1、职职位位评评估估因因素素表表本职职位位评评估估因因素素表表1.用途：用于评价各职位的工作特性2.内容：包括知知识识经经验验、职职位位影影响响、监监督督管管理理、工工作作责责任任、问问题题解解决决、人人际际交交往往、工工作作环环境境七个纬度的因素3.结果：记记分分表表用于记录各纬度评价水平结果操操作作步步骤骤如如下下：1.在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位说明书为最佳。2.理解并熟悉职职位位评评估估因因素素表表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。3.按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素2、4.评估过程中，请随时在记记分分表表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值。注注意意事事项项：1.是对职位进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。2.是对职位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价。3.由被评价职位的直接上级进行评估4.在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平。5.层级越高，在讨论中的发言顺序越靠后。6.任职者本人不参与评估，只提供信息，就相关问题进行说明7.若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则8.若有不清楚的问题，请及时询问有关人员。9.本评估表解释权在博思智联管理顾问有限公司。因因素素一一:知知识识技技能能知识3、技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。知识、经验教育水平12345678 基本无无需需教教育育和和培培训训，可以在几天内掌握从事的工作任务。需要几几天天到到几几个个月月的的培培训训或工作经验，以及从事简单的、常规的或重重复复性性的的工工作作的知识与技能 需要简单应用单单一一专专业业领领域域的标准规则、程序 需要应用几几个个专专业业领领域域内的标准规则、程序或掌握并熟熟练练应应用用一一个个专专业业领领域域内的标准规则、程序 除应用外，还需要掌握某专专业业领领域域内的原理、概念与方法，完成复复杂杂、多多样样、无标准化4、程序的工作，或对对从从事事类类似似工工作作的的下下属属有有管管理理经验 需要具有系统、广泛、深深入入的的技技术术专专业业领领域域的的经经验验，或对从从事事差差异异性性工工作作的的下下属属有深入管理的经验 需要系系统统掌掌握握一一个个/几几个个领领域域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的的专专家家，具有指导、发展领域内专业人才的能力 具有一一个个/几几个个领领域域内内精精湛湛、前沿的知识技技能能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的的专专家家。1初中及以下教育2职业教育，如职高、技校、中专3大学专科4大学本科5硕士研究生教育6博士研究生教育5、因因素素二二:职职位位影影响响主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。注：本表中的部门是指最小的组织单元影响范围贡献方式1 12 23 34 45 56 67 78 8 对对组组织织运行有效性和工作结果基本没没有有影影响响，或只有很少的影响 影影响响部部门门内内部部一一项项或或几几项项类类似似工工作作的有效性 影影响响部部门门内内部部几几项项不不同同类类别别工工作作的有效性 影影响响到到部部门门整整体体的工作绩效 影影响响到到跨跨部部门门项项目目工工作作的有效性 影影响响到到单单一一职职能能业务领域内多多部部门门工作的有效性 影影响响到到多多职职能能业务领域工作的有效6、性 全全组组织织范范围围的影响1 1 支支持持性性贡献2 2 在在专专业业领领域域间间接接影影响响组织绩效3 3 某某专专一一领领域域内内的的直直接接增增值值4 4 直直接接影影响响组织绩效5 5 综合、跨跨专专业业领领域域的工作成果 因因素素三三:监监督督管管理理主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的职责和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察。注：本表中的部门是指最小的组织单元监督职责 下属人数(直接/间接)1 12 23 34 45 56 67 7 没没有有人员监督、管理的职责 对对部部门门内内外外的的专专项项业业务务实施监督，负责检查、指导他人的工作 对他人工作7、活动负有固定、直接监督权限，要计划、监控和检检查查直直接接下下属属的工作 通 过 下 属管理者对基层员工实施管理。通过下属管理者对一个或几个职能业务群体实施管理 全全面面管管理理一一个个具备多项职能的运运营营单单位位或战略机构 管管理理多多个个运运营营单单位位或战略机构1 102 2133 3484 49205 521506 6511007 71013008 8301以上因因素素四四:工工作作责责任任考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察注：本表中的部门是指最小的组织单元工作范围 独立性1 12 23 34 45 56 67 788、 89 9 重重 复复 性性的活动 担 任 几几个个 相相 似似 的的工工作作 同部部门门内内担任职职责责不不同同的的工工作作在整整个个部部门门内承担责任 对一一个个职职能能/业 务 领域内多多个个部部门门的工作承担责任参与公司某项跨跨职职能能业务领域工作的管理全面负责一一个个运运营营单单位位或战略机构的管理领导两两个个或或更更多多运运营营单单位位或战略机构的管理 全全面面负负责责组组织织主要活动的管理1 12 23 34 45 56 6因因素素六六:人人际际交交往往评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价沟通目的 沟通频率1 12 23 3 一般礼节9、性的要求，或是传递、获得信息 通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售等对整个组织发展有重大影响的谈判和决策1 1 只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通2 2 需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通3 3 沟通是该职位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成。沟通范围 主要在组织内部进行 客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通 主要在组织内部进行 客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通 主要在组织内部进行 客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通1 12 21 12 21 12 2因因素素五五:问问题题解解决决考察职10、位在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创新性要求。复杂性创新性1 12 23 34 45 56 67 7 任任务务、活动清清晰晰、简简单单，基本上每天都是一样的，很少有选择余地 任任务务由由几几个个相互联系的步骤、程程序序和方法构构成成；完成任务需要基于知识和经经验验做做出出简简单单判判断断 面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几几个个方方法法中中选选择择，经过一段时间后，答答案案趋趋向向规规律律化化。面临的问题和情情境境总总在在变变化化，需要分分析析推推理理以获得解解决决方法，可以参参考考现现有有的的解解决决方方法11、法，但但无无法法直直接接利利用用现成的做法。面临的问问题题复复杂杂、多多样样，需需要要复杂、广广泛泛和和细细致致的的调调查查分分析析。面临的问问题题复复杂杂多多样样，需需要要基于多领域、深深层层次次、复杂、大量的信息，做出分分析析、判判断断和决策 面临的问问题题通常是独独特特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没没有有已已知知的的先先例例可可以以借借鉴鉴。1 1 无无须创创造造改进，一切已有有明明确确规规定定2 2 基于现行办法的一一般般性性改改进进3 3 改改进进现现有有方方法法和技术4 4 创创立立新新的的方方法法和技术，对组织运行产生局局部部或或微微小小影影响响5 5 创创立立新新12、的的复复杂杂的的方方法法和技术，对组织运行产产生生广广泛泛或或深深远远的的影影响响6 6 进行前前所所未未有有的的新新发发明明，对组织内内外外产产生生广广泛泛或或深深远远影影响响7 7 在科科学学前前沿沿领领域域的的新新发发明明，产产生生跨跨行行业业的的深深入入广广泛泛影影响响因因素素七七:工工作作环环境境解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等方面对身体的影响，主要针对一线工人）出差频率加班频率1 12 23 3一般（0-2天/月）中等（3-7天/月）频繁（7天以上/月）1 1一般（0-1小时/天）213、 2中等（1-3小时/天）3 3频繁（3小时以上/天）环境危害没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重1 12 23 31 12 23 31 12 23 3职职位位评评估估计计分分表表填写说明：每个因素具有二至三个维度，填写水平时按照：上横竖下横的顺序填写。部门：序号职位因素1因素2因素3因素4因素5因素6知识经验职位影响监督管理工作责任解决问题难度人际交往1 小家电采购商务3/4.23.21.13.22.21.1.22 软件开发处处长5.3/43.23.33.44.41.3.13 物流中心运输部经理4.33.33.53.43.32.2.24 物流中心仓储部经理4.33.33.414、3.33.31.2.15 维修部主任4.23.32.43.33.31.2.26 客服经理5.44.34.73/4.44.42.2.27 电器事业部网络服务部经理5.34.43.34.44.32.3.28 电器事业部白电部采购主管/副经理5.33.43.34.44.32.3.29 电器事业部市场代表3.33.31.13.43.22.3.210 渠道管理部副部长5.33.33.43.44.41.2.211 采购总部商务部销售商务主管3.33.33.33.33.31.2.2/112 网上商城市场部经理4.3/43.33.33.44.42.2.213 财务中心资金部结算主管5.33.23.33.44.31.2.214 财务中心会计部二处主管5.33.23.33.44.31.2.215 综合管理部人事管理3.32.22.22.22.21.2.116 物流中心运输部主管3.33.33.43.33.31.2.117 防损部法律顾问5.33.22.13.44.32.3.2因素7工作环境1.2.11.3.11.3.11.2.11.2.11.2.13.2.13.2.13.2.13.3.11.2.11.2.11.2.11.2.11.2.11.2.12.1.1