1、 中铁信息集团非项目人员绩效考核管理制度目 录第一篇 管理办法2第一章 总则2第二章 考核组织管理4第二章 考核方法6第三章 月度考核13第四章 季度考核14第三章 年度考核15第四章 申诉及其处理17第五章 附则20第二篇 实施细则21第六章 具体实施办法和考评评分表设计21一、高层管理人员21二、部门负责人27三、一般员工35第三篇 附件40附件一： 员工态度考评指标定义表40附件二： 员工能力考评指标定义表41附件三： 周边绩效考评指标评定义表47附件四： 管理绩效考评指标定义表48第一篇 管理办法 第一章 总则第一条 指导思想 本办法是根据集团的发展战略规划和人力资源战略规划的导向，结2、合企业实际情况和行业特征而制定的。第二条 适用范围（一） 直接适用：本办法适用于中铁信息集团本部、弘信弘远、第三方公司、电子所（含装备部）除项目人员之外的所有人员，包括高层管理人员、中层管理人员、一般工作人员。（二） 相关适用：弘信弘远的项目人员的业绩考核具体参见中铁信息集团项目人员业绩考核办法，在该办法中没有相应规定的按照本办法执行。（三） 参照适用：未来铁路系统下属业务单元衍生出来的中铁信息集团分/子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法。第三条 考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二）3、 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一） 与战略相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 晋升晋级（三） 岗位调动（四） 员工培训4、第二章 考核组织管理第六条 考评管理委员会及职责考评管理委员会是公司考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源部经理、第三方人事行政部经理、外部技术专家12人组成考评管理委员会，组织领导集团的考评工作，承担以下职责： 1、考评管理办法及相关制度修订的审批；2、高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、审批及综合评定；3、员工工资的调整和考评等级比例的确定；4、对软件项目型阶段和项目结束人员考评结果的审批；5、5、员工层级晋升的资格评审。6、最终处理中层以上部门负责人员的考核申诉； 7、最终综合权衡调节整体考核结果。第七条 集团人力资源部职责作为集团考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、修订员工考核管理办法； 2、对各项考核工作进行培训与指导； 3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、对考核过程进行监督与检查； 5、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 6、协调、处理考核一般人员申诉的具体工作； 7、收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果； 8、建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条 各板块人力资源部门的职责1、配合集团人力资6、源考核的组织管理工作，执行本考核办法；2、完成一般人员考核结果的评议、核定；3、根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题进行修订完善；第九条 各部门负责人的职责1、负责本部门考评工作的整体组织实施；2、负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分；3、负责本部门员工考评等级的综合评定；4、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5、负责协调处理本部门员工的考评申诉。第十条 回避制度各级人力资源部门本部门的上下级、同级之间的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由集团总经理办公室或者同级行政办公室负责完成，最终结果交给相应的人力资源部门按通7、常程序流转。第二章 考核方法第十一条 考核周期（一） 对集团高层管理人员以年度考核为主，以日常沟通和持续改进为基础。对其余人员的考核以季度考核为主，以年度考核为辅。（二） 季度考评于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考评于次年元月162月15日完成。 （附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，集团可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。（三） 对项目型人员依据项目的周期进行考核，对其他重大阶段性工作的团队或个人可以根据工作的具体性质另行选择考核周期。第十二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级/相关方考核。不同考核对象对应不同的8、考核关系，对应的考核关系见表1。第十三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度五个方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标或者不同的权重。（一） 工作绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标。具体参见中铁信息集团岗位关键业绩考核指标库。（二） 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（三） 周边绩效：相关部门对考核对象的服务质量、工作配合、团队合作精神的考核，促进工作流程在部门间的顺利推进。（四） 工作能力：指考核9、对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等。作为长期指标能力考核只进行年度考核。（五） 工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。以上具体的考核指标、权重根据具体的岗位情况会有所不同，详细情况参考相关考核用表。表1：考核关系表考核对象考核主体（对应权重不同）考核维度备注集团总裁董事会工作绩效、管理绩效、工作能力依据相关的法律、法规或政府规定执行集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长直接上级、直接下级、同10、级或相关方工作绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效（周边绩效不针对弘信弘远总经理、第三方公司总经理、电子所所长）如果考核对象的任免、选拔、委派等人事权归董事会，则由董事会考核四板块部门负责人（部长、主任、副主任、经理、副经理、部门级技术总监）直接上级、直接下级、同级或相关方工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力对集团中层的部门负责人，同级与相关方同时考，同级指集团的各部门负责人，相关方指下属业务板块的总经理或对口部门的负责人四板块一般员工直接上级、同级或相关方工作绩效、周边绩效、工作能力、工作态度对本职工作定位为周边服务的一般员工，不进行周边或相关方的周边绩效考核，直接纳入工作绩效指标考核阶段性11、重大工作/临时工作团队依据具体情况确定工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度第十四条 工作（任务）绩效指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同商定，12、而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十五条 工作（任务）绩效指标的设立（一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）“一票否决”指标：对特别关键、重要的、影响全局的指标可由直接上级或集团统一设立为一票否决指标。建议电子所的生产运行专责的重大事故指标（指由于工作疏忽导致关键数13、据丢失，发生重大事故）和场地保障专责的重大事故指标（指由于工作疏忽导致系统断电，发生重大事故）作为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内该岗位以及其指挥链上的所有上级的考评分均为0分。集团可以根据工作内容的特殊性设立其他的一票否决指标。（四）“单项否决”指标：对极其重要的、直接影响部门整体工作的指标可由直接上级或集团统一设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内该岗位以及其指挥链上的所有上级的该项指标对应的得分为0分。集团可以根据工作内容的特殊性决定是否设立以及如何设立单项否决指标。第十六条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不14、同的考核人评价时的相对重要程度。权重由上下级之间根据工作的重要程度共同确定考评指标的权重。第十七条 考核记录考核期初，直接上级协同人力资源工作人员向被考核人说明其考核维度、指标、权重和目标值，讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，平时，各方都应注意收集整理相关的数据信息，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十八条 考核评分（一） 工作（任务）绩效指标评分根据被考核人该项指标目标值的实际完成情况与该指标的权重确定。（二） 评分时，所有定量指标和可以量化的定性指标要尽可能地按照量化的参考标准评分，确15、实难以量化的指标可以依据综合的主观判断，分级别分层次区别打分。（三） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。第十九条 评分等级定义考评表中的所有考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，评分时以百分制进行打分，具体定义和对应关系如表2：表2 评分等级定义表等级ABCDE可量化的、有目标值的指标定义远超出目标超出目标接近目标低于目标远低于目标不可量化的、无目标值的指标定义很好好中等/一般差很差得分90-10075-8960-7445-59=44说明在一般情况下，以上四种表示方法意义相近，可以等价使用第二十条 部门负责人个人系数评定对部门负责人的考核，将全部部门的16、负责人得分绝对值结果计算平均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系数。举例：集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门负责人得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布。第二十一条 部门系数评定部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人或几个负责人部分指标得分的平均值作为本部门的考评得分，先17、计算所有部门得分的平均值，再计算每个得分除以平均值，得到该部门的相对系数，该相对系数作为该部门业绩的季度、年度考评系数的标准，直接用于部门优良评定的参考，作为该部门员工个人二次系数的调整系数。举例：弘信弘远有八个部门，其中只有研发部有三个部门负责人，其他部门只有一个负责人，共有十个负责人，A1、A2、A3三个得分依次属于研发部经理、副经理、技术总监的得分，A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10为其他部门负责人的得分绝对值，10个得分的平均值为A，则各部门的得分系数为B1=（A1+A2+A3）/3A）（研发部B1）、B2=（A4/A）、B3=（A5/A）、B4=（A6/A）、B5=（A7/A18、）、B6=（A8/A）、B7=（A9/A）、B8=（A10/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布。第二十二条 综合评定个人得分系数对部门负责人以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例：集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内19、各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布。举例如下表：（仅供参考）表3：强制分布参考表一般员工个人考核结果系数名次排序（高到低）10分位25分位50分位75分位100分位比例10%15%25%25%25%等级意义1远超出目标超出目标接近目标低于目标远低于目标等级意义2很好好中等/一20、般差很差等级意义3优秀良好中等/一般合格不合格第二十三条 考评程序1、各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经考评管理委员会审核后进行排序评级；2、人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人；3、部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考评管理委员会审核；4、审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。5、人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度岗位绩效工资、年度岗位绩效工资21、。第二十四条 非常规考核：针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核（如管理咨询项目、ISO、CMM认证等），依据具体情况确定，需要设立非常规考核指标，其中可能包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度中的一个或若干个维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）1、强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：22、年度常规考核结果系数为A，权重为X；临时项目的考核结果系数为B，权重为（1X）；最终得分为考核结果系数C= A*X + B*（1X）。2、按周期折合权重：将临时项目的考核结果系数按照年度周期折合计算。举例：年度常规考核结果系数为A，周期为365天；临时项目的考核结果系数B，周期为X天；最终得分为考核结果系数C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ）第三章 月度考核第二十五条 月度考核对象为各级部门负责人。第二十六条 具体的实施细则、考核指标和评分表格等等按集团现有的考核管理办法执行。月度考核作为季度考核的过程控制手段，以弥补工作计划的不足，月度考评适当简化，其结果作为季度23、考核的参考依据。第二十七条 现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，集团各项工作和业务正常开展后，加强各项工作的计划性，特别是年度计划和季度计划，在本考核办法运用推广到比较成熟时，逐步取消月度考核。 第四章 季度考核第二十八条 季度考核对象为各级部门负责人、一般人员。第二十九条 季度考核流程（一） 季度考核流程包括以下几个步骤：（二） 启动考核：集团人力资源管理部门在季度初启动考核工作，各板块同时配合。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（三） 确定任务绩效目标1、在季度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人24、员与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中工作（任务）绩效部分，确定要求达到的目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的绩效考核直接上级评分表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（四） 收集资料，考核任务绩效季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核25、直接上级评分表中评分部分。（五） 统计汇总考核结果人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第三十条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响当季的季度绩效奖金，间接影响年度考核结果。第三章 年度考核第三十一条 年度考核范围（一） 年度考核对象为高层、中层管理人员、一般人员。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经相应的人力资源部批准可以不参加年度考核，考26、核结果视为中等。第三十二条 个人年度考核流程（一） 直接上级、直接下级、同级或相关方在每年元月120日对被考核人能力指标评分。（二） 人力资源部在每年元月120日汇总被考核人的评分。（三） 人力资源部在每年元月31日前把考核结果报总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十三条 个人年度考核结果的用途（一） 个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、年终效益奖金发放、聘任27、职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，集团做出不同的奖惩决定，一般有以下几类，根据前述表3参考选用等级意义3，结果等级分为优秀、良好、中等/一般、合格、不合格。（二） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。一次年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理，连续两年考核为“不合格”或“合格”的员工，实行待岗处理，连续三年考核为“不合格”或“合格”的员工直接解除劳动合同。（三） 工资等级升降考核结果最终系数决定当期岗位工资中的绩效部分。（四） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核28、系数。（五） 职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为破格聘任对象。（六） 培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第四章 申诉及其处理第三十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向相应的人力资源部申诉。集团考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第三十五条 提交申诉高层管理人员和中层管理人员的申诉由集团考评管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。29、申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考评管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，并将申诉处理进展情况告知申诉人，最迟明确答复不得超过三十五个工作日。考评管理委员会的答复为最终答复。图1：考评30、申诉流程图、表格员工对考评结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考评管理委员会处理协调解决员工考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期员工考评申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:再调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第五章 附则第三十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十八条 本办法由集团人力资源部修订并负责解释。第三十九条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准31、。第四十条 本办法自颁布之日起实施。第二篇 实施细则第六章 具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、考评周期: 高层管理人员包括集团副总裁、财务总监、弘信弘远总经理、副总经理、第三方总经理、第三方各总监、电子所所长，每年度进行一次考评。2、考评时间：每年元月的16日到31日对上一年度进行考评，元月31日之前完成数据的收集整理以及年度考核的统计分析工作。3、考评维度：考评维度包括任务绩效、周边绩效、管理绩效和工作能力。年度高层管理人员考核关系表考核维度考核人备注任务绩效直接上级周边绩效相关同级管理绩效直接下级工作能力直接上级直接下级相关同级4、考评表格：(见下面附表)高层管理人员任务绩效32、考评-直接上级用评分表（年度）考评期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%8%“一票否决”指标完成情况：“单项否决”指标完成情况：加权合计备注考评人 签字：年 月 日高层管理人员管理绩效考评直接下级用评分表（年度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效%序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2任务分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注考评人考核人部门： 签字： 年 月 日高层管理人员周边绩效考评同级/相关方用评分表（年度）考评期间： 年 月至 年 月考核项考核人主动性（ %）响应时间（ %）解决问题时间（ %33、）信息反馈及时（ %）服务质量（ %）加权合计评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分同级1同级2同级3同级4考核人所在部门： 考核人签字： 年 月 日高层管理人员个人能力考评直接上级用评分表(年度)考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注考评人签字：年 月 日高层管理人员个人能力考评直接下级用评分表(年度)姓名岗位能力%指标权重直接下级AB直接下级BD直接下级C分析和决策能力%计划和组织能力%解决问题能力%创新能力%得分合计%考核人签字34、：年 月 日高层管理人员个人能力考评同级/相关方用评分表(年度)姓名岗位能力%指标权重同级A同级B同级C同级D分析和决策能力%计划和组织能力%解决问题能力%创新能力%得分合计%考核人签字：年 月 日高层管理人员年度考评汇总统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分任务绩效a%A1管理绩效b%1）%A22）%3）%4）%5）%6）%周边绩效c%1）%A32）%3）%4）%工作能力(d%)1）A42）3）4）5）年度综合考评得分A5： A5 = A1* a% + A2* b% + A3* c% + A4*d% 备注：二、部门负责人一、季度考核1、分为季度考核和35、年度考核，考核维度有所不同，季度考核关系如下：季度中层管理人员考核关系表考核维度考核人备注任务绩效直接上级周边绩效同级/相关方对集团中层应增加各板块的考核管理绩效直接下级2、 核组织：各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。部门负责人任务绩效考核-直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%得分合计考核人签字：年 月 日集团部门负责人周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月 年 月姓名部门岗位考核项考核人主动性（ %）响应时间（ %）解决问题时间（ %）信息反馈及时（ %）服务质量（ %）加36、权合计评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分同级1同级2同级3同级4第三方弘信弘远考核人所在部门： 考核人签字： 年 月 日业务板块部门负责人周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月 年 月姓名部门岗位考核项考核人主动性（ %）响应时间（ %）解决问题时间（ %）信息反馈及时（ %）服务质量（ %）加权合计评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分同级1同级2同级3同级4考核人所在部门： 考核人签字： 年 月 日中层管理人员管理绩效考评直接下级用评分表（季度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效%序号指标权重评分等级得分1沟通效果%237、任务分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注考评人考核人部门： 签字： 年 月 日中层管理人员季度考评汇总统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度考核人得分权重加权分任务绩效a%A1管理绩效b%1）%A22）%3）%4）%5）%6）%周边绩效c%1）%A32）%3）%4）%季度综合考评得分A4： A4 = A1* a% + A2* b% + A3* c% 备注：二、年度考核1、考核维度：a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。2、考核周期：元月11038、日完成能力考核；元月115日完成季度、年终数据的收集整理工作；元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。年度中层管理人员考核关系表考核维度考核人权重工作能力直接上级40%直接下级30%相关同级30%3、考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。部门负责人能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力%指标权重得 分分析和决策能力%计划和组织能力%解决问题能力%得分合计%考核人签字：年 月 日部门负责人能力考核-直接下级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力%指标权重员工A员工B员工C员工D团39、队发展%分析和决策能力%计划和组织能力%创新能力%员工辅导%得分合计%考核人签字：年 月 日部门负责人能力考核-相关同级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力%指标权重同级A同级B同级C同级D团队发展%分析和决策能力%计划和组织能力%创新能力%员工辅导%得分合计%考核人签字：年 月 日部门负责人考核汇总统计表（年度） 姓名部门岗位考核项权重本项得分加权小计得分季度综合得分（任务绩效周边绩效管理绩效）80%季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%直接上级40%A2直接下级平均30%相关同级平均30%综合加权得分年度综合得分合计A3 = A1 * 80% + A240、 * 20%签字统计人： 年 月 日考核对象： 年 月 日直接上级： 年 月 日三、一般员工一、 季度考核员工考核分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1、季度考核维度：包括任务绩效和态度维度。其中任务绩效90%，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中；考核态度维度10%，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核。不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。2、 考核周期：季度考核在每个季度结束后15日内完成。3、 考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩41、效（90%）序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%态度（10%）1积极性2%2协作性3%3责任心3%4纪律性2%得分合计100%考核人签字：年 月 日二、 年度考核1、考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。2、考核周期：元月1-10日完成能力考核。元月115日完成季度数据的收集整理工作。元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。3、考核主体：直接上级部门负责人对员工能力进行考核。部门内同级人员工参与相互间的能力考核。年度一般人员考核关系表考核维度考核人权重工作能力直接上42、级60%相关同级40%一般人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力%指标权重得分团队合作%应变能力%分析和决策能力%解决问题能力%创新能力%得分合计%考核人签字：年 月 日一般人员能力考核-相关同级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位能力%指标权重同级A同级B同级C同级D团队合作%分析和决策能力%计划和组织能力%创新能力%解决问题能力%得分合计%考核人签字：年 月 日一般人员考核汇总统计表（年度） 姓名部门岗位考核项权重本项得分加权小计得分季度综合得分（任务绩效周边绩效）80%季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%直接上级43、60%A2相关同级平均40%综合加权得分年度综合加权得分合计A3 = A1*80% + A2 * 20%签字统计人： 年 月 日考核对象： 年 月 日直接上级： 年 月 日第三篇 附件附件一： 员工态度考评指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协44、助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考评指标定义表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展45、的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的46、苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成47、转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与48、权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让49、下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组50、织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力51、对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的52、利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本53、行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作54、过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务2、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成55、，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提56、高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件三： 周边绩效考评指标评定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少57、数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件四： 管理绩效考评指58、标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为