1、薪酬与激励体系设计薪酬与激励体系设计 2 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 3 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 广义薪酬的一般构成广义薪酬的一般构成 薪酬 基本报酬 直接薪酬 间接薪酬 工资 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价/免费 餐饮 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 岗位津贴 4 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系2、操作手册 个个 人人 实实 现现 尊尊 重重 需需 要要 归归 属属 感感 安安 全全 感感 生生 理理 需需 要要 发发 展展 奖奖 励励 福福 利利 工工 资资 马斯洛的需求论与激励要素的关系马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣荣 誉誉 5 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 激励机制的一般构成激励机制的一般构成 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 奖金 期权/分红 岗位津贴 公司福利 生理需要 成就感 安全感 归属感 激励 方方 式式 要要素素 激激励励因因素素 荣誉与晋升 培训与发展 6 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 企业状况与薪酬激励方案设计的关3、系企业状况与薪酬激励方案设计的关系 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 长 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现 金 形 式 浮 动 薪 酬 平 均 水 平 固 定 薪 酬 平 均 水 平 中 等 风 险 低 风 险 高 风 险 7 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 创 业 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 8 薪酬管理体系操作手册薪酬4、管理体系操作手册 薪酬体系设计的导向和基本原则薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 企 业 文 化 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系薪酬体系 9 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场5、水平等因素 人才引进、人才培养、裁员计划等 市场发展预测、供求、竞争状况等 战略扩张、战略收缩、多元经营等 企业文化 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 薪薪 酬酬 体体 系系 内部公平性 外部竞争性 10 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 薪酬体系薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用 补偿性原则补偿性原则 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则合法性原则 薪酬制度必须符合政府6、的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 政府有关政策和法律法规 11 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：公平性原则薪酬体系设计基本原则：公平性原则 横向公平：横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。付出获得自 己 同 事 对比 现 在 过 去 对 比 付出获得付出获得对比 其它 公司 员工 下 级 上 级 对 比 付出获得纵向公平：纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比7、值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。12 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：透明性原则薪酬体系设计基本原则：透明性原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用；另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的8、满意度。收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 薪酬制度不透明薪酬制度不透明 薪酬制度透明薪酬制度透明 13 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则9、很难保证招到真正需要的优秀人才。企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：薪酬 薪酬 人才 企 业 企 业 14 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：经济性原则薪酬体系设计基本原则：经济性原则 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬10、带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。薪酬 体系 成本 效益 15 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展。岗位/技能1 岗位/技能3 岗位/技能2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。能力1 能力3 能力2 岗位1 岗位2 能力2 能力3 能力1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬3 薪酬2 薪酬111、 薪酬3 薪酬2 薪酬1 16 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计基本原则：激励性原则薪酬体系设计基本原则：激励性原则 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的：1.帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；2.通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。3.通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。公司战略 绩效考核 发展 目标 员工 发现 不足 修正 17 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计的四个依据薪酬体系设计的四个依据 岗位岗位 依据职12、务对组织 的价值与影响而付酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 市场市场 依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬 能力能力 依据员工素质与价值观付酬 业绩业绩 依据员工的 绩效高低付酬 与有关岗位市场相应的薪酬 18 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 一、基于市场一、基于市场 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才 19 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 二、基于岗位二、基于岗位 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大13、小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别 关键点 岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 20 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 三、基于能力三、基于能力 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付水平 关键点 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 21 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 四、基于业绩四、基于业绩 根据任职者在特14、定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计）核心人才薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 22 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬体系设计并实施成功的前提薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构合理的组织结构 组织结构的设臵符合发展战略，岗位和人员设臵达到精简合理，管理体系明确 开放进出机制开放进出机制 员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被15、淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用 人才市场化人才市场化 保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理 员工思想动员员工思想动员 使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力 23 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。管子 国蓄 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 24 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 25 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手16、册 薪酬体系设计的工作步骤薪酬体系设计的工作步骤 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 收入测算收入测算 等级、幅度等级、幅度 、级差确定、级差确定 与绩效与绩效 考核挂钩考核挂钩 薪酬激励薪酬激励 方案形成方案形成 组织结构 设计 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入 工资系列 考核体系设计 浮动收入 发放办法 津贴、福利 长期激励 工作成果工作成果 工作步骤工作步骤 条件和基础条件和基础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和浮动收入 调薪调级办法 26 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的 岗位价值评估的中心是“事”而非人。岗17、位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。27 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 一般情况下岗位价值评估的工作步骤一般情况下岗位价值评估的工作步骤 岗位说明书准备 评估人员 阅读岗位说明书 岗位评估培训 正式打分 打分结果分析 岗位薪酬设计 工作小组和慧朴管理项目小组 慧朴管理项目小组 评估人员 评估人员 是否掌握打分方法 打分结果分析满足要求 时间时间 负责人负责人 评估前 当场进行 18、评估后 慧朴管理项目小组 主要活动主要活动 备注备注 打分结果分析规则：去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数 30%的评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分30%范围需对该岗位重新打分 对管理、行政、技术等各岗位评估时，慧朴管理项目小组和企业人员的评估得分将各占50的权重 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分将占50的权重 介绍部门岗位情况 慧朴管理项目小组 根据部门大小，每部门花几分钟介绍部门岗位，主要介绍新增和变化岗位，原有岗位作简单说明 是 是 否 否 慧朴管理项目小组 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位评估工作分两批进行，第一次海氏评估法主要针对管理、行政、技19、术等各岗位，第二次要素评估法主要针对工人岗位 举例举例 28 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估的常用方法岗位价值评估的常用方法 序列法 分类法 定性为主 定量为主 海氏评估法 IPE评估法 29 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 1.由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标20、准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法岗位价值评估步骤序列法岗位价值评估步骤 主要问题主要问题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象适用对象 生产单一、岗位较少的中小企业 序列法主要问题和适用对21、象序列法主要问题和适用对象 30 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价值评估的方法值评估的方法 1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业全部岗位分成几个大的系统。3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为1520档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。分类法岗位价值评估步骤分类法岗位价值评估步骤 主要问题主要问题 和序列法22、相比，分类法的主观性有所改进。通过先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对客观地反映出岗位的价值差别。评价结果的准确程度不高。适用对象适用对象 岗位较多的中大型企业。分类法主要问题和适用对象分类法主要问题和适用对象 31 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 海氏评估法介绍更适用于知识型企业海氏评估法介绍更适用于知识型企业 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识对知识技能的技能的要求要求 对解决对解决问题能问题能力的要力的要求求 岗位所岗位所承担的承担的责任责任 岗位相对价值岗位相对价值 知识技能是指使工作绩效达到23、可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分知识技能分 能力分能力分 责任分责任分 岗位价值评估分数岗位价值评估分数 知识技能 解决问题 应负责任（投入）（过程）（产出）32 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 海氏评估法中所使用的薪24、酬因素解释海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素因素 因素解释因素解释 子因素子因素 子因素解释子因素解释 知识技能知识技能 工作所需要的专门知识和实际应用能力 专业知识专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 解决问题解决问题 在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策 思维环境思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则 思维难度思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩25、办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 责任责任 主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响 行动的自由度行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作 对结果的作用对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任职务责任 造成的经济性正负后果 33 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 图表图表1 1：知识技能评分表的分析和运用：知识技能评分表的分析和运用 基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键50576666768787126、00115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520027、23023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026428、26430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201029、56105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056 105612161400140016001840熟练专业知识精通专业知识管理技巧中等教育水平高等教育水平全面的初等教育水平权威专业知识广博的人际能力基本专业知识专业知识起码的有关的多样的基本教育水平高级设计师 34 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 图表图表2 2：解决问题能力评分表的分析与运用：解决问题30、能力评分表的分析与运用 10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的31、有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的解决问题的能力得分知识技能分解决问题的能力得分知识技能分解决问题百分比解决问题百分比 高级设计师 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果 35 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 图表图表3 3：职务承担的责任评分表的分析与运用：职务承担的责任评分表的分析与运用 大小等级金额范围后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要后勤 辅助 分摊主要后勤 辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222932、38222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577633、10057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002334、03044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528700920121635、264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自由度有规定的受控制的标准化的一般性规定有指导的方向性指导的广泛性指引的战略性指引的一般性无指引高级设36、计师 36 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 图表图表4 4：职务评价因素权重分配表：职务评价因素权重分配表 序号 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30 70 100 总裁、销售经理、厂长 2 40 60 100 部门经理 3 50 50 100 会计，出纳 4 60 40 100 打字员，行政助理 5 70 30 100 科研开发人员 37 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位测评得分计算方法岗位测评得分计算方法 岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重岗位责任分知识技能解决问题能力权重岗位责任37、分岗位责任权重岗位责任权重 知识技能 解决问题能力 知识、能力权重 岗位责任 岗位测评分 460 66 115 46066 303.6 40 责任权重 60 763.6 305.4 69 374.4 分数 计算 38 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 IPEIPE评估法更适用于制造型企业评估法更适用于制造型企业 主体评估因素主体评估因素 评估因素评估因素 各因素权重各因素权重 1 对企业的影响 29 责任大小 2 管理监督 16 3 责任范围 19 业务知识面 3 职责范围 4 沟通技巧 7 5 任职资格 9 6 解决问题难度 13 工作复杂难度 7 环境条件 5 每个主体评估因素分解38、为23个评估因素 每个评估因素分解为23个子因素 由此组成7个评估因素，16个子因素的岗位价值评估系统 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需要进行修改 39 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估主体因素一：职责大小评估主体因素一：职责大小 规模 影响 人数 类别 责任大小：责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也越深，将决定企业的命运和发展。评估因素评估因素1 1：对企业的影响对企业的影响 评估因素评估因素2 2：监督管理监督管理 40 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素1 1：对企业的影响打分表：对企业的影响打分表 岗 39、位生 产 部 门一 般 管 理 人 员/部 门影 响 程 度辅 助 员 工/工 人技 术 人 员正 职/副 总微 小 影 响510152030稍 有 影 响1020253040有 限 影 响153035405060100一 些 影 响204045506090140200220相 当 影 响2550556090110160240290主 要 影 响30607080120150190280390副 科 长科 长/业 务 主 管 部 门 副 职/主 工设 总院 副 职 领 导院 正 职 领 导41 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素2 2：监督管理打分表：监督管理打分表 级 40、别123456下 属 类 别下 属 人 数（包 括 直 接 和 间 接）10人10101010101021-4人20253040506035-10人303540506070411-20人404550607080521-50人5055607080100651-100人606570801001207101-200人7075801001201508201-300人80851001201501809300人 以 上9095120150180210专 业 技 术 人 员和 部 门 副 职 及以 下 管 理 人 员专 业 技 术 人 员和 部 门 正 职 及以 下 管 理 人 员专 业 技 术 人员，中 41、层 管 理人 员 和 院 副 级领 导级 别辅 助 职 工包 括 专 业 技 术人 员，但 没 有管 理 人 员包 括 专 业 技 术人 员 或 管 理 人员42 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估主体因素二：职责范围评估主体因素二：职责范围 职责范围：职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营目标的最终实现。评估因素评估因素3 3：责任范围责任范围 评估因素评估因素4 4：沟通技巧沟通技巧 业务知识面 广度 独立性 频率 对内/对外 技巧 43 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因42、素3 3：责任范围打分表：责任范围打分表 123456789广 度独 立 性1分 工 明 确/时刻 受 控 制15203040502一 定 工 作 时限/经 常 受 控制20254050603根 据 常 规 方法 和 惯 例 进行 工 作 检 查控 制25405060704按 总 原 则 工作/以 效 果 控制35556575801001201601755根 据 战 略 子目 标 工 作 和受 控 制50657585901151351751906根 据 院 目 标工 作 由 院 长控 制607585951001251451902107根 据 上 级 机构 所 定 目 标工 作/由 上 级机 构43、 控 制7080901001101351552102502 对 院 其 他 职 务 要 有 较 好 的 了 解 103 对 整 个 院 和/或 国 内 行 业 市 场 要 有 一 般 了 解 154 对 整 个 院 和/或 国 内 行 业 市 场 有 较 好 了 解 255 全 面 了 解 整 个 院 的 生 产 经 营 活 动 以 及 国 内 市 场 情 况 40分 管 几 个 部门 或 子 公 司的 院 领 导负 责 全 面 工作 的 院 领 导级 别 业 务 知 识 面 业 务 知 识 面 额 外 的 分 数 额 外 的 分 数1 只 需 要 院 其 他 职 务 的 有 限 知 识 5部44、 门 副 职 及 以 下部 门 正 职 及 以 上重 复 性 的 活动大 部 分 相 似的 工 作担 任 同 部 门几 个 相 似 工作领 导 同 部 门内 小 组协 助 正 职 管理 部 门 或 领导 一 个 一 般项 目领 导 一 个 部门 或 大 项 目领 导 两 个 或更 多 部 门44 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素4 4：沟通技巧沟通技巧打分表打分表 级别123456院内部院外部院内部院外部院内部院外部1偶尔2035356060702经常3040406060803频繁405060708090级别联系频率沟通技巧简单较难复杂联系频率定义联系频率定义 偶尔：45、一月几次 经常：有规律但不是每天 频繁：几乎每天 沟通技巧定义沟通技巧定义 简单：沟通需要基本礼仪和交换信息 较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 复杂：对组织运营非常重要的沟通 注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。45 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估主体因素三：工作复杂程度评估主体因素三：工作复杂程度 岗位工作复杂程度：岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平46、的影响就越大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。评估因素评估因素5 5：任职资格任职资格 评估因素评估因素6 6：解决问题的难度解决问题的难度 经验 学历 创造性 复杂性 评估因素评估因素7 7：环境条件环境条件 风险 环境 46 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素5 5：任职资格打分表：任职资格打分表 级别12345678 经验学历1高中及以下102030402中专203040503大专304050607080901004大学本科4050607080901001105硕士及以上5060708090100110120特别广深的职务经验或跨职务的重大管理经验(如：147、2-16年)跨几个职务的特别管理经验(如：16年以上)级别不必有经验熟悉标准性的工作(如：半年以下)须有专门业务经验(如：半年2年)须有工作所需的深度和广度经验(如：2-5年)技术专业经验或广阔的职务经验(如：5-8年)广深的职务经验或跨几个职务的管理经验(如：8-12年)47 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素6 6：解决问题难度解决问题难度打分表打分表 级 别1234567复 杂 性创 造 性1无 需 创 造 或改 进/一 切 已有 明 确 规 定102030405065802基 于 现 行 办法/一 般 性 改进203040506075903改 进 和 发 展现 48、有 的 方 法和 技 术/受 益于 部 门 内 部的 经 验3040506580951104创 立 新 方 法和 技 术/受 益于 企 业 内 部的 经 验405065801001201405创 立 新 的 高效 的 方 法 和技 术/受 益 于企 业 外 部 的经 验5065801001201401606行 业 创 新 或突 破 性 发 明658095110130150170必 须 确 定 问 题/问 题 多 数 非 常复 杂/大 量 的 跨部 门 分 析必 须 确 定 问 题/需 要 花 很 多 时间 解 决 复 杂 广泛 问 题/大 量 的跨 部 门 分 析级 别问 题 清 楚/被 确定49、 常 规 性 质/有明 确 指 示问 题 已 确 定/有限 难 度/需 要 一点 分 析通 常 问 题 已 确定/有 些 难 度/需要 一 些 分 析必 须 确 定 问 题/难 处 理/需 要 分析 和 调 查必 须 确 定 问 题/复 杂/复 杂 广 泛的 分 析 和 细 致调 查48 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 评估因素评估因素7 7：环境条件环境条件打分表打分表 环境：环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度 风险：风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险 级 别123环 境风 险1低2030402中3040503高405060级 别舒 适一 般艰 苦49 薪酬管理体系操作手50、册薪酬管理体系操作手册 在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的所有在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的所有岗位，要根据实际设计特别的评价方法岗位，要根据实际设计特别的评价方法 举例举例 指 标 解 释生 产 责 任（15分）指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中，对 生 产 产 品、产 量 和 质 量 所 负 的 责 任安 全 责 任（5分）指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 险 系 数，以 及 事 故 的 危 害 程 度设 备 责 任（5分）指 劳 动 者 使 用 设 备 的 价 值 量 大 小，以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的 差 异消 耗 51、责 任（5分）指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 的 物 质 消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的 差 别工 艺 要 求（15分）指 劳 动 者 在 生 产 加 工 工 艺 过 程 中 的 加 工 精 度 和 操 作 要 求 高 低 不 同 的 差 异技 能 要 求（10分）指 对 劳 动 者 胜 任 本 岗 位 所 应 具 有 的 经 验 和 技 术 水 平 的 要 求 差 异知 识 要 求（5分）指 劳 动 者 胜 任 本 岗 位 工 作 所 需 的 知 识 结 构 要 求操 作 形 式（5分）指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中，由 于 看 管 设 备 的 台 数、设52、 备 的 复 杂 系 数、作 业 程 序、作 业 标 准 不 同所 形 成 的 工 作 量 的 差 异注 意 力 集 中 程 度（10分）指 劳 动 者 为 完 成 本 岗 工 作 所 需 视 觉、听 觉 的 集 中 程 度 和 应 变 要 求 差 异班 次 形 式（5分）指 劳 动 者 班 次（一 班 制、两 班 制、三 班 制）不 同 形 成 的 差 异体 力 强 度（10分）指 劳 动 者 劳 动 过 程 中 消 耗 体 力 的 不 同 程 度危 险 性（5分）指 劳 动 者 所 承 担 的 工 作 对 身 体 的 影 响，例 如 工 作 环 境 是 否 存 在 有 毒 有 害 物 质，53、或 者 工 作 本 身对 身 体 有 可 能 造 成 危 害其 他（5分）高 温、噪 音 等 对 劳 动 者 劳 动 条 件 的 影 响劳 动 条 件(10分）评 价 项 目工 作 责 任（30分）工 作 难 度(30分）劳 动 强 度（30分）评价各工种工人的岗位价值方法评价各工种工人的岗位价值方法 50 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性 指 标 解 释生 产 责 任（15分）指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中，对 生产 产 品、产 量 和 质 量 所 负 的 责任3分 是 指 劳 动 54、者 只 做 简单 的 辅 助 工 作，对 生产 产 品 的 产 量、质 量基 本 没 有 责 任6分 是 指 劳 动 者 做 辅 助工 作，对 生 产 产 品 的产 量、质 量 负 一 定 责任9分 是 指 劳 动 者 做 生 产工 作，对 生 产 产 品 的产 量、质 量 负 次 要 责任12分 是 指 劳 动 者 做 生产 工 作，对 生 产 产 品的 产 量、质 量 负 主 要责 任15分 是 指 劳 动 者 在 关键 岗 位 工 作，对 生 产产 品 的 产 量、质 量 负关 键 责 任安 全 责 任（5分）指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 险 系数，以 及 事 故 的 危 害 55、程 度1分 是 指 该 岗 位 工 作 性质 决 定 无 发 生 事 故 的可 能2分 是 指 该 岗 位 工 作 性质 决 定 其 发 生 事 故 的概 率 极 小，即 使 发 生事 故 危 害 程 度 也 低3分 是 指 该 岗 位 工 作 性质 决 定 有 一 定 的 发 生事 故 的 可 能 性，但 发生 事 故 时 危 害 程 度 小4分 是 指 该 岗 位 工 作 性质 决 定 有 一 定 的 发 生事 故 的 可 能 性，发 生事 故 时 危 害 程 度 高5分 是 指 劳 动 者 工 作 性质 决 定 其 发 生 事 故 的概 率 高，发 生 事 故 时危 害 程 度 也 高设56、 备 责 任（5分）指 劳 动 者 使 用 设 备 的 价 值 量 大小，以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的差 异1分 是 指 该 岗 位 基 本 不使 用 设 备2分 是 指 该 岗 位 使 用 简单 设 备，设 备 价 值低，设 备 发 生 故 障 对生 产 影 响 小3分 是 指 该 岗 位 使 用 设备 有 一 定 的 价 值 量，设 备 发 生 故 障 对 生 产有 一 定 影 响4分 是 指 该 岗 位 使 用 设备 有 较 大 的 价 值 量，设 备 发 生 故 障 对 生 产的 影 响 大5分 是 指 劳 动 者 使 用 的设 备 价 值 量 很 大，如设 备 发 生 57、故 障，设 备修 复 成 本 很 高，整 条生 产 线 可 能 瘫 痪消 耗 责 任（5分）指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 的 物 质消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的差 别1分 是 指 该 岗 位 基 本 没有 物 质 消 耗2分 是 指 该 岗 位 有 一 定物 质 消 耗，但 在 产 品成 本 中 所 占 的 比 例 很小3分 是 指 该 岗 位 有 一 定物 质 消 耗，在 产 品 成本 中 占 一 定 比 例4分 是 指 该 岗 位 有 较 多物 质 消 耗，在 产 品 成本 中 占 较 大 比 例5分 是 指 该 岗 位 物 质 消耗 占 产 品 成 本 中58、 极 大的 比 例，如 果 控 制 不好，将 导 致 产 品 成 本的 大 幅 上 扬打 分 方 法评 价 项 目工 作 责 任（30分）举例举例 51 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用 400800120016002000240028003200360040004400480052005600600064006800720076008000840088009200960010000总经理总工程师财务总助二分厂厂长研究所所长销售中心副经理检测中心经理研究所副所长装备部经理行政部经理二分厂副厂长研究室主管装备部59、副经理市场主管技术服务主管财务部经理助理供运部经理助理二分厂技术主管人力资源部经理助理研究员装备部车间主管管理会计市场研究策划员轧制工长装备部工艺工程师总帐会计冲淬技术员热处理技术员拉丝轧制技术员后勤主管外贸员采购外协员人事专员二分厂质量管理员计量管理员信息管理员金属针布检验员机械金工检验员驻三分厂检验员A调研员出纳销售中心办事员A行政专员销售中心办事员B研究所办事员销售中心驾驶员销售中心办事员C销售中心办事员D成品仓库管理员上海办事处办事员评估分数建议工资现有工资举例举例 52 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期60、激励知识介绍 53 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估后，接下来应该怎么做？岗位价值评估后，接下来应该怎么做？没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键 理想模式：理想模式：岗位价值评估得分统计 工资总额/岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬系列 确定各类岗位固定、浮动收入的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬61、系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系 1 2 3 54 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值评估得分统计 工资总额/岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 1 第一步：岗位收入水平的确定第一步：岗位收入水平的确定 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归62、为同一收入水平进行测算。岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位臵，往往取最低岗位价值评估得分为1，其他岗位按比例测算。55 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 岗位价值分数划分区间举例岗位价值分数划分区间举例 级 别级 别岗 位 评 估 分 数 区 间岗 位 评 估 分 数 区 间岗 位 名 称岗 位 名 称标 准 岗 位 价 值 系 数标 准 岗 位 价 值 系 数一 级730-829市 场 开 发 与 经 营 管 理 部 主 任2.1二 级630-729技 术 发 展 部 主 任、企 业 发 展 部 主 任、财 务 部 主 任、人 力 资 源 部 主 任63、1.8三 级530-629院 长 工 作 部 主 任、市 场 开 发 与 经 营 管 理 部 副 主 任、技 术 与 标 准 化 处 处 长、监 审 部 主 任、质 量 保 证 处 处长、综 合 处 处 长、信 息 技 术 处 处 长1.5四 级430-529企 业 发 展 部 副 主 任、党 群 工 作 部 主 任、市 场 开 发 与经 营 管 理 部 主 任 工 程 师、纪 委 副 书 记、技 术 发 展 部主 任 工 程 师、档 案 资 料 中 心 主 任、财 务 部 副 主 任、人 力 资 源 部 副 主 任、离 退 休 处 处 长、院 长 工 作 部 副主 任、工 会 副 主 席1.64、3五 级330-429综 合 处 副 处 长、党 群 工 作 部 副 主 任、离 退 休 处 副 处长、纪 检 员1以上区间划分100分为一个级别。标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如380分，480分，580分，680分和780分。如果取第五级的标准岗位价值系数为1的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要,适当按比例扩大或缩小不同65、级别间的差距。举例举例 56 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策 岗位岗位 低 技术骨干 市场骨干 稀缺 管理中层 慢 当地市场化程度当地市场化程度 当地资源稀缺性当地资源稀缺性 补充速度补充速度 较低 较稀缺 较慢 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 相对较低 技术人员 较稀缺 一般管理人员 较慢 较高 不稀缺 较快 一般事务人员 很高 供过于求 很快 举例举例 比市场50分位高20 收入水平收入水平 比市场50分位高10 市场75分位 比市场50分位高10 市场50分位 市场50分位 57 66、薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 第二步是薪酬体系设计的关键步骤第二步是薪酬体系设计的关键步骤 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬系列 确定各类岗位固定、浮动收入的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 2 岗位收入水平的基本确定 和绩效管理体系挂钩 58 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬系列的划分薪酬系列的划分 1 1、职能管理系列、职能管理系列 中层管理人员：中层管理人员：职能管理部门正职、副职 公司领导：公司领导：包括总经理、党委书67、记、副总经理兼总工、副总经理、党委副书记兼纪委书记、总经理助理 一般管理人员：一般管理人员：职能部门一般管理人员 职能管理一等 职能管理二等 职能管理二等 2 2、营销管理系列、营销管理系列 市场营销部：市场营销部：部长、副部长 营销管理一等 市场营销部：市场营销部：营销主管一级、营销主管二级、营销主管三级 营销管理二等 市场营销部：市场营销部：营销代表一级、营销代表二级、营销代表三级 营销管理三等 3 3、生产管理系列、生产管理系列 4 4、生产技术系列、生产技术系列 生产单位：生产单位：处长、副处长、分院院长、副院长、项目经理 生产管理一等 生产单位：生产单位：室主任一级、室主任二级、室主68、任三级 生产管理二等 生产单位：生产单位：经营计划、统计兼资料、报帐员兼行政、内勤、项目计划工程师 生产管理三等 集团公司：集团公司：副总 生产技术一等 二级生产单位：二级生产单位：高级设计师、设计师、绘图师 生产技术二等 二级生产单位：二级生产单位：处/分院总、处/分院副总 国家：国家：工程院院士 勘察设计大师 特殊荣誉称号 集团公司：集团公司：XX专业首席专家 根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列 举例举例 59 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 XX集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效69、工资和各类奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 XXXX集团公司薪酬体系结构集团公司薪酬体系结构 岗位工资 项目奖金 绩效工资 经营风险奖金 在岗人员才有岗位工资，岗位工资的确定依据为岗位评估得分和岗位薪酬系数 固定收入固定收入 公司统一 适用于生产和科研电算部门的项目经理、项目管理人员、设计人员、绘图人员及其他项目人员。外业人员还享受外业津贴 适用于公司领导，有经营生产权的部门和二级公司负责人 浮动收入浮动收入 各部门不同 效益奖金 适用于公司中层管理人员、一般管理人员、生产部门的行政支持人员 股权激励 适用于院核心骨干人员 建议院70、里根据实际情况，结合改制建立长期激励体系 营销奖金 特殊奖励津贴 福利 长期激励部分长期激励部分 结合改制 住房公积金和社会保险等 例如公司首席专家津贴、技术创新奖、注册资格奖等等 适用于公司中层管理人员，职能部门中层与生产部门中层管理人员的奖金来源、发放方式有区别 适用于营销人员，参加投标的技术人员，以及信息提供人员 举例举例 60 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系 公司领导、生产部门负责人的收入与集团公司整体、部门整体的经营业绩密切相关；提高浮动薪酬比例，个人收入与业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力。职能管71、理中层与院生产经营业绩不直接相关，不过分管部门的效率与集团公司整体管理效率、成本密切相关；适当提高固定比例，同时个人收入与院整体业绩部分挂钩，切实提升部门负责人的全局意识。职能管理部门、生产部门一般管理人员与院生产经营业绩相关性较弱；固定比例相对较高，浮动部分与工作绩效挂钩。营销人员与经营业绩密切相关，提高浮动比例，上不封顶，切实提高营销人员积极性；生产技术人员与生产密切相关，提高浮动比例，上不封顶，鼓励多劳多得；室主任不脱产，但考虑到有一定的管理要求，提高了固定部分的比例，浮动部分与生产人员类同。30%40%50%30%30%40%50%30%70%60%50%70%70%60%50%70%72、0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%公 司 领 导公 司 领 导职 能 中 层职 能 中 层职 能 一 般 管 理 人 员职 能 一 般 管 理 人 员营 销 人 员（含 部 门 正 副 职）营 销 人 员（含 部 门 正 副 职）生 产 部 门 正 副 职、总 工生 产 部 门 正 副 职、总 工生 产 部 门 室 主 任生 产 部 门 室 主 任生 产 部 门 一 般 管 理 人 员生 产 部 门 一 般 管 理 人 员生 产 技 术 人 员生 产 技 术 人 员固 定 部 分（岗 位 工 资）浮 动 部 分举例举例 61 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作73、手册 在此基础上，进行工资体系的设计在此基础上，进行工资体系的设计 12 13 14 15 16 等级 等级结构 级差 幅度 1.1.2.2.3.3.典型的工资等级结构典型的工资等级结构 几种工资等级结构几种工资等级结构 62 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 建立岗位进级标准，实现人岗匹配建立岗位进级标准，实现人岗匹配 5 4 3 2 1 新入职无经验者 有潜力，要进一步开发 能力达到岗位要求 有经验，业绩优异 经验丰富，考虑晋升 对一岗建立几个薪酬标准对一岗建立几个薪酬标准 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级 对于现74、有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如：对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上浮1级 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效表现优秀），可以在建议岗位进级标准上浮1级 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 完善公司的晋升管理制度，建立员工职业发展通道 举例举例 63 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 宽带薪酬的基本概念宽带薪酬的基本概念 宽带75、薪酬设计就是企业将原来十几甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带薪酬同一薪酬级别会含有多个岗位，与此同时，岗位名称需要归并和简化；经理和下属可能会在同一级别，更强调以能力的增长进行职业发展，76、而不局限于级别的晋升。宽带薪酬更适用于知识型企业和扁平化的组织结构。传统薪酬结构传统薪酬结构 幅宽4060 级差1015 宽带薪酬结构宽带薪酬结构 幅宽超过100，根据需要，甚至可以到300400 级别少，弱化级差概念 64 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 宽带薪酬的潜在问题宽带薪酬的潜在问题 要求主管有管理员工期望和决定薪酬的技巧 要求专业的业绩管理系统，以衡量员工绩效和成长 要求经验丰富的人力资源部门给予指导 控制不好的话，可能造成成本上扬 65 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 第三步：和绩效管理体系挂钩第三步：和绩效管理体系挂钩 浮动收入（奖金）的发放思路 绩效考核方77、法和指标设计 在绩效管理培训中阐述 66 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 奖金发放思路奖金发放思路 公司领导薪酬构成 岗位工资 固定部分 经营风险奖金 浮动部分 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制后，此项工作由董事会考核决定 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放额度。计算如下：目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率 100时，该项指标得分2目标达成率100100；100 目标达成率 110时，该项指标得分目标达成率100；110 目标达成率 120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于78、120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130。实发经营风险奖金=院年收入*0.22%*考核得分/100，若经营风险奖金奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 根据战略规划设臵年度院合同、收入、利润等财务指标 改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院战略规划设臵一系列财务指标和经营风险奖金额度，交职代会通过后执行 改制后，每年年初由董事会设臵上述团队考核指标，交职代会或监事会通过后执行 对公司管理层整体经营管理能力的考核 对公司管理层个人全年工作状况的综合考核 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 管理层某人的实发经营风险奖金=管理层实发经营风险奖金总额（本人岗位薪酬系数本人79、年度考核最终得分对应的发放比例）/（管理层人员岗位薪酬系数年度最终考核得分对应的发放比例）团队考核团队考核 个人考核个人考核 团队考核指标团队考核指标 备注：具体考核方法见考核报告部分 城建院、公路处如果实行经营生产权下放政策，那么薪酬将与公司领导的结构类似，发放也采取二次考核发放形式 举例举例 67 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 奖金发放机制奖金发放机制 8080 100100 110110 6060 得分得分 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 100100 130130 120120 110110 0 0 举例举例 可以上不封顶 68 薪酬管理体系操作手册薪酬管80、理体系操作手册 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 69 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行的方式有以下几种的方式有以下几种 股票期权(Stock Option)模拟股票(Phantom Stock)长期业绩奖励(Long Term Performance Bonus)公式股票计划(Formula Stock Plan)业绩股票(Performance Shares)股票增值权(Stock Appreciation Rights)限制股票(R81、estricted Stock)可转换公司债券(Convertible Debentures)员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans(ESOPs)管理层股票购买计划(Management Stock Purchase Plans(MSPP)70 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 企业经营者的长期激励机制举例企业经营者的长期激励机制举例 公司 基本工资 年度奖金 期权收益 美国运通 1.02 2.40 59.95 美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 波音 1.00 0.00 2.63 花旗 1.03 8.50 4.70 可口可乐 1.2582、 1.50 106.48 迪斯尼 0.76 5.00 107.22 通用电气 2.80 7.20 261.45 强生 1.33 1.30 66.84 莫克 1.10 1.45 101.60 美国部分公司美国部分公司CEOCEO收入收入19991999（百万美元）（百万美元）71 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 长期激励通常做法介绍一：员工持股计划长期激励通常做法介绍一：员工持股计划 员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP)，指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会/持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是股票奖励计83、划。通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。通过员工持股的结构设计，真正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。通过员工持股的运做，在按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。通过员工持股的运做，强化约束机制，员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。公司一旦亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳定的发展。通过员工持股，强化监督机制。员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现问题，形84、成主动而有效的监督。72 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 员工持股计划的主要特征员工持股计划的主要特征 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承 员工持股股份可通过以下四种方式形成：一是员工现金认购方式购企业股份 二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 四是奖励红股形成员工持股 内部员工持股的资金来源中，在职员工应有现金投入，贷款认购比例不应太高 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委85、员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设臵：一是增资扩股方式设臵，二是通过产权转让方式设臵 73 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 员工持股的股份分配员工持股的股份分配 在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定 非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股 员工认股应遵循以下原则：坚持风险共担、利益共享的原则；坚持自愿出资的原则；坚持公正、公平的原则。公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份数额，具体评分办法有各公司自行确定 公司应制订员工股份认购方案，经持股员工集体讨论，86、并经公司股东会或产权单位同意后执行 74 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 员工认购股份程序员工认购股份程序 员工向工会提出员工向工会提出 购股申请购股申请 工会审查员工工会审查员工 持股资格持股资格 根据员工股份根据员工股份 认购方案确定认购方案确定 个人持股额个人持股额 公告员工公告员工 持股额度持股额度 办理购股办理购股 手续手续 员工向工会缴付员工向工会缴付 购股资金，工会购股资金，工会 向员工出具向员工出具“员工员工 股权证明书股权证明书”公司应妥善保管员工公司应妥善保管员工 的持股名册并上报的持股名册并上报 审批部门备案审批部门备案 *此处工会指拥有法人地位的单位，在有的企87、业表现为员工集资持股的投资公司等形式。75 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 员工持股计划实施中的预留股份员工持股计划实施中的预留股份 公司根据发展的需要，在内部员工持股总额中，可设臵部分预留股份，以具备资格的新增员工认购 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径：预留股份每年所得红利 新增员工认购股份缴纳的股金 新增员工认购股份按规定有关条款，股份按上年末公司每股帐面净资产值计算 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、被开除或死亡88、等情形 76 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 员工持股计划实施中的备用金管理员工持股计划实施中的备用金管理 备用金是指员工持股会用于购买内部员工预留有股份和回购脱离公司的员工所持股份的专项周转资金 备用金的来源：以员工持股会名义贷（借）入的资金 新增员工认购股份所交纳的资金 内部员工预留股份每年所分红利 备用金的用途：购买预留股份 回购脱离公司员工所持股份；归还员工持股会用于购买预留股份的贷（借）款的本息 备用金必须专款专用，由公司财务部门设立专门帐户和负责核算。资金的日常支出由员工持股会负责人审批，重大支出经持股员工讨论决定，并每年向持股员工公布收支情况 77 薪酬管理体系操作手册89、薪酬管理体系操作手册 金地集团的员工持股案例金地集团的员工持股案例 公司背景：公司背景：金地集团成立于1991年，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至2002年，集团已拥有8家控股子公司，总资产22亿元，净资产12亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人,在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组,以发起设立方式,于1996年2月8日设立的股份有限公司。实施背景：实施90、背景：深圳市金地物业管理有限公司成立于1993年,成立之初,管理的小区条件差,环境恶劣,物业管理的困难比较大。在企业内部,由于缺乏内在的动力机制,员工的积极性不高,公司管理涣散、漏洞多,业主意见很大,公司也留不住人才,金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。在此情况下,金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机,果断地实施了员工持股的产权制度改革,以从根本上解决问题。深圳金地（集团）股份有限公司为了解决企业中存在的国有企业通病，必须推进产权制度的改革。深圳金地（集团）股份有限公司在深圳市福田区委、区政府的支持下，于1994年开始试行企业内部职工持股，成为深圳市被列入首批现代企业制度试点企业的第91、一家区属国有企业。78 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 金地集团员工持股实施过程金地集团员工持股实施过程 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了2530万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为1元。规定员工持股总值不得超过总股本的30。实行职工持股制度后，公司总股本中约70为国有股和法人股，约30为内部职工股。在内部职工股的总量中，70供现有员工认购，30作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。内部职工持股首先要由职工本人提出申请，由员工持股管委会审查持股资格和持股限额。除部门经理以上管理人员必须足额认购外，其余职工以自愿为原则。员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡92、献大小,本着效率优先、兼顾公平的原则,采取“打分制”量化确定;持股员工与公司风险共担,利益同享;员工股份分红,优先用于偿还公司借款的本息。高层经理的个人持股数量不能超过职工持股总量的10。内部职工股不转让、不交易、不继承。职工离开企业后，所持股份由管委会收购。回购款交职工本人或法定继承人或指定受让人。员工持股管委会对持股职工建立持股帐户。员工持股管委会以社团法人名义参与企业的利润分配，然后再对持股职工进行二次分配。预留股份的红利作为员工持股管委会的备用金，可以用于回购职工股，也可用于二次分配。员工持股总额占公司总股本的23%，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董事、监93、事进入公司董事会、监事会,参与公司的决策和专职监督,使员工持股成为“决策股”。79 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 金地集团员工持股的资金来源金地集团员工持股的资金来源 金地集团实行职工持股的资金通常有三个来源：主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。职工个人出资认购公司股份，占资金来源的3550。公司为职工个人提供贷款，专用于认购公司股份，大体占资金来源的35。贷款本是从企业分红中扣回。利率参考同期住房贷款利率。从公司的奖励基金和福利基金中提出一部分直接奖励给企业的优秀职工。80 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 长期激励通常做94、法介绍二：股票期权长期激励通常做法介绍二：股票期权 股票期权作为一种长期激励机制萌芽于70年代的美国，在90年代得到长足的发展。股票期权指公司给予经理人员购买本公司股票的选择权。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成。如果在约定的行权期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收95、入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行购买股票的权利。受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的收益与股票市价、行权条件以及税制有关。81 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 股票期权行权收益图股票期权行权收益图 交易价 执行价 行权价 股票价格 股票 股票转让收入 行权收入 禁止行权期 行权期 时间 出售日 行权日 授予日 有效日 82 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 美国国内税务法关于激励股票期权的规定美国国内税务法关于激励股票期权96、的规定 期权只能授予本公司雇员，只能用于购买本公司或母公司、下属公司的股票 必须遵守股东认可的成文文件 经股东批准后，期权必须在10年内授出，授出后的10年内行使 执行价格必须高于或等于授予时的市场价格 授予时，雇员不能持有公司10%以上股份等等 83 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 美国股票期权的授予范围美国股票期权的授予范围 公司高级管理人员：这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点 技术骨干：期权计划有向一般职员扩大的趋势，如英特尔公司1997年修订的“股票期权方案”将授予对象延伸到了全球范围的所有员工 高级管理人员一般在三种情况获赠97、股票期权：-受聘 -升职 -年度业绩评定 （通常受聘升职时获得的期权较多）84 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 美国股票期权的执行方式美国股票期权的执行方式 现金行权：即行权人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商以行权价格为其购买股票，行权人持有股票，选择适当时机出售股票以获利。无现金行权：即行权人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用。无现金行权并出售：即行权人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市场价的差价带来的利润。85 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 美国股票期权的执行时间美国股票98、期权的执行时间 根据美国证券交易法的规定，作为公司的董事或高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第3个工作日开始直至每季度第三个月的10天为止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权及出售股票的时机。公司通过董事会的薪酬委员会来管理股票期权计划，薪酬委员会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时间以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。有时，由于税法的变更或者股票期权计划的规模过大，董事会的薪酬委员会有权在未获得股东同意的情况下变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。86 薪酬管理体系操作手册薪99、酬管理体系操作手册 美国股票期权行权股票来源美国股票期权行权股票来源 股票期权行权所需股票的来源渠道有两个：公司发行新股票 通过留存股票帐户回购股票：留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入留存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售 87 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 中国公司股票期权实施特点中国公司股票期权实施特点 在中国，上市公司推行股票期权的方案与国际惯例都有些不同，大部分都结合了一些其他股权激励的特点，有些措施属于创新。目前我国上市公司在公司内推行股票100、期权的公司有长源电力(000966)、清华同方（600100）、东方电子（000682）、中兴通讯(000063)等。下面以长源电力为例分析在中国实行股票期权的方案和特点。湖北长源电力发展股份有限公司（简称长源电力）成立于1995年4月7日，是由湖北省电力公司、湖北省电力开发公司、华中电力开发公司、东风汽车公司、中国建设银行等七家大型国有企业于以发起方式设立的股份有限公司。主营业务为电力、热力及设备生产及其有关技术的开发、技术服务和培训等。长源电力股票期权方案整体思路：在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量股票，按规定价格售予公司的管理层。激励范围：公司董事、监101、事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后还将逐步扩大范围 考核指标：净资产收益率高于9、总资产报酬率高于3.87 股票期权数量：社会公众股的0.1%股票期权的赠予时间：股东大会后 股票期权的行权价：公司股票首次发行价6.1元的110%120%股票来源：薪酬与考核委员会从二级市场购入股票 88 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 长源电力的股票期权方案特点长源电力的股票期权方案特点 由于中国在金融市场、相关政策法规等方面的不成熟，照搬西方现成的股票期权方案很难实行。长源电力在兼顾了中国市场的特点后，提出了自己的期权模式。相比之下，这套方案有以下特点。特点之一：授权评定指标特点之一：授102、权评定指标 在西方典型的股票期权案例中，一般都没有设立授予期权评定指标。只有通过努力工作，提高公司业绩并最终促使股价上升，管理层才能通过行权获得行权价差收入。但中国股市的实情是市场价格很难反反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性。若单纯以市场股价为指标，管理层很难受到应有的激励，授权评定指标的设立则明确规定了管理层的努力目标。特点之二：较低的行权价特点之二：较低的行权价 长源电力期权方案的行权价为公司首次发行的110%120%左右，也就是在人民币5.7元左右。在2000年底，该股票的价格约为人民币14元。若长源电力管理层达到了规定的业绩指标，就可以实现较高的收益。通常在股票103、期权中，行权价不能低于授予时该股票的市场价，这样可以保证期权对管理层的激励作用。在中国目前情况下，股票的市场价格并不能实时、正确地反映公司的业绩，自然也就无法正确反映公司管理层的表现。较低的行权价的设立，可以确保在公司管理层完成规定的业绩情况下，确定可以获得奖励，从而实现对管理层的激励作用。89 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 中国上市公司股票期权实施难点一中国上市公司股票期权实施难点一 股票来源问题股票来源问题 目前我国上市公司增发新股和股份回购都受到很大的政策限制，公司缺乏必要的股票来源以确保股票期权的行使。在国外，解决股票来源一般有三种方法：原股东把其股权出证给经营者；公司增发104、新股给经营者 公司自二级市场回购股票来满足股票期权的需求。在中国，由于内部人控制的问题，如果采用第一种方法，可以会导致企业经营者将国有股份以较低的价格进行转让，造成国有资产流失。国有股的出让会受到诸多的限制并必须经过严格的审批程序。因此第一种方案难以实施。目前中国的新股发行政策尚没有关于准许从上市公司首次公开发行中预留股份以实行股票期权计划的规定，同是增发新股的政策也没有相关的条款。这样，第二种方案也有较大难度。第三种则存在着制度障碍，我国公司法规定“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份与持有本公司股票的其他公司合并时除外。”目前实行股票期权激励方案的公司大都以本公司的某个机构105、代表受权者购买股票，或委托外面的基金公司进行代购股票。在长源电力中，薪酬与考核委员会在具体操作这一事务。90 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 中国上市公司股票期权实施难点二中国上市公司股票期权实施难点二 集中表现在三个方面：集中表现在三个方面：一是股票期权行使和执行问题，现行的法律法规都是空白。一是股票期权行使和执行问题，现行的法律法规都是空白。比如，股票期权的受赠人除了经理人员外包不包括以发起人身份进入董事会、监事会等其他高管人员。如果包括在内，与原来认购的部分相比其管理形式该怎样处理与区别。再如当公司派发红股、转赠股、配股或增发新股会影响公司股本结构和资本结构时，当公司发生并购，106、控制权转移调整时，股票期权计划中的权利变更，执行方式，股票期权行权价格，又该如何处理。二是税收问题。二是税收问题。国内还未见专门针对股票期权的税收规定。而目前所实行的税法，对股票交易行为除了征收证券交易印花税外，还要对个人的股息、红利征收个人所得税，这既加大了公司成本，也减少了经营者的实际利益，使股票期权的激励作用大打折扣。美国税法是根据不同种类的股票期权和不同情况对个人来自股票期权的收入征收普通收入税和资本利得税。这两者的征收起点和税率不同。公司一般会根据税法对个人的优惠倾向和对公司的税收规定来确定实行哪种股票期权和数量，以最大限度地照顾获受人的个人利益。三是从会计处理问题看，股票期权的会计107、制度应是期权计划的核心内容。三是从会计处理问题看，股票期权的会计制度应是期权计划的核心内容。美国会计准则委员会意见第25号（1972年）股票期权的会计处理，对此类业务的会计处理做了详细的规定，这样会计计量和确认有了原则和依据，而我国还未出台这方面的会计准则和规定，在具体操作中难以处理。91 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 慧朴管理简介 主要业务 立足工程行业，为行业价值增值提供立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管理精细化管理和精益管理培训培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值108、增值，成为最受致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成为最受 行业欢迎的合作伙伴。行业欢迎的合作伙伴。部分客户 中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商 Lean Construction InstituteBuilding knowledge in design and construction92 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册 慧朴管理简介 慧朴管理已经为中国建筑中国建筑、中国中铁中国中铁、中国铁建中国铁建、中国电建中国电建、中国能建中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局港珠澳大桥管理局、上海电力上海电力、华润臵地、万科地产华润臵地、万科地产、复地集团、苏109、宁臵地复地集团、苏宁臵地等多家建设单位，国国家电网家电网、中国石化中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业民营工程企业提供了涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学清华大学继续教育学院、同济大学同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，110、每年服务千余名行业高管。慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细化管理与精精细化管理与精益管理益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案咨询式培训解决方案”。立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业 93 薪酬管理体系操作手册薪酬管理体系操作手册【联系方式联系方式】万老师万老师 上海慧朴企业管理有限公司上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：手机号码：1893047150818930471508 联系电话：联系电话：021021-6426215164262151-80078007 电子邮箱：电子邮箱： 公司网址：公司网址： 办公地址：上海市斜土路办公地址：上海市斜土路26012601号嘉汇广场号嘉汇广场T3T3座座11D11D室（室（200030200030）