1、曾老师咨询培训2024/12/181曾庆学人力资源管理2024/12/182曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效2、导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2024/12/183曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l3、 l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2024/12/184曾庆学人力资源管理外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革q 计划、市场与企业计划、市场与企业q 国有、私有；国营、私营国有、私有；国营、私营q 体制改革中人力资源管理的重要性体制改革中人力资源管理的重要性q 总裁头疼的三件事总裁头疼的三件4、事q 现代人才观念现代人才观念2024/12/185曾庆学人力资源管理办企业的三大要素办企业的三大要素q项目项目q资金资金q团队团队q中子弹杰克中子弹杰克韦尔奇韦尔奇2024/12/186曾庆学人力资源管理优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。5、这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见2024/12/187曾庆学人力资源管理关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间追随管理的实践追随管理的实践追随管理6、的实践追随管理的实践2024/12/188曾庆学人力资源管理企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链2024/12/189曾庆学人力资源管理成长机制、激励机7、制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统2024/12/1810曾庆学人力资源管理人力资源管理的四大机制2024/12/1811曾庆学人力资源管理人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进2024/12/1812曾庆学人力资源管理现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场8、与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2024/12/1813曾庆学人力资源管理价值定义价值定义(Value Definition)Value Definition)价值创造价值创造(Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价(Value Evaluation)Value Evaluation)价值分配价值分配（Value Distribution)Valu9、e Distribution)价值实现价值实现（Value RealizationValue Realization）价值驱动价值驱动（Value DrivingValue Driving）战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)（Strategic Performance Management/Value OrientedStrategic Performance Management/Value Oriented）战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)(Payments Management/Valu10、e Oriented)Payments Management/Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources Planning and DevelopmentHuman Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理2024/12/1814曾庆学人力资源管理变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/资本资本开发者开发者曾曾庆庆学学：人人力力资资源源管管理理角角色色模模型11、型2024/12/1815曾庆学人力资源管理企业发展战略企业发展战略/愿景愿景/使命使命/价值观价值观组织结构与关键业务流程优化组织结构与关键业务流程优化人力资源规划人力资源规划P1P1目标管理目标管理岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析P2P2P2P2岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估P2P2P2P2绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理P3P3P3P3人员招聘人员招聘薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励P4P4P4P4培训与职业发展培训与职业发展P5P5企业文化体系企业文化体系能力素质模型、词典能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理曾庆学：基于12、战略价值的人力资源管理5P-S体系体系 2024/12/1816曾庆学人力资源管理1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？石油石化企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问总结与提问2024/12/1817曾庆学人力资源13、管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位14、管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2024/12/1818曾庆学人力资源管理公司战略及目标公司战略及目标公司组织结构图公司组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位管理体系岗位管理体系2024/12/1819曾庆学人力资源管理岗位15、管理内容岗位管理内容2024/12/1820曾庆学人力资源管理岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析岗位分析 招聘招聘新设岗位新设岗位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构是认识各岗位的价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础岗位继承的计划，培训和发展岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，加强了便利了程序，结构，加强了组织变化组织变化。2024/12/1821曾庆16、学人力资源管理使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件件岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的2024/12/1822曾庆学人力资源管理工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。岗岗位位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职职务务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事17、的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职职等等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语2024/12/1823曾庆学人力资源管理职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒18、第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语2024/12/1824曾庆学人力资源管理岗位分析信息收集方法岗位分析信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录 2024/12/1825曾庆学人力资源管理观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计19、要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点2024/12/1826曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则0通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全20、称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂2024/12/1827曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则1基本信息:记录可辨明该岗位的总体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)2024/12/1828曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则2职责概述:说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易句型：根据。(限制条件)做。，以达到。目的限制条件：法律，法规，原21、理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。2024/12/1829曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责关键职责意指:设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务22、)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责可附加2-3个实例，以进一步澄清2024/12/1830曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3续续要领(续):依据重要性，列举六至八项关键职责句式结构应为：内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期如果目的一致，可合并同类项示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。2024/12/1831曾庆学人力资源23、管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3续续要领(续):用词必须明确目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等”为。努力“应改为”达到。效果“参与程度全面负责直接负责与。共同负责协助2024/12/1832曾庆学人力资源管理例子例子2024/12/1833曾庆学人力资源管理用词用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，24、经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效2024/12/1834曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则4汇报关系:显示该岗位的周边关系上级下级要领:较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位2024/12/1835曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则5胜任25、条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写2024/12/1836曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则6批准审核:跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到制作方：审核方：直接上司、部门负责人确认方：在职者本人2024/12/1837曾庆学人力资源管理岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）工资26、等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。工作人员运用设备和信息说明2024/12/1838曾庆学人力资源管理任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 27、工作环境的舒服程度岗位说明书续岗位说明书续岗位说明书续岗位说明书续2024/12/1839曾庆学人力资源管理岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应 每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示2024/12/1840曾庆学人力资源管理以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为28、基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资2024/12/1841曾庆学人力资源管理岗位评价方法岗位评价方法1 1、定量定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定29、标准岗位工资额排列其他岗位2 2、非定量、非定量 排序 岗位分类分析方法：排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗岗位位评评价价计计划划可可以以划划分分为为定定量量和和非非定定量量两两大大类类国际岗位评 价方法：海 氏评 估方法美 世评 估方法2024/12/1842曾庆学人力资源管理岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素常用要素：岗位知识30、岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境2024/12/1843曾庆学人力资源管理岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素责任因素有增加的趋势。因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件250 100 75 7550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强31、度2024/12/1844曾庆学人力资源管理岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗岗 位位 排排 序序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立“基 准 性”岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗岗 位位 分分 类类根 据 技 能 和 职 责 不 同，归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）2024/12/1845曾庆学人32、力资源管理岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段操作过程操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍一些需要注意的细节2024/12/1846曾庆学人力资源管理岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果202433、/12/1847曾庆学人力资源管理岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理2024/12/1848曾庆学人力资源管理有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对素掺杂入岗位评价34、中，对“岗岗”不对不对“人人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有有效效岗岗位位评评价价的的关关键键也也就就是是如如何何避避“弊弊”扬扬“利利”，再再就就是是与与组组织织的的战战略略目目标标相相一一致致！2024/12/1849曾庆学人力资源管理岗位评价指标体系：专业技术岗位2024/12/1850曾庆学人力资源管理岗位评价指标体系：管理岗位235、024/12/1851曾庆学人力资源管理企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌36、握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工37、作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的38、实际问题及具有丰富的工作实践经验254060801001202024/12/1852曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方39、案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性（6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外40、公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性204060901201504。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作所循依据41、（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的（2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的20302024/12/1853曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许42、多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响43、（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作44、与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。5102024/12/1854曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法45、将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复46、杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作47、等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）102035502024/12/1855曾庆学人力资源管理企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累48、上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系49、统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力（2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事50、辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上（3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上（4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上254060802024/12/1856曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调51、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。（6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文（7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际52、问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。1001201503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决的专业业务问题本身的性质，管理幅度和难度而决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度（1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的（2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作（3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成（4）工作内容有不53、确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法（5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法（6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长54、期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法204060901201502024/12/1857曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出55、正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作负荷强度指本岗位在高效率前提下日常确定性工作和非确定性工作时间与制度工作时间的比率（1）工作负荷率 50%60%（2）工作负荷率 61%70%（3）工作负荷率 71%80%（4）工作负荷率 81%90%（5）工作负荷率 90%203050701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职权的大小及其工作结果的影响程度（1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对56、完成整体任务有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进行考核（4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高57、等院校实习生等，对科级职能人员进行考核（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进行考核10203040502024/12/1858曾庆学人力资源管理（续）（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力（2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力（3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担（4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理58、压力（5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5102035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表（3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业59、务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义102040608010。岗60、位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，61、例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）102035502024/12/1859曾庆学人力资源管理1.1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？2.2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？如何进行岗位分析和编写岗位描述书？3.3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？规范的岗位描述书有哪些基本内容？4.4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？5.5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？么安排？总结62、与提问总结与提问2024/12/1860曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二63、篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2024/12/1861曾庆学人力资源管理A简介简介1：绩效管理功能：绩效管理功能绩效管理绩效管理监控功能监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训2024/12/1862曾庆学人力资源管理A简介简介2：绩效管理公式：绩效管理公式结果目标结果目标(What)What)行为目标行为目标(How)Ho64、w)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理-增加市场占有率增加市场占有率-客户服务-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x xA简介简介3：绩效理管发展的四个阶段：绩效理管发展的四个阶段基于流程的基于流程的KPIKPI基于战略与可持续发展的基于战略与可持续发展的BSCBSC传统人事管理绩效考核传统人事管理绩效考核目标管理目标管理2024/12/1864曾庆学人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡1：概念及发展历史：概念及发展历史q 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指65、标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。q 1992 1992年，由年，由Dr.Dr.RoberRober Kaplan Kaplan与与Dr.David NortonDr.David Norton在在对美国对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。总结其经验提出的。q 据据GartnerGartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到20032003年为止，财富前年为止，财富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的公司在管理体系中66、运用了平衡计分卡的方法。的方法。2024/12/1865曾庆学人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡2：组成部分：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程67、项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率2024/12/1866曾庆学人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡3：平衡的特点：平衡的特点平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡”的特点：的特点：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数2024/12/1867曾庆学人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡4：驱动：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 68、绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动 2024/12/1868曾庆学人力资源管理收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财务角度客户角度 学习与发 展角度内部流 程角度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”“通 过 将 客 户 转 到 低 成 69、本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率”提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息B平衡计分卡平衡计分卡5：举例：举例2024/12/1869曾庆学人力资源管理C:绩效管理体系绩效管理体系企业战略目标企业战略70、目标企企业业策策略略目目标标与与KPIsKPIs部部门门业业务务重重点点与与KPIsKPIs岗岗位位业业务务重重点点与与KPIsKPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计教练教练/辅导辅导目标目标/计划计划回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查2024/12/1870曾庆学人力资源管理C：绩效管理体系绩效管理体系(续续)绩效目标体系绩效目标体系使命、愿景使命、愿景战略战略目标体系目标体系绩效指标体系绩效指标体系企业企业KPIKPI部门部门KPIKPI岗位岗位KPIKPI绩效计划绩效计划辅导执行辅导执行评估评估反反馈馈企业高层企业高层部门部71、门岗位岗位HRHR部部绩效责绩效责任体系任体系绩效过绩效过程体系程体系2024/12/1871曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标确定愿景、使命与目标战略分析方法：战略分析方法：SWOTSWOT分析分析S S：优势；优势；W W：劣势：劣势：O O：机会；机会；T T：威胁威胁战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼2024/12/1872曾庆学人力资源管理总裁业务经理职能经理部门主管员工目72、目标标管管理理与与责责任任人人D.绩效管理循环绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标确定愿景、使命与目标(续续)2024/12/1873曾庆学人力资源管理总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个目标管理是一个持续有效的双向沟持续有效的双向沟通过程通过程制定目标时需要制定目标时需要征求员工的参与征求员工的参与成功关键在于能成功关键在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式对待员工式对待员工管理的是成果，管理的是成果，而不是过程而不是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战73、术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行2024/12/1874曾庆学人力资源管理二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性2024/12/1875曾庆学人力资源管理战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标2024/12/1876曾庆学人力资源管理战略管理是绩效74、管理流程的起点！战略管理是绩效管理流程的起点！设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输入输出输出2024/12/1877曾庆学人力资源管理绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业75、绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则设计原则以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明性业绩指标透明性系统化系统化/机构化机构化以激励为导向以激励为导向 目标：目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理2024/12/1878曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环2:基于目标分解基于目标分解KPI指标指标总裁总裁KPIKPI形式形式内容内容范围范围分管副总分管副总KPIKPI部门部门KPIKPI主管主管KPI76、KPI员工员工KPIKPI非正式非正式小范围小范围总裁总裁KPIKPI分管副总分管副总KPIKPI部门经理部门经理部门主管部门主管正式正式大范围大范围-目标目标-基于基于BSCBSC的的KRAKRA-每个领域每个领域CSFCSF-KPI-KPI过程过程2024/12/1879曾庆学人力资源管理目标设计的思路目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例2024/12/1880曾庆学人力资源管理2.内部导向法内部导向法成功关键法成功关键法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KR77、A/CSF)KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定目标设计的思路目标设计的思路2024/12/1881曾庆学人力资源管理第一层关键第一层关键绩效指标绩效指标集团客户部集团客户部公司贡献（准利润）公司贡献（准利润）公司收入增长公司收入增长公司公司营销部门营销部门运营部门运营部门其他部门其他部门其他部门其他部门集团客户部贡献集团客户部贡献集团客户收入增长集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率公司的投资资本回报率第二层关键第二层关键绩效指标绩效指标第三层关键第三层关键绩效指标绩效指标商业客户部商业客户部员工员工员工员工第四层关键第四层关78、键业绩指标业绩指标行业客户贡献行业客户贡献行业客户收入增长行业客户收入增长价值树价值树-关键绩效指标自上而下地分解关键绩效指标自上而下地分解2024/12/1882曾庆学人力资源管理关键绩效指标关键绩效指标总总目目标标部部门门目目标标关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键成功领域KRAKRA部门任务部门任务2024/12/1883曾庆学人力资源管理正确的事正确衡量关键区域关键区域K Key ey R Result esult A Arearea加强客户加强客户管理力度管理力度关键指标关键指标K Keyey P Performanceerformance I Indicatorsndicato79、rs按时交付率按时交付率目标目标TargetTarget95%95%KRA与与KPI2024/12/1884曾庆学人力资源管理KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPIKPI指标体系结构指标体系结构KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制2024/12/1885曾庆学人力资源管理KPI绩效指标设计原则绩效指标设计原则KPI 指标含义 80、KPI法符合管理原理-“二八法则二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2024/12/1886曾庆学人力资源管理绩效绩效KPI的的“聪明聪明”SMART 原则原则Specific 具体具体Measurable可衡量可衡量Relevant 关联关联Achievable可实现可实现数字化管理是目标管理的基石！数字化管理是目标管理的基石！Timed 期限期限2024/12/1887曾庆学人力资源管理练习：练习：今年我们的销售额要提过今年我们的销售81、额要提过2525，如何去分解各，如何去分解各个部门的个部门的KPI(KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部生产部、采购部、人力资源部)。如何来分解我们的如何来分解我们的KPI?(15KPI?(15分钟分钟)2024/12/1888曾庆学人力资源管理人力资源管理绩效目标人力资源管理绩效目标1.1.降低降低招聘招聘成本成本1010万万元或元或20%20%。2.2.在年底前完成在年底前完成培训培训中中层经理层经理人共人共3030名。名。3.3.至年底完成降低加班至年底完成降低加班费用费用10%10%。4.4.在年底完成公司中高层管理人员的绩82、效考评体系建设。在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。2024/12/1889曾庆学人力资源管理岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位岗岗岗岗位位位位岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位岗岗岗岗位位位位1 1 1 1岗岗岗岗位位位位D.绩效管理循环绩效管理循环3:基于流程分解基于流程分解KPI指标指标财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部供应链产品链链组组织织维维度度流程维度流程维度组织维度组织维度的分解的分解流程维83、度流程维度的分解的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。案例：客户、案例：客户、销售与行政销售与行政2024/12/1890曾庆学人力资源管理KPI指标考核指标考核员工员工KPIKPI指标考核表指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目标业务目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法完成状况完成状况完84、成日期完成日期权重权重目标目标1 120%20%目标目标2 240%40%目标目标3 310%10%目标目标4 430%30%完成比例完成比例2024/12/1891曾庆学人力资源管理制定制定您的您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems2024/12/1892曾庆学人力资源管理岗位说明岗位说明在绩效管理中的应用在绩效管理中的应用2024/12/1893曾庆学人力资源管理部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准85、确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-该指标由工作岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平岗位说明岗位说明在绩效管理中的应用在绩效管理中的应用2024/12/1894曾庆学人力资源管理分解举例分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课86、程 收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构2024/12/1895曾庆学人力资源管理绩效参考指标绩效参考指标人力人力资源资源管理管理1.人事费用（成本）人事费用（成本）/平均雇用人数平均雇用人数2.招募成本招募成本/招募人数招募人数3.培训成本培训成本/平均雇用人数平均雇用人数4.超过同业标准所增加之工资成本超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数平均雇用人数5.因产业关系发生之生产损失成本因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数平均雇用人数6.员工离职数目员工离职数目/平均雇用人数平均雇用人数2024/12/1896曾庆学人力资源管理部门绩效参考指标人力资源87、部部门绩效参考指标人力资源部部门 财会指标 管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率2024/12/1897曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环4:基于发展和长期能力分解绩效指标基于发展和长期能力分解绩效指标KPIKPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性 指标指标?反映在一特定岗位所需的反映在一特定岗位所需的“软软性性”技能或能力（如，领导能技能或能力（如，领导能力或沟通能力）力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述需要采用详细的业绩分段描88、述来减少打分时的主观性来减少打分时的主观性能力指标能力指标+能被量化为能被量化为“硬硬”数字或目标的业数字或目标的业绩指标绩指标反映关键价值驱动力，反映关键价值驱动力，如如财务价值创造财务价值创造(如，股本回报率如，股本回报率)运营效率或有效性运营效率或有效性(如，销售、职员如，销售、职员)战略目标战略目标(如，市场占有率如，市场占有率)小知识：滞后指标与结果指标小知识：滞后指标与结果指标 超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事）（故事）（故事）（故事）讨论：人力资源部考核员工离职率讨论：人力资源部考核员工离职率2024/12/1898曾庆学人力资源89、管理资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质资质2024/12/1899曾庆学人力资源管理个人资质团队素质组织文化个人资质团队素质组织文化（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行90、为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投入投入投入投入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效2024/12/18100曾庆学人力资源管理资质模型示例资质模型示例通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁91、移素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型生产主管模型生产主管模型生产主管模型结果导结果导结果导结果导向向向向关注环境、健关注环境、健关注环境、健关注环境、健康与安全康与安全康与安全康与安全正直与信正直与信正直与信正直与信任任任任关注技关注技关注技关注技术运营术运营术运营术运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决策与制定决策与制定决策与制定决策与解决问题解决问题解决问题解决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并关质量管理并关质量管理并关质量管理并关注92、顾客注顾客注顾客注顾客2024/12/18101曾庆学人力资源管理战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明细类说明定性能力定性能力/资质指标从多方面来衡量资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人93、，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展人员发展2024/12/18102曾庆学人力资源管理对资质的评价系统对资质的评价系统问题的提出问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、资质指标与任职资格之间关系是什么？3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么？2024/12/18103曾庆学人力资源管理资质与任职资格评价资质与任职资格评价资质模型资质模型1-1-知识与知识与经验经验2-2-技能技能3-3-态度态度4-4-行为行为1 12 23 34 4q 个性个性个性个性q 价值观价值观价值观价值观q 内驱力内驱力内驱力内驱力 q 行为模块行为模块行为模块行为模块qq 行94、为要项行为要项行为要项行为要项q 知识结构知识结构知识结构知识结构1-1-学历背景学历背景 2-2-广度与深度广度与深度q 知识与经验知识与经验知识与经验知识与经验的的互补性互补性q 技能结构技能结构技能结构技能结构1-1-人际关系技能人际关系技能 2-2-解决问题的能力解决问题的能力(A A)3-3-协作能力协作能力(A A)4-4-信息管理能力信息管理能力 5-5-学习能力学习能力(A A)6-6-其他特殊技能其他特殊技能深深深深 度度度度广广广广 度度度度qq 行为标准行为标准行为标准行为标准是完成某一业务领是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总域内工作活动的成功行为的总和。和。相同95、或相同或相似性相似性2024/12/18104曾庆学人力资源管理任职资格（职业）管理任职资格（职业）管理区别任职资格任职资格绩效考核绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认96、证的主要依据是绩效输出2024/12/18105曾庆学人力资源管理任职资格水平的测定任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果2024/12/18106曾庆学人力资源管理任职资格等级定义任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成97、部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。2024/12/18107曾庆学人力资源管理任职资格等级定义（续）任职资格等级定义（续）98、级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序99、/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。2024/12/18108曾庆学人力资源管理三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造.计划、流程管理、人力资源、财100、经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书.任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的岗位管理岗位管理岗位技术族岗位技术族岗位营销族岗位营销族岗位专业族岗位专业族岗位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、101、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族岗位操作族岗位任职资格体系举例任职资格体系举例2024/12/18109曾庆学人力资源管理任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤岗位分析资格分类资格分类分级分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识知识技能技能行为标准行为标准标准项标准项典型岗位评估典型岗位等级非典型岗位安插规范岗位名称 岗位定级：典型岗位职级图岗位职级图规范的岗位职级图2024/12/18110曾庆学人力资源管理任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结102、果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐2024/12/18111曾庆学人力资源管理分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高级级营营销销专专家家营营销销专专家家客客户户经经理理初做者初做者管理晋升通道管理晋升通道营销晋升通道营销晋升通道技术晋升通道技术晋升通道2024/12/18112曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环5:辅导实施辅导实施愿景目标视野差距责任培养与培训计划愿景目标视野差距103、责任培养与培训计划提高、改善实现提高、改善实现KPIKPI员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议如何实施绩效培训？如何实施绩效培训？和易集团绩效管理三个环节：和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWINGPLANNING-COUACHING-REVIEWING领导在绩效辅导实施中发挥的作用领导在绩效辅导实施中发挥的作用人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）2024/12/18113曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环6:绩效考评之考评主体绩效考评104、之考评主体自我考评自我考评领导考评领导考评下属考评下属考评同事考评同事考评同级考评同级考评考评委员会考评考评委员会考评客户考评客户考评360360度考评度考评被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属360度考核示意图2024/12/18114曾庆学人力资源管理绩效考评之考评方法绩效考评之考评方法书面总结法（总结报告、述职报告）书面总结法（总结报告、述职报告）交替排序法交替排序法因素比较法因素比较法同事考评同事考评配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法尺度评级法（等级评定法）尺度评级法（等级评定法）目标考核法目标考核法关键事件法关键事件法2024/12/18115曾庆学人力资源管理绩效105、考评之考评周期绩效考评之考评周期周工作计划周工作计划月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核晋升考核晋升考核2024/12/18116曾庆学人力资源管理年度总体评价年度总体评价定量指标的完成情况定量指标的完成情况 “完成了哪些目标完成了哪些目标”定性指标的完成情况定性指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的”评估定性指标评估定性指标战略领导战略领导实施能力实施能力专业能力专业能力沟通技能沟通技能人员培养人员培养价值观价值观评估目标评估目标明确需要提高的能力明确需要提高的能力与奖金相挂钩与奖金相挂钩与薪酬提高与薪酬提高/提升相挂钩提升相挂钩KPIsKPIs：1.2.3.4.5.定量指标定量106、指标财务财务运营运营战略战略客户客户人员人员评估影响评估影响明确需要完成的业务目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩与奖金相挂钩=总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标评估2024/12/18117曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环绩效管理循环7:结果与考核等级结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。107、2024/12/18118曾庆学人力资源管理考核等级的分布考核等级的分布为了增强考核的竞争为了增强考核的竞争压力，给予员工的考压力，给予员工的考核等级应遵照正态分核等级应遵照正态分布原则。布原则。人力资源部应督促各人力资源部应督促各部门强制执行。部门强制执行。人力资源部可以按照人力资源部可以按照原则对各等级分布比原则对各等级分布比例进行调整，发布到例进行调整，发布到各部门。各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理咨询实例：某某公司的考核等级处理 S S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A A：占15%。90%得到股票期权。B108、 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D D：占10%。辞退。2024/12/18119曾庆学人力资源管理绩效总结绩效总结绩效管理的关键目的是什么：以考核促进成长与发绩效管理的关键目的是什么：以考核促进成长与发展展绩效总结：发现不足，采取改进措施，为什么说绩绩效总结：发现不足，采取改进措施，为什么说绩效考核过程比结果更重要？效考核过程比结果更重要？小原理：管理中的短板小原理：管理中的短板咨询实例：人力资源部如何组织绩效考核咨询实例：人力资源部如何组织绩效考核2024/12/18120曾庆学人力资源管理绩效总结与薪酬挂钩绩效总结与薪酬挂109、钩1.1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.2.绩效合约绩效合约3.3.业绩评估报告业绩评估报告4.4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型类型KPIKPI目目标标权权重重单单位位预预算算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPIKPI指标指标能力指标能力指标总结业绩报告2024/12/18121曾庆学人力资源管理E.绩效反馈面谈绩效反馈面谈小组成员小组成员小组领导小组领导(被评估人被评估人)其它同事或客户其它同事或客户评估小组领导评估小组领导(评估人评估人)准备评估结果的书面总准备评估结果的书面总结，包括反馈信息结，包括反馈信息提供下一年的工作建议提供下一年的工作建议就被评估人就被评估人的技能以及的技110、能以及完成工作的完成工作的努力程度征努力程度征求反馈信息求反馈信息向下属人员征询向下属人员征询被评估人在员工被评估人在员工发展技能以及对发展技能以及对团队的贡献方面团队的贡献方面的反馈信息的反馈信息你对今年的业绩怎么看待你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业绩每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长足你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你表示了一定的担忧。它们认为111、你待人有时显得很生硬和格格不入待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告如果你想作进一步的讨论，请告知知.祝明年好运气祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。方面我必须说一不二。.谢谢谢谢.我认为今年在业绩改善方我认为今年在业绩改善方面成绩卓著面成绩卓著 .大多数成绩都是由我们的大多数成绩都是由我们的团队协同完成团队协同完成2024/12/18122曾庆学人力资源管理绩效112、考核面谈：要求与原则绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈原则考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈2024/12/18123曾庆学人力资源管理成功面谈的技巧成功面谈的技巧应用的技巧应用的技巧坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。解释给部属听，为何你会113、这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。摘述要点。运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估注重结果？注重实例？决定原因？双向交流？建立目标？激励部属？成功面谈：三明治法成功面谈：三明治法2024/12/18124曾庆学人力资源管理F.咨询实例：绩效指标体系咨询实例：绩效指标体系工作业绩考核：工作业绩考核：考核工作中的显性绩效考核工作中的显性绩效静态短期静态短期静态短期静态短期职业素质技能考核：职业素质技能考核：考核工作中的基础绩效考核工作中的基础绩效动态长期动态长期动态长期动态长期态度考核：态度考核：责任、服务意识、团队责任、服务意识、团队协114、作、积极进取协作、积极进取专业知识技能：专业知识技能：（包括管理领导技能：（包括管理领导技能：管理执行力、团队建设管理执行力、团队建设力、领导决策力）力、领导决策力）基于流程与价基于流程与价值思想，遵循聪值思想，遵循聪明原则明原则月度考核月度考核年度考核年度考核季度考核季度考核2024/12/18125曾庆学人力资源管理主要方面主要方面由由领导领导业绩评估准备和设计准备和设计设计方案设计方案达成共识达成共识评估战略评估战略评估组织评估组织确定新的确定新的组织架构组织架构1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111118181212设计岗位设计岗位绩效考核阶段绩效考核阶段115、确定目标确定目标签订业绩签订业绩合同合同确定薪酬确定薪酬方案方案试点试点/实施实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监绩效管理实施：绩效管理实施：清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和确定企业和业务单元业务单元战略规划战略规划确定岗位定义确定岗位定义2024/12/18126曾庆学人力资源管理争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施推进小组推进小组1.1.组织组织/人员人员 配置配置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5116、.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期启动日期负责人负责人推进工作完成标志推进工作完成标志2004年9月2004年9月2004年9月2004年10月2004年10月2004年9月2004年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监人力资源总监 +财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性2024/12/18127曾庆学人力资源管理组织目标分解组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效117、目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训总结：绩效管理工作流程图2024/12/118、18128曾庆学人力资源管理1.人力资源管理的核心职能是什么？人力资源管理的核心职能是什么？2.绩效管理发展经历了哪几个阶段？绩效管理与绩效考核绩效管理发展经历了哪几个阶段？绩效管理与绩效考核有什么差别？绩效管理的本质是什么？有什么差别？绩效管理的本质是什么？3.如何理解绩效管理循环？它包括哪几个关键环节？如何理解绩效管理循环？它包括哪几个关键环节？4.“确定绩效目标是高层决策者的职责，而实施绩效目标是确定绩效目标是高层决策者的职责，而实施绩效目标是中层管理和普通员工的职责中层管理和普通员工的职责”，这句话你怎么理解？，这句话你怎么理解？5.如何有效实施企业的绩效评估？如何进行有效的绩效沟如何119、有效实施企业的绩效评估？如何进行有效的绩效沟通（面谈）？通（面谈）？6.如何有效的召开公司的绩效会议？如何有效的召开公司的绩效会议？总结与提问总结与提问2024/12/18129曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬120、设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2024/12/18130曾庆学人力资源管理A.薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争121、能力薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配必须有利于营造创新与变革和实施创新与变薪酬分配必须有利于营造创新与变革和实施创新与变革的文化革的文化2024/12/18131曾庆学人力资源管理企业核心竞争能力的培育战略战略规划规划战略要战略要素评价素评价人力资人力资源分析源分析薪酬薪酬设计设计确定愿景、确定愿景、使命、核心使命、核心价值观价值观价值排序价值排序人力资源管理的核心人力资源管理的核心-价值管理，价值管理，2020：8080原则原则通过薪酬，正确通过薪酬，正确引导、驱动、引导、驱动、促进员工培育促进员工培育核心知识和技能核心知识和技能明确人力资源明确人力资源的核心知识、的核122、心知识、技能、行为技能、行为杰克杰克韦尔奇：活力曲线，韦尔奇：活力曲线，1010的员工加薪加薪再加薪，的员工加薪加薪再加薪，1010的员工降薪降薪再降薪，甚至辞退。的员工降薪降薪再降薪，甚至辞退。2024/12/18132曾庆学人力资源管理D.战略导向的薪酬体系设计企业愿景与使命企业愿景与使命企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值人力资源战略与机制人力资源战略与机制社会与竞争环境社会与竞争环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力促进可持续发展促进可持续发展内部公平性内部公平性外部竞123、争性外部竞争性员工贡献员工贡献薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法战战略略层层面面制制度度层层面面技术层面技术层面2024/12/18133曾庆学人力资源管理C.薪酬分配的四个基本命题谁创造了谁创造了价值？价值？价值分配价值分配量值？量值？创造了创造了多少价值？多少价值？价值分配的价值分配的形式？形式？2024/12/18134曾庆学人力资源管理基本命题基本命题1：关于价值创造者关于价值创造者-谁创造了企业价值？谁创造了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经124、济时期：企业家、知识、资本和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。这是人才主权的基础。v“谁创造了企业价值谁创造了企业价值”决定了企业薪酬分配的根本假设决定了企业薪酬分配的根本假设2024/12/18135曾庆学人力资源管理基本命题基本命题2：关于价值贡献度关于价值贡献度创造了多少价值？创造了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是125、企这是企业人力资源管理中最难的问题业人力资源管理中最难的问题2024/12/18136曾庆学人力资源管理基本命题基本命题3 3：关于价值分配的形式关于价值分配的形式拿什么给价值创造者拿什么给价值创造者？总总回回报报经济性经济性（外在）（外在）非经济性非经济性（内在）（内在）激励性激励性保健性保健性发发 展展生生 活活奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期2024/12/18137曾庆学人力资源管理基本命题基本命题4 4：关于价值分配的量值关于价值分配126、的量值给价值创造者分多少？给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则掌握两个原则：二八原则与分层分类原则2024/12/18138曾庆学人力资源管理D.薪酬水平策略薪酬水平策略-外部竞争外部竞争领先型策略追赶型策略落后型策略混合型策略2024/12/18139曾庆学人力资源管理市场调查市场调查-市场薪酬线与企业薪酬线市场薪酬线与企业薪酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界企业薪酬在业界的水平？的水平？2024/12/18140曾庆学人力资源管理薪酬四方图薪酬四方图第2象限 绩效薪127、酬第1象限 基本薪酬第3象限 加班薪酬第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性E.薪酬结构策略-内部公平2024/12/18141曾庆学人力资源管理薪酬设计的基本模型薪酬设计的基本模型第2象限 绩效薪酬高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性调和性的薪酬模型2024/12/18142曾庆学人力资源管理高弹性的薪酬模型高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非128、常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小2024/12/18143曾庆学人力资源管理高稳定性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小2024/12/18144曾庆学人力资源管理调和性的薪酬模型调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变129、为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中2024/12/18145曾庆学人力资源管理三种薪酬模型比较三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型特点特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很130、强。缺点缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。2024/12/18146曾庆学人力资源管理F.薪酬设计价值评价四叶模型岗位岗位能力能力市场市场绩效绩效依依据据战战略略所所需需的的素质与能力支付素质与能力支付依依据据实实际际贡献支付贡献支付依依据据岗岗位位价值支付价值支付依依据据市市场场需求支付需求支付2024/12/18147曾庆学人力资源管理岗位评价岗位评价-岗位工资岗位工资岗位评价岗位评价是企业岗位管理中难度最大的一项工作，它是对企业现有岗位的作用与在企业发展中的价值做出客观公正的评价的过程。岗位评价的方法：岗位评价的方法：排序131、法排序法分类法分类法因素比较法因素比较法计点发计点发/评分法评分法海氏评估法海氏评估法美世评估法美世评估法岗位薪酬在整体岗位薪酬在整体薪酬中的比重？薪酬中的比重？2024/12/18148曾庆学人力资源管理素质能力评估能力工资素质能力评估能力工资基本素质与能力：学历、专业、经验、技巧、数学、基本素质与能力：学历、专业、经验、技巧、数学、英语、计算机等英语、计算机等专业素质与能力：专业要求、知识深度与广度，人际专业素质与能力：专业要求、知识深度与广度，人际能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，智商与情商等智商与情商等企业要求的核心素质与能132、力：企业核心竞争能力所要企业要求的核心素质与能力：企业核心竞争能力所要求核心人才必须具备的核心知识和技能求核心人才必须具备的核心知识和技能能力薪酬在整体能力薪酬在整体薪酬中的比重？薪酬中的比重？2024/12/18149曾庆学人力资源管理绩效评价绩效工资绩效评价绩效工资v绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）v绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（PDCAPDCA循循环，重点）的全过程环，重点）的全过程v绩效管理的重点：绩效管理的重点：KPIsKPIs的确定（如的确定（如BSCBSC133、），），首先是公司首先是公司KPIKPI，然后是各业务领域然后是各业务领域KPIKPI，再是各部门再是各部门KPIKPI，最后才是员工最后才是员工KPIKPIv个体与团体的统一、短期与长期的统一个体与团体的统一、短期与长期的统一v绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分管理的重要组成部分v目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理管理绩效薪酬在整体绩效薪酬在整体薪酬中的比重？薪酬中的比重？2024/12/18150曾庆学人力资源管理市场评价不同人才采用不同134、薪酬策略市场评价不同人才采用不同薪酬策略辅助辅助人才人才唯一性唯一性普遍性普遍性低价值低价值高价值高价值核心核心人才人才独特独特人才人才通用通用人才人才2024/12/18151曾庆学人力资源管理G.G.典型薪酬体系职务工资制典型薪酬体系职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所135、执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。因素。主要特点：主要特点：严格的职务分析，比较客观公正严格的职务分析，比较客观公正职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%60%以上，工资浮动比重小，比较稳定以上，工资浮动比重小，比较稳定严格的职等职级，并对应严格的工资等级严格的职等职级，并对应严格的工资等级管理独木桥管理独木桥2024/12/18152曾庆学人力资源管理G.G.典型薪酬体系职能工资制典型薪酬体系职能工资制特点：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；136、职能工资制特点：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力基于员工能力，发放的对象是员工能力 。能力工资占整个工。能力工资占整个工资中资中65%65%以上比例。以上比例。和君创业和君创业倡导基于能力的薪酬体系设计。倡导基于能力的薪酬体系设计。难点：如何对员工能力进行测试和评价？难点：如何对员工能力进行测试和评价？素质冰山模型。素质冰山模型。哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？137、重点：职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。重点：职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。2024/12/18153曾庆学人力资源管理G.G.典型薪酬体系绩效工资制典型薪酬体系绩效工资制绩效工资绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内138、涵更为宽泛，它不仅包绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国20032003年财富年财富杂志对杂志对500500家公司的排名，家公司的排名，75%75%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在而在1010年以前，139、仅有年以前，仅有7%7%的企业实行这种办法。的企业实行这种办法。特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。四是绩效工资占总体工资中的比例在增大激励力度和雇员的凝聚力。四是绩效工资占总体工资中的比例在50%50%以上，浮动部分比较大。以上，浮动部分比较140、大。2024/12/18154曾庆学人力资源管理H.H.咨询实例：基于战略的薪酬体系咨询实例：基于战略的薪酬体系2024/12/18155曾庆学人力资源管理H.H.岗位工资体系岗位工资体系2024/12/18156曾庆学人力资源管理H.H.岗位工资体系调级与晋升岗位工资体系调级与晋升 岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。2024/12/18157曾庆学人力资源管理I.绩效工资绩效工资 *在在年初设141、订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化C C.进行评估进行评估与评级与评级 A A.将业绩与将业绩与薪酬相挂钩薪酬相挂钩D D.进行总结进行总结反馈反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234 能力能力1234B B.设订薪酬设订薪酬与激励水平与激励水平KPIsKPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估142、和激励问题支付薪金与奖金根据岗位根据岗位,调节关键业绩调节关键业绩指标和能力评估的权重指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩确保业绩和薪酬直接挂钩调整到调整到市场市场水平水平提供改进反馈提供改进反馈,以便来年以便来年改进工作改进工作2024/12/18158曾庆学人力资源管理关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/缺点缺点KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例能力评估影响年度工资能力评估影响年度工资提升提升模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重143、视超过对能力的重视视超过对能力的重视(因因为通常奖金会高于固定为通常奖金会高于固定的年薪提升的年薪提升)KPIKPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影响奖金的比例金的比例能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖金发放金发放KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重计算较困难计算较困难KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主144、观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观对能力的重视可能会不对能力的重视可能会不够够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少KPIKPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅2024/12/18159曾庆学人力资源管理145、年终考核：年终考核：设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化绩效奖金表格绩效奖金表格占基本工资能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格岗位工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%2024/12/18160曾庆学人力资源管理业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策能力能力1212146、3关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表2024/12/18161147、曾庆学人力资源管理J.年薪制年薪制年薪制激励和约束经营者行为年薪制激励和约束经营者行为：公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所它采取所148、有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是岗位丧者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是岗位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建度，以及这种努力可能带来的最大利149、润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。使其能有效地激励和约束经营者的行为。普通年薪制：无风险年薪制普通年薪制：无风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制年薪制与绩效合约年薪制与绩效合约年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权 2024/12/18162曾庆学人力资源管理层级层级总经理总经理副总经理副总经理技术部技术部生产管理部生产管理部综合部综合部人力资源部150、人力资源部市场部市场部A1A230万万29万万B1B2经理经理26万万经理经理14万万经理经理21万万B3B4副经理副经理19万万经理经理30万万B5经理经理16万万B6副经理副经理14万万薪酬薪酬基本工资基本工资年龄工资年龄工资涨幅工资涨幅工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福利津贴福利津贴构成比例构成比例71%3%8%8%1%9%年薪的年薪的65%作为基本工资发放，即月薪作为基本工资发放，即月薪=（年薪（年薪A 65%）/12年薪的年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放经理人员年薪设计经理人员年薪设计2024/12/18151、163曾庆学人力资源管理K.咨询实例：战略薪酬设计咨询实例：战略薪酬设计工作业绩考核：工作业绩考核：考核工作中的显性绩效考核工作中的显性绩效短期静态短期静态职业素质技能考核：职业素质技能考核：考核工作中的基础绩效考核工作中的基础绩效长期动态长期动态态度考核：态度考核：责任、服务意识、团队责任、服务意识、团队协作、积极进取协作、积极进取专业知识技能：专业知识技能：（包括管理领导技能：（包括管理领导技能：管理执行力、团队建设管理执行力、团队建设力、领导决策力）力、领导决策力）绩效工资（奖金、月度、绩效工资（奖金、月度、季度、年终）季度、年终）岗位工资（几等几级）岗位工资（几等几级）晋级晋级晋升与职152、业发展晋升与职业发展年终奖金年终奖金基于流程与价基于流程与价值思想，遵循聪值思想，遵循聪明原则明原则2024/12/18164曾庆学人力资源管理1.怎样理解：岗位管理是人力资源管理的基础、绩效管理怎样理解：岗位管理是人力资源管理的基础、绩效管理是人力资源管理的核心、薪酬管理是人力资源管理成败的是人力资源管理的核心、薪酬管理是人力资源管理成败的关键？关键？2.薪酬体系设计在企业价值链管理中重要性？薪酬体系设计在企业价值链管理中重要性？3.如何确定公司的岗位工资、能力工资和绩效工资体系，如何确定公司的岗位工资、能力工资和绩效工资体系，如何实现三者之间的有效组合？如何实现三者之间的有效组合？4.如何制定公司的薪酬水平策略和结构策略？如何制定公司的薪酬水平策略和结构策略？5.如何实现绩效管理与薪酬设计的紧密链接？如何实现绩效管理与薪酬设计的紧密链接？6.您还有什么问题需要解答的？您还有什么问题需要解答的？总结与提问总结与提问2024/12/18165曾庆学人力资源管理2024/12/18166曾庆学人力资源管理