1、中化泉州石化有限公司中化泉州石化有限公司 人力资源部人力资源部20082008年员工绩效管理手册年员工绩效管理手册年员工绩效管理手册年员工绩效管理手册-2-目目 录录12绩效管理的目的1适用范围3组织体系及职责绩效管理的报告关系绩效管理程序6岗位调整和多任务员工的绩效管理45-3-绩效管理的目的绩效管理的目的挖掘潜能，为薪酬挖掘潜能，为薪酬奖惩、岗位调整奖惩、岗位调整培训发展提供依据培训发展提供依据促进职业发展促进职业发展组织与个人组织与个人共同发展共同发展员工员工直接管理者直接管理者企业企业增进上下级之间增进上下级之间的沟通和了解的沟通和了解保持健康的保持健康的上下级工作关系上下级工作关系为2、公司实现战略为公司实现战略发展目标提供有发展目标提供有效人力资源保障效人力资源保障-4-适用范围适用范围纳入纳入绩效绩效管理管理不纳入不纳入绩效绩效管理管理 与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工 在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工 以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。的，按照集团、中心要求执行。新入司员工，在试用期新入司员工，在试用期/见习期见习期内不纳入绩效管理，但需进行工内不纳入绩效管理，但需进行工作辅导和总结作辅导和总结试用3、期试用期/见习期满后见习期满后正式纳入绩效管理正式纳入绩效管理-5-组织体系及职责组织体系及职责绩效目标设定（绩效改进）绩效目标设定（绩效改进）绩效评价绩效评价结果运用结果运用绩效实施绩效实施绩效考绩效考核委员核委员会会HRD绩效联绩效联络员络员直接管直接管理者理者员工员工本人本人政策制订者政策制订者制订制度制订制度批准政策批准政策决定最终结果决定最终结果政策制订者政策制订者批准政策批准政策全过程组织与监督，并提供支持与服务全过程组织与监督，并提供支持与服务协助人力资源部组织本单位绩效管理工作协助人力资源部组织本单位绩效管理工作主要责任人，管理、辅导、反馈主要责任人，管理、辅导、反馈直接参与者4、，积极、主动直接参与者，积极、主动学习与建议学习与建议最高管最高管理机构理机构组织者组织者监督者监督者工作工作协助者协助者实施实施主体主体学习与建议学习与建议全过程沟通：正式面谈、非正式谈话全过程沟通：正式面谈、非正式谈话运用结果运用结果承担结果承担结果-6-绩效管理的报告关系绩效管理的报告关系公司副总、总经理助理、公司副总、总经理助理、副总工程师副总工程师部室总经理部室总经理(含含PMT组长组长)部门副总及以下部门副总及以下多任务员工多任务员工公司总经理公司总经理员工本人员工本人直接管理者直接管理者部室总经理部室总经理(含含PMT组长组长)公司发文成立公司发文成立专项工作小组专项工作小组公司5、主管领导公司主管领导-7-绩效管理程序绩效管理程序总流程总流程v 持续改进、全过程沟通（持续改进、全过程沟通（PDC循环）循环）绩效目标制订绩效目标制订（绩效改进）（绩效改进）绩效实施绩效实施与辅导与辅导绩效考评绩效考评与反馈与反馈绩效结果绩效结果应用应用全过程全过程沟通沟通-8-绩效管理程序绩效管理程序绩效目标的制订绩效目标的制订v 自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认 v 绩效目标设定的原则绩效目标设定的原则 l与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解l重点性与具体性的统一：体现6、主要工作、有具体工作计划重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划l挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现l可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标l时间限制性：有确定的时限要求时间限制性：有确定的时限要求l客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标v 时间安排时间安排2月月22日日3月月13日日3月月21日日3月月19日日沟通后签字确认沟通后签字确认编制绩效报告编制绩效报告交人力资源部存档交7、人力资源部存档发布制发布制度度-9-绩效管理程序绩效管理程序绩效目标的制订绩效目标的制订v 绩效目标的变更绩效目标的变更 在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下，在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下，直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及时与员工沟通。调整后的时与员工沟通。调整后的员工绩效报告员工绩效报告经双方确认后报人力资源部经双方确认后报人力资源部存档。存档。-10-绩效管理程序绩效管理程序绩效目标的制订绩效目标的制订v 绩效报告的内容及权重绩效报告的内容及权重 年度8、绩效目标年度绩效目标年度工作业绩目标年度工作业绩目标占总权重占总权重70l内容最多不超过内容最多不超过6项项l单项权重最高单项权重最高70%最低最低5%价值观与行为表现价值观与行为表现占总权重占总权重30l内容共内容共5项，由中心项，由中心统一设定统一设定l单项权重已预设单项权重已预设权重由双方商定，表权重由双方商定，表示该工作在整个绩效示该工作在整个绩效中的重要程度和优先中的重要程度和优先程度，不能简单地以程度，不能简单地以工作量大小来设定工作量大小来设定 考核标准一般采用数考核标准一般采用数量、质量、时间、进量、质量、时间、进度等可量化标准确定度等可量化标准确定价值观的一致性价值观的一致性9、明确列明分季度明确列明分季度考核标准。四个考核标准。四个季度的考核标准季度的考核标准年度考核指标年度考核指标-11-绩效管理程序绩效管理程序如何编制绩效报告如何编制绩效报告v 绩效报告的编制技巧绩效报告的编制技巧 1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超过六项；过六项；2、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩10、效目标的具体行为描述，通常使用使用“依据（参考、结合）依据（参考、结合）制度（规范）开展（采取）制度（规范）开展（采取）行动（计划、行动（计划、措施）达成（实现）措施）达成（实现）目标（成果）目标（成果）”这样类似的文字组织方式；这样类似的文字组织方式；3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个关键环节，每个步骤步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重；环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重；4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程、如何设置11、考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程度等因素确定，而不是简单的工作量大小。度等因素确定，而不是简单的工作量大小。-12-绩效管理程序绩效管理程序某某HR主管的绩效报告模板主管的绩效报告模板年年 度度 工工 作作 业业 绩绩 目目 标标（权权重重=70%）目目标标与行与行动计动计划划权权重重考核考核标标准与完成准与完成时间时间自自评评管理者管理者评评价价评评价依据价依据/关关键键事件事件1、员工培训与开发:根据公司培训管理制度，结合项目推进需要，开展培训需求调查，制定年度培训计划，按照计划开展培训工作，同时开发内部培训资源,逐步成立内部培训师队伍。20%1、2月份完成员工培训需12、求调查，3月份制定公司年度培训计划;（20%）3、8月份前，100%完成新员工入司培训，按质计价的人均培训费用不超过上年度水平;（30%）4、3月份启动组建内训师队伍，每部门发展和培养2人以上后备人选;（25%）5、本年度内公司培训费用控制在已批复预算*万元人民币之内.（25%）2、绩效管理：参考中心绩效管理制度，开发适合公司发展的管理制度和工具，使绩效管理成为公司和员工自我管理的有效工具。20%1、1月份完成上年度绩效考核和材料归档工作;（25%）2、2月份，发布本年度绩效管理方案并组织完成绩效初始化;（25%）3、3-4月份，分析连续年度的绩效考评结果，完成关键岗位与骨干员工梯队的甄选评定13、工作，并将分析报告提交公司总经理审批;(15%)4、7月份组织完成半年考核工作;(20%)5、年内开展绩效培训不少于2次.(15%)目标设置应考虑：目标设置应考虑：1、公司与本部门的、公司与本部门的重点工作目标与任务重点工作目标与任务2、本人的岗位职责、本人的岗位职责考核标准的设定：考核标准的设定：应便于在考评周期结应便于在考评周期结束时将达到的水平与束时将达到的水平与设定的目标进行比较设定的目标进行比较要有明确的季度量化要有明确的季度量化指标指标-13-绩效管理程序绩效管理程序打分标准打分标准v工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分。工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分14、。v工作目标评价标准：工作目标评价标准：远远超过目标90分以上,实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过要求。超出目标80至89分，实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。达到或基本达到目标70至79分，实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。没有达到目标60至69分，实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到要求。远未达到目标60分以下，实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做工作远远没有达到要求。v价值观与行为表现评价标准价值观与行为表现评价标准 杰出90分以上，极高的行为/能15、力水平，一贯表现出类似行为，远远超过平均水平并可作他人榜样。优秀80至89分，较高的行为/能力水平，总是表现出类似行为，超过平均水平。良好70至79分，一般的行为/能力水平，经常表现出类似行为，达到平均水平。需改善60至69分，较低的行为/能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善 不合格60分以下，很低的行为/能力水平，很少表现出类似行为，与要求差距较大。-14-绩效管理程序绩效管理程序绩效实施与辅导绩效实施与辅导v 员工努力达成绩效，直接管理者给予辅导员工努力达成绩效，直接管理者给予辅导 全力以赴全力以赴绩效目标绩效目标员工员工直接管理者直接管理者 及时沟通：及时沟通：正式面谈正式面谈16、非正式谈话非正式谈话获得帮获得帮助助跟进辅跟进辅导导-15-绩效管理程序绩效管理程序绩效考评与反馈绩效考评与反馈员工自评员工自评直接管理者直接管理者评价评价分数参考分数参考鼓励为主鼓励为主分数参考分数参考季度考核季度考核季度结束次月季度结束次月（分数）（分数）年度考核年度考核次年次年1月月（分数及结果分类）（分数及结果分类）分数参考分数参考考核时间考核时间考核程序考核程序绩效面谈与反馈绩效面谈与反馈考评的是绩效目标考评的是绩效目标达成情况而非工达成情况而非工作量或重要程度作量或重要程度正式面谈正式面谈(季度季度)书面记录书面记录双方签字双方签字指出不足指出不足直接管理者的直接管理者的评价结果原17、则评价结果原则上为最终结果上为最终结果但应预先与间但应预先与间接管理者沟通接管理者沟通同时公司总经同时公司总经理对考核结果理对考核结果及分类具有最及分类具有最终调整的权利终调整的权利反馈结果反馈结果分析差异分析差异结果确认结果确认考核结果考核结果区分标准区分标准原则比重原则比重备注备注A高度认同和力行公司价值理念高度认同和力行公司价值理念,超预期完成绩效目标超预期完成绩效目标,并具有优秀发展潜力的员工并具有优秀发展潜力的员工不超过不超过20%B能够认同并遵守公司价值理念，顺利完成绩效目标，具有一定发展潜力的员工能够认同并遵守公司价值理念，顺利完成绩效目标，具有一定发展潜力的员工60C勉强完成绩18、效目标或能完成绩效目标但距离公司价值理念有一定差距的员工勉强完成绩效目标或能完成绩效目标但距离公司价值理念有一定差距的员工 15连续两次为连续两次为C等同于等同于DD距离公司价值理念有一定差距且难以完成绩效目标的员工距离公司价值理念有一定差距且难以完成绩效目标的员工5左右左右-16-绩效管理程序绩效管理程序绩效结果应用绩效结果应用年度考核年度考核年度评价参考年度评价参考绩效奖金预发比例绩效奖金预发比例季度考核季度考核考核结果考核结果结果运用结果运用其中：其中：A类员工薪酬提高、职位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司类员工薪酬提高、职位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司 后备人才等方面给予重19、点倾斜后备人才等方面给予重点倾斜；D类员工，必须采取降薪措施，经过培训类员工，必须采取降薪措施，经过培训或调整工作岗位，并制订定期绩效改进计划或调整工作岗位，并制订定期绩效改进计划 年度绩效奖金核发年度绩效奖金核发年度薪酬调整与核定年度薪酬调整与核定岗位调整与培训提升岗位调整与培训提升绩效改进绩效改进员工职业发展规划员工职业发展规划-17-绩效管理程序绩效管理程序绩效改进绩效改进A、B、C类员工类员工D类员工类员工(连续两次连续两次C类员工类员工)培训或培训或 调整岗位调整岗位单独编制绩单独编制绩效改进计划效改进计划3个月个月结束结束YES降级或终止降级或终止/解除劳动关系解除劳动关系NO绩效20、改绩效改进评价进评价根据需要可直接在年度绩效报告中予以专项说明，或通过半年绩效目根据需要可直接在年度绩效报告中予以专项说明，或通过半年绩效目标调整来实现阶段性绩效改进标调整来实现阶段性绩效改进 同时编制年同时编制年度绩效报告度绩效报告季度季度/年度年度绩效评价绩效评价不能胜不能胜任工作任工作的员工的员工-18-关于岗位调整和多任务员工的绩效管理关于岗位调整和多任务员工的绩效管理单位内单位内部调整部调整岗位岗位调整调整多任务多任务员工员工单位之单位之间调整间调整绩效目标设定绩效目标设定关系所关系所在单位在单位专项工专项工作小组作小组绩效评价与面谈绩效评价与面谈两个两个月月原岗位进行阶段性评价原岗21、位进行阶段性评价成绩按照岗位任职时间成绩按照岗位任职时间加权计算计入季度加权计算计入季度/年度考核成绩年度考核成绩 超过超过未超过未超过不进行阶段性评价不进行阶段性评价两个两个月月在新的单位参加考核在新的单位参加考核听取原单位意见听取原单位意见超过超过在单位参加考核在单位参加考核未超过未超过绩效结果应用绩效结果应用季度季度/年度绩效评价年度绩效评价结果分类结果分类与绩效面谈与绩效面谈任务结束后单独组织任务结束后单独组织绩效评价绩效评价与结果分类与结果分类季度季度/年度绩效评价年度绩效评价与绩效面谈与绩效面谈调整岗位调整岗位的一个月的一个月内或接到内或接到新任务后新任务后的一周内的一周内重新设计重新设计绩效目标绩效目标权重由双方负责人协商确定权重由双方负责人协商确定单项奖励单项奖励荣誉荣誉长效考核长效考核问责问责公司正公司正式式发文发文-19-充分沟通，持续改善充分沟通，持续改善组织与个人共同发展组织与个人共同发展