1、*有限公司 2013 年 8 月 第 1 页/共 16 页*公司非物质激励参考手册 激励是什么呢？激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的是引擎；而激励对于员工，就像是引擎一样，给员工以动力。每个人都喜欢从内心被人激励，因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。根据马斯洛需求层次理论，人有五种不同层次的需求，依次为生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、自我实现需求。物质需求只是最低层次的需求，使用金钱并不能从根本上激发员工的工作热情。激励的方法是多种多样的，下面介绍1717种有效的非物质激励方法：1 1 尊重激励尊重激励 12、.1 1.1 激励核心激励核心 尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心地尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。1.2 1.2 操作要点操作要点 对员工说话要礼貌、客气。不嘲笑、不轻视员工的工作能力。认真听取员工对工作的看法和意见。对所有员工平等以待。鼓励不同思维，不随意打断员工发表意见。尊重员工的优点，忽略员工的缺点。尊重员工人格，不拿员工人格开玩笑。尊重员工的职业发展需要。1.3 1.3 经典案例经典案例 有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理3、注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛*有限公司 2013 年 8 月 第 2 页/共 16 页 排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的4、人格并更喜欢与他做生意。又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40的决策是我真正认同的，余下的60是我有所保留的，或我觉得过得去的。”2 2 目标激励目标激励 2 2.1.1 激励核心激励核心 目标是最好、最大的激励，给员工一个值得为之努力的、明确的宏伟目标，往往比物质激励更为有效。2 2.2.2 操作操作要点要点 用共同的目标引领员工，解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；有共同的目标，员工才能步调一致。目标落实到个人，明确的责任更利于激励。定目标时把握“努力可实现”的原则。制订目标要结合实际，做到具体清晰，切忌随意朝令夕改。注重目标的可操作5、性，规划出实施步骤。协助下属制定目标。2 2.3.3 经典经典案例案例 一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊！”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开6、双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大哥哥36岁，弟弟32岁时他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟。*有限公司 2013 年 8 月 第 3 页/共 16 页 3 3 事业激励事业激励 3.1 3.1 激励核心激励核心 员工需要能够发挥自己能力、并有成长空间的舞台。企业发展道路越来越明朗，员工感到企业是朝着做大做强的方向前进，他们才会越来越相信企业的未来，从而为企业也为自己全力拼搏。3.2 3.2 操作要点操作要点 让企业7、发展壮大，给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途。A 要努力营造适宜人才发展的空间。B 建立有利于人才脱颖而出的用人机制。(2)给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会。(3)做到“人尽其才”，让员工干他能干、想干的工作。(4)用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一。(5)心多大，提供的舞台就多大激起有“成就欲”者的斗志。(6)让员工与企业共生双羸多给员工建功立业的机会。3.3 3.3 经典案例经典案例 日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人才，除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开招考，求才层次广泛，尤其是中级干部、新事业的负责人。除此8、以外，公司还每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是总经理”为广告标题，在内部公开征求新事业企划案。凡经审核，被认为具体可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资90，原提案人出资1O的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经理。这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们的工作积极性。目前非常出名的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样成立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。4 4 信任信任激励激励 4 4.1.1 激励核心激励核心 信任是一种催化剂、助推器，它可以使蕴藏在人体深处的自信力极速爆发，而这种自信力一旦爆发，员工工作起来就可以达到9、忘我的程度。4 4.2.2 操作操作要点要点 *有限公司 2013 年 8 月 第 4 页/共 16 页 没有必要事事都过问，适时表达信任。允许员工犯一些小错误：A 鼓励员工大胆创新；B 重视努力的过程，而不是最终的结果；C 在任务失败时不忘奖励出色的员工。“用人不疑”是驾驭人心的基本方法，每位管理者必须谨记。对业务骨干要信任有加，放手使用。A 主动而不是被动信赖；B 受挫时及时送去信赖；C 善于表达信赖；D 不要无端怀疑；E 信赖要以事实为依据；F 用人不疑的关键在于“用”。时时处处表达对员工的信任。A 在公共场合，在众目睽睽之下，将最困难、最光荣的重要任务交给员工；B 与员工一起讨论工作时10、，先听听员工的意见和看法；C 有意“免检”员工的某项工作，甚至对员工偶尔出现的小过失佯作“不知”；D 对员工不必统得过死，管理过严；E 管理者要注意批驳进谗言者。4 4.3.3 经典案例经典案例 西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。但心理学家的实验结果却11、出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。B组的人受到了良好的信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。5 5 授权激励授权激励 5 5.1.1 激励核心激励核心 *有限公司 2013 年 8 月 第 5 页/共 16 页 管理的职责是引领而非直接操作，重任在肩的人更有积极性。大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。5 5.2.2 操作操作要点要点 授权关键在于信任，相信员工能做好，鼓励自由发挥；授权不是让管理者成为甩手掌柜。授权的可控原则：权力能放、能控、能收。授权中控制技术：A 监督工作进展（12、抽查关键点，纠正偏差），尽量避免干涉下属的具体工作；B 以适当的方式提出意见或提醒；C 确认绩效，兑现奖惩。用人之长，大胆授权。只要下属能掌握的，尽可能放手让下属去做。授权与责任并存，要让员工对他们的决策承担一定责任。授权时需要遵循“抓大放小”的原则，即把真正的权力交给有能力的人。关键时刻可给予高层次的授权。5 5.3.3 经典案例经典案例 美国北卡罗来那州一家食品公司的老板史迪威先生，经营状况一直很好。一天，他的一位细心的下属发现一个让人颇感为难的问题：有一批出厂罐头虽然很受顾客的欢迎，但美中不足的是，这批罐头在密封方面却存在一定问题，不符合公司对此环节的严格规定。此时，面临下属“是否持续发13、货”的请示，一向对产品质量问题要求非常严格的史迪威先生，在利润面前妥协了，做出了“照发不误”的决定。后来史迪威先生便为此决定付出了代价，不仅毁掉了公司的声誉，还失去了在下属面前的威信。无独有偶，另一家食品工厂的老板麦克先生也曾遇到过与史迪威先生类似的难题，由于秉承把问题交给发现问题的人去解决的原则，没有在利润面前妥协，最后使问题得到了圆满的解决。6 6 参与激励参与激励 6 6.1.1 激励核心激励核心 员工参与企业管理的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。6 6.2.2 操作要点操作要点 培养自由、开放的氛围，让全员参与管14、理。不拒“逆耳之言”，乐于倾听员工的反面意见。让执行人员成为“局内人”，参与制定战略计划。*有限公司 2013 年 8 月 第 6 页/共 16 页 确保员工的积极性不受伤害。6 6.3.3 经典案例经典案例 福特汽车公司的总裁兼首席执行官唐纳德彼得森说：“当我开始参观工厂并同员工谈话时，令人欣慰的是我在同他们的交谈中发现，他们具有巨大而积极的能量。一名员工说，他在福特厂工作了25年，以前对在工厂的每一分钟都感到厌烦，直到工厂请他提意见时，情况才发生变化。他说那个问题改变了他的工作。”7 7 榜样激励榜样激励 7 7.1.1 激励核心激励核心 在任何组织中，模范员工都代表着一种强大的力量，他们15、是十分宝贵的财富。7 7.2.2 操作操作要点要点 以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲。要让下属高效，自己不能低效。用自己的热情引燃下属的热情。树立榜样人物（某个方面特别优秀的人）。A 定期选出榜样人物，并举行榜样人物报告会；B 请榜样人物作报告或张榜宣传榜样人物事迹。榜样可以是个人，也可以是部门。尽量让员工以身边的人或事作为榜样。管理者乐于做些员工的工作，把手“弄脏”，可以激励每一个员工。7 7.3.3 经典案例经典案例 在美国有许多汉堡王快餐店。由于这些快餐店的员工每天都要接触大量的顾客，所以几乎他们每一分钟的表现都会影响快餐店当天的业绩。这意味着，要想使快餐店保持好的业绩，快餐店的管理16、者要激励自己的员工时刻关注自己的业务水平。在这种情况下，评选“每日优秀员工”无疑是一种非常有效的激励方法。汉堡王的员工在每天下班前，都要对自己当天的工作进行总结，然后快餐店经理会根据自己当天的观察和员工评选的结果宣布当天的优秀员工名单。不仅如此，他还会告诉大伙这些员工被评为优秀员工的原因，他们的哪些行为是值得肯定的，具体做法是怎样的，以及门店将给予他们怎样的奖励。就这样，没过多长时间，那些曾经“优秀”的做法成为了标准做法，于是他们就会在此基础上发掘出一些新的、更加优秀的做法，然后按照同样的方式进行表扬和肯定。同样没过多久，员工们的工作水平达到了一个更高的水平。*有限公司 2013 年 8 月 17、第 7 页/共 16 页 8 8 赞美激励赞美激励 8 8.1.1 激励核心激励核心 真诚赞美暖人心，每个人都希望得到别人的赞美和肯定。好员工不是管出来的，而是夸出来的。8 8.2.2 操作操作要点要点 赞美是一种非常有效的推动力量，能赋予人积极向上的力量，能够极大地激发员工的工作热情和积极性。抓住关键事件进行表扬和称赞。（具体性）赞美的话要说到点上。A 抓住时机，不要雨后送伞；（及时性）B 选好赞美点，不要指东打西；C 赞美要有新意；D 不忽略任何一个值得称赞的行为；E 间接地赞美；F 要有一定的前瞻性和预见性；G 有时背后赞美更有效；H 赞美要适度，不可过分过多过滥。要善于发现“美”，用欣18、赏的眼光和态度寻找下属的闪光点。当众赞美下属时（公开性），务必要注意方式。A 切忌褒此贬彼；B 注意其他人的嫉妒；C 以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞；D 赞美之余可提醒改善之处；E 给每个人以公平的机会，不能“厚此簿彼”。用具体文字赞美优秀员工。因为书面赞扬是一份值得永久珍藏的荣誉证书。A 赠送员工感谢卡片；B 颁发给表现突出的员工证书和奖章；C 为员工建立业绩档案。8 8.3.3 经典案例经典案例 古时候，有一位富翁家里请了一位手艺高超的厨师。这位厨师最擅长“烤鸭”这道菜。烤鸭做得是美味可口，堪称一绝。可这位富翁只知道品尝美味，却从来没有赞美过厨师的手*有限公司 2013 年 8 月 第 19、8 页/共 16 页 艺。时间久了，厨师每次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却统统只有一条腿。富翁很是纳闷，就问厨师：“为什么你烤的鸭子只有一条腿？”厨师回答：“鸭子本来就是一条腿，我还能烤出两条腿来！”“胡说！鸭子明明是两条腿。”富翁说道。厨师不再辩解，转身推开窗户，请富翁向外看。只见不远处的水塘边有一群鸭子，正在打盹儿，缩起了一只脚，只用一只脚站立。于是厨师说：“你看，鸭子真的是一条腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌。掌声响起来，鸭子被突然惊醒，纷纷走动起来。富翁得意地说：“你看，每一只鸭子都有两条腿啊！”厨师不慌不忙地说：“对嘛！如果你品尝这美味烤鸭时，也能鼓掌一下，称赞几句，烤鸭不20、就也有两条腿了吗？”富翁听了，无言以对。9 9 荣誉激励荣誉激励 9 9.1.1 激励核心激励核心 荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。9 9.2.2 操作操作要点要点 满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认。善用头衔和名号，让员工顶着“光环”往前走。重视员工，赋予“被认同感”，让他们感觉自己很重要，自己的工作很有意义。尝试以员工的名字命名企业成果，激发员工的创造热情；特批的休假也是一种荣誉。9 9.3.3 经典案例经典案例 西汉时期，韩信攻下齐地，给刘邦写了一封信，要求立自己为齐王。当时的刘邦正遭到楚军的猛攻，被困城中，看完信后，当着使者的21、面大骂道：“我时刻盼他赶紧发兵救援，他倒不顾我的危急，竟然还想在齐地称王！”张良在旁边听了刘邦的话后，偷偷地踢了一下他的脚跟，悄声说：“如今汉军正处困境，怎么能禁止韩信称王？不如就做个顺水人情，让他立地为王，也好让他为我们固守一方土地。这样我们至少还能保有齐地，不然他难道不会自己割据齐国，叛变称王？”经他一点拨，刘邦立刻醒悟过来，但自己怒骂韩信的话已被使者听去，无法改口了，于是便顺着刚才的口吻，继续骂道：“大丈夫取功名于天下，显威望于诸侯，要做就做真王，哪需要做一个假王啊！”当下就传旨封了韩信做齐王，还特地写了书信。1010 情感激励情感激励 1010.1.1 激励核心激励核心 *有限公司 222、013 年 8 月 第 9 页/共 16 页 因为人是感情动物，人的行为是靠情感支配的，所以不可忽视对员工心灵的“经营”，要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。1010.2.2 操作操作要点要点 关心和体贴下属，让下属觉得受到尊重和爱护。关怀员工，选择最佳时机“攻心”。管理者要注意员工情绪的变化，当员工遇到挫折情绪低落时，应适时给予慰藉和援助。情感激励最大的特点就是关注细节，从点滴做起，让下属在不经意间感受到关怀，受到激励。A 提供舒适的工作条件；B 留意员工的生日，以适当的方式祝贺下属的生日；C 关注员工的健康状况；D 当下属住院时，亲自去医院探望。将关爱之情延伸到员工家中，急下属之所急，尽23、力解除员工后顾之忧。1010.3.3 经典案例经典案例 在通用电气公司，有个年轻人经历了他一生中最可怕的事爆炸。那是一次剧烈的爆炸：楼房的房顶被掀开，顶层所有的玻璃被震碎。这次爆炸是怎样发生的呢？当时，几个人正在一个大水槽里进行化学实验，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中，不知来自哪里的一个火花，加入了实验，引发了这次爆炸。作为这个项目的负责人，年轻人有着严重的过失。第二天，年轻人向集团公司的一位执行官查理里德解释这场爆炸事故的起因。年轻人做好了挨批评甚至被辞退的打算。查理里德是一个有着很深专业素养的科学家，是通用电气公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官，他也知道在高温环境下做高挥发性气体24、实验会发生什么，因此他的表现显得通情达理：“我所关注的是，你能从这次爆炸中学到什么，你是否能够修改反应器的程序？”年轻人没有想到查理里德会问这些。“你们是否应该继续进行这个项目？”查理里德的表情和口吻充满理解，根本看不出一丝愤怒。“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到我们进行大规模生产的时候。”查理里德说道：“感谢上帝，没有人受伤。”查理里德的行为给这位年轻人留下了深刻的印象，这个年轻人就是杰克韦尔奇。*有限公司 2013 年 8 月 第 10 页/共 16 页 后来，杰克韦尔奇在自己的自传中回忆起这段经历时这样写道：“当员工犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时25、最需要的是鼓励和信心的建立，而管理者首要的工作就是帮助他们恢复自信心。”1 11 1 晋升激励晋升激励 1 11 1.1.1 激励核心激励核心 渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的生存价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升得当，就能够激励员工的士气。1 11 1.2.2 操作要点操作要点 制度透明，机会均等。建立明确的职务与职称序列，明确晋升通道。提供持续晋升机会，激励年轻员工。建立科学、规范的晋升考评办法。让真正有能耐的人能够得到晋升。尊重人才成长规律，加强“台阶”考察。建立人才储备库，拓宽员工的成长空间。1 11 1.3.3 经典案例经典案例 麦当劳公司科学的人才晋升机制，26、几乎所有适应快、能力强的员工，在迅速掌握各阶段的技能后都能得到快速晋升。而且，晋升对每位员工都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。晋升过程大致如下：第一阶段，无论你多么有才华，都必须要当半年左右的实习助理。以一个普通员工的身份深入到各基层岗位工作，如炸薯条、收银、烤生排等。第二阶段，公司会让有能力的人担任二级助理。承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。经过一年左右的锻炼，工作出色者将被晋升为一级助理，即经理的左膀右臂。需要分担重要的责任，在某个店面中独当一面。胜任一级助理工作后，将直接晋升为经理。此后，麦当劳依然为员工提供更为广阔的发展空间。经过一段时间的经验积累，就有机27、会晋升为监督管理员，负责当地好几家餐馆的管理工作。再经过三年的磨练，监督管理员可能晋升为区域顾问。主要职责有作为总公司的外派代表，成为公司的“外交官,还有组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某些地区的全权代表。当然，成绩优秀的区域顾问仍然会得到更高级别的晋升。*有限公司 2013 年 8 月 第 11 页/共 16 页 麦当劳公司还有一条特别的规定，那就是培养接班人制度。如果一个经理没有预先培养自己的接班人，那么公司就永远不会给他晋升的机会。1 12 2 培训激励培训激励 1 12 2.1.1 激励核心激励核心 人力资源专家认为，员工是企业发展的第一资源，如果能用合适的方法对员工加以28、培训或引导，其价值将越来越大。人都渴望成长，而培训是提升员工能力、促进员工成长的一种有效手段。1 12 2.2.2 操作操作要点要点 让上进的、有潜质的、表现优秀的员工参加外部培训或参观外部标杆企业。组织外部培训或参观后的正式分享会/转训，增强优秀员工的自豪感。鼓励员工自我培训、个人学习。鼓励团队内部培养优秀培训师。外部培训/自我培训后，要求制作A3学习报告（贴上受训者的照片），张榜公布。对新任岗位员工给予基本工作技能培训的机会。将培训与考核、晋升关联起来。1 12 2.3.3 经典案例经典案例 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团领导，下至车间一线的工人，他们都会根据每个人的不29、同需求，从而给这些领导和员工展开不同的充电计划，增强他们的专业能力，吸取好的专业知识，了解更多本行业的优秀人员是如何去做的。海尔集团的培训原则是：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔集团秉承“以人为本”、时刻为员工“充电”的思想，建立了一个充分激发员工活力的大机制，最大限度激发了每个人的活力，从而使企业一直保持着高速稳定的发展。1 13 3 竞争激励竞争激励 1 13 3.1.1 激励核心激励核心 告诉员工，如果他们不努力工作或工作业绩不佳的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。1 13 3.2.2 操作操作要30、点要点 利用员工不服输的心理，让员工永远处于竞争的状态。倡导“劳动竞赛”等竞争性活动，让员工之间主动展开竞争。A 向特殊员工暗示竞争对手的存在；B 做好岗位“备份”，让员工时刻感到竞争的压力；*有限公司 2013 年 8 月 第 12 页/共 16 页 C 引入外来竞争对手；D 为需要激励的员工设立一个竞争对手。建立竞争的氛围，必须做到：A 激起员工的“逞能”欲望；B 增强员工的荣辱意识。建立良性的竞争规则：A 确保机会均等原则；B 相互帮助、共同为团队争得荣誉；C 倡导正面竞争，避免负面竞争。竞争的形式有：月/年度考评制、任期制、末位淘汰制、“数字上墙”（即把员工的行为结果用数字对比的形式反31、映出来）、劳动竞赛等。1 13 3.3.3 经典案例经典案例 有两个人到树林里游玩，正当他们兴致勃勃地观赏自然景色时，突然发现有一只大黑熊向他们跑来。两个人一时惊慌失措，但其中一个人马上冷静下来，迅速换上跑鞋。另一个人看着他，不解地问：“你换鞋有什么用呢？难道你还能跑得过狗熊吗？”换跑鞋的人说：“我不是要跑过熊，我只要跑过你就行了。”话音未落，已蹿出老远。1 14 4 沟通激励沟通激励 1 14 4.1.1 激励核心激励核心 直接的、友好的、朋友式的沟通，是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。1 14 4.2.2 操作操作要点要点 建立团队间沟通的渠道及平台。消除沟32、通障碍，确保与大家信息共享。要善于寻找沟通的“切入点”。创造良好的与员工沟通的环境，并认真倾听其心声。沟通的重点是听，而不是说。正确对待并妥善处理抱怨。引导部属之间展开充分沟通。化被动为主动的关心与沟通。1 14 4.3.3 经典案例经典案例 研发部马经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩*有限公司 2013 年 8 月 第 13 页/共 16 页 效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。分管领导李副总发现，马经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到马经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当33、天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是马经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到马经理和他的部属或同级主管进行面对面沟通。李副总对马经理是如何与同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，马经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被马经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。但是，最近大家似乎开始对马经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，马经理的部属对部门逐渐失去向心力，除了不配合加班，还只执行交办34、的工作，不主动提出问题。而其它各部主管，也不会像马经理刚到研发部时，主动到他房间，大家见了面，也只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。一天，李副总刚好经过马经理办公室门口，听到他在打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他便到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理确认，明明两位主管的办公室就在隔邻，为什么不当面谈，竟然用电话谈。陈经理笑答:“这个电话是马经理打来的，马经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通，此事已多次发生。”了解这些情形后，李副总又找了马经理，得知马经理觉得效率是最需要追求的目标。所以他希望用最35、节省时间的方式进行沟通。李副总以过来人的经验告诉马经理，工作效率固然重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。1 15 5 危机危机激励激励 1 15 5.1.1 激励核心激励核心 企业领导者要不断地向员工灌输危机意识，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们自动自发地努力工作。1 15 5.2.2 操作要点操作要点 给员工“良性压力”，逼其进步。A 时间设限法；B 良性竞争法。*有限公司 2013 年 8 月 第 14 页/共 16 页 适时给惰性员工制造危急。A 灌输企业前途危急意识；B 灌输员工个人前途危急意识；C 灌输企业产品危急意36、识。淘汰不思进取者，激发员工斗志。1 15 5.3.3 经典案例经典案例 杰克韦尔奇曾经这样对经理们说过：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。我们绝不能失去一个A级员工，因为比赛都看他们的了每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。而C级员工在任何团队，在任何层次都将是很大的障碍，如果你支持一个C级员工，那么你的企业中将没人能成为A级员工，但是如果裁掉C级员工，市盈率达到38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工就会变成C级员工。你要做的就是毫不留情地重复这一点。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级运动员，正如我以前说过的一样，这与华尔街无关，这与通用电气人有37、关，与他们的梦想有关他们都指望着你。你必须有勇气辞退C级员工，因为你要有胆量雇佣最好，比你还好的员工。”1 16 6 反向反向激励激励 1 16 6.1.1 激励核心激励核心 逆反心理人人都有，你越是不让他干什么，他就越想干什么，你越是认为他干不好，他偏偏就会拼尽全力干好；尤其是在气氛激烈的情况下，对于好胜心强且脾气暴躁的人，此法更为有效。1 16 6.2.2 操作要点操作要点 “反向激励”的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。所谓惩罚就是对员工的不规范、错误的、带来不良影响的行为进行处理，从而达到规范员工行为、提高工作效率、改善工作作风的38、方式。适时惩戒违规者，表明用人原则(2)“以罚代教”，要把握时机、注意方式：A 惩罚与教育相结合；B 以规章制度为准绳；C 不能以功抵过或以过抵功；D 掌握时机，慎重稳妥。事实清晰，当事人已对问题有所认识，危害性大。(3)照顾对方自尊心，批评员工“讲策略”。A 旁敲侧击地批评；*有限公司 2013 年 8 月 第 15 页/共 16 页 B 正调反唱地批评；C 模糊地进行批评；D 暗示性的进行批评。(4)惩罚与“温柔”相结合，即所谓的打一巴掌给个甜枣。要让惩罚成为员工的动力，让惩罚变为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，从而达到激励的目的。(5)敢于在合理的规则下进行惩罚。实施惩罚要考虑以下39、原则：A 即时原则；B 一致性原则；C 预先警告原则；D 公正原则。1 16 6.3.3 经典案例经典案例 王冰是某公司学徒工，他提前定级出徒，进厂较早的徒工孟伟自以为学技术快，干活麻利，心里不服气，就冲着厂长发起牢骚。厂长看到孟伟虽有思想疙瘩，却还有争强好胜心理，于是就决定将计就计。厂长道：“你的技术不在王冰之下，可在全年的生产竞争中，人家六次夺魁，三次当亚军，两次居第三，一年干了一年半的活。你呢？”孟伟不吱声了。厂长接着说：“王冰总是脏活累活抢着干，你却拨一拨，动一动，缺乏主动。不服气，就干出个样子来给大家看看。”“好！冲你这句话，我非干出个样子来不可！”孟伟坚决地表示。这一招果然灵，从此40、孟伟判若两人，一年后他不仅跃入厂级先进行列，而且还被评为全公司的先进工作者。1717 文化激励文化激励 1717.1.1 激励核心激励核心 企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。1717.2.2 操作要点操作要点 (1)优秀的企业文化是员工的一种“隐性待遇”，是吸引人才的一个重要因素。A 好的企业品牌、企业形象，会给员工带来许多益处，使员工增强自信心、产生自豪感。B 优秀的经营管理经验或技术技能，是员工有机会接触或拥有的最宝贵的41、资产，将*有限公司 2013 年 8 月 第 16 页/共 16 页 使员工受益终生。C 来源于企业文化的良好的人际关系待遇。D 来源于企业文化的良好的学习和培训待遇。(2)企业文化是长久而深层次的激励 A 导引理想价值。企业文化中包含的共同的价值取向、行为准则等，有利于员工导引理想价值朝向组织所期望的目标。B 凝聚组织力量。所有员工形成“命运共同体”的理念，从而形成“1+1大于2”的增效结果，提升战斗力。C 形成深层激励。现代企业文化倡导人本管理，以满足员工不同层次的需要作为激励手段，从而形成全方位的深层激励。(3)唤醒忠诚，“柔性管理”更有效。即依据企业的共同价值观和文化、精神氛围对员工进42、行管理，实行人性化管理。靠尊重人性解放、民主管理，唤醒员工的自我管理意识，从内心深处焕发工作潜力、主动性和创造精神。1 17 7.3.3 经典案例经典案例 北京某网络科技公司白手起家，2年后调整了业务方向，开始代理惠普公司的产品，由此公司发展步入正轨，盈利逐年增加。在公司运营过程中，管理者比较重视对员工的物质激励，对主要负责人以及业务骨干都有很优厚的奖励政策，但对企业文化建设不感兴趣。然而，除了物质奖励外，公司再没有其他手段来调动员工的积极性，随着产品利润的日益变薄，公司提供的物质奖励逐渐减少，员工的工作积极性也逐渐降低。到后来，公司中凡是与奖金无关的事，哪个员工也不愿意干，这时管理者才感觉到，员工越来越难管理，公司越来越缺乏凝聚力。本手册旨在方便大家对激励的重要性和激励的手法有进一步的认识，希望大家对激励的看法和重视也会有新的高度，对激励员工方法的运用也会更加纯熟。