1、绩效管理与绩效考核知识培训绩效管理与绩效考核知识培训1案例：长江计算机集团的案例：长江计算机集团的“末位淘汰末位淘汰”和和“末位调整末位调整”制制观念观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致共性共性 稳定稳定差异差异 激励激励岗位工资分配办法：岗位工资分配办法：以岗定薪以岗定薪 岗变薪变岗变薪变 增效增薪增效增薪 减效减薪减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整末位调整”和和“末位淘汰末位淘汰”制。制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销2、售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。2本章概要第二部分第二部分 绩效管理系统绩效管理系统设计设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段第四部分第四部分 绩效考评方法绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法 第三部分第三部分 参与者的培训与动员参与者的培训与动员参与者的培训与动员绩效管理面谈绩效改进方法第一部分第一部分 绩效管理的绩效管理的基本概念基本概念 绩效3、管理制度绩效管理的贯彻与实施 3第一节第一节 绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 1、基本、基本 概念概念 3、绩效、绩效考评作用考评作用 2、五项、五项 原则原则 4、管理、管理 职责职责第一节第一节 绩效管理绩效管理 的基本概念的基本概念4绩效考评的目的绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效 绩效考评绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工发展绩效管理绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功达到目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促4、进员工发展绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念5制定绩效管理制度的基本原则制定绩效管理制度的基本原则公开与开放原则定期化与制度化原则反馈与修改原则可行性与实用性原则可靠性与正确性原则客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入绩效评估可靠性即信度（一致性与稳定性）正确性即效度(测出想要测的内容)时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析五项原则五项原则6对对公司公司改进绩效培训员工激励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较对主管对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对对员工员工了解5、职责、目标获得主管认可获得解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效考评的作用绩效考评的作用7领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源管理人员设计、实验、完善、建议推广执行与示范 宣传、说明督促、检查、帮助，培训搜集、发现问题、记录资料制定人力资源开发计划不同人员在绩效管理中的职责8二单元二单元,绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度是实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则形式对目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原则和要求的统一规定。绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有有缺点应定期或不定期补充和修改。必须遵从统一的原6、则，以统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。应广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。（一）起草绩效管理制度的基本要求（一）起草绩效管理制度的基本要求9绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势绩效管理绩效管理的发展趋势的发展趋势目标导向到过程监控目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单向评价到多向评价单一 360度报酬导向报酬导向到到发展导向发展导向单维评价模型单维评价模型结果结果到到双维评价模型双维评价模型努力程度努力程度10 相关知识相关知识绩效性质绩效7、性质和特点和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等 人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任 1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管8、理制度，培训督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训 实施绩效管理的人员。实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和 积累有关资料，提出改进方案和措施。积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出 相应的人力资源管理决策相应的人力资源管理决策11 相关知识相关知识绩效管理是指绩效管理是指为实现组织发展战略目标战略目标，采用科学方法方法，通过对员工行为行为表现、劳动态度态度、业绩、素质业绩9、素质等进行考核、分析和评价考核、分析和评价，调动积极性，不断改善员工和组织行为，提高素质，挖掘其潜力的活动过程绩效管理是人力资源绩效管理是人力资源管理制度的组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，由一系列具体工作环节组成。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使组织或员工迈上一个新台阶。绩效管理范围绩效管理范围所有人员及活动过程，全员、全面和全过程的立体性动态管理。绩效管理目标绩效管理目标改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高10、组织效率。12一单元一单元,绩效管理的内容与标准绩效管理的内容与标准能力考评能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质13业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点表 4-1考核项目考核项目重点考察的内容重点考察的内容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到11、要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平；工作的速度或时效的把握状况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调12、能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调14能力考评的项目和重点能力考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容经验阅历经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识”以及“社会常识”的程度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力判断力以正确的知识经验为依据，能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解13、力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度表 4-215 态度考评的项目和重点态度考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容积极性积极性14、是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表 15、4-316 考评要素的定义一览表考评要素的定义一览表表 4-4考评种类考评要素定义成绩考评事物作业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导（教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下16、经营能力提供必要的情况和情报17 考评要素的定义一览表考评要素的定义一览表表 4-4考核种类考评要素定义成绩考评营业特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经验性能力思考能力理解力正确，迅速理解上级指示和 本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，放6案17、，有效地完成任务的能力对 人能力文章表现力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折中力坚持自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力表达能力18员工绩效管理的程序员工绩效管理的程序图 4-119 相关知识相关知识绩效考评绩效考评和类型和类型1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什18、么？怎么干？干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评20 相关知识相关知识绩效考评绩效考评的主要方法的主要方法1、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法量表法混合标准尺度法混合标准尺度法书面法书面法工作能力衡量法目标管理法关键事件法关键事件法行为观察量表法行为观察量表法行为定点量表法行为定点量表法硬性分配法硬性分配法排队法排队法21习题习题1、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（）。）。A 给员工发言的机会 B 集中于关键事项C 运用反馈技巧，因人而异 D 纠正被考核者的不良态度 E19、 帮助被评价者认识自己的长处与不足 1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（）对员工进行）对员工进行考评。考评。A 上级 B 客户 C 同事 D 自己 E 下级 3、绩效目标应该是（绩效目标应该是（）。A 具体的 B 可测量的 C 过程描述性的D 有时间限定的 E 由主管制定的判断题判断题1、绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果2、对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。22案例：GE的绩效管理系统考核时间：考核时间：全年考核与年终考全年考核与年终考核结合，贯穿在核结合，贯穿在工作的全年，对工作的全年，对员工20、的表现给予员工的表现给予及时反馈，好者及时反馈，好者给予表扬，差者给予表扬，差者及时沟通及时沟通考核指标：又红又专考核指标：又红又专专工作业绩（硬）专工作业绩（硬）红价值观（软）红价值观（软）四张表格:学历记录（自评）工作记录（自评）任务完成情况（自评）经理鉴定表格考核结果的应用考核结果的应用目的：发现优势与不足，激励员工，提高效率员工考核四分图（红专）1 双优：晋升、加薪 2 专好，红一般，不保护，离3专一般，红好，保护、换岗培训，若3月后仍不合格，离4 双差：离开公司 23第二节第二节 绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计 1、准备、准备 阶段阶段 3、考评、考评 阶段阶段 2、实施实施 21、阶段阶段 4、总结、总结 阶段阶段 5、应用、应用开发阶段开发阶段第一节第一节 绩效管理绩效管理 的系统设计的系统设计24工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略法律法规政策策略法律法规政策策略工作需求工作需求绩效考评指标绩效考评指标人事调整人事调整员工薪酬员工薪酬人才甄选人才甄选培训开发培训开发职业生涯设计职业生涯设计绩效考评标准绩效考评标准员工行为表现员工行为表现绩效考评方法绩效考评方法考评总结应用考评总结应用绩效分析改进绩效分析改进绩效信息采集绩效信息采集面谈反馈调整面谈反馈调整绩效管理目标绩效管理目标个体绩效个体绩效小组绩效小组绩效部门绩效部门绩效领导绩效领导绩效总体绩效总体绩22、效绩效管理在人力资源管理中的地位25绩效管理的总流程绩效管理的总流程对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责准确性、公正性结果反馈表格再检验方法再审核搜集资料沟通与管理参与者、方法指标体系、运行要求管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发26一单元：一单元：绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段准备阶段准备阶段二、选择考评方法二、选择考评方法三、确定考评因素三、确定考评因素/标准标准四、确定运行程序四、确定运行程序一、明确五类参与者一、明确五类参与者考评者、被考评者考评者、被考评者同事、下级同事、下级外部人员外部人员代表性、典型性代表性、典型性数量少而精数量少而精 具体明确具体明确 易于23、理解和操作易于理解和操作确定时间确定时间时间、期限时间、期限确定工作程序确定工作程序三三种种效效标标：特特征征性性、行为性和结果性。行为性和结果性。三三个个因因素素：管管理理成成本本、实用性、适用性。实用性、适用性。选择方法的原则：产出结果可测量结果结果有机会观察行为行为行为上两种都存在两类两类上两种都不存在特征特征27绩效考评的参与者设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：考评类型、目的、指标和标准。考评类型、目的、指标和标准。考评参与者考评参与者操作工人绩效 直接主管目的是培训和开发人才 上级、自我和同事专业技术人员绩效 主管、自我24、下级、同事、其他人目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。28整体业绩的指标体系（三种类型）整体业绩的指标体系（三种类型）结果性标效结果性标效行为性标效行为性标效特征性标效特征性标效关键绩效指标法关键绩效指标法Key performance indicators29基础业绩指标体系基础业绩指标体系任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效工作质量、数量，创造性指标计划任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率30能力与25、态度指标体系能力与态度指标体系管理能力管理能力专业知识专业知识其他能力其他能力 团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力 执行能力 开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力 自我激励能力 适应能力态度态度责任心积极主动性协作性纪律性31国际流行的总经理考核指标国际流行的总经理考核指标类别类别项目项目目标目标权重权重财务类指标财务类指标资本回报率X%15%净利润$15%自有现金比$10%资产负债表X%10%经营类指标经营类指标会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内平均融资成本$10%财务预算X%10%下属企业财务管控$10%管理内指标管理内指标部门26、管理费用$5%培训完成率X%5%员工发展X%5%总分总分100%32制定关键岗位制定关键岗位KPI要点要点目标目标关键业绩关键业绩作用作用财务财务指标指标侧重与公司会 计职责一致的 价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财 务价值确保近期和 远期的侧重 点包括对公司 业绩评判内 部和外部的 观点客户客户指标指标（服务（服务经营）经营）侧重在日常经 营运作流程以 及跨职能/跨业 务辅助流 程中 创造价值提供客户对公 司经营注意度 的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象员工员工管理27、管理培养与保留 人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分扣分指标指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉33管理层指标权重细分管理层指标权重细分财务类指标营运/服务类指标员工管理指标总经理销售部门客户服务职能部门30502070201040402060301034财务指标权重原则财务指标权重原则财务类指标其它指标 销售总监 研发总监 企划经理 客服总监 60%20%40%10%35指标数控制在指标数控制在8-12个之间个之间单个单个KPI权重最高不超过权重最高不超过20%单个单个KPI权重一般不低于权重一般不低于3%权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍,也可也可 采用分散计算法采用分28、散计算法得分用线性变化计算比例得分用线性变化计算比例财务指标权重原则财务指标权重原则36员工绩效的形成要素图员工绩效的形成要素图三，员工绩效的内涵三，员工绩效的内涵 绩效管理中所说绩效管理中所说“绩效绩效”，不仅包含着劳动的结果，还包含着，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心29、理品质和能力素质。其关系如下。其关系如下。37二单元：绩效管理的实施阶段二单元：绩效管理的实施阶段实施阶段两要点实施阶段两要点收集信息与资料积累收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2 详细记录事件发生时间 地点及参与者3 所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4 汇集并整理原始记录。5 做好原始记录保密工作。绩效沟通绩效沟通与管理与管理目标计划监控指导382、基本过程、基本过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节 目标设计、过30、程指导、考核反馈和激励发展。目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。四、四、绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程过程指导过程指导目标设计目标设计激励发展激励发展考核反馈考核反馈把绩效管理把绩效管理评价的结果评价的结果应用于实际应用于实际的关键环节的关键环节主要是行为主要是行为评价的方法评价的方法和绩效面谈和绩效面谈主要强调考核前主要强调考核前主管对员工的主管对员工的激励，辅导和反馈激励，辅导和反馈主要针对主要针对具体的岗位具体的岗位的期望目标的期望目标39三单元：绩效管理的考评阶段三单元：绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到31、整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。从以下几个方面做好考评的组织实施工作。考评阶段考评阶段考评指标的再检验考评指标的再检验考评标准准确性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经考评表格的简易程度经验验确立保障系统确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改进提高绩效目的改进提高绩效面谈人不自知；表面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；扬为主；批评为辅；掌握技巧掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不32、准确、其他因素成本成本适用性适用性实用性实用性40相关知识相关知识员工绩效评审系统的功能员工绩效评审系统的功能1、监督各部门、领导有效、监督各部门、领导有效 组织考评组织考评2、针对问题进行专题研究、针对问题进行专题研究、提出对策提出对策3、对结果进行复审、复查、确保、对结果进行复审、复查、确保 结果公平、公正结果公平、公正4、对存在严重争议的结果进行调查、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事和压力，使之慎重从33、事重视信息和证据重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响于未然，压低不利影响41相关知识：绩效考评的类型、相关知识：绩效考评的类型、效标类型效标类型绩效考评的类型绩效考评的类型 上级考评上级考评 6070同级考评同级考评 10自我考评自我考评 10外人考评外人考评下级考评下级考评 10绩效考评的效标绩效考评的效标特征性效标重点：重点：个人特质个人特质行为性效标重点：重点：工作方式和工作方式和工作行为工作行为结果性效标重点：重点：任务、产品任务、产品42四单元，绩效管理的总结阶段四单元，绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统一、对绩效管理系统全面诊断全面诊断34、人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管二、各单位主管履行的职责履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会q形成结果分析报告q针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、标准、表格等提出整改计划43相关知识：绩效考评总结、绩效诊断相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用一、总结阶段的地位作用1、承上启下，为下一阶段作准备2、促进企业和员工沟通提高和发展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，激励互动，检测企业总体管理状况和水平二、绩效诊断的主要内容二35、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程6、企业组织 44五单元，绩效管理的应用开发五单元，绩效管理的应用开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段 把系统改进计划36、变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整45选择题1、绩效管理的（绩效管理的（）阶段在人力资源管理各环节中起着）阶段在人力资源管理各环节中起着承上启下承上启下的作用。的作用。A 实施 B 考评 C 准备 D 应用与开发2、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括（、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括（）。A 专家 B 高层领导 C 一般员工代表 D 人力资源部有关人员3、绩效管理中的目标考核所涉及的人员不包括（、绩效管理中的目标考核所涉及的人员不包括（）。A 高层领导 B 外部客户 C 全体员工 D 人力资源部门人员4、关于绩效面谈，理解错误的是（、关于绩效37、面谈，理解错误的是（）。）。A.替员工制定职业发展计划 B.全面了解员工的工作态度和感受C.鼓励员工自己发现问题的分析问题D.挖掘员工的潜能，拓展新的发展空间5、将员工考评期实际业绩与去年同期工作绩相比较和衡量的方法是（将员工考评期实际业绩与去年同期工作绩相比较和衡量的方法是（）。A 水平平比较法 B 成对比较法 C 横向比较法 D 目标比较法 D 管理成本 D 岗位实用性 E 岗位适用性46第二节第二节 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行第二节第二节参与者的培训与动员参与者的培训与动员2、绩效管理、绩效管理面谈面谈1、参与者的、参与者的培训与动员培训与动员3、绩效改进、绩效改进方法38、方法47培训考评者的内容培训考评者的内容1、绩效管理制度内容要求 2、绩效管理基本理论和方法 3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中注意的问题 4、绩效考评程序、步骤、实施要点5、绩效管理误差与防止 6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈贯彻绩效管理制度策略贯彻绩效管理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的认同和理解 需求中层管理者全心投入一、考评者的培训与动员思想和组织动员参与者的培训一单元一单元 绩效考评者的培训与动员绩效考评者的培训与动员48绩效评估可能造成的偏差绩效评估可能造成的偏差评估评估偏差偏差上级上级员工员工标准重点技术感情偏见理解注意发展目标光环效应计分不当近39、期效应人际关系记录的影响 偏见晕轮效应误差（疑人偷斧）近因误差（记忆曲线）暗示误差（刻意或下意识的表扬/批评）感应效应误差（老人看新人）绩效评估的两种困难：系统与运作系统与运作 评估偏差评估偏差 49二单元二单元 绩效管理的面谈绩效管理的面谈绩效面谈的种类计划面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后绩效面谈准备工作拟定面谈计划收集相关资料50二单元二单元 绩效管理的面谈绩效管理的面谈1针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反馈的基本要求因人而异提高员工参与积极性集中关键事项考虑下属心理承受能力51三单元，绩效改进的方法三单元，绩效改进的方法 绩效改进是指确认组织或员绩效改进是指确认组织40、或员工工作绩效的工工作绩效的不足和差距不足和差距，查，查明产生的原因，制定并实施有明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过断提高企业员工竞争优势的过程。程。绩效改进绩效改进的方法的方法1、目标比较法考评期内实际表现与计划目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较52二、查明产生差距的原因二、查明产生差距的原因三单元，绩效改进的方法三单元，绩效改进的方法影响员工绩效的因素图影响员工绩效的因素图53 第三节第三节 绩效考评方法绩效考评方法第三节第三节绩效考评方法绩效考评方法3结果导向41、型结果导向型1行为导向型行为导向型主观方法2行为导向型行为导向型客观方法54 1、排列法、排列法 2、选择排列法、选择排列法3、强制发布法、强制发布法 4、成对比较法、成对比较法优点：优点：简单易行、省时、能排序、简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据结果可作为薪酬、人事依据缺点缺点主观、不能与其他部门比较主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广比前者有效，适用性广上级可42、直接排序；还可扩展上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他到自我、同级、下级等其他考评方式之中考评方式之中按一定比例（或）将员工按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。各被评者所有要素平均排序值43、。优：发现员工特色及优：发现员工特色及不足和差距不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。的企业。一、行为导向主观考评方法一、行为导向主观考评方法55一、行为导向主观考评方法一、行为导向主观考评方法 成对比较法成对比较法 也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素进行两两比再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排44、列次序，依次类推，经过汇总整理，求较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_+4D_+0_+3E_+0+2F_ _ 01汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”56二单元二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法 1、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工45、作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。571、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法优：大时间跨度，贯穿考评始优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性46、，难定量；难区分工作重要性，难比较比较优点：更加准确；标准更优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评度清晰独立、便于综合评缺点缺点:设计复杂，实施费用设计复杂，实施费用高，费事费力。高，费事费力。优：量化、可比性、能够区优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性分工作行为的重要性缺：编制观察量表费时费力，缺：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程重行为频率，轻行为过程优：打分容易、核算简优：打分容易、核算简单、便于反馈单、便于反馈缺点：适用范围小，需缺点：适用范47、围小，需根据不同岗位工作内容根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。设计不同的加权量表。二、行为导向客观考评方法二、行为导向客观考评方法58行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤1 1、岗位分析，、岗位分析，获取并描述获取并描述本岗位关键事件本岗位关键事件2 2、建立绩效管理、建立绩效管理评价等级，评价等级，(59(59级级)，将关键事件归并，将关键事件归并为若干绩效指标，为若干绩效指标，给出确切定义给出确切定义3 3、另一组管理者对、另一组管理者对关键事件重新分配，关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、中，确定其最终位置、并确定绩效考评并48、确定绩效考评指标体系指标体系4 4、审核绩效、审核绩效考评指标考评指标并排序并排序5 5、建立行为、建立行为锚定法锚定法考评体系考评体系59行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改49、根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心表4-360表4-2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例：实例：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外50、工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报61 行为观察法行为观察法 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工51、作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（如：从不（1 1分），偶尔（分），偶尔（2 2分），有时（分），有时（3 3分），经常（分），经常（4 4分），总是分），总是（5 5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分相加得到总分62行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，52、评定填在（）内：5 表示95%-100%都能观察到这一行为；4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力克服变革的阻力0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强达到标准；16 20 分 完全达到标准；21 25 分：出色达53、到标准；26 30 分：最优秀。表4-463 加权选择量表法加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划记号，如划“V”V”或打或打“X”X”。加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：1 1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效，通54、过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现或无效行为表现 2 2，对每一行为项目进行多等级（，对每一行为项目进行多等级（913913级）评判，合并同类项，级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项删除缺乏一致性和代表性的事项 3 3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。该项目等级分值。64加权选择量表法实例加权选择量表法实例 1序号序号如果该员工有下列情况打如果该员工有下列情况打 V,否则打否则打 X考评结果考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，不能用人长处55、3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉表4-565三单元，结果导向型考评方法三单元，结果导向型考评方法 结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。点是员工工作的成效和劳动的结果。成绩记录法成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由56、上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法绩效标准法制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型优：全面评估，为员工优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。具有导向激励作用。缺：较高的管理成本缺：较高的管理成本优点：简单易行、节省人、优点：简单易行、节省人、物力成本57、。物力成本。缺点：需要建立企业基础管缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。理，建立健全各原始记录。优点：适合于科研教学、技优点：适合于科研教学、技术人员。术人员。缺点：需外部专家参与，人、缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。物力耗费高，时间长。优：直接反映工作内容、易于优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。高评估积极性。缺：难以有统一目标，不能横缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。比，不能是晋升决策依据。66360度反馈评价模式度反馈评价模式360360度反度反馈评馈评价可称价可称为为多源多源评评估估或多或58、多评评价者价者评评估，不同于自上而估，不同于自上而下，由主管下，由主管评评定下属的方式。在定下属的方式。在此此模式中，模式中，评评价者不价者不仅仅仅仅是被是被评评价者的上价者的上级级主管，主管，还还可以包括其可以包括其他与之密切接触的人他与之密切接触的人员员，如同事、，如同事、下属、客下属、客户户等，同等，同时时包括管理者包括管理者的自的自评评。它从不同它从不同层层面的群体中面的群体中收集收集评评价信息的。其价信息的。其评评价价结结果反果反馈给馈给被被评评价者，一方面，促使管价者，一方面，促使管理者全面地理者全面地认识认识自己，自己，为员为员工的工的个人个人和组织和组织发发展展。67360度反59、馈评价度反馈评价反馈评价的主要特点全方位基于胜任特征评估者匿名多侧度反馈促进发展反馈评价的作用提高效益促进发展68 习题习题 1、根据工作行为发生频率或次数的多少来评判被评价者的绩效考评方法是、根据工作行为发生频率或次数的多少来评判被评价者的绩效考评方法是（）。A 关键事件法 B 行为观察法 C 加权选择量表法 D 行为锚定等级评价法2、将关键事件法和等级评价相结合的方法是（将关键事件法和等级评价相结合的方法是（）。）。A 行为观察法 B 目标比较法C 加权选择量表法 D 行为锚定等级评价法693、关于、关于360度反馈评价，理解错误的是（度反馈评价，理解错误的是（）。）。A 有利于促进员工的职业发展 B 可以据此确定员工 的任务绩效水平 C 可以对被评价者有更深入，更全面的了解D能够增强员工的 我意识提高 我管理效能4、关键事件法的缺点是（、关键事件法的缺点是（）。A 时间跨度大 B 费时、费力、且费用较高C 不能在员工之间进行比较 D 只能定性分析，不能定量分析E 使考评者和员工忽视行为的过程5绩效考评中要找出员工绩效的差距和不足，应采用的方法有（绩效考评中要找出员工绩效的差距和不足，应采用的方法有（）。）。A 水平比较法 B 成对比较法 C 横向比较法D 目标比较法 E 强制分布法70