1、目 录 前 言 - 1 1.目 的 - 5 2.适用范围 - 5 3.名词解释 - 5 4.作业流程 - 6 5.作业内容 - 8前 言 本手册主要介绍了宝蓝公司管理层使员工提高工作效率，所采取的激励措施。本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 1. 目 的：创造一个具有激励作用的组织，激发员工的进取心。2. 适用范围：宝蓝各部门经理及总经理3. 名词解释： 激励：所谓激励（Motivation）就是一个激发并保持不断向目标努力的行为过程。 内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个人利益、 愿望和成就感等。 外部因素：那些2、从外部影响我们需要、欲望以及行为的因素，包括 报酬、提升和表扬等。 消极因素：致使激励因素破灭的因素。它可以是管理层的决定令人 失望、缺少表扬和奖励等等。 系统：在自然、人造和人文环境中可以找到的统一、多维的力量和 模式。 在一个系统内通常有四种要素：输入、处理、输出和反馈。所有的组织都是系统，同样，你的具体的单元也是在大系统中的小系统。不论在哪个系统，每个要素的行为都会对系统的整体行为产生影响。同样，系统也会影响每个要素。以系统的方式去思考，扩大了你如何管理员工和你在影响员工激励力上能做什么、应该做什么的含义。4.作业流程：激励总论激励的重要性激励的理论模型公平最佳时机足够力度公正结合精神激3、励职工持股计划分配格局的合理落差处罚目标激励示范激励尊重激励参与激励荣誉激励关心激励信息激励文化激励自我激励物质激励竞争激励激 励激励的影响因素激励措施激励策略激 励反馈和调整效果评估实施激励和监控各设计方案的汇总、整合对各因素的资源配置的设计激励因素的选择选择适合的激励理论激励中问题的解决激励的实施激励要决型人才型人才型人才型人才人才类型与激励消除员工工作中的障碍解决消极因素5.作业内容：5.1激励总论 5.1.1激励的重要性 21世纪的竞争中人力资源的管理不可忽视,它是企业发展的内部动力。如何提高员工绩效降低员工不满则是员工激励所要解决的问题。激励会使事情完全不同,如果员工缺乏激励力,则平4、庸会渗入组织。反之，激励会把外界施加的吸引力或推动力化为员工自身的动力，从而使之将企业目标转化为自身目标，提高工作绩效并发挥员工最大潜能为组织服务。 512激励的理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家AHMaslow） -各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想象力、反潮流精5、神、创造力、讲民主的性格 -在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 -在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 -满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 -挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条6、件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 -激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 -保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入 Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： -当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 -当事人心安理得。 （3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： -7、当事人争取更多的奖酬、待遇。 -当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 -当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 -当事人想要参照者工作干得更多。 -参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 -改变参照对象，求得比上不足、比下有余的自慰效果。 -在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） 5.1.3激励的影响因素 5.1.2.1区分保持因素与激励因素人际8、关系企业制度和规章保障工资工作条件监督个人发展负责责任感成就感被认可自己工作 5.1.3.2影响激励的因素l 工作条件和环境 工作时间过长、工作条件过差、工作有一定的危险性、从事有毒或有害身体的工作、缺乏必要的办公设备等都会降低员工的工作热情，产生焦躁、紧张等不良情绪，影响员工的工作动机和工作绩效。l 工作本身的特性工作目标的具体化程度：具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制的程度。工作目标的难度：如果工作目标设定的超出员工个人的能力水平，则会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，又会缺乏挑战性。工作稳定性：过于频繁的变动工作，会使个体总是对9、工作环境和人际环境处于一种陌生的状态，总需要去适应新的环境，不利于员工完全放松的投入工作。工作的社会地位：工作有较高的社会地位，如大学教授，使员工感觉自己更为优秀，对员工的工作动机有促进作用。工作任务的完整性：员工能从事相对较完整的工作，而不是某一阶段的工作，则能够得到工作结果的反馈，对于工作的结果也有更大的责任感。工作内容丰富性：丰富的工作内容可以保持员工工作的新鲜感，激发员工不断的学习和探索，而不至于对工作产生厌倦的情绪。工作与个人道德标准符合程度：员工的工作如果与个人道德标准不相符合也会降低员工的工作动机。比如如果员工认为烟草是有害健康，销售烟草与自己的道德标准是相违背的，则很可以不愿意10、全力推销烟草。 工作的责任感：工作能够带给员工强烈的责任感，可以使员工工作更为负责。 技能的多样性：工作要求实用多种技能，而非单一技能，可以更充分的发挥员工的能力。l 组织的特性企业知名度：企业如果有较高的知名度对员工是一种激励，员工以在这样的企业中工作为荣，认为自己比在普通企业中工作的员工更为优秀。而且有在知名企业工作的经历为员工今后事业的发展打下了良好的基础。组织层级的多寡：层级过多，容易造成官僚作风，压制个人的创造力；层级过少，则员工晋升的机会就比较小。规定与管制的复杂程度：过于繁复的规定和严格的管制会使个体产生压抑感。而缺乏必要的规定和管制，会导致员工行为的盲目性。公司的组织结构：官僚11、性的组织结构不利于员工及时的反映自己的主张和意见，不利于培养员工的创造性和独立性。过于松散的组织结构可能会导致对员工管理上失控，不利于激励员工努力工作。公司的文化：公司的文化如果与个人的特点不相适合，则会对员工的激励产生不良作用。比如，员工喜欢自由，不希望较多的约束，希望发挥自己个人的创造力，则这样的员工会不适合管理严谨、强调个人对集体的服从的企业文化。l 员工价值实现和发展潜能的需要现有工作能否充分发挥员工的潜能，对于有较高学历的员工尤其重要。当员工有较高的收入后，往往会考虑从事的工作是否符合自己的兴趣，是否真能发挥自己的潜能。结合员工能力、兴趣、人格等方面的因素，结合组织的需要，为员工设计12、合理的职业生涯规划，可以使员工对于自己的将来有比较明确的期望，激励员工向这个方面努力。l 物质待遇工作所提供的薪酬、福利、住房补贴等对于员工无疑是重要的激励因素，也是过去企业关注的重点。但遗憾的是，许多企业过分注重物质待遇的数量，但考核管理、薪酬分配、晋升制度等方面未能很好地做到客观和公平，未能充分发挥其激励的作用。l 领导特性组织的领导方式。有的个体命令式的领导方式，而有的个体则更喜欢领导对工作给予支持和指导。 员工参与决策的程度。一定程度的参与决策可以提高员工工作的责任感和努力程度。员工与主管的关系。员工与主管之间良好的关系对于保持员工积极的心态有重要作用。领导者的个人素质。高素质的领导者13、往往更有个人魅力，更容易让员工服从。l 员工生活密切员工家属与企业的关系。通过定期召开员工家属联谊会等方式可以有效地获得员工家属对员工工作的理解和支持。提供休闲娱乐的机会。公司通过组织旅游，实行弹性工资制等方式可以帮助员工放松紧张情绪，缓解工作压力。l 规章制度合理公平客观的绩效考核制度、薪酬制度、晋升制度和福利待遇制度对于员工的公平感和激励员工努力工作有重要作用。户籍和档案管理制度。户籍和档案是许多员工非常关心的问题。合理的解决可以促进员工的工作热情。员工的意见反馈制度。良好的员工意见反馈制度，可以很好地发掘员工的创造力，及时消除员工的不满情绪。l 员工的心理感受工作压力：如果员工的工作压力14、过大往往紧张、焦虑等不良情绪，而降低创造力。所以设定的工作任务应该完成工作任务如何使工作任务既能充分发挥工作的能力，又不至于使员工觉得过于困难，工作量过大，时刻担心无法完成。工作兴趣：工作如果符合员工的职业兴趣，则员工工作不单是为了得到物质酬劳，还可以满足员工探索的需要。而与员工兴趣相去甚远的工作会让员工感觉非常枯燥和乏味。工作成就感：如果工作能使员工感到自己很有成就，会很大程度上促使员工努力工作。 工作业绩得到认同的程度：时常通过物质奖励和表扬等方式来肯定员工的工作，可以激励员工更好的工作。工作的意义：员工如果认为自己的工作很有意义，有价值，则会更努力工作。亲和需要满足程度：员工如果不能得到15、其他员工和组织的关照，会对组织产生疏远感，不会全力为组织服务。权力需要满足程度：给予权利动机较强的个体一定的权利会促进个体的工作。自尊需要满足程度：员工如果感觉自己不被尊重，会极大的挫伤积极性。权威感：工作能否是个体觉得自己是某一方面或某一领域的权威，自己的作用是别人无法替代的。独立性：工作是否使个体感觉自己对自己的行为起着控制和主导作用，而不是完全听命于其他人。52激励措施 521 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 522示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 523尊重激励 尊重各级员工的价值16、取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 524参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 525荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 526关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 527竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 528物质激励 增加企业家、员工的工资、生活17、福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 529信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、座谈会、经理接待日制度。 5210文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 5211自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 5212处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施， 给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 5.3激励策略 企业的活力源与每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种18、方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 531激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环 境。 532激励要把握最佳时机。 -需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 -员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 533激励要有足够力度。 -对有突出贡献的予以重奖。 -对造成巨大损失的予以重罚。 -通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 534激励要公平准确、奖罚分明 -健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有亲有疏的人情风。 -在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公19、平。 535物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中胡萝卜加大棒的做法值得借鉴。 536推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 537构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 54人才类别与激励 人才类型人才特点评价基本激励对策型人才高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。 给这些人才充分授权，赋予更多的责任。型人才低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 对这类人才有不同的应对方向：（1） 挽救性。 -不断鼓励、不断鞭策20、，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 -必要时在报酬上适当刺激。 -特别要防止这些怀才不遇人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 （2） 勿留性。 -对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 型人才 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 -提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 -调整员工到其最适合的岗位或职务 人才低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向（1） 有限作用。 -不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 -首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （2）21、 解雇辞退。 5.5激励的实施 5.5.1第一步：选择适合的激励理论根据政府和行业的法律法规，企业所从事的产业的产业特征，企业所处的市场情况等企业的外部环境条件和企业组织、团队和个人三个层次的具体情况，选择适合本企业的激励理论。 5.5.2第二步：激励因素的选择对企业从组织、团队和个人三个方面进行详细的调查，并结合对企业员工激励因素问卷调查的方法确定各个因素的重要程度，以及不同部门、不同年龄、不同性别的员工对激励的不同要求。 5.5.3第三步：对各因素的资源配置的设计结合企业现有的人力、物力和财力等资源状况，为重要的激励因素设计实施方案。例如，如果员工看重自我的开发，则可以通过培训、职业生涯规22、划、海外教育等手段来进行激励；如果管理人员注重权力动机的满足，则企业可以选派能力优秀的管理人员任分公司的领导。 5.5.4第四步：各设计方案的汇总、整合将所有的激励方案汇总，制定一个整体的实施方案。从企业整体、部门和个人三个层次来考虑方案的可行性和效率。 5.5.5第五步：实施激励和监控按照制定的激励措施具体实施激励。根据部分强化理论，为了更有效的强化员工的行为，可以采取间隔强化的激励方式，即不是每一次员工出现企业期望的行为就立即给予强化，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。这样员工为了探索怎样的行为能够得到强化，会更多的表现出企业期望的行为。例如月薪、年薪和季度奖金，并不是员工某一天工作出23、色，就立刻给予奖励，而是一个月都表现出色，才给予奖励。激励措施地实施需要一贯性和连续性。激励的效果往往不是立刻能够见效，所以激励措施需要一段时间的持续性。实施方案时需要进行动态的监控，以确保方案得到完全落实，而且能够及时的发现问题并加以解决。 5.5.6第六步：效果评估激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。首先需要评估员工工作努力程度是否有较大的提高，可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化，例如考察员工是否比以前更主动的寻找信息来解决工作中的问题，是否工作更为主动、积极等方面。当然，激励措施的效果最终要落实在工作业绩的提高上，通过对工作业绩的考察可以24、很直观的掌握激励措施的效果。但需要注意的是，工作业绩受到员工工作能力和客观条件的制约，工作努力程度提高，并不一定导致工作业绩上升，所以激励还需要和员工的培训以及提供良好的工作条件相结合。不能简单的认为如果员工业绩没有明显变化，激励措施就没有效果。 5.5.7第七步：反馈和调整员工的激励措施不是一成不变的。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，以及企业内外部环境的变化决定是否对现有激励措施进行改进，需要对哪些方面进行改进以及如何改进。5.6激励中问题的解决 5.6.1解决消极因素可能有数以百计的降低组织士25、气的因素。它们都对员工的激励力有消极影响，下面是你可采用的加强组织力量而使员工更好地对付消极因素的四个具体步骤： 5.6.1.1招聘最好的；因为不能总帮助员工克服心理问题，所以最明智的做法是尽量别招聘这些人。下面是你可应用的招聘最合适人选的几种方法：1） 对所有的候选人有个感性认识，重点了解他们的个性特点。2） 完善面试技巧。会谈的焦点不只是该项工作，还应包括你的组织文化。3） 做好有关候选人第二种意见的工作。邀请少数员工参加会谈的一部分，然后让他们告诉你他们对候选人的印象。4） 不要透露组织更多的情况，如：酬劳、利益或事业机会。5） 看每个应聘者的自我介绍。 5.6.1.2保留最好的即创造一26、种环境使员工感觉更好，并适合他们的文化氛围。因为员工愿意在一个愉快的、进步的环境中工作，那里他们感觉象是专家。 5.6.1.3给员工诚实的反馈、表扬和鼓励注意给员工的反馈要是对其有所帮助的，员工虽然在那一时刻不愿接受，但他们会认真思考，进而提升自己，也会对你当初的帮助感激不禁。l 给员工提供反馈时，要注意下面的事项：1） 对员工的反应敏感。2） 谈论你所观察到的，不要假设员工行为后的思想和情感。3） 焦点在问题，而不是个人问题或喜好。你的员工应该努力将工作做好，而不是取悦你。l 三个有效提供信息反馈的方法：1） 诚实准确是什么就说什么，讨论具体问题，提供具体证据，何地、何时、如何发生的。2） 27、检查和评价评价员工行为的后果，积极的方面，消极的方面。影响是什么？什么代价？值得吗？3） 重复发生如果情况重复发生，员工能否用不同的方法处理它？员工会从中学到什么？你如何与组织中其他人分享这种经验？l 创建一个你与员工相互尊敬的环境的一些方法：1） 决不能在别人面前批评员工，只能私下里提出修正性反馈信息；2） 遵守修正反馈信息，对未来表示乐观，感谢员工的合作和努力；3） 千万不能用手指别人。这是个看不起的手势，它违反了职业道德；4） 感谢从高级职位退下来的员工，让他们知道你欣赏这个；5） 决不能使用看不起的语调；6） 记住这个名言：如果你希望别人尊重你，请同样表达你对他们的尊敬；7） 问题集中28、在如何提高上。l 表扬和鼓励的技巧1） 不要让你的表扬无效。例如，表扬之后不要加“时间到了”；2） 表扬事迹，不表扬做事的人。让人们因为自己的工作而受鼓励，而不是靠你；3） 在公共场合表扬人；4） 表扬时不要遗漏应得到表扬的员工；5） 实施月度最佳员工和月度最佳团体评比活动；6） 希望你的团队取得成功和做出额外的努力。事先做好庆祝成功和表扬立功者的计划。 5.6.1.4建立员工的自信员工感到自信时，他们更受激励，也能够取得更多的成绩。l 下面是几种帮助建立自信的方法：1） 寻求他们的观点和建议，然后运用它们；2） 鼓励员工彼此采用积极的态度对待对方。不允许员工打搅别人的成功，一起讨论成功；3）29、 帮助员工树立雄心壮志，然后帮助他们达到目标；4） 无论何时别人表扬你的员工，都要让他们知道。5.6.2消除员工工作中的障碍组织的内部到处是障碍。这是因为在相互依存的系统中，你不可能让所有的事情都正确运转，其结果经常是松散的、混淆的。员工工作中的障碍就是整个系统中的某个变化直接或间接影响了员工，使他们变得积极或消极。很多时候系统中某个与直接工作地点不相关的因素。发生变化却可能对员工激励力产生重大影响。l 当考虑激励力时，考虑一下系统。通过不断改变来适应根本不支持他们工作的员工会产生如下感觉：1） 组织管理者制定条例比实际行动更热衷。2） 组织管理者不明白正在发生什么，也不理解为什么会发生。3）30、 组织管理者从不让我们去做我们必须做的事情。4） 组织管理者说一套，做一套。以上任何一种感觉都会削弱激励力。l 改变系统1） 邀请你的员工与你一起谈论形势。2） 让员工告诉你他们的直觉和情感。3） 向他们征求改善条件的方法和建议。4） 共同决定什么是最好的解决办法。5） 决定谁将对这个解决方案负责。6） 制定安排。7） 安排一次会议来评估一下行动的影响。5.7激励要决l 通过赞扬他们良好的工作表现使他们建立自信心；l 表现耐心和关心；l 了解需求并为其做点什么；l 让员工分担改善工作方法的责任并培训他们这方面的能力；l 既欣赏性格外向的员工，也欣赏性格内向的员工；l 说出你的观点并征求他人的意见；l 培养他人独立工作的能力；l 人员的提升是与业绩挂钩而不是资历；l 允许和鼓励员工进行横向交流；l 鼓励员工自己解决问题，鼓励员工提出解决办法；l 通过告诉员工他们的工作对组织意义，让员工明白他们的努力是十分有意义的；l 与员工交流；l 给员工意外的惊喜。