1、* 四、强化理论 强化理论（Reinforcement theory）是美国心理学家斯金纳等一些学者发现的 。 刺激 反应 结果 将来的反应 反应 1 2 3 4 5 * 强化的类型： 1、正强化。是一种增强行为的方法。在一个要求的行为出现后，随即加以奖酬或提供正面的结果。 2、负强化。也是增强一种行为的方法。是指预先告知某种不符号要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。 3、惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。 4、自然消退。是通过不提供个人所愿望的结果，来减弱一个人的行为。 强化理论在运用中还需要考虑强化的时间和频率。 * 当代激励2、理论的综合 高成就需要 个人努力 能力 目标绩效 评估系统 个人绩效 绩效评 估标准 组织奖赏 公平性 比较 强化 主导需要 个人目标 目标引导行为 * 关于激励员工的建议： 1、认清个体差异； 2、使人与职务相匹配； 3、运用目标； 4、确保个体认为目标是可达到的； 5、个别化奖励； 6、奖励与绩效挂钩； 7、检查公平系统； 8、不要忽视物质奖励。 * （三）ERG理论 在马斯洛提出需要层次理论后，耶鲁大学的著名学者奥尔德弗又提出了另一种需要层次论，称为ERG激励理论。字母E、R、G分别代表生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）三词。生存的需要包括一3、切物质和生理上的欲望，它和马斯洛层次中的生理和安全需要相对应；关系需要主要强调了人们和社会环境的联系，包括对感兴趣的人发展关系，它包括了马斯洛理论中的社会需要和赢得他人尊重的需要；最高层次的成长主要指所有努力改善自身及环境的需要，它包括了自尊的需要和自我实现的需要。 * ERG理论除了用3种需要代替5种需要以为，ERG理论与马斯洛理论的不同表现为： （1）多种需要可以同时存在；（2）如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要同时起作用。 * （四）成就需要理论 美国心理学家大卫?麦克莱兰同样认为存在一种基本的需要引导着人的行为。根据他的理论，人类在环境因素的影响下形成三种基本需要，即成就需4、要、权力需要和归属的需要 （1）、成就需要（need for achievement） 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 （2）、权力需要（need for power） 使别人的行为与其他条件下有所不同的需要 （3）、归属需要（need foe affiliation）建立友好和亲密的人际关系的欲望。 * 麦克莱兰认为具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要作用。企业中这类人员越多，其发展就越快，获利也越多。 怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克莱兰提出四个办法： （1）以成功人士为楷模，有意识地宣传取得高成就的人的形象。 （2）有意识地安排一些成功反馈，每过一个阶段，对已取得的成绩和5、进步应加以肯定，对每次成功都给予一定的奖励。 * （3）改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。 （4）控制遐想。经常用正面的思想鼓励自己，当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。 麦克莱兰以后的研究发现，权力需要对管理人员来说是最重要的。最有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度归属需要的人。 * （五）人性假设理论 （一）从经济人到复杂人： 麻省理工学院心理学教授薛恩（E. Schein）就各种管理思想对人性的假设作了如下分析： 1、“经济人”假设科学管理的人性观。6、这种观点认为人主要是为经济利益而生存的； x 2、“社会人”假设人际关系学派的人性观。这种观点认为人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需求。 * 3、“自动人”（自我实现人）假设人力资源学派的人性观。这种观点认为，人除了社会需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。 y 4、“复杂人”假设组织行为学和权变理论的人性观。这种观点认为人是复杂的而且是高度可变的；人的动机模式很复杂，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同的组织或同一组织的不同部门中，其动机也可能是不同的；超y * 人们通过他们的组织经验还可能学到新的动机，以及人能对各种不同的管理策略作出反应。 自我发展人：要7、充分调动人的积极性，需要一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系，只有在这种工作环境中，人们才能自主地、酌情的处理问题，达到一种全面而自由发展自己的境界。 * “复杂人”的人性假设理论的基本内容主要有以下几点； 1人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，因人而异。 2人在同一时期内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。例如：两个人都想得到高额奖金，其动机可能不一样。一个人可能是为了改善物质、文化生活，另一个人可能是把得到高额奖金看成是自己取得高的技术成就的标志。 3一个人在不同单位或同一单位的8、不同部门工作，会产生不同的需要。例如：一个人在工作单位可以表现出很不合群，而在业余时间和非正式团体中却可以满足交往的需要。 4人可以依据自己的动机、能力和工作性质，来适应各种不同的管理方式。但是，没有一种万能的管理方式，适用于各种人。 * “决策人”的人性假设理论观点 “决策人”的人性假设理论观点，是近些年才出现的。“决策人”的人性理论观点代表人物是美国的西蒙教授。 西蒙在运用行为科学、系统理论和运筹学以及计算机程序对组织行为研究后指出，决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。他于20世纪70年代就提出了“人人都是决策者”。西蒙提出“人人都是决策者”是有其理论背景的。因为，他以为，集权同分权有密切9、关系，有关整个组织的决策是集权的，局部的决策可以是分权，集权和分权的程度按决策性质和其他因素确定。“决策人”的人性假设理论观点把被管理者提高了一个层次，使之成为与管理者一样能够进行决策的人。另一位思想家巴纳德也认为，人不是机器的附属物，不是单纯的接受命令的被动生产工具，个人是自我意志的决定者，有决策能力。 * “文化人”的人性理论观点是近几年在西方和东方的一些国家才逐步形成的。其基本内容是：企业中的“人”，不是“自然人”，而是一个个有思想、有观点，有情感的人，人们的举止言行，人们的价值观、责任感，人们在生产、工作中的表现，都与他所长期受到的文化薰陶有关持这种观点的人认为，长期不懈地致力于优秀的10、企业文化建设，将对企业职工的生产工作积极性产生持续不断的不可低估的影响。 * （二） 从X、Y理论到K理论 1、X理论和Y理论 2、超Y理论 由X、Y理论看，显然Y理论较X理论更为优越，但事实并非如此。那么在什么情况下采取何种理论或方式为好？ * X理论是麦克雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后提出来的，其内容要点有： 1大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作。 2多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥。 3多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。 4多数人干工作是为了满足自11、己的生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。 5人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。 * 麦克雷戈总结和概括了马斯洛等人的“自我实现人”的的人性假设理论，提出了一种与X理论相对立的理论Y理论。这种理论认为： 主要观点：(1)? 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就 如同游戏或休息一样自然。(2) 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们 在执行任务中能够自我指导和自我控制。(3)在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责， 而且还会主动寻求职责。(4)大多数人在解决组织的困难问题时，都能发12、挥出 高度的想象力、聪明才智和创造性。(5)有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织 目标作为自己 致力于实现目标的最大报酬。(6) 在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了 一部分的发挥。 * ，麦克雷戈在企业中的人性方面一书中把根据“经济人”的人性假设提出的管理思想概括为X理论；把根据“自我实现人”的人性假设提出的管理思想概括为Y理论。摩尔斯(JMalse)和赖斯克(JWLarsch)则根据史克恩的“复杂人”的人性假设提出了新的管理理论应变理论。这个理论又叫超Y理论。它既区别于X理论，又不同于Y理论，它倡导企业管理方式要根据企业所处的内外条件而随机应变。它认为，根本不存在一成不变的普13、遍适用的“最好的”管理原则和管理方法。 * 超理论是莫尔斯和洛希在年发表的论文超理论中提出的,其主要观点是: 人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,各自有不同的情况:有的人自由散漫,不愿参与决策,承担责任,需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束;有的人责任心强,积极向上,则需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会去实现尊重和自我实现的需要; 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应,对有些人(如懒惰、缺乏进取心者)适用理论管理,而对另一些人(如富有责任心、工作主动者)则适用理论管理; 组织机构和管理层次的划分、职工培训和工作分配、工作报酬和控制程度等,都要从工作性质、工作目标、员14、工素质等方面进行综合考虑,不能千篇一律; 当一个目标达到后,应激起员工的胜任感,使他们为达到新的、更高的目标而努力。但是,认真分析和研究之后,人们发现:不论是理论,还是超理论,都存在一个不足之处,就是其理论研究的出发点,多半是从管理当局与员工对立为基本前提。有鉴于此,便产生了理论。 * 3、Z理论 在1981年，日裔美籍教授大内把美国型企业组织和日本型的企业组织作了对比，并结合美、日企业的长处，设计了所谓Z型企业组织模型。相应地提出了“Z理论”。 * Z理论是对X理论、Y理论和超Y理论的继承和超越。从Z理论的深层结构来看，它出自一种比“经济人”、“社会人”和“复杂人”更为深刻的人性假设，这就是15、“全面而自由发展的人”的假设。 Z理论所依据的人性假设，相对而言，更符合于东方传统文化的价值观，更富于人情味与人道主义精神。在破除了“人身依附观念”的现代企业中，由“契约”关系所堆成的雇佣观念，还不足以充分调动人的积极性。调动人的生产、工作积极性，提高生产效率，实际需要的正是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等的合作关系。这正是2理论能够产生较大影响的主要原因之所在。 * Z理论要点如下： （1）、采取长期雇佣制度终身雇佣制 （2）、缓慢地评价和提升对职工要长期考察，作出全面的评价，再提升。 （3）、适度的专业化职业发展途径培养职工“一专多能” （4）、含蓄的控制机制利用集体的压力等非正式16、控制，但检测手段明确而又正规。 （5）、集体参与决策 （6）、分工负责制每人都有明确的职责分工 （7）、对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系强调通过职工参与管理来提高生产率及改善工作生活品质。 * 4、S理论 1982年美国又有两位管理学家理查德?帕斯卡尔和安东尼?阿索斯撰写了日本的管理艺术一书，书中提出了所谓的“S理论”，主张在“Z理论”基础上进行改组，通过7个“S”求得协调一致。他们是 （1）、主动灵活的战略（Strategy） （2）、既集中又分散的组织结构（Structure） （3）、务实的管理制度（System） * （4）、实事求是的企业风格（Style） （5）、同心同德的全体成员（Staff） （6）、全面发展的才能（Skill） （7）、作为精神价值准则的崇高目标（Spirituality） 以上7方面的因素中，战略、结构、制度被称为“硬”因素，而才能、风格、成员和崇高目标则为“软”因素。 * 5、K理论 K理论是新西兰的四位学者共同提出来的，他们通过对新西兰的一些优秀公司的调查，浓缩出一些具有普遍意义的，导致亲眼成功的8个“K因素”，以两个背靠背的大K及外围加上一个圈的模型表示，