并按照专项方案审批程序进行审批。项目部应按照审批的专项方案进行施工现场的用水、用电线路的安装、管理和检查维护。严禁无方案乱拉乱接。7.6.2 用水、用电安装完成后，公司工程技术部或专业公司工程技术部负责进行验收，验收合格后方可投入使用。7.6.3 分包商（含业主指定分包商）用水、用电必须向项目部提出申请，经批准后方可接线90、。各分包商必须缴纳一定数额的水电押金，具体数额由项目班子共同认定。7.6.4 分包商用水、用电必须装表计量，损耗按照分包工程造价进行分分包商的用电线路、配电设施必须符合规范要求，管线的架设和走向要服从现场施工总体规划的要求，防止随意性。分包商在进行用水、用电接线施工时，项目部必须由水电工程师或电工、安全员进行监督、检查、验收，验收合格后方可投入使用。7.7 施工现场临时设施管理7.7.1 项目部组建后，应立即进行施工场地平面布置设计和临建方案设计，报专业公司审批。7.7.2 临时设施的搭设标准参见x市安全文明施工管理规定、安全文明施工指南、x市市政工程总公司VIS管理手册的要求。7.7.3 施91、工现场临时设施的布置、搭设等要符合公司VIS要求，搭设完毕须经专业公司和公司工程技术部组织的联合验收，验收合格后方可投入使用。7.7.4 工地食堂负责人对食堂管理必须符合卫生部门相关规定。项目部办公室负责食堂的验收、每月的定期检查及日常管理。7.8 项目部管理人员宿舍管理7.8.1 为了方便管理，x市原关外项目部要求住工地，项目部管理人员宿舍必须采用集体宿舍。原关内项目是否需要住工地由项目经理视情况决定。7.8.2 现场场地有条件可搭建管理人员宿舍的，宿舍配置为不低于四人一间。不收取住宿费用。7.8.3 现场场地有限不能搭建员工宿舍的，由项目部的综合办公室统一在市场租房，租房费用及水电费由项目92、部承担。租房要求房间集中，所租房屋要求为二房以上套房，配置为不低于二人一间。7.8.4 项目部管理人员必须集中住宿，禁止项目部员工自行在市场租房。7.9 项目部管理人员伙食管理7.9.1 项目综合办公室负责伙食日常管理、每周定期检查、监督指导、就餐费用结算等。7.9.2 项目部食堂可采用聘用厨师、支付厨师工资的方式进行管理。也可采用承包的方式进行管理。7.9.3 项目部管理人员在工地食堂就餐不需支付伙食费，统一计入项目部管理费用。7.9.4 工地食堂采用就餐卡制度，就餐人员每人一张就餐卡，由就餐人自己在每餐就餐前填写就餐卡。就餐卡由食堂承包人负责保管，凭卡与项目部办公室进行就餐费用的结算。7.93、9.5 工地食堂应在承包人中标后及时按照项目的要求进场开伙，食堂撤场时间原则上以竣工验收时间为准，特殊情况提前或延后撤场需与项目部商量。食堂前期和尾期由于人员不足造成的亏损由食堂承包人自行负责。7.9.6 食堂承包人必须保证项目部人员的正常就餐，就餐环境、餐具要整洁、卫生，饭、菜、汤要确保温度合适，不能提供冷菜、冷饭、冷汤等。确因工作而耽误正常时间就餐，食堂承包人须按照就餐标准保证就餐。7.9.7 食堂承包人负责每餐各类菜品必须留样不少于24小时。7.9.8 工地食堂硬件必须符合相关卫生和消防标准，厨师必须体检并符合上岗健康标准、持健康证方可上岗。7.10 工地商店管理7.10.1 项目综合办94、公室负责工地商店的管理。7.10.2 工地商店采用租赁的方式经营。承租人负责工地商店的安全、卫生等管理。7.10.3 工地商店安装水表、电表，每月水电费按照实际由项目综合办公室于25日收取。7.10.4 未经项目经理授权，严禁对项目部管理人员在工地商店记账消费。7.11 项目加班管理7.11.1 项目部部均实行责任承包制，由于施工行业作业时间特殊性质，不适合发放计时工资。项目部员工发放岗位工资，是包含各种加班费用和补贴在内的综合性工资。7.11.2 项目部加班应根据施工作业需要，由项目经理或主管生产的副经理安排值班或加班，并由项目部综合办公室负责对加班情况做好详细记录。7.11.3 根据建筑施95、工行业特点，在雨天等不能进行施工作业的，可安排现场管理人员、作业工人补休，明确补休的日期。周末和国家法定节假日工作轮休，并在劳动合同中明确予以规定。7.11.4 确需加班的，必须报项目经理批准后方可加班。7.11.5 国家法定节假日需要加班的，可以按照国家相关规定发放加班工资。7.11.6 项目部成立后，项目经理应当与项目部管理人员签订项目聘用合同，明确薪酬待遇、薪酬构成和作业时间要求，在每月的工资发放表中体现薪酬构成，加班费、高温补贴等必须在每月的工资表中列明，并在备注栏中说明本月所有工资已结清，每月工资表由其本人签字认可，避免发生劳动纠纷。7.11.7 由项目部办公室负责项目加班的统计和管96、理。7.12 项目人员社会保险管理7.12.1 项目部要按照法律法规的要求为项目部聘用人员、劳务人员购买社会保险，在劳动合同中约定缴交基数。7.12.2 由项目部办公室负责项目人员的社会保险管理。7.13 项目接待及重大活动管理7.13.1 项目的接待工作由项目部综合办公室负责。7.13.2 接待分为一般接待、重要接待。接待费用由项目部承担，特殊情况经公司批准，由项目管理单位酌情分摊。7.13.3 一般接待指建设单位、监理单位、设计单位、质监单位、安监单位、公司内部等单位到工地进行正常的工作检查、组织的会议。项目部的相应部门/项目班子成员负责接待，项目部综合办公室负责会议室的准备、茶水等，必要97、时可按照项目经理的要求准备水果等。7.13.4 重要接待指由市政府及以上领导到工地视察。由项目经理报请专业公司经理、市政公司分管领导和总经理，按照领导的要求和公司领导的要求，组织视察的现场安排、现场布置、资料的准备、会议室的准备、摄影/摄像、题词、礼品等工作。7.13.5 重大活动指在项目现场进行的重要开工、节点竣工、项目竣工、通车、庆典等重大活动。7.13.6 项目部根据重要接待及重大活动的需要制定方案，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置、车辆接送、资料准备、礼品准备等内容。7.13.7 重要的接待及重大活动方案报专业公司经理、市政公司分管领导和总经理批准。7.13.8 重大活动在正98、式启动前，项目部综合办公室组织对准备工作进行验证或预演，并制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。7.13.9 接待及活动进行中，项目部综合办公室要安排专人进行摄影、摄像、签名等。接待及活动结束后，项目部综合办公室将摄影、摄像、签名等资料整理归档。7.14 项目宣传管理7.14.1 项目的宣传管理工作由项目经理主抓，项目综合办公室具体负责。7.14.2 对特大型工程、公司的重点工程，项目综合办公室要编制项目月报，报道项目本月的工程进度、质量、安全、文明施工、项目检查等情况及项目的重大情况。并将月报及时报送专业公司、公司、集团公司，让各级主管单位及时了解项目的进展情况。同时，在公司及项目内部做99、好项目的宣传工作。7.14.3 对于政府重点工程，项目部要做好与建设单位、政府部门的沟通协调工作，正面引导和宣传项目的进展，为项目的正常顺利开展创造条件。必要时，如开工、重要节点顺利完工、工程竣工等节点，项目部可请示专业公司、公司批准后，通过举行开工典礼、节点完工/工程竣工庆典等活动，邀请政府主管领导、主管部门、建设单位、媒体等单位参加，进行项目宣传，扩大项目及公司的影响力和知名度。7.14.4 对周围环境影响较大的工程，项目部要提前、及时做好与工程周围单位、居民的沟通协调工作，取得其谅解和支持，为项目的顺利开展奠定基础。8. 项目合同管理8.1 项目管理人员劳动合同管理8.1.1 项目劳动合100、同管理1. 劳务用工一律采取从劳务公司派遣的方式使用劳务工，即不准直接与个人或工头签订劳务承包合同，专业公司或项目部只能和劳务公司签订劳务承包合同，且由劳务公司与劳务工人签订劳动合同。2. 项目部层次聘用的技术、管理或后勤人员只能签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同。3. 禁止和自然人签订工程分包、劳务分包合同。项目分包、劳务分包合同的签订主体必须是符合用人单位法定条件的合格用人单位，即必须是符合用人单位资格的法人单位、有相应施工资质的施工企业或劳务公司。4. 由符合用人单位资格的法人单位、有相应施工资质的施工企业或劳务公司作为分包商与劳务工人签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同，在分包合101、同中予以约定。8.2 总包合同管理8.2.1 合同的评估、谈判1. 取得中标通知书后3天内，须进行工程项目风险评估和工程施工合同草案评审。项目风险评估和施工合同草案评审按照谁投标谁负责评估的原则，属于公司本部负责投标的工程，由市场拓展部和工程技术部联合进行项目风险评估和施工合同草案评审。属于专业公司负责投标的工程，由专业公司经营部和工程部联合进行项目风险评估和施工合同草案评审。2. 合同谈判前或合同变更的谈判前，须进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。3. 按照谁投标谁作为谈判责任主体的原则进行合同商务谈判。属于公司本部负责投标的工程，由市场拓展部负责进行总包合同的商务谈判。属于专业公司负102、责投标的工程，由专业公司经营部负责进行总包合同的商务谈判，公司市场拓展部可配合谈判。8.2.2 合同的审批、签订、保管1. 以公司、子公司名义中标的工程，总包合同须经过专业公司、公司、天健集团公司的审批，并经公司法定代表人授权签订。2. 由法人授权委托人签署的总包合同，必须办理法人授权委托书。3. 审批完成并签订后的合同原件由市场拓展部负责存档保管，并将复印件送工程技术部、分管领导各一份。专业公司经营部保管一份原件，并由其负责分发给财务部、项目部各一份原件并做好移交登记手续。8.2.3 合同的变更与补充合同履行过程中如果出现变更或补充合同，必须以书面形式订立条款，由项目部提出书面申请，按照“合103、同的审批、签订、保管”的规定进行审批、签订、保管。8.2.4 合同责任分解与交底1. 在总包合同签订及项目部组成后五个工作日内，参照合同责任分解及交底表，分公司/专业公司及项目部层面进行合同责任分解与交底。2. 视投标责任主体不同，合同交底由市场拓展部或专业公司经营部负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围，合同交底应形成文字交底记录。3. 在公司、专业公司层面应将合同责任分解到相关部门。项目部应将合同责任分解到相应岗位人员。应按照合同的详细条款逐条进行合同分解，明确合同责任目标、责任人、配合人。4. 公司、专业公司相关部门及项目部相应岗位人员应根据分配的责任制定相应104、措施及计划。公司成本管理部要定期检查合同责任的执行情况。8.3 分包合同管理8.3.1 分包合同的起草、澄清和谈判1. 分包队伍确定中标后，由专业公司经营合约部负责按照分包工程招标文件针对分包工程的特点进行分包合同的起草，并由专业公司经营合约部与项目部一起和分包商进行合同澄清和谈判。2. 合同澄清包括：与分包商对投标文件中有关问题的澄清；不平衡报价的澄清，在总造价不变的前提下进行单价的调整；对商务报价中某一子项报价的澄清和承诺等。由分包商签署澄清文件，并做出书面承诺，在承诺书上签字、盖单位公章。8.3.2 分包合同的审批、签订、保管1. 所有分包合同须经过专业公司、公司、天健集团公司的审批，并105、经公司法定代表人授权签订。2. 由法人授权委托人签署的分包合同，必须办理法人授权委托书。3. 审批完成并签订后的分包合同原件由公司成本管理部负责存档保管，并将复印件送工程技术部、分管领导各一份。专业公司经营部保管一份原件，并由其负责分发给财务部、项目部各一份复印件。8.3.3 分包合同的变更与补充1. 分包合同履行过程中，因设计变更、调整分包工程范围等原因，分包工程造价出现较大变化，可签订补充协议。2. 分包合同补充协议必须以书面形式订立条款，由项目部提出书面申请，按照“分包合同的审批、签订、保管”的规定进行审批、签订、保管。9. 项目履约资料管理9.1 项目履约资料包括：投标策略、合同谈判、106、变更签证、月度合同履行情况分析、进度、质量、安全、文明施工、计量、竣工总结、保修。等方面管理过程中形成的资料。9.2 项目部在项目开工之初应按照项目履约管理资料表建立项目履约资料管理计划，明确项目履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人。9.3 项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及公司上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。9.4 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。公司成本管理部、专业公司经营合约部要对项目部履约资料的日常管理进行定期检查。9.5 项目部履约资料要按照月度收集归档，统一保管，项目竣工后统一移交107、给专业公司工程部保管。10. 项目技术管理按照公司QEHS体系文件的相关内容执行。11. 项目分包管理11.1 工程分包及管理模式11.1.1 工程分包分为专业分包、劳务分包。专业分包指：公司的专业资质无法满足工程项目需要进行的分包；公司虽然有资质，但因工程施工需要进行的专业工程分包。11.1.2 工程分包单位的确定按照集团公司经营管理部招标采购相关规定执行。劳务分包单位、专业分包单位必须具备项目要求的资质。严禁以个人形式承接分包工程。11.1.3 专业分包的管理模式：公司与分包单位签订专业分包合同，并按照合同约定进行工程款的计量与支付、结算与审计、责任缺陷期的保修等工作。11.1.4 劳务分108、包的管理模式：公司与分包单位签订工程劳务分包合同，并按照合同约定进行劳务分包费用的支付。11.2 专业分包的材料管理11.2.1 主要材料管理1. 需求计划及采购计划(1) 项目开工前或开工后一周内，项目部预算员负责按照设计要求编制主要材料的需求计划，作为材料总量控制的依据。施工过程中，如果有设计变更，按照设计变更调整主要材料需求计划。(2) 分包单位项目材料负责人编制材料采购计划，并将采购计划在采购前报给项目部材料员和预算员。分包单位按照采购计划进行材料采购。2. 采购及合同签订(1) 采购合同由由分包单位负责，合同签订后应上报公司备案。(2) 项目部材料员和预算员负责把关审核材料的合同价格109、是否符合市场行情、合同材料数量是否控制在设计用量内。3. 验收及数量复核(1) 材料到达工地现场后，由项目部材料员、分包单位材料负责人共同进行材料验收，包括材料的规格、数量、外观质量、产品合格证等验收，并填写材料进场检验/验证纪录。(2) 材料经验收合格后，方可接受，并进行材料的检验试验送检。(3) 送检合格后方可办理入库手续。4. 材料款支付(1) 每笔材料款支付前，项目部根据采购合同办理公司材料款支付审批。材料款支付审批按照公司办文流程进行。(2) 材料供应商提供增值税专用发票给项目部财务负责人，项目部财务负责人凭增值税专用发票作账。11.2.2 零星材料的管理1. 由分包单位自行组织采购110、，同时提供增值税专用发票到项目部抵扣销项税。2. 项目部预算员制定材料需求计划，对分包单位自行组织采购的材料实行总量控制。11.3 分包工程款的计量与支付1. 项目部按照实际进度与分包单位进行分包工程计量。严禁用总包合同的计量代替分包工程计量。2. 分包工程款的支付按照公司与分包单位签订的合同进行。11.4 分包结算及审计11.4.1 分包结算及审计程序1. 与总包结算无关的分包工程，在分包工程完工并验收合格后一个月内，分包单位将分包工程结算报送项目部。与总包结算有关的分包工程，需在总包结算完成后再进行分包结算。2. 分包结算经项目部审核、专业公司经营部复核，再报送专业公司分管领导、专业公司经111、理审核。3. 专业公司审核完成后，报送公司成本管理部进行审计，审计结果报公司分管领导、总经理进行审批。4. 公司审批完成后，根据天健集团公司的相关结算审计管理规定报送审批或者进入付款流程。11.4.2 分包结算依据1. 分包合同、合同附件、补充协议。2. 中标/投标书的报价单。3. 经批准的设计图、竣工图、设计变更通知单、施工变更记录、签证。4. 工程预算定额、取费定额及规定、政策性调价文件。5. 分包工程计量资料。6. 经批准的有关施工技术资料。7. 工程竣工验收报告。8. 工程质量保修书。9. 经批准的索赔资料。10. 施工过程中的来往函件。11. 其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据112、。11.5 分包工程的缺陷责任期保修11.5.1 分包工程的缺陷责任期保修按照总包合同条款执行。11.5.2 分包工程的保修款待缺陷责任期满后按照分包合同规定支付。11.6 分包商管理11.6.1 基本要求为了加强对公司系统内分包商的监督管理，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入公司分包市场，完善分包商的诚信管理工作，建立合格分包商资源库，进一步提高工程分包管理水平，实施分包商施工项目动态评价。凡是在经公司合格分包商资源库内的分包商都应该接受公司的动态考核评价。11.6.2 管理机构及职责1. 由公司成本管理部负责建立和维护分包商资源库，组织进行分包商动态评价，并由各项目部实施动态评价。2.113、 对各分包商进行诚信分级，对评定为不合格的分包商，将其从合格分包商名录中删除，并通知所有公司成员企业，禁止与不合格分包商进行合作。11.6.3 动态评价办法1. 动态评价原则(1) 经考察合格进入公司系统内的施工项目的分包商，必须接受动态考核评价。(2) 根据分包商在工程实施过程中的表现行为，由各项目部组织，每月月底前通过评分细则进行打分计算出综合得分，根据综合得分确定分包商诚信等级：80分以上（含80分）为优良分包商；6080分（含60分）为合格分包商；60分以下为不合格分包商。各项目部组织每月月底前将评价结果报送公司成本管理部备案。(3) 分包商在公司系统内有多个分包项目时，则该分包商的综114、合评价得分为多个项目综合评价分的加权平均值，权重为项目造价占该分包商所有项目总造价的比例。由公司成本管理部负责进行综合评价。(4) 公司成本管理部应建立分包商管理台帐，对分包商进行动态综合实力和诚信档案管理。2. 动态评价时机(1) 每月评价：每月月底前，对本月分包商在施工过程中的表现行为进行评价。(2) 项目完工后的评价：项目竣工验收完成后，对分包商在项目实施全过程中的表现行为进行评价。项目完工后的评价得分=项目竣工验收评价得分50%+每月评价得分的算术平均值50%。(3) 项目缺陷责任期结束后的评价：缺陷责任期结束后一周内，由公司工程技术部对直管项目、专业公司工程技术部对所管辖的项目的分包115、商进行评价。评价结果报公司成本管理部。(4) 分包商综合评价：综合评价得分=项目完工后的评价得分90%+项目缺陷责任期结束后的评价得分10%。3. 分包商评价办法分包商评价办法按照天健集团公司供应商管理相关规定执行。12. 项目进度管理12.1 施工进度管理程序12.1.1 编制施工进度计划。根据施工合同确定的开工日期、竣工日期、节点工期等确定施工进度目标和里程碑目标。12.1.2 向监理工程师提出开工申请报告，按照监理工程师下达的开工令指定的日期开工，并向工程技术部备案。12.1.3 当出现进度偏差时，项目总工程师应及时进行进度计划调整，并不断预测未来进度状况。12.1.4 全部任务完成后，116、项目总工程师应在施工技术总结时进行进度控制总结。12.2 施工进度计划的分类施工进度计划包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。12.3 施工总进度计划的编制12.3.1 编制依据：施工合同、施工进度目标、工期定额、技术经济资料、施工部署、主要工程施工方案等。12.3.2 编制内容：编制说明、施工总进度计划表、里程碑工期、工序开工/完工日期、关键工序、人工/材料/机械设备等资源需求量。12.3.3 编制步骤1. 收集编制依据。2. 确定进度控制目标。3. 计算工程量。4. 确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。5. 安排各单位工程的搭接关系。6. 编写施工进度计划说明书。12.4 单位工程117、施工进度计划的编制12.4.1 编制依据：施工合同；项目目标管理责任书；施工总进度计划；施工方案；主要材料和设备的供应能力；施工人员的技术素质和劳动效率；施工现场条件、气候条件、环境条件；已建成的同类工程实际进度及经济指标等。12.4.2 编制内容：编制说明；进度计划图；单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。12.4.3 编制要求：编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术，采用单代号或双代号网络图；编制单位工程进度计划时，要同时编制劳动力、主要材料、预制件、半成品、机械设备需求计划及资金计划。12.5 施工进度计划的实施12.5.1 项目的施工进度计划通过编制年、季、月、周施工进度计118、划实现。12.5.2 年、季、月、周施工进度计划逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。12.5.3 在施工进度计划实施过程中项目部应做好下列工作1. 对计划实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。2. 由项目部的工程技术部在进度计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完工日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。3. 执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4. 每月对工程量、完成产值、总产值及人工、材料、机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。工程月报表的编制按照天健集团公司的相关规定执119、行。5. 落实控制进度措施应具体到执行人、进度目标、要完成的任务，并制定检查方法和考核方法。6. 及时收集进度索赔资料，办理索赔的相关手续和工作。12.5.4 项目部对分包商提出进度目标要求，分包商要根据项目的进度要求编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部要将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范围，检查和督促分包商落实进度目标要求，并协助分包商解决项目进度控制中的有关问题。12.5.5 在进度控制中，要确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，要及时采取措施处理。1. 当发现资源供应出现中断、供应数量不足、供应时间不能满足要求时。2. 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，要及120、时调整资源供应计划。3. 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，要向发包人发函要求调整原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。12.6 施工进度计划的检查与调整12.6.1 项目部每月下旬定期检查施工进度的执行情况。检查主要内容包括：1. 本月实际完成和累计完成工程量。2. 本月实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。3. 窝工人数、窝工机械台班数量及其原因分析。4. 进度偏差情况。5. 影响进度的原因及分析。12.6.2 项目部每月须向工程技术部报送工程管理月报表。12.6.3 工程技术部在必要的情况下，可对项目施工进度进行直接干预和控制，可以紧急调动资源进行现场施121、工，费用由项目部支付。13. 项目质量管理按照公司QEHS体系文件的相关内容执行。14. 项目职业健康安全/环境管理按照公司QEHS体系文件的相关内容执行。15. 项目材料管理15.1 一般规定本章节内容适用于项目材料的管理。15.2 项目材料需用计划及采购计划15.2.1. 项目材料需用总计划和项目材料月度需用计划1. 由项目预算员，根据施工图纸、施工组织设计、专项施工方案、材料施工消耗定额、施工进度安排等，分单位工程编制项目材料需用总计划、项目材料月度需用计划，列明需用材料的品种、规格、数量、品牌、技术要求和质量要求、需用的时间等。计划经项目总工程师、项目经理批准后，报专业公司/直管项目部122、设备材料部审核和实施。2. 对建设单位提供材料的，其材料需用计划由项目部按照合同规定的途径和期限等要求报送建设单位确认，确认后由专业公司/直管项目部的设备材料部实施。3. 项目材料需用总计划须于工程开工前批准完成，项目材料月度需用计划须于上一个月25日前批准完成。4. 项目材料月度需用计划批准实施后，须将计划交项目材料员。15.2.2. 项目材料采购计划根据项目材料需用总计划、项目材料月度需用计划及项目的实际施工进度等，由项目设备材料部编制项目材料采购计划，列明采购材料的品种、规格、数量、品牌、技术要求和质量要求、材料供应时间等，经项目经理批准，报送专业公司/直管项目部的设备材料部进行采购。1123、5.3 项目材料采购15.3.1. 项目材料采购范围包括工程所用的建筑材料（钢材、水泥、砂石、沥青等），半成品（砼、砼构件、零部件等），辅助材料，周转材料，QEHS要求的安全/环境器材、产品，业主提供的材料，委托加工的构件等。15.3.2. 采购方式的确定按照集团公司制定的材料采购相关规定执行。15.3.3. 采购立项及审批1. 通过天健集团公司采购网站，由专业公司/直管项目部设备材料部负责申报。2. 专业公司/直管项目部的设备材料部利用招标采购中心授权的采购网站专用密码，进入天健集团公司招标采购网站，录入总项目信息（无总项目可不录入）。每次需采购招标时，专业公司设备材料部参照天健集团公司招标124、采购中心提供的采购目录，负责填写采购计划电子表单，并同时上传（指网上，以下同）采购计划。3. 对于专业公司/直管项目部自行组织的招标采购，其采购计划也应在网上填写，自行组织招标结束后，必须将招标结果录入系统，以备监督。4. 对于网上招标采购计划，由专业公司/直管项目部的设备材料部、专业公司/直管项目部经理、公司领导、天健集团经营管理部等在线审批。5. 每次采购申报应比实际需用时间提前至少45天进行。6. 突发性采购需求，由采购单位提出申请（说明突发性采购的理由，采购的材料种类、数量、金额、需求时间、采购方式等），报请公司成本管理部、分管领导、总经理审批同意，并报天健集团公司经营管理部等批准，按125、照批准的采购方式进行采购。15.3.4. 项目材料采购招标文件的编制、审批及发布1. 项目材料采购招标文件由项目部或专业公司/直管项目部的设备材料部按照天健集团公司招标采购中心提供的统一格式编制。2. 项目材料采购招标文件的编制、审批及发布按照集团公司的项目材料采购相关规定执行。15.3.5. 供应商的调查和评估1. 供应商调查由专业公司/直管项目部的设备材料部/项目部组织，会同公司成本管理部、集团公司经营管理部进行调查。调查内容包括：营业执照、供应/加工的能力/价格/时间、既往供应及QEHS业绩（包括合规情况）、业内信誉、产品/加工许可证/合格证、出厂检验报告，QEHS标志和证实资料等。样品126、送试验室检测、试验，并填写供应商调查/评审记录。2. 供应商初评(1) 专业公司/直管项目部的设备材料部按供应商调查/评审表要求对供应商是否合格进行初评，初评合格的供应商经公司成本管理部审核、分管领导、集团公司经营管理部批准后予以选定。(2) 公司成本管理部将选定的合格供应商列入合格供应商清单，经分管领导审批后，发放各专业公司/直管项目部的设备材料部。(3) 对业主指定的供应商也要进行规定的评审，评审不合格时，通过协调建议业主更换。如果业主坚持不改，则要求提供书面意见。3. 供应商复评专业公司/直管项目部的设备材料部/项目部应对合格供应商的“供应活动”进行跟踪管理，对其以下违规违约的不合格情况127、建立和保存记录。(1) 材料/设备/加工供应商的不合格记录包括：不严格履约、供应的不及时、数量不足、质量差退货、产品证书/资料不全、不符合环保/卫生/安全等法律法规要求。(2) 每年初，专业公司/直管项目部的设备材料部根据不合格记录，对选定的供应商进行一次复评，将复评情况填入供应商调查/评审记录，并报公司成本管理部。(3) 公司成本管理部将出现三次不合格或一次严重不合格的供应商从合格供应商清单中删除，并制定/发放新的清单。(4) 凡在复评中除名取消资格的供应商，至少在半年内不得列入合格供应商调查/评价。4. 供应商档案(1) 专业公司/直管项目部的设备材料部应按合格供应商档案目录建立档案，以便128、对供应商进行跟踪管理，为复评提供资料和依据。(2) 供应商档案的主要内容包括：供应商调查资料、调查/评审表、合格供应商清单、不合格记录、相关方投诉记录及复评资料等。15.3.6. 供应商的确定公司供应商的确定按照集团相关采购照料规程执行。15.3.7. 合同签订及审批1. 材料采购必须签订书面采购合同，金额1万元以下的材料采购可以采用集中采购、分批供应的方式。2. 材料采购合同根据集团公司经营管理部的有关规定，由项目部或专业公司设备材料部根据招标文件编制采购合同。经专业公司经理，公司设备材料部、分管领导、总经理、法定代表人，集团公司风险控制部审批后，由法定代表人或其授权人签订。15.4 项目材129、料进场验收15.4.1 材料进场入库前，项目库管员（材料员）/采购员根据采购合同对以下要求的符合性进行检验。1. 材料品名、规格、型号、变质、锈蚀、损坏、混杂等外观质量。2. 材料的产品合格证、检测试验报告/质量证明书、产品生产许可证文件、装箱单、发货明细表等。3. 对材料有环保/安全要求的产品标志、证明文件。4. 采取与采购合同一致的计量方法进行材料数量验收，以实际检验的数量为实收数。15.4.2 检验完毕，项目库管员（材料员）保存验收记录和证据资料。15.4.3 检验、试验合格予以验证，库管员与采购员填写入库单，办理验收入库，建立材料台帐。15.4.4 对验收中发现的问题，库管员（材料员）130、不得自作主张。检验、试验不合格，项目质检员/库管员发出QEHS不合格品/不符合项纠正通知及验证记录，通知采购员并由其退货/换货、或洽商降级/让步使用，项目质检员/库管员验证结果。不合格材料由项目库管员（材料员）以标牌说明形式进行标识，原封妥善保管。15.4.5 当需要在供应商处对所采购材料进行验收时，应在采购合同中明确验收的安排和材料放行方法，由专业公司/直管项目部设备材料部组织工程部、项目部有关技术、质量等方面人员到供应商处进行验收，并做好验收记录，在验收记录上分别由供应商和公司的验收人员签字。15.4.6 项目材料试验1. 材料验收后，项目质检员/试验员应根据采购合同、规范/标准要求，对有131、抽样试验要求的材料按规定的方式抽样取样，委托有资质的试验室试验。2. 试验完毕，项目质检员取回并保存“材料/半成品试验报告”，试验合格予以验证。15.5 项目材料贮存和保管15.5.1 项目库管员（材料员）按照施工组织设计确定的施工平面布置、道路运输、使用加工、吊装等要求和安排，进行材料的贮存堆放。15.5.2 按照采购计划和施工安排进购材料，按照材料分类堆放，合理堆码，保持材料库区整齐规范、便于使用，保证材料不变形、不紊乱、不锈蚀，保持材料的完好。对易损材料应轻拿轻放，不得损坏。15.5.3 专业公司、项目部采购的材料、建设方提供的材料由项目部库管员（材料员）负责管理。分包商采购的材料由分包132、商负责保管。15.5.4 项目库管员（材料员）建立材料进出库台帐，对现场堆放的材料进行分类标识，记录材料的规格、数量、进出库情况、检验结果等。15.5.5 项目库管员（材料员）每月25日前对进场材料进行定期盘点，建立盘点记录，防止库损或变质。每月25日将盘点记录上报项目经理、专业公司设备材料部等，不得修改台帐。15.5.6 项目库管员（材料员）应经常进行不定期的自点、自查工作，了解和掌握库存动态。自点自查内容如下：1. 查质量：库存材料的质量是否变化，是否有生锈、霉烂、干裂、虫蛀、变质、鼠咬等情况。2. 查数量：帐、卡、物是否一致，单价是否准确。3. 查保管条件：堆垛是否合理和稳固，盖物是否严133、密，库房有无漏雨，料区有无积水，门窗通风是否良好。4. 查安全：各种安全措施和消防设备是否符合安全要求。5. 查计量工具：磅秤、皮尺是否准确，其他工具是否齐全，使用和保养情况是否良好。15.5.7 对场内/仓库贮存的化学危险品及易燃、易爆、易损、易蚀、易碎物品等每周进行定期检验。检验完毕，项目库管员（材料员）建立和保存记录。15.5.8 发现库存材料有锈蚀、损坏、变质的现象，项目库管员（材料员）应及时向项目经理、专业公司/直管项目部设备材料部建议，提出维护保养计划，并及时进行维护保养。15.5.9 根据各种材料的不同性能和季节气候变化，做到勤检查、勤保养，做好“十二防工作”，即防锈、防盗、防火134、防霉烂变质、防爆、防冻、防漏、防鼠、防虫、防潮、防雷、防丢。15.5.10 搞好仓库卫生，勤清扫，经常保持货垛、货架、包装物、苫垫材料及地面的清洁，防止灰尘及污染物飞扬，侵蚀材料。15.5.11 做好季节性的预防措施。项目库管员（材料员）要根据气候变化做好防护工作，如汛期到来前，要做好疏通排水沟、加强露天材料的遮盖物和防潮防霉等工作；梅雨季节，注意通风散潮，使库内湿度保持在一定范围内；高温季节，对怕热材料要采取降温措施；寒冷季节，怕冷材料要做好防冻保温工作。15.5.12 项目库管员（材料员）要做好项目材料的保卫防火工作1. 每日上、下班前，要检查仓库、库区、场区周围是否存在不安全的隐患，门135、窗、锁是否完好，如有异常应采取必要措施并及时向项目部反映，做到早发现早处理。2. 在规定禁止吸烟的地段和库房内，应严禁明火及吸烟，仓库禁止携入火种。对入库人员有进行宣传教育、监督、检查的义务。3. 对危险品要专设摆放区，对易燃物品要采取隔离措施，单独存放。消灭不安全的隐患，防止事故的发生。4. 应保持本库存区内的消防设备、器具的完整、清洁，不许他人随意挪用。对他人在库区内进行不安全作业的行为，有权监督和制止。5. 对自己所管材料，对外有保密的责任。领料人员和其它人员不得随意进出库房，如确需领料人员进库搬运的材料，要在库内点交清楚，不得在搬运中点交，以防出现差错和丢失。6. 在探亲、出差或长时136、间外出时，不得把仓库钥匙带出去。工作时间不得将钥匙乱扔乱放。人离库时应即锁门，不得擅离职守。7. 在发完料后，应在发料凭证上签字，同时也要请领料人员签认，并给领料人员办理出门手续。8. 任何人不得随意将私人物品存入库内。9. 仓库重地，不得留宿外部人员。15.6 项目材料限额领料制度15.6.1 项目材料的使用必须实行限额领料，专业公司/直管项目部设备材料部负责督促检查限额领料在项目的实施情况。15.6.2 限额领料的依据：材料月度需用计划。材料月度需用计划由项目部工程部制定。15.6.3 限额领料程序1. 施工员领料单，报项目经理审批后领料。领料单注明用料的单位工程、班组及材料的名称、规格、137、数量及领用的日期。2. 项目库管员（材料员）在接到限额领料单后发料。在发料前，项目库管员（材料员）应核对领料单签字是否齐全、有无涂改现象，检查无误后方可发料。3. 在材料领发过程中，项目库管员（材料员）填写出库单，办理出库手续。出库单上需领料人、项目库管员（材料员）签字。4. 材料领出后，班组负责保管和使用，项目材料员必须按保管和使用要求对班组进行监督。5. 因各种原因造成的超限额用料，必须由施工员提出超耗原因，核实后由项目预算员计算数量，补签限额领料单。对非正常因素造成的超耗，在补签的限额领料单上注明。15.6.4 限额领料的验收与结算1. 班组任务完成后，由项目总工程师组织施工员、项目材料138、员、项目质检员对工程量、工程质量及用料情况进行验收，并签署检查意见，验收合格后，班组办理退料手续。2. 验收完成后，项目预算员按照实际完成量计算实际应用材料量，与班组实际耗用量对比，计算节、超数量，并对结果进行限额领料单的结算。当月完成的，完一项结一项，跨月完成的，完成多少预结多少，全部完成后总结算。15.6.5 对项目实行限额领料情况的检查与考核1. 需要限额的材料都实行了限额领料。2. 现场配备必要的计量器具，对进出库材料严格计量把关，记录资料真实、有效。3. 项目建立健全材料帐、表、单、记录等基础资料，手续齐全，核算及时，数据正确。4. 现场材料管理达到文明施工管理标准。5. 项目实行限139、额领料，实行节超奖罚制度，可按照节超量的10%进行奖罚。15.7 周转材料的租赁15.7.1 为提高周转材料利用率，项目周转材料实行外部市场租赁或公司内部租赁的方式。15.7.2 周转材料外部市场租赁及租赁合同签订参照“15.3项目材料采购”的规定执行。15.7.3 公司内部租赁价格按照市场行情的50%80%执行。供需双方需签订租赁合同。15.7.4 周转材料的进场验收1. 由项目材料员与租赁单位一起根据租赁合同的数量、规格型号、质量要求等进行验收，双方在验收单上签字确认。2. 验收合格的周转材料，由项目库管员（材料员）办理入库手续。3. 验收不合格的周转材料做退货处理。严禁不合格的周转材料用140、于施工。15.7.5 周转材料进出库管理：需建立周转材料租赁管理台帐。15.7.6 周转材料的使用1. 周转材料在使用过程中，尽量减少切割。确需切割使用的，必须按照租赁合同规定执行，并由施工员报请项目材料员批准方可进行切割。项目材料员要经常进行周转材料使用情况的检查监督。2. 为防止施工现场不同单位的周转材料发生混淆，项目材料员可通过在周转材料上做出不同的标记加以区分。3. 加强施工现场的保卫管理，门卫保安要对每一位进出施工现场人员携带的材料、工具进行检查，包括检查进出施工现场人员的交通工具内携带的材料、工具。尤其要注意对扣件等小型材料的携带检查。15.7.7 周转材料的退还1. 周转材料使用141、完毕，退还给租赁单位时，项目库管员（材料员）做好周转材料的数量、规格型号的清点，并与租赁单位一起进行清点验收，确保退还的材料是租赁单位的材料。2. 因使用过程中周转材料的损坏、丢失等，项目材料员要做好统计，由班组/分包商按照采购合同规定进行赔偿。15.8 单位工程材料损耗的控制与核算15.8.1 方式：采用限额领料和定额考核两种方式。15.8.2 方法1. 建立单位工程供应台帐、消耗台帐、班组耗料台帐、构配件（成品、半成品）考核台帐。2. 按施工任务书编制、下达限额领料单。3. 检查材料使用消耗情况，并做好记录。4. 按月编制并上报主要材料消耗报表。5. 分析主要材料盈亏原因和防止措施。6. 142、提出控制成本开支，挖掘潜力的措施及方法；7. 预测项目生产经营状况。15.8.3 实施要求1. 填写计划供应数量：根据施工预算材料分析（用料计划）和加工订货计划，由项目材料员建立单位工程主要材料供应台帐，将计划供应的各品种数量填写在计划或预算栏内。2. 结算统计限额领料单：每月底将执行结算后的限额领料单，由项目材料员分类、分班组列入班组耗料台帐。3. 核算定额考核的材料：按当月完成的实物工程量，由项目预算员计算定额考核的材料数量，并分类、按分部分项工程列入班组耗料台帐。如发现与定额不相符时，应做好记录，并计算出材料消耗的差量。4. 编制消耗报表：依据班组耗料台帐，由项目材料员按月份分类统计主要143、材料消耗情况，编制单位工程月份主要材料消耗报表。5. 考核成品半成品：对成品半成品按部位统计使用安装的数量，由项目材料员按月统计进场存放数量及安装存放损坏或丢失的数量，及时登入考核台帐。6. 统计整理变更与洽商：做好施工过程中的设计变更和工程技术洽商记录的统计整理工作，并相应地调整计划（或预算）数量。7. 核算摊销周转料具：对钢木模板、支撑用料等按工程部位分季度核算摊销（可按月份统计倒用次数）。8. 检查材料的存放使用：项目材料员应经常检查施工材料的使用消耗情况，存放保管情况，并做好记录和签证手续，以备分析节超原因。9. 编制竣工结算：在竣工后验收前，及时收集、整理、汇总各方面的资料；分类分项144、统计核算材料耗用的实际数量，由项目预算员编制竣工结算表，并与用料计划（施工预算材料分析）对比节超，分析原因，并写出报告。15.8.4 核算工作考核1. 核算工作应全面完整，真实可靠。2. 要严格控制考核全过程，每个环节均要有记录；统计考核要有原始依据，材料去向清楚，严禁非工程用料列入，更不能事后算总账。15.9 材料的处置15.9.1 项目材料在使用完成后，对于废旧钢筋、模板、安全网、钢管、活动板房材料等以及工程未用完的材料，要按照天健集团公司关于资产处置的规定，逐级进行处置报批，待批准后再行按照规定进行处置。严禁项目随意处置周转材料。15.9.2 尽量合理利用材料，减少浪费。严禁将仍然可在工145、程施工中使用的材料作为废旧材料进行处置。15.9.3 材料处置的收入纳入财务管理。严禁项目部将处置的收入私自进行分配。16. 项目计量管理16.1 与建设单位的计量管理16.1.1 在工程开工前，项目预算员（计量工程师）应充分熟悉并认真研究建设单位、监理单位要求的计量规则。16.1.2 由项目预算员（计量工程师）每月按照计量规则的要求填报计量表格，经项目经理审批同意后，报送监理工程师、建设单位进行审批。16.1.3 要按照监理工程师要求的时间及时上报计量资料。计量要准确、全面，禁止漏报、少报分部分项工程计量。16.1.4 项目预算员（计量工程师）、项目经理要及时追踪项目计量资料的审批流向，保证146、计量资料能够及时完成审批，计量款项能够及时拨付。16.1.5 当建设单位和监理工程师批付的计量资料、计量款项与实际完成量有较大出入时，项目经理和项目预算员（计量工程师）要及时向监理工程师和建设单位提出书面意见进行纠偏和调整。在本月计量中不能纠偏和调整的，在下月计量时要进行纠偏和调整。16.1.6 每月的计量资料原件由项目预算员（计量工程师）负责保管。为防止计量资料在保管、审批、结算过程中的遗失，项目预算员（计量工程师）在报送时应预留一份计量资料原件。16.1.7 工程完工后，由项目预算员（计量工程师）按照工程结算要求汇总工程计量资料，编制工程结算书。16.2 与分包商的计量管理16.2.1 在147、工程开工前，项目预算员（计量工程师）将建设单位、监理单位要求的计量规则、计量时间、计量表格向各分包商交底，规定分包商上报计量资料的时间。16.2.2 项目部与分包商的计量和项目部与监理工程师、建设单位的计量分开进行。分包商每月必须按照计量规则、计量时间的要求向项目部申报计量资料。由项目预算员（计量工程师）、分管商务的项目副经理、项目经理负责审核分包商的计量资料。16.2.3 有多家施工单位参与施工的公共施工部分的计量，主要计量子目必须按各自施工范围内实际施工工程量计量。16.2.4 设计变更、现场签证等必须符合合同相关规定和程序方可计量，其分包计量管理与总包合同保持一致。16.2.5 因设计变148、更、现场签证等原因，分包合同造价变化较大，在与建设单位签订补充协议后，可与分包商签订补充协议，按照分包合同及补充协议进行分包工程款支付。严禁超分包合同支付。16.2.6 项目部每月进度支付规定1. 建设单位支付工程款后，分包商提出计量款支付申请，项目预算员（计量工程师）根据审批的分包计量计算应付分包商工程款。2. 由项目部的工程技术部、设备材料部、办公室等进行审批，并提供各项扣罚款数据复印件，由项目预算员（计量工程师）将各项扣款统计进每月工程款支付表。其中罚款必须有项目部公章和班子成员签名，其它代扣材料费、设备费、水电费等必须有项目部的相关责任部门与分包商双方签字。3. 可通过项目经营班子每月149、召开分包商进度款支付会议确定分包商的进度款支付，也可通过由项目部相关部门、人员审批的方式确定分包商的进度款支付。4. 项目分包商工程进度款支付由项目预算员（计量工程师）完善签字手续留底，并通知分包商可以进行支付。以上签字流转程序必须由项目预算员负责完成，不得交由分包商办理签字手续。5. 按分包合同要求应分摊项目部管理费用的分包单位，项目部必须按月或按季度及时同步扣回相关费用。17. 项目索赔管理17.1 一般规定17.1.1 工程索赔是项目管理中的一项核心工作之一，是提高项目经济效益的重要途径，工程索赔水平和能力的高低是判断项目经理及其管理团队的项目管理能力的重要指标。17.1.2 项目经理要150、高度重视索赔工作，要安排专人做好工程索赔的基础管理工作。项目部全体成员应更新观念，增强工程索赔意识。17.1.3 索赔主要分为工期索赔和费用索赔。17.2 索赔的工作程序17.2.1 当索赔事件发生后，及时在合同规定的期限内按合同文件的规定以书面形式向监理工程师提出索赔意向书，并按合同规定抄报、抄送相关单位。17.2.2 索赔事件资料的准备。索赔事件发生后，应从索赔事件起算日至索赔事件结束日止，要认真作好同期记录，记录的内容包括：事件发生时及事件的过程中现场的实际状况，导致现场人员、设备的闲置清单；对工期的延误：对工程的损害程度：导致费用增加的项目及所有的人员、机械、材料数量、有效票据等。还应151、有现场监理工程师的签字，索赔事件造成的现场损失，应有现场的照片、录像等资料。17.2.3 在索赔事件的进行过程中，按工程师合理要求的时间间隔，向工程师提交索赔事件的阶段性详细情况报告。内容包括：事件发生的原因，证据资料，索赔的依据，此项要求补偿的款项和工期延长的详细计算资料等有关材料，并按合同规定抄报、抄送相关单位。17.2.4 最终的索赔报告。当索赔事件所造成的影响结束后，项目部应在合同规定的时间内向工程师提交最终的索赔详细报告，并同时抄送、抄报相关单位。报告内容包括：1. 施工单位的正规文件。2. 索赔申请表，包括索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。3. 批复的索赔意向书。4. 编制152、说明：索赔事件的起因、经过和结果的详细描述。5. 附件：与本项费用或工期索赔有关的各种来往文件，包括施工单位发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料。17.3 索赔的重点工作17.3.1 合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签订新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。17.3.2 有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成153、的索赔；其它有关施工的索赔。17.3.3 关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。17.3.4 关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。17.3.5 特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。17.3.6 工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。17.4 应注意收集的索赔资料17.4.1 合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目部有关工程的洽商、变更等书面协154、议或文件视为本合同的组成部分。17.4.2 订立合同所依据的法律法规。17.4.3 相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。17.5 索赔的管理17.5.1 项155、目部成立时必须建立索赔组织机构、配备人员、明确索赔人员的职责。17.5.2 施工索赔贯穿于工程实施的全过程，索赔人员自始自终负责资料的收集与保管。自向业主提出索赔时，要有目的地收集证据资料，系统拍摄工地照片，妥善保管开支收据，有意识地为索赔文件积累准确、完整、有利地证据和依据。17.5.3 对索赔的资料必须根据合同文件规定准确及时地按程序报送，必须做到依据充分，计算准确。资料完备、简明扼要，内容充实有条不紊，报送程序合法，并得到相关人员的签认。17.5.4 为了真实反映索赔情况，项目部应建立、健全工程索赔台帐或档案。17.5.5 索赔台帐应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向书提交的时156、间，索赔结束时间，索赔申请工期和金额，工程师审核结果，业主审批结果等内容。17.5.6 对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记，工程完工时形成一册完整的台帐。17.5.7 如施工合同规定与本程序不同的，以施工合同为准。18. 项目资金管理18.1 项目的主要资金来源18.1.1 建设单位支付的工程款。18.1.2 分包商的履约保证金18.1.3 项目部的贷款因工程进展的需要，项目部可按程序向公司申请内部贷款作为短期周转使用。内部贷款须经项目经理申请、报送专业公司经理、公司分管财务的副总经理和总经理审批。19 项目现金流管理19.1 项目现金流管理总体要求19.1.1 项目开工前，项目经理预测项157、目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。19.1.2 在项目实施过程中，每月根据施工进展情况及上月的资金使用情况，项目经理按月分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，建立资金预警机制。19.1.3 公司按照“资金集中、以收定支、有偿使用”的原则，对项目部的现金管理进行控制和考核。19.2 项目的工程款管理19.2.1 每月按照建设单位批付的工程计量款，由项目预算员（计量工程师）、项目经理跟踪工程款的支付，确保建设单位每月能够按时支付工程款。公司、专业公司财务部及时办理收款手续。收取的工程款设独立帐户，专款专用。19.2.2 项目部在收到进度款158、后应做出详细资金分配表，除列明分包商支付工程款项外，还要注明材料款、设备款、上缴公司利润、税金、水电费、管理人员工资、办公费、业务费及其它需要支付款项。所有支付项目均由公司直接支付至相关收款单位账号上。19.2.3 对分包商的工程款支付按照“”执行。19.2.4 项目部对分包商或设备/材料供应商支付款项的依据是合法有效的工程分包合同、材料采购合同。严禁无据支付和超付。19.3 履约保函/履约保证金管理19.3.1 项目部建立台帐监管履约保函/履约保证金账户至合同履行完毕。承包合同到期及时，由项目预算员（计量工程师）负责办理履约保函/履约保证金退还手续。19.3.2 分包商履约保证金管理1. 分159、包商合同中要明确规定缴纳履约保证金，履约保证金的缴交金额为分包合同造价的5%30%。2. 对分包商不得收取履约保函。19.4 项目尾款及保修款的管理19.4.1 工程结算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段。如果项目部撤离，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理及相关人员仍然是收款责任人。19.4.2 收款责任人按照工程款收取的程序催收工程尾款，并按照合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。公司可优先采用保修款保函的方式回收保修款。19.5 项目部的报账程序19.5.1 项目部人员工资的发放1. 项目部人员的工资按照“6.项目部的薪酬标准”规定的标准执行。2. 每月项目部上报考勤表、工160、资表，经项目经理签字、专业公司经理批准，报公司人力资源部审核、天健集团公司人力资源部审批。3. 审批同意后，由项目财务人员以银行转帐的方式发放到各员工的工资账户。4. 项目部人员及聘用人员的工资、补贴等所有收入必须以银行转账的形式发放，禁止以现金发放。19.5.2 费用报销程序1. 报销人整齐有序地粘贴好发票单据并按规定填写报销单。2. 项目财务负责人审核报销单据的真实性、准确性、完整性及合法性，对手续不全，不符合财务规定的单据予以退回，要求报销人更正、补充或重新办理。3. 项目经理对经济业务活动的真实性及其他各方面进行审批签字，并报专业公司经理审批。4. 项目财务负责人在相关负责人按规定的审161、批权限审批完成后予以报销。5. 以上是基本的报账程序，如有特殊业务，需要特殊处理的，另行规定。另外，项目经理的报销由项目财务负责人和项目副经理（或其他指定人员）审批签字，并报专业公司经理审批。6. 公司直管项目部的报账按照公司的有关规定执行。19.5.3 报账发票单据的规定1. 企业成本、费用、资产有关的支出，均应取得合法发票。发票必须盖有填制单位的发票专用章或财务章、并注明经济业务内容、数量、单价、金额以及报销单位名称和开票人。2. 上级有关部门批准的经济业务，将批准文件作为原始凭证附件。如果批准文件需要单独归档的，应附上批准文件的复印件。19.5.4 现金借款、预领支票的审批、报账程序及相162、关规定1. 项目部人员因业务需要办理现金借款或预领支票时，必须填写现金借款单或预领支票申请单。审批程序按照公司规定进行。2. 严禁一切用于私人的借款。3. 现金借款和预领支票必须在7日内报账。如果确实在7日内无法报账的，必须事先通知财务人员延长报账时间。19.6 项目银行账户及印鉴管理19.6.1 当项目与公司在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不再同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，公司计划财务部对账户开设的必要性及安全性进行论证，论证可行时确定项目部账户开设方案，并报公司分管财务的副总经理和总经理审批。19.6.2 公司计划财务部规定账户的开设性质和163、具体管理要求，安排专人负责并通过必要手段确保账户合法、安全。19.6.3 专业公司财务部每月初与银行核对项目部银行账户的记录和存款余额，确保公司帐簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户。及时办理年检等有关手续。账户不用时及时销户。19.6.4 按照公司有关财务管理规定，开立和管理银行账户及印鉴，将财务专用章和个人印鉴分人保管。专业公司财务部、公司计划财务部定期检查银行账户和印鉴管理。20 工程资料编制、归档及移交20.1 项目部工程资料的分类项目部工程资料分为二类：工程竣工资料；项目部管理资料。20.2 工程竣工资料的编制、归档及移交20.2.1 按照QEHS体系文件的规定进行编制。20.2.164、2 在工程开工初期，项目资料员要根据工程实际情况编制工程技术资料台帐，做好项目的单位工程、分部工程、分项工程/工序的划分。20.2.3 项目资料员定期或在分部、分项工程验收后向相关人员收集工程技术资料，并进行初步分类整理。20.2.4 项目资料员按档案组卷要求编制档案目录，依据目录逐步汇总、整理和标识资料内容，最后在工程结束后形成竣工资料。20.2.5 工程竣工资料组卷后，由项目资料员根据工程所在地城建档案管理部门、建设单位、工程接受单位、公司档案室等各单位对竣工资料的要求，向其移交。项目资料员要在工程施工初期充分了解和熟悉上述各单位对工程竣工资料的要求，是要原件还是复印件，需要的数量等，以确165、保工程技术资料在编制过程中能够按照其要求进行编制。20.2.6 公司档案室储存和保管工程竣工资料。必要时办理查询和借阅工作。20.2.7 工程交工/竣工资料移交给公司档案室时，必须同时移交一份项目交工/竣工验收报告原件。公司档案室负责项目交工/竣工验收报告原件保管、借用和归还登记。20.3 项目部管理资料的编制、归档及移交20.3.1 项目部管理资料包括：质量管理、职业健康安全管理、文明施工管理、环境管理、技术管理、成本管理、分包管理、进度管理、设备材料管理等。20.3.2 项目部按照公司各部门规定的资料内容和要求，分类、分部门/分责任人进行分类编制、分类归档。项目竣工后，由项目资料员进行汇总166、，移交给专业公司工程部作为工程档案进行管理，以备查询和调阅。项目资料员编制项目部管理资料移交目录，移交后由项目资料员、专业公司工程部接收人签字确认。21 项目风险管理21.1 项目风险管理的要求项目部应建立风险分类管理的思想。在项目开工初期，项目部将风险进行分类，针对不同风险类别分别由不同责任部门进行识别，根据风险发生的可能性、频繁程度、后果的严重性进行评估，并分类制定风险控制措施，由相应的责任部门/责任人负责落实。21.2 工程风险识别21.2.1 投标带来的风险1. 工程量清单漏项。2. 投标报价时少算、漏算。3. 不平衡报价带来的风险。4. 部分分项工程报价偏离市场行情，报价偏低等。5.167、 合同中存在市场行情变化时，没有调价机制或调价机制不合理。21.2.2 合同风险1. 合同工期不合理，为完成合同工期需赶工，但在投标阶段并未考虑赶工措施费，造成成本增加。2. 合同索赔条款不合理，如不予索赔工期/费用等。3. 合同履约保证金/履约保函的缴交和返还的金额、时机等，造成的成本增加。4. 合同缺陷责任期维修条款不合理，延长缺陷责任期，或夸大缺陷责任期维修责任等。5. 对不可抗力的规定不符合法律规定。6. 其它霸王条款。21.2.3 履约风险1. 职业健康安全管理风险由施工机具、施工用电、脚手架施工、高处作业、安全隐患、消防隐患、劳保用品、警示标识、职业卫生、管理制度等带来的机械伤害、168、起重伤害、车辆伤害、坍塌、物体打击、高处坠落、摔伤、刺伤、灼伤、触电、火灾、爆炸、伤亡事故、职业病等。2. 质量管理风险(1) 因施工管理不当、施工方法不当、施工人员及施工管理人员素质不够、施工措施不力等原因产生的不合格工序、质量事故等，造成返工处理，导致公司/项目部信誉受损、经济损失。(2) 设计不合理。(3) 业主、监理违章指挥。(4) 进度安排不合理。3. 施工管理过程中内部协调不力、分工不明确的风险包括与公司内部的协调不力、项目部内部人员的协调不力和分工不明确、与分包商的协调不力，导致项目进度滞后、内部协调工作量增大、管理费用增加、管理不到位等。4. 外部协调不力的风险与政府主管部门及169、其他相关部门（如规划、建设、审计、城管、环保、交警、路政、公安、水务、电力、消防、燃气、质监、安监等部门，上级检查单位等）、建设单位、监理单位、设计单位、咨询单位等单位/部门的配合协调不力，增加了工程管理的难度，导致费用增加、进度滞后、停工、不良记录、黄色警示、红色警示、停止投标等。5. 进度滞后的风险。6. 设备材料管理混乱风险因原材料、构配件、机具、设备管理混乱，导致的设备材料丢失、损坏、浪费，设备使用效率低，不按照公司规定而任意处置项目部资产，管理无序等，引起的经济损失。7. 成本管理风险成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，去掉哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重170、风险。8. 业主履约能力风险业主不能按时支付工程款、现场决策迟缓、组织指挥不力等。9. 分包或转包风险分包商的素质低，人员/机械设备/材料/资金不到位，造成进度滞后、工程质量缺陷/不合格、无力承担返修责任、劳务纠纷、与供应商的纠纷等。分包商转包工程的风险。分包商中途无力施工或停止施工，由公司接手施工的风险。10. 设计风险设计内容不全；设计与地质情况不符；设计未考虑工程所在地的气候条件、交通状况、地材等情况；设计缺陷；设计错误和遗漏；规范应用不恰当；设计未充分考虑施工可能性；设计工艺流程不合理；设计未考虑操作安全性；设计指定设备、材料的品牌等。11. 人员风险项目部的管理人员、技术人员、机械设171、备操作手、作业工人的能力、责任心、品德等素质不高。12. 法律纠纷的风险与分包商、设备材料供应商的法律纠纷；与劳务人员的劳资纠纷。13. 竣工验收与交付阶段的风险施工中任何阶段遗留的问题都将会反映到这一阶段。本阶段风险主要包括：竣工验收的条件；竣工验收的及时性；竣工验收资料的整理、归档、移交，不丢失、不损坏；债权债务的处理；竣工工程能否按时移交等。21.3 项目部风险评估及分类管理21.3.1 依据风险识别，由项目经理将项目风险进行分类，根据风险发生的可能性、频繁程度、后果的严重性，由项目部相关部门进行评估，由项目经理制定风险管理责任表落实责任部门/责任人。21.3.2 项目部履行合同过程中的172、主要风险1. 投标的风险。2. 与业主、分包商合同风险。3. 材料行情变化风险。4. 人工费市场行情变化风险。5. 设计缺陷风险。6. 工期拖延风险。7. 分包管理与支付风险。8. 质量、安全事故风险。9. 不可抗力风险。10. 工程维修的风险。21.4 风险的防范和控制21.4.1 工程风险的防范工程中标后，项目部要组织相关的部门和人员对招标文件、施工合同、设计图纸、施工组织设计等资料进行详细研究，事先要对工程存在的风险要素如合同中不利条款、水文地质、设计不合理因素、安全、质量、新技术、新工艺、新材料、拆迁、窝工、物资价格变异等进行预测、分析、评价，并根据其结果制定相应的风险防范措施，做到风173、险出现时有对策，尽量将风险损失降到最低限度。21.4.2 控制风险的处理1. 控制风险的处理包括避免风险、消除风险和减少风险。2. 熟悉和掌握有关工程施工阶段的法律法规。3. 深入研究和全面分析招标文件。4. 签订完善的施工合同。5. 掌握市场相关的价格动态;6. 加强合同的履行管理，分析履约中的风险。7. 管好分包商，减少或分散工程风险。21.4.3 转移风险1. 转移风险包括向业主、分包商和第三方转移工程风险。2. 做好详细的原始资料的收集，提供相关法律法规以及能使对方认可的依据向对方索赔。21.5 风险预警21.5.1 风险预警包括工期严重滞后的预警、经营亏损的预警。项目经理要及时向专业174、公司、公司进行工期严重滞后预警、经营亏损预警。21.5.2 经营亏损预警的具体工作程序1. 经过项目预算员的认真核算，可能出现亏损。2. 项目部研究处理信息，召开专题会议研究核算结论，并研究可能采取的措施。3. 经过研究确定要出现亏损的，及时上报专业公司、公司经营亏损预警报告。4. 专业公司、公司收到经营亏损预警报告后，组织进行工程实际核查，并对报告进行评估，采取适当的亏损控制或减亏措施，同时上报天健集团公司。5. 项目部执行有关措施，并将执行结果及时反馈给专业公司、公司，以便及时调整和修改相关措施，最终达到尽可能好的工作效果。21.5.3 工期严重滞后预警的具体工作程序1. 当工期出现严重滞175、后时，项目部要召开专题会议研究进度计划和进度安排，并研究可能采取的补救措施。2. 经过研究确实无法挽回工期的，及时上报专业公司、公司进行工期严重滞后预警报告。3. 专业公司、公司收到经营亏损预警报告后，组织进行工程实际核查，并对报告进行评估，采取适当的赶工措施，同时上报天健集团公司。4. 项目部执行有关措施，并将执行结果及时反馈给专业公司、公司，以便及时调整和修改相关措施，最终达到尽可能好的工作效果。21.6 风险预控管理方案21.6.1 项目开工前，由项目经理根据风险识别的情况，按照风险分类制定风险预控方案，各责任部门和责任人按照风险预控方案制定的防范措施分别执行，在执行过程中不断对风险进行176、评估，确保风险在可控范围内。21.6.2 风险预控方案的内容主要包括风险识别、防范措施、责任部门/岗位/责任人。21.6.3 项目经理要及时监督检查风险的防范效果，并根据工程的实际进展不断进行完善和补充风险预控管理方案，以切实符合实际情况。22 项目交工/竣工验收22.1 交工/竣工验收流程22.1.1 交工/竣工验收由项目部组织、专业公司配合进行。专业公司经理要主抓工程的交工/竣工验收工作。22.1.2 市政工程的竣工验收流程一般包括：竣工验收准备（现场准备，竣工资料准备）项目部自检公司内部验收初验质监站核验终验办理竣工验收手续（竣工验收报告、竣工验收证明书等）工程移交（工程实体移交，工程竣177、工资料移交）缺陷责任期回访/维修工程结算。具体流程须根据建设单位的规定执行。22.1.3 对于高速公路项目，交工验收按照以上流程进行，待缺陷责任期满再进行竣工验收。竣工验收程序按照建设单位的要求执行。22.1.4 以上流程只是基本流程，具体需按照工程所在地政府主管部门、建设单位、监理单位、质监单位的要求执行。22.2 竣工验收准备22.2.1 现场准备1. 项目经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划。竣工收尾计划确定工程收尾的内容、收尾移交、人员撤离、工程现场办公/生活设施拆除及项目机械设备的拆除/归还/入库、现场清理、项目的安全/质量/环保/保安178、等控制措施，针对以上内容进行责任分工，并限期完成。2. 现场清理由项目工程技术部门组织实施，制订总体计划和每日清理计划，进行责任分工并监督落实，做到日清日闭。清理内容包括工程现场办公/生活设施拆除、项目机械设备及剩余材料的清理、场地清理、道路清理、废弃物及垃圾的清理、现场周边设施清理恢复等。3. 项目经理/技术负责人组织对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。4. 项目部应在完成施工项目竣工收尾计划，经项目部自检合格后，按照验收流程组织进行验收。22.2.2 竣工资料准备竣工资料按照“20.工程资料编制、归档及移交”执行。22.3 竣工验收管理要求22.3.1 单独签订施工合同179、的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得业主同意，分阶段进行竣工验收。22.3.2 单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收条件要求。22.3.3 整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由业主组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。22.3.4 竣工验收应依据下列文件1. 批准的设计文件、施工图纸及说明书。2. 双方签订的施工合同。3. 设备技术说明书。4. 设计变更通知书。5. 施工验收规范及质180、量验收标准。6. 外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。22.3.5 竣工验收应符合下列要求1. 设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。2. 项目已经达到合同约定的工程质量标准、单位工程质量竣工验收的合格标准、单项工程达到使用条件或满足生产要求、建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。3. 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。4. 有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。5. 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。23 项目回访和保修23.1 项目回访按照公司/子公司QEHS体系文件的相关要求执行。23.2 项目保修23.2.1181、 公司工程技术部、专业公司工程技术部是项目保修的责任部门，负责项目维修的组织管理工作。项目部负责项目维修的落实，并派专人负责维修工作。项目经理是工程保修的第一直接责任人，应保持与业主的沟通和联系，做到保修服务中的快速反应，确保服务质量，维护公司市场信誉。23.2.2 项目部应遵照合同要求与业主签订“工程质量保修书”，并具体约定保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等。23.2.3 工程保修必须严格执行“工程质量保修书”中的条款，取得维护公司信誉和控制成本的平衡。23.2.4 项目保修责任的界定1. 公司工程技术部、专业公司工程技术部、项目部应对缺陷责任期内出现的质量问题的责任进行界定，明确182、维修责任。2. 由于项目部未按照国家标准、规范和设计要求施工造成的质量缺陷，应由项目部负责修理并承担经济责任。3. 由于设计单位造成的质量缺陷，应由设计单位承担经济责任。当业主委托项目部修理时，费用数额应由业主补偿。在施工过程中项目部应及时以书面公函的形式向设计单位和业主提出建议和预警，并做好签收和回函资料保存工作。4. 由于业主供应的材料、构配件或设备不合格造成的质量缺陷，应由业主自行承担经济责任。在施工过程中项目部应及时以书面公函的形式向设计单位和业主提出建议和预警，并做好签收和回函资料保存工作。5. 因使用人未经许可自行改建造成的质量缺陷，应由使用人自行承担。6. 因地震、洪水、台风等不183、可抗力原因造成损坏或非施工原因造成的事故，项目部不承担经济责任。7. 当使用人需要责任以外的修理维护服务时，项目部应提供相应的服务，并在双方协议中明确服务的内容和质量要求，费用由使用人支付。23.2.5 工程维修管理1. 属于保修范围、内容的项目，项目部应当在接到保修通知之日当天，由项目负责维修的专人进行维修项目的现场勘查，提出维修措施，做好与使用单位/使用人的解释工作，以保持维修工作的顺利、维护公司的声誉。2. 项目维修负责人必须尽快组织进行维修。3. 分包商必须在现场留有足够的维修力量。属分包商维修范围的，分包商要立即组织进行维修。分包商维修不及时或不维修的，项目维修负责人可自行组织力量进184、行维修，发生的维修费用由分包商承担并从分包商合同质保金中扣除。4. 如果项目部不及时派人保修或不维修，公司、专业公司可委托他人维修，发生的维修费用由项目部承担，并按照相关规定对该项目部予以经济和行政处罚。5. 工程保修期间，由于项目部的保修服务不到位，服务态度恶劣而受到客户投诉，因此受到建筑行政主管部门经济处罚的，造成的经济损失由该项目部全部承担。同时造成公司名誉损失，公司将对该项目部、专业公司进行通报批评，并予以一定的经济处罚。6. 发生紧急抢修事故的，项目部在接到事故通知后，应当立即到达事故现场抢修。7. 对于涉及结构安全的质量问题，应当按照房屋建筑工程质量保修办法的规定，项目部应立即向当185、地建设行政主管部门报告，采取安全防范措施。由原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出保修方案，项目部实施保修。8. 涉及现场安全的质量问题，项目维修负责人应立即组织进行维修，防止发生安全事故。9. 每完成一个质量问题的维修，由客户（或业主）、物业管理单位（接收单位）与项目部联合组织验收，并签字确认。项目部将验收结果存档保管，待保修期满所有问题整改完成，一并将维修档案移交专业公司工程部存档。24 项目竣工结算24.1 一般规定项目部负责工程项目的竣工结算工作：收集竣工资料、依据合同和有关规定编制工程结算书、与业主核对工程量、洽谈与结算有关的一切事宜。24.2 竣工结算依据24.2.1 施工合186、同、合同附件、补充协议。24.2.2 中标/投标书的报价单。24.2.3 竣工图、设计变更通知单、施工变更记录、签证。24.2.4 工程预算定额、取费定额及规定、政策性调价文件。24.2.5 工程计量资料。24.2.6 有关施工技术资料。24.2.7 工程竣工验收报告。24.2.8 工程质量保修书。24.2.9 索赔资料。24.2.10 施工过程中的来往函件。24.2.11 其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据。24.3 结算原则24.3.1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对；发现漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。24.3.2 多个单位工程构187、成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。24.3.3 多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程竣工结算书汇总，编制建设项目竣工总结算书，并撰写编制说明。24.4 结算程序24.4.1 工程交工验收完成之日起6个月内项目部必须完成竣工结算书编制和上报监理单位、建设单位审批。合同中有约定的按照合同约定期限执行。24.4.2 项目部上报的工程竣工结算书由项目预算员负责编制。编制完成，由项目经理组织项目部有关施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更/工程索赔资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、188、合同条款调整内容、费用计算是否准确。24.4.3 专业公司经营部审查项目部编制的竣工结算书，重点检查和核对分项工程、工程量、单价及计算结果。以公司承包的工程，须将竣工结算书上报公司成本管理部、分管领导、总经理进行审批后加盖公司公章。以子公司承包的工程，专业公司经营部审核后，报专业公司经理审批后加盖子公司公章。24.4.4 项目部在规定期限内将竣工结算书移交监理单位、建设单位、审计单位进行审批和审计。24.4.5 竣工结算书递交后，项目经理和项目预算员应督促监理单位、建设单位、审计单位办理审批和审计，及时提供或补充相关资料或手续，可以争取到的利益应积极争取，不能因遇到困难而随意让步、放弃。24.189、4.6 竣工结算完成后，项目部要及时办理和完善结算手续，签订工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。24.4.7 整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存，并将归档的结算资料移交专业公司经营部存档保管。24.5 项目分包结算项目分包结算按照分包合同约定执行。25 项目应收账款管理25.1 项目应收账款的种类每月的工程计量款；工程竣工验收后的工程款；工程结算款；保修金；履约保函、履约保证金的退还；各类押金等。25.2 应收账款责任主体25.2.1 项目应收账款责任主体为项目部，项目经理是项目应收账款回收的第一责任人。25.2.2 项目预算员、项目财务人员应在项目经理的安排下具体负责应收账款190、的回收。25.3 项目应收账款的回收25.3.1 每月的工程计量上报监理单位、建设单位审批完成后，项目预算员要及时催促建设单位支付工程款。25.3.2 工程竣工验收后、工程结算完成后，项目经理催促建设单位按照合同支付工程款。25.3.3 保修完成后，项目经理催促建设单位支付保修金。保修金的计算要严格按照合同的约定，据理力争。25.3.4 按照合同约定，由项目预算员、项目财务人员向建设单位申请退付履约保函、履约保证金，向建设单位、政府主管部门申请退付押金等。25.3.5 应收账款的回收要及时，项目经理、项目预算员、项目财务人员要跟踪工程款的支付，确保工程款及时支付到位。25.3.6 发包方在规定191、期限内不能支付工程结算价款且无正当理由的，应承担违约责任，必要时经公司同意可通过法律途径解决。26 项目创优管理26.1 创优目标的确定26.1.1 创优包括：省/市双优工地、AAA级安全文明标准化工地、省/市优质结构、省/市优质样板工程、市政工程金杯奖、鲁班奖、金牛奖、詹天佑奖等。26.1.2 创优工作由公司统一安排、统一部署。项目部根据公司的创优计划决定创优计划和创优目标。杜绝创优的随意性和盲目性。26.1.3 项目创优目标在项目目标管理责任书中予以明确。26.1.4 确定创优应考虑的因素1. 公司的整体创优计划。2. 项目的规模是否达到当地建设行政主管部门规定的最低要求。3. 根据工程性192、质、工程的相对重要程度来确定创优标准，在选择创优标准时根据工程项目的规模大小、工程的重要程度及影响、业主的要求以及项目部的实力确定合理的创优标准。4. 根据自身实力和市场实际情况确定，不能不求进取也不能盲目冒进。5. 本项目创优的难度。26.2 健全质量保证体系，完善质量管理制度26.2.1 创省优及以上奖项时，由公司成立领导小组。创省优以下奖项时，成立以项目经理为组长，项目总工程师、质量主任、各专业工程师、项目预算员、项目财务人员等为组员的创优领导小组。明确分工合作。26.2.2 完善岗位责任制、质量检查验收制度、技术交底制度、质量奖罚制度、材料质量管理制度等。26.3 克服质量通病，注意工193、程细部质量26.3.1 成立质量通病防治领导小组，由项目经理任组长，项目部施工技术人员及班组长均为领导小组成员，领导小组成员实行单元工程责任承包制，责任落实到人，哪里出现质量问题，由承包人承担其相关责任。26.3.2 制定科学的防治质量通病方案和措施，杜绝质量通病的发生。针对各工程容易出现的通病，分析产生原因，找出克服方法在方案措施中进行详细的叙述，把方案措施发放到班组，并由班组长在各工程施工前组织有关人员学习，在操作过程中严格按方案要求施工，尽量避免质量通病的发生。26.3.3 改变传统落后的操作方法，注重细部创造精品。通过改变传统的落后的施工工艺，采用先进的施工方法和操作工具，精心施工，使194、建筑工程的细部质量得到很大提高。26.4 加强质量监控，强化跟踪管理26.4.1 从公司到专业公司、项目部层层设有质量检查小组，坚持定期或不定期检查。26.4.2 检查不过场、发现问题当场签发整改通知书，限期整改，问题严重者责令停工整改，在全公司内通报批评，并给予经济处罚。26.4.3 优化生产要素配置，优选专业施工队伍，发挥自身潜力，提高工作效率，同时，周密安排施工工期，尽量减少窝工、季节性停工现象。26.4.4 严格按施工技术规范要求精心组织施工，可根据工程具体情况采用不同的施工方法。26.4.5 在实施连续流水作业施工时，技术、质检人员积极配合业主和监理人员，对施工过程中的各个分项、各工195、序监督检验，确保工程质量达到优良标准。26.5 加强资料的收集、整理26.5.1 在工程开工初期，由项目总工程师制定项目资料的创优计划，建立创优资料目录，并进行责任分工。26.5.2 从工程开工初期及施工过程中，项目施工员、资料员要注意工程施工资料的收集，尤其是每道施工工序的声像资料的拍摄、收集、整理。26.5.3 工程项目在新技术、新工艺、新材料、新设备等创优关键环节，项目总工程师应争取出科研成果。26.5.4 从开工初期，要按照创优的要求编制、收集、整理工程技术资料，对符合创优要求的资料坚决予以更换，不能纵容。26.6 做好创优评审组的沟通和接待工作26.6.1 在施工过程中，项目部可有意196、识与创优评审组的专家进行接触，邀请其到工地现场进行工作指导。26.6.2 项目部要专门成立创优接待小组，负责创优评审组的接待工作，包括对评审专家的接送、现场的接待、参观的路线安排、会议的安排、食宿的安排等。26.6.3 要认真、圆满解答评审专家提出的问题。对专家提出的问题积极整改到位。26.7 创优费用按照公司的相关规定执行。27 项目部的解体27.1 项目部解体条件27.1.1 工程已经竣工验收合格，与业主已签订了“工程质量保修书”，现场移交手续完成。27.1.2 现场最后清理完毕，员工及机械设备已经撤离。27.1.3 竣工资料、工程总结已完成并移交给建设单位、接收单位、档案管理单位、公司档197、案室等单位。27.1.4 与各分包、公司内部资源管理单位结算完毕等待审核。27.1.5 “项目管理目标责任书”已经基本履行完毕，经公司预审合格。27.1.6 与公司办理完相关手续，项目部办公用品、废旧物质设备上交或处理完毕。27.2 项目部解体后项目责任项目部的解体不免除项目经理及其团队的项目回访、保修及债权、债务责任。27.3 项目部解体程序27.3.1 项目部经完工考核，项目部向公司工程技术部递交书面解体申请报告，并提出善后工作留用人员名单，经相关部、室审核批准后进入解体工作阶段。27.3.2 项目部可根据施工需要，逐渐撤离人员，直至项目经理撤离。对项目部撤回人员移交专业公司或公司进行安置198、。27.3.3 对项目部资产按照公司规定交由专业公司进行处置。27.3.4 提交“项目管理目标责任书”执行情况报告和相关资料。27.3.5 撤消项目部内部财务帐号，并书面通知业主项目部内部财务帐号转移至公司帐号。27.3.6 将财务章、公章等有关印章交回公司办公室封存。27.3.7 在保修期内，原项目经理继续负责工程保修、剩余价款结算及回收。公司财务管理中心在内部建立保修台帐。27.4 项目部人员安置27.4.1 项目部进入解体程序时，应先期遣返或辞退一般管理人员。项目部班子成员和预算员、设备材料部长根据情况保留处置后续工作。27.4.2 先期遣返的正式员工由公司负责安排工作岗位。项目部工资发199、放至遣返日下一个自然月。27.4.3 项目部如有表现出色的聘用员工可以继续公司其它项目部使用的，经与专业公司磋商、经公司行政办公室同意后，由专业公司重新聘用安排新工作岗位。项目部工资发放至解聘日当月自然月，不再进行经济补偿。27.4.4 项目部辞退的员工，项目部工资发放至解聘日，再按照劳动法解除合同，进行经济补偿。27.4.5 项目部设备材料部长应当在项目部资产处置完毕后进行安置。所有材料设备台账移交给专业公司设备材料部。27.4.6 项目班子成员因工作需要提前撤离的，需要向项目经理办理书面工作移交。27.4.7 在结算书的审核过程中，即使项目部成员全部遣返，项目班子和预算员有责任配合政府部门200、及公司的审计工作。27.5 项目部资产处置27.5.1 当项目施工不再需要时，项目施工用设备材料按照以下办法处置1. 项目部应做好设备材料的出入库台账。2. 专业公司或公司自有设备应搬离至仓库进行维修保养，项目部按照租赁合同与专业公司或公司进行租金结算。3. 向外部单位租赁的设备和材料，项目部、专业公司设备材料部应与承租单位进行结算，并按照合同约定撤离设备。4. 项目部自购的设备和材料需要公司内部周转使用的，项目部与公司协商价格后出售给公司。5. 项目自购的周转材料，如钢管、枋木、钢/木模板、脚手板、交通维护设施（反光锥、铁马、交通标志牌）等，一般禁止进行处置，须运回仓库进行保养、分类堆放保管201、。如果因周转材料不具有再利用价值，确需处置的，专业公司须上报公司设备材料部、分管领导、财务总监、总经理进行审批，报天健集团公司批准，按照批准的资产处置方法进行处置，项目部、专业公司不得私自进行处置。6. 对于废旧钢筋、旧安全网等，项目部不得私自进行处置，须报请专业公司设备材料部、经理进行审批，按照批准的方法进行处置。27.5.2 临时设施的处置1. 项目施工不再需要时，临时设施须拆除撤离至专业公司仓库进行保养、分类堆放保管，或按照合同约定由出售单位保管再利用。2. 如果不再有利用价值需处置的，专业公司须上报公司分管领导、总经理进行审批，报天健集团公司批准，按照批准的资产处置方法进行处置，项目部202、专业公司不得私自进行处置。27.5.3 办公用品的处理1. 项目部办公室应做好办公用品的台账。2. 项目办公用品可以再利用的，须由项目部或专业公司设备材料部搬运至专业公司仓库保管。3. 项目办公用品如办公桌、椅子、柜子等不能再利用的，可由项目部报请专业公司设备材料部、经理批准后，公开议价进行处置。4. 对空调、电脑、打印机、复印机等不具有再利用价值的，由专业公司设备材料部上报专业公司经理、公司分管领导、总经理审批，报天健集团公司批准后，按照批准的方法进行处置。5. 电脑在处置前，电脑使用人应将其中的资料拷贝，防止资料丢失。28 附表项目部用印审批单工程名称： 表格编号：用印部门经办人用印时间203、 年 月 日用印事由：审批意见：项目经理（签名）： 时间： 年 月 日合同责任分解及交底表工程名称： 表格编号：合同名称编制时间分解单位专业公司职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人项目履约资料管理表工程名称： 表格编号：投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人招标邀请、通知或其他报告业主、监理、设计文件会议或备忘录进度计划现场调查资料及备忘录、照片、影像资料会议记录及备忘录招标文件现场指令投标文件图纸日志协商会议的纪录或备忘录施工日志中标文件变更及签证记录履约保函或履约保证金支付记录工程计量及审核记录所有的合同文件工程照片、影像资料工程技术资料内部贷款申204、请审批表工程名称： 表格编号：贷款单位申请贷款金额贷款事由： 预计还款时间贷款利率项目经理意见：签名：日期：专业公司财务部意见：签名：日期：专业公司经理意见：签名：日期：计划财务部意见：签名：日期：分管领导意见：签名：日期：总经理意见：签名：日期：经办人：备注：1、工程项目周转贷款附工程项目盈亏情况测算表、贷款资金使用计划； 2、机器设备贷款附购置审批评审报告。项目部主要管理人员审批表表格编号：工程名称拟任项目部主要管理人员基本情况序号拟任岗位拟任人员姓名性别年龄职称职业资格当前岗位1项目经理2项目副经理3项目总工程师4质量主任5安全主任6工程质安部部长7经营合约部部长8设备材料部部长9综合办205、公室主任10招标文件/承包合同、建设单位关于项目部主要管理人员的要求对项目经理的要求对项目总工程师的要求其他要求有关说明事项审批意见专业公司经理： 时间： 年 月 日公司工程技术部部长： 时间： 年 月 日公司分管领导：时间： 年 月 日公司总经理：时间： 年 月 日项目新技术开发或应用计划项目名称： 表格编号：项目基本情况序号需要解决的课题计划开发或应用的新技术负责人完成时间备注编制审核批准时间时间时间材料采购计划 表格编号：编制单位编制人日期项目名称施工地点材料名称规格型号单位数量产品标准计划进场时间审核： 日期： 批准： 日期：材料进场检验/验收台帐 表格编号：填写单位序号时间材料名称规206、 格型 号单位数量供应商名称质量证明文件编号抽检报告验收结果验收人备注编号结果材料进场检验/验证记录 表格编号：填写单位工程名称进料地点材料名称规格型号进料数量供货单位出厂日期例行检验检验内容（有/是打，无/否打，缺项空白）进场材料有无发票/发货单；发货单内容与进场材料是否一致：如品种、规格、数量；发货单内容与采购合同要求是否一致：如品种、规格、数量；发货单位与合同订购单位是否一致，是否预选合格供应商。验证意见此批材料符合进货要求，可以验证接收；此批材料不符合进货要求，处置方式：多项不符合，退货/少量不符合，暂收待查/个别不符合，接收但要补充手续。材料员： 年 月 日质量/环境/职业健康安全检207、验检验内容（有/是打，无/否打，缺项空白）包装有无破损、散包（如水泥）；材料有无破损（如砌块、构件、玻璃、瓦片等），有无变形（如钢材、构件、钢模板、脚手架等）；有无缺失（如电器、零配件、紧固件等），有无受潮腐蚀（如钢材、水泥、金属制品、炸药等）；有无过期变质/失效（如水泥、防水材料、化学品、电焊条等），有无技术要求缺陷（如砂石的粒径/含泥量，钢材品种、水泥标号、砌块尺寸等），有无产品标志（如钢号、产品编号、出厂编号、安全环保标志等）；是否影响环保的淘汰产品（如石棉制品、沥青油毡、粘土砖等）；有无QEHS证明资料，如生产许可证、产品合格证、出厂试验报告、质量证明资料、环保证明资料、安全证明资料。208、验证意见此批材料符合QEHS要求，可以验证接收；此批材料不符合QEHS要求，处置方式：多项不符合，退货/少量不符合，部分接收/个别不符合，暂收待检。质检员： 年 月 日材料需用计划工程名称： 表格编号：编制单位编制人日期序号材料名称规格型号单位数量供货时间卸料地点QEHS要求审核： 日期： 批准： 日期：项目部材料进出库统计报表工程名称： 表格编号：序年入库材料出库材料号月日名称规格型号单位数量单价金额名称规格型号单位数量单价金额12345678910合计统计人： 日期：注：此表从本月21日次月20日止，25日前上报专业公司设备材料部。材料库存盘点工程名称：存放地点： 盘点日期： 表格编号：编209、号品名规格型号单位单价帐存实存备注数量金额数量金额123456789合计材料消耗分析表限额领料登记表工程名称：表格编号：日期材料名称规格型号单位数量节超记录使用班组领料人定额领用结余超支办公设备清理表工程名称：表格编号：序号名称规格型号生产厂家单位数量购买日期原价评估值编制：日期：施工机械、设备需要量计划工程名称：表格编号：序号施工机具名称型号规格电功率（kVA）需要量（台）使用时间备注编制：日期：项目经理：日期：施工工具需要量计划表工程名称：表格编号：序号施工工具名称需用量进场日期出场日期备 注编制：日期：项目经理：日期：项目部*月份工程回收工程款明细表表格编号：项目名称预算书造价合同支付比210、例本月甲方付款累计甲方付款截止本月付款占造价比例甲方本月扣罚款甲方累计扣罚款公司招标部分组成1组成2组成3组成小计甲方指定部分分包1分包2分包3分包.小计合计经营合约部： 日期：项目部*月份分包商计量及支付工程款明细表表格编号：项目名称施工范围合同造价本月完成合同支付比例本月付款累计付款累计付款比例本月代付、扣罚款项累计代付、扣罚款项公司招标部分分包1分包2分包3小计甲方指定部分分包1分包2分包3小计合计经营合约部： 日期：29 附件一 项目经营管理目标责任书（、类）深市政（20*）责任第 号x市市政工程总公司（标准文本）项目经营管理目标责任书（I、类）管理责任单位：x市市政工程总公司*项目部211、目标管理责任人：签 订 时 间： 年 月 日公司将*工程承包给项目部。为加强企业内部的经营管理，充分调动项目员工的生产积极性，保证项目部能全面贯彻执行法律、规范、规程、标准以及公司有关文件，全面履行工程项目总承包合同约定对发包人的承诺，确保工期、质量、安全、成本、文明施工等目标管理，努力提高本企业的经济效益，达到创优质工程、创安全文明工地、创企业品牌信誉等预期目标，甲、乙双方特签订本项目经营管理目标责任书。一、 工程概况(一) 工程名称：(二) 工程地点：(三) 主要施工内容：(四) 合同价：(五) 合同工期：(六) 节点工期(工程概况包括但不限于以上内容)二、 项目承包方式(一) 项目承包方212、式本项目实行项目部风险抵押承包制。风险抵押金的缴纳不得低于以下标准：风险抵押金总额为*万元，风险抵押金按照公司派驻的管理人员进行分配，项目班子分配的比例不少于50%。由项目经理制订分配方案。风险抵押金分配方案须报公司审批。(二) 项目承包内容1. 责任成本 目标利润指标 工资薪酬包干。2. 工期、质量、安全文明施工。3. 客户服务。具体管理目标见“三、项目经营管理目标”。(三) 由于设计变更、业主签证、清单漏项等业主同意增加工程造价的，由公司成本管理部按照项目部上缴公司利润率核定该部分的项目责任成本。(四) 项目部实际上缴利润超过目标利润指标部分即为超额利润，超额利润由公司和项目部按照下列比例213、进行分成：序号超额利润项目部/公司推荐分成比例项目部/公司实际分成比例10超额利润1%的部分20%/80%/21%超额利润2%的部分30%/70%/32%超额利润3%的部分40%/60%/43%超额利润4%的部分50%/50%/54%超额利润5%的部分60%/40%/65%超额利润6%的部分70%/30%/7超额利润6%的部分80%/20%/(五) 在项目经营管理目标实现的基础上，业主等给予的奖励全部归项目部，由项目部制定分配方案，报公司审批后执行。同时，因奖励而发生的成本计算在项目的责任成本内。三、 项目经营管理目标(一) 目标结算价：*（元）(二) 责任成本：经建设单位认可(即同意予以计价214、)的变更、签证、索赔等引起责任成本的变化，项目责任成本经甲方审核可做相应调整。责任成本明细见下表：表1 项目责任成本明细表序号成本项目目标金额(万元)备注1直接工程费1.11.21.31.41.52项目开办费2.1项目部驻地用房临时设施费及安全文明施工费3项目管理费3.1项目部管理费3.2项目部业务费4项目税金(不含所得税)合计(1+2+3+4)(三) 目标利润总额：目标利润指标为结算价的*%，目标利润总额=结算价目标利润指标=*（元）。(四) 工资薪酬包干总额：*（元）(五) 工期指标1. 合同工期：开工日期 年 月 日，竣工日期 年 月 日，共计 日历天。完成结算报审日期为 年 月 日。2215、. 节点工期：见表2。表2 节点工期一览表序号项目名称节点名称完成时间12(六) 质量指标1. 以总包合同的质量标准为准，具体为：合格优良 。2. 分部分项工程一次交验合格率100%，单位工程一次交验合格*%。3. 无质量事故。4. 5. 本项目创优目标为：鲁班奖 金杯奖 省优 市优(七) 安全文明施工指标1. 无死亡、无重伤、无火灾、无坍塌、无中毒等安全责任事故，轻伤率控制在5以内。2. 本项目创优目标为： 国家AAA级安全文明标准诚信工地 广东省建设工程安全生产、文明施工样板工地(公路系统双标管理) x市建设工程安全生产、文明施工样板工地(八) 客户服务指标1. 达到客户满意85%以上。2216、. 投诉处理率100%，处理结果客户满意率95%以上。3. 四、 项目考核(一) 考核周期项目考核分为年度考核和总体考核。年度考核作为发放年度绩效奖金的依据，总体考核作为退还风险抵押金、发放超额利润奖的依据。(二) 年度考核1. 每年年底进行一次考核，根据考核结果核定年度绩效工资，年度绩效工资支出列入项目部成本。2. 年度考核评分细则表3 项目年度考核评分表序号指标名称评分标准指标分实得分备注1过程责任成本控制动态成本不大于过程责任成本得20分；动态成本每大于过程责任成本1%扣5分；动态成本每小于过程责任成本1%加5分；本项得分最低为0，最高为30。302进度目标无公司季度检评分的，采用专业公217、司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；本项得分最低为0，最高为20。203质量目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。204安全文明目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加218、权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。205客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；投诉处理不及时每次扣2分；发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0，最高为10。10合计100说明：(1) 对于无过程责任成本控制的项目，该项可做缺项处理。(2) 进度目标如有业主方书面认可资料可作调整，否则按照合同工期计算；3. 年度考核评级等级标准(1) 当年度绩效考核得分90分时，评为A级219、。(2) 当年度绩效考核得分80分且90分时，评为B级。(3) 当年度绩效考核得分60分且80分时，评为C级。(4) 当年度绩效考核得分60分时，评为D级。(5) 被行政主管部门红牌警示的，直接评为D级。(6) 根据年度绩效考核等级确定绩效考核系数。绩效考核等级和考核系数对应关系见下表所示。年度考核评价等级和年度绩效考核系数对应关系年度考核评价等级A(优秀)B(良好)C（合格）D（需改进）年度绩效考核系数1.31.11.00.6(三) 总体考核总体考核分为完工考核和最终总体考核。完工考核和项目部的风险抵押金退回挂钩，最终总体考核和项目部的超额利润奖挂钩。1. 完工考核(1) 完工考核实施条件：220、项目部已完全履行义务；项目主体工程完成；公路工程已办理交工手续、其他工程已办理竣工验收手续；公司要求的其他条件。(2) 完工考核评分表序号考核指标评分标准指标值基本分实得分1目标利润总额完成或超额完成目标得基本分；未完成目标实际得分为：实际得分=基本分(实际完成/目标值)。本项得分最低为0，最高为35。*元352责任成本实际成本小于责任成本时得基本分；实际成本大于责任成本时，每大于责任成本1%扣5分；本项得分最低为0，最高为25。*元253项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目，按实际完工工期得分计算；实际完工工期比合同工期每提前一天加0.1分；221、实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.1分；本项得分最低为0，最高为10。104质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间出现一次一般质量事故扣5分；项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣10分。本项得分最低为0，最高为10。105安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；项目施工期间出现一次一般安全事故扣5分；项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣10分；本项得分最低为0，最高为10。106客户满意度按照项目施工期间每季222、度客户满意度调查得分的算术平均值计算；项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣2分；项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0，最高为10。10合计100说明：本表第1、2项按经营管理目标责任书约定的考核指标进行考核，目标责任书中没有约定的，该项不考核，最终得分按实得分/应得分*100来计算。(3) 根据初步考核评分计算应返还风险抵押金及激励薪酬的计算规则：a) 完工考核评分50分，全额扣除上缴风险抵押金，激励薪酬为0。b) 完工考核评分=60分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为0；60完工考核得分50的，风险抵押金返还比例按照内插法计算，激励薪酬为0。223、c) 完工考核得分=70分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的1倍；70完工考核得分60的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。d) 完工考核得分=80分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的2倍；80完工考核得分70的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。e) 完工考核得分=90分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的3倍；90完工考核得分80的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。f) 完工考核得分=100分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的4倍；100完工考核得分90的，全额返还上缴风险抵押224、金，激励薪酬按照内插法计算。g) 公司返还给的风险抵押金直接退还给缴纳人，项目激励薪酬分配原则上按照项目人员缴纳风险抵押金的比例进行分配，项目部可以根据项目内部考核情况对分配比例进行微调，微调后的分配方案报公司审批同意后执行。(4) 应返还风险抵押金及激励薪酬的分步返还：a) 经公司完工考核，项目部可申请返还70%的应返还风险抵押金及发放70%的激励薪酬。b) 在项目办理完交工/竣工验收手续，竣工结算资料上报建设单位并已完成初步审批，同时向公司移交工程档案资料后，项目部可申请返还剩余20%的应返还风险抵押金及发放20%的激励薪酬。c) 缺陷责任保修期满并收回保修金，项目部可申请返还剩余10%的225、应返还风险抵押金及发放10%的激励薪酬。d) 风险抵押金不计利息。2. 最终总体考核(1) 最终总体考核内容：目标利润指标及责任成本指标核算；根据核算结果，核发超额利润奖或扣减剩余风险抵押金。(2) 最终总体考核实施条件：分包结算已经审定；实际成本已核准；债权债务已确认；应收账款应附有与账面余额相符的对账单；应付账款应附有与账面余额相符的确认单；其他应收款（含备用金）清理完毕，不留余额；独立对外缴纳税金和规费的项目，应附有缴纳税费的票据；公司要求的其他条件。(3) 最终总体考核考核实施细则a) 目标利润指标90%项目部实际上缴利润指标目标利润指标，则项目部无超额利润奖，对项目部不奖不罚；项目部226、实际上缴利润指标目标利润指标90%，则低于目标利润指标90%的部分相应扣减剩余风险抵押金用于补偿。(4) 超额利润奖分配兑现 超额利润奖的分配：原则上，项目部的超额利润奖分配按其成员所交风险抵押金占项目风险抵押金的比例进行，项目部有权根据项目内部考核情况对其成员所获得的超额利润奖做细微调整，项目部制定相应方案并报公司审批后实施。 超额利润奖的发放：项目全部结算完成(指完成终审，确定了最终造价，且收回工程款)后，超额利润奖兑现至90%。项目保修款收回后超额利润奖兑现剩余10%。五、 项目部薪酬标准(一) 项目部薪酬期限为自项目部正式成立之日至项目部解散之日(项目部解散之日为本项目所有账款结清之日227、)。每位成员的薪酬期限为其在项目部相应岗位工作时间与上述项目部薪酬期限的交集。项目部年度薪酬计入项目考核责任成本。(二) 项目部缴纳风险抵押金成员薪酬分为年度薪酬、超额利润奖两部分；项目部方其他成员薪酬仅为年度薪酬，无超额利润奖。年度薪酬由岗位工资、绩效工资构成，年度薪酬总额=岗位工资绩效工资。年度绩效工资与年度考核结果挂钩。超额利润奖与最终总体考核结果挂钩。(三) 项目部人员岗位工资按公司确定的薪酬级别标准发放。(四) 项目部的绩效工资按年度计算，待公司的绩效工资标准确定后发放。年度绩效工资=个人绩效工资基数年度绩效考核系数六、 双方权利和义务(一) 甲方的权利和义务1. 权利(1) 甲方有228、权对乙方的经营活动进行监督、检查，进行季度考核、年度考核和竣工结算考核，并随时对乙方进行事前、事中和事后审计。(2) 督促乙方建立健全各项管理制度。(3) 乙方违反本责任书的规定或因经营不善造成损失时，甲方有权予以纠正并作出处理。(4) 有权掌握乙方的资金运用状况、重要资金往来等事项。(5) 对乙方经营班子成员及其他重要人事变动具有决定权。2. 义务(1) 协助解决乙方在施工生产经营活动中的困难和要求。(2) 法律法规、公司管理制度规定的其他义务。(二) 乙方的权利和义务1. 权利(1) 责任期间，自主处理项目部的日常工作。(2) 代表甲方全面履行总承包合同的各项义务，按照合同及规范、标准、规229、程的要求，最终完成本项目的施工、竣工验收、交付使用及工程的结算工作。(3) 有权决定对项目部员工的奖惩。对不称职、玩忽职守、严重违反纪律，造成重大损失的人员，有权按照有关规定予以辞退或给予行政处分。(4) 根据本责任书的约定，享受应有的薪酬待遇、效益工资和其它经济效益回报。(5) 其他合法权利。2. 义务(1) 贯彻落实甲方的各项决议和管理决定。(2) 乙方应及时向甲方汇报重大事项，并按照甲方的批复意见办理。(3) 所有工程分包、材料采购和设备购置，必须遵循市政公司相关规定及项目经理公开招聘方案中的规定。(4) 乙方应精心组织施工。严格控制施工成本，杜绝浪费。把好质量安全关，杜绝返工。努力完成230、本责任书下达的各项经营管理目标，为公司和项目部创造效益。(5) 在施工过程中，乙方应及时向甲方提交项目系列动态月报表，及时汇报施工进度、质量、安全和资源需求计划等信息。(6) 凡本项目发生的人工费、材料与机械设备采购费、分包支付、租赁支出、房租水电费、检测费用、政府税费等（包含但不局限于以上内容）所有项目开支均由乙方承担支付责任。(7) 严格控制劳务工工资的发放，不得拖欠工人工资（包括分包商的劳务工人），杜绝发生劳资纠纷。乙方应对与本项目有关的所有债权和债务负责。(8) 法律法规、公司管理制度规定的其他义务。七、 变更或解除(一) 由于不可抗力造成本责任书无法履行时，不追究乙方的责任。(二) 231、由于不可抗力，造成乙方无法完成本责任书责任基数指标，甲乙双方可以协商变更或解除本责任书。(三) 责任期限内，由于市场环境发生重大变化，造成乙方无法完成本责任书责任基数指标，甲乙双方可以协商变更。八、 项目经理解职及项目部解体的条件(一) 工程项目竣工验收合格，竣工资料已移交，与业主、分包单位、劳务、材料、设备供应单位结算完毕，经审计部门审计后项目部解体，项目经理自然解职。(二) 项目部的解体不免除项目经理及项目部的班子成员继续履行该项目的回访、保修以及债权、债务的责任。九、 其他(一) 本责任书一式四份，甲、乙双方各执二份。(二) 本责任书自双方签字之日起生效，总承包合同全部履行后自动失效。附232、件： 廉政责任书。甲方：x市市政工程总公司 乙方：x市市政工程总公司*项目部授权代表人（签字）： 项目经理（签字）：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日签订地点：附件二 项目经营管理目标责任书（类）深市政（20*）责任第 号x市市政工程总公司（标准文本）项目经营管理目标责任书（类）管理责任单位：x市市政工程总公司*项目部目标管理责任人：签 订 时 间： 年 月 日公司将*工程承包给项目部。为加强企业内部的经营管理，充分调动项目员工的生产积极性，保证项目部能全面贯彻执行法律、规范、规程、标准以及公司有关文件，全面履行工程项目总承包合同约定对发包人的承诺，确保工期、质量、安全、成本、文明施工等目233、标管理，努力提高本企业的经济效益，达到创优质工程、创安全文明工地、创企业品牌信誉等预期目标，甲、乙双方特签订本项目经营管理目标责任书。一、 工程概况(一) 工程名称：(二) 工程地点：(三) 主要施工内容：(四) 合同价：(五) 合同工期：(六) 节点工期(工程概况包括但不限于以上内容)二、 项目承包方式(一) 项目承包方式本项目实行项目部风险抵押承包制。风险抵押金的缴纳不得低于以下标准：风险抵押金总额为*万元，其中，项目经理占30，项目副经理占*%，项目总工程师占*%，*成员占*。由项目经理制订分配方案。风险抵押金分配方案须报甲方审批。(二) 项目承包内容1. 上缴管理费。2. 工期、质量、234、安全文明施工。3. 客户服务。具体管理目标见“三、项目经营管理目标”。三、 项目经营管理目标(一) 上缴管理费为*（元）。(二) 工期指标1. 合同工期：开工日期 年 月 日，竣工日期 年 月 日，共计 日历天。2. 节点工期：见表2。表2 节点工期一览表序号项目名称节点名称完成时间12(三) 质量指标1. 以总包合同的质量标准为准，具体为：合格优良 。2. 分部分项工程一次交验合格率100%，单位工程一次交验合格*%。3. 无质量事故。4. 5. 本项目创优目标为：鲁班奖 金杯奖 省优 市优(四) 安全文明施工指标1. 无死亡、无重伤、无火灾、无坍塌、无中毒等安全责任事故，轻伤率控制在5以内235、。2. 本项目创优目标为：国家AAA级安全文明标准诚信工地广东省建设工程安全生产、文明施工样板工地(公路系统双标管理)x市建设工程安全生产、文明施工样板工地(五) 客户服务指标1. 达到客户满意85%以上。2. 投诉处理率100%，处理结果客户满意率95%以上。3. 四、 项目考核(一) 考核周期项目考核分为年度考核和总体考核。年度考核作为发放年度绩效奖金的依据，总体考核作为退还风险抵押金、发放超额利润奖的依据。(二) 年度考核1. 每年年底进行一次考核，根据考核结果核定年度绩效工资，绩效工资支出列入项目部成本。2. 年度考核评分细则表3 年度考核评分细则序号指标名称评分标准指标分实得分备注1236、进度目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；本项得分最低为0，最高为40。402质量目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。203安全文明目标无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；有公司季度237、检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；年度创优目标未完成的，扣2分；本项得分最低为0，最高为20。204客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；投诉处理不及时每次扣4分；发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣20分。本项得分最低得分为0，最高为20。20合计100说明：进度目标如有业主方书面认可资料可作调整，否则按照合同工期计算；3. 年度考核评级等级标准(1) 当年度绩效考核得分90分时，评为A级。(2) 当年度绩效考核得238、分80分且90分时，评为B级。(3) 当年度绩效考核得分60分且80分时，评为C级。(4) 当年度绩效考核得分60分时，评为D级。(5) 被行政主管部门红牌警示的，直接评为D级。(6) 根据年度绩效考核等级确定绩效考核系数。绩效考核等级和考核系数对应关系见下表所示。年度考核评价等级和年度绩效考核系数对应关系年度考核评价等级A(优秀)B(良好)C（合格）D（需改进）年度绩效考核系数1.31.11.00.6(三) 总体考核总体考核和项目部风险抵押金退回及激励薪酬挂钩。1. 总体考核(1) 总体考核实施条件：项目部已完全履行义务；项目主体工程完成；公路工程已办理交工手续、其他工程已办理竣工验收手续；239、公司要求的其他条件。(2) 完工考核实施步骤：项目已达到完工考核条件，由项目部编制完工考核自评报告及申请书，由公司组织考核，根据完工考核评分表（见表4）核定应返还风险抵押金及激励薪酬，并形成考评报告，经公司审批同意后，由公司分步返还风险抵押金及激励薪酬。(3) 完工考核评分表表4 序号考核指标评分标准指标值基本分实得分1上缴管理费完成目标得基本分；未完成目标实际得分为：实际得分=基本分(实际完成/目标值)。本项得分最低为0，最高为10。*元102项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目，按实际完工工期得分计算；实际完工工期比合同工期每提前一天加0.240、15分；实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.15分；本项得分最低为0，最高为30。合同工期303质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间出现一次一般质量事故扣7.5分；项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣15分。本项得分最低为0，最高为15。154安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值；项目施工期间因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；项目施工期间出现一次一般安全事故扣7.5分；项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣15分；本项得分最低为0，最高为15。155客户241、满意度按照项目施工期间每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣5分；项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣15分。本项得分最低得分为0，最高为30。30合计100(4) 根据初步考核评分计算应返还风险抵押金及激励薪酬的计算规则：a) 完工考核评分50分，全额扣除上缴风险抵押金，激励薪酬为0。b) 完工考核评分=60分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为0；60完工考核得分50的，风险抵押金返还比例按照内插法计算，激励薪酬为0。c) 完工考核得分=70分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的1倍；70完工考核得分60的，全额返242、还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。d) 完工考核得分=80分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的2倍；80完工考核得分70的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。e) 完工考核得分=90分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的3倍；90完工考核得分80的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。f) 完工考核得分=100分，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬为风险抵押金总额的4倍；100完工考核得分90的，全额返还上缴风险抵押金，激励薪酬按照内插法计算。g) 公司返还给的风险抵押金直接退还给缴纳人，项目激励薪酬分配原则上按照项目人员缴纳风243、险抵押金的比例进行分配，项目部可以根据项目内部考核情况对分配比例进行微调，微调后的分配方案报公司审批同意后执行。(5) 应返还风险抵押金及激励薪酬的分步返还：a) 经公司完工考核，项目部可申请返还70%的应返还风险抵押金及发放70%的激励薪酬。b) 在项目办理完交工/竣工验收手续，竣工结算资料上报建设单位并已完成初步审批，同时向公司移交工程档案资料后，项目部可申请返还剩余20%的应返还风险抵押金及发放20%的激励薪酬。c) 缺陷责任保修期满并收回保修金，项目部可申请返还剩余10%的应返还风险抵押金及发放10%的激励薪酬。d) 风险抵押金不计利息。五、 项目部薪酬标准(一) 项目部薪酬期限为自项244、目部正式成立之日至项目部解散之日(项目部解散之日为本项目所有账款结清之日)。每位成员的薪酬期限为其在项目部相应岗位工作时间与上述项目部薪酬期限的交集。项目部年度薪酬计入项目考核责任成本。(二) 项目部缴纳风险抵押金成员年度薪酬由岗位工资、绩效工资构成，年度薪酬总额=岗位工资绩效工资。年度绩效工资与年度考核结果挂钩。(三) 项目部人员岗位工资按公司确定的薪酬级别标准发放。(四) 项目部的绩效工资按年度计算，待公司的绩效工资标准确定后发放。年度绩效工资=个人绩效工资基数年度绩效考核系数六、 双方权利和义务(一) 甲方的权利和义务1. 权利(1) 甲方有权对乙方的经营活动进行监督、检查，进行季度考核245、年度考核和竣工结算考核，并随时对乙方进行事前、事中和事后审计。(2) 督促乙方建立健全各项管理制度。(3) 乙方违反本责任书的规定或因经营不善造成损失时，甲方有权予以纠正并作出处理。(4) 有权掌握乙方的资金运用状况、重要资金往来等事项。(5) 对乙方经营班子成员及其他重要人事变动具有决定权。2. 义务(1) 协助解决乙方在施工生产经营活动中的困难和要求。(2) 法律法规、公司管理制度规定的其他义务。(二) 乙方的权利和义务1. 权利(1) 责任期间，自主处理项目部的日常工作。(2) 代表甲方全面履行总承包合同的各项义务，按照合同及规范、标准、规程的要求，最终完成本项目的施工、竣工验收、交付246、使用及工程的结算工作。(3) 有权决定对项目部员工的奖惩。对不称职、玩忽职守、严重违反纪律，造成重大损失的人员，有权按照有关规定予以辞退或给予行政处分。(4) 根据本责任书的约定，享受应有的薪酬待遇、效益工资和其它经济效益回报。(5) 其他合法权利。2. 义务(1) 贯彻落实甲方的各项决议和管理决定。(2) 乙方应及时向甲方汇报重大事项，并按照甲方的批复意见办理。(3) 所有工程分包、材料采购和设备购置，必须遵循市政公司相关规定及项目经理公开招聘方案中的规定。(4) 乙方应精心组织施工。严格控制施工成本，杜绝浪费。把好质量安全关，杜绝返工。努力完成本责任书下达的各项经营管理目标，为公司和项目部247、创造效益。(5) 在施工过程中，乙方应及时向甲方提交项目系列动态月报表，及时汇报施工进度、质量、安全和资源需求计划等信息。(6) 凡本项目发生的人工费、材料与机械设备采购费、分包支付、租赁支出、房租水电费、检测费用、政府税费等（包含但不局限于以上内容）所有项目开支均由乙方承担支付责任。(7) 严格控制劳务工工资的发放，不得拖欠工人工资（包括分包商的劳务工人），杜绝发生劳资纠纷。乙方应对与本项目有关的所有债权和债务负责。(8) 法律法规、公司管理制度规定的其他义务。七、 变更或解除(一) 由于不可抗力造成本责任书无法履行时，不追究乙方的责任。(二) 由于不可抗力，造成乙方无法完成本责任书责任基数248、指标，甲乙双方可以协商变更或解除本责任书。(三) 责任期限内，由于市场环境发生重大变化，造成乙方无法完成本责任书责任基数指标，甲乙双方可以协商变更。八、 项目经理解职及项目部解体的条件(一) 工程项目竣工验收合格，竣工资料已移交，与业主、分包单位、劳务、材料、设备供应单位结算完毕，经审计部门审计后项目部解体，项目经理自然解职。(二) 项目部的解体不免除项目经理及项目部的班子成员继续履行该项目的回访、保修以及债权、债务的责任。九、 其他(一) 本责任书一式四份，甲、乙双方各执二份。(二) 本责任书自双方签字之日起生效，总承包合同全部履行后自动失效。附件： 廉政责任书。甲方：x市市政工程总公司 乙方：x市市政工程总公司*项目部授权代表人（签字）： 项目经理（签字）：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日签订地点：