1、陕西王府实业有限公司文件陕西王府实业有限公司文件陕西王府实业有限公司文件陕西王府实业有限公司文件王府总发20131 号签发人：张羽关于印发采购招标管理办法（试行关于印发采购招标管理办法（试行关于印发采购招标管理办法（试行关于印发采购招标管理办法（试行）的通知的通知的通知的通知各部门、全体员工：为了切实维护公司利益，对招标过程实施有效控制，根据项目成本、质量、进度控制要选择符合公司业务要求合格的分包商，明确采购招标的工作程序，确保采购招标过程得到严格、规范性，特制订采购招标管理办法（试行）。现予以发布，本办法自公布之日起施行。特此通知！附件：采购招标管理办法（试行）二 O 一三年三月二十九日主题2、词：采购主题词：采购主题词：采购主题词：采购招标招标招标招标管理管理管理管理主送：公司各部门抄送：董事长、总经理、总经理助理陕西王府实业有限公司2013 年 3 月 29 日印发共印 10 份附件：采购招标管理办法（试行）采购招标管理办法（试行）采购招标管理办法（试行）采购招标管理办法（试行）一、一、流程概述流程概述1 1流程目的及适用范围流程目的及适用范围流程目的流程目的 遵循公平、公正、公开的原则，对招标过程实施有效控制，根据项目成本、质量、进度控制要选择符合公司业务要求合格的分包商。明确采购招标的工作程序，确保采购招标过程得到严格、规范性。适用范围适用范围公司所有招标类业务的管理工作。23、 2流程关系流程关系流程等级流程等级母流程母流程子流程子流程关联流程关联流程二级流程成本管理流程无合同管理流程设计管理流程项目策划管理流程营销管理流程3 3参与部门及职责参与部门及职责部门名称部门名称本流程中承担的主要职责本流程中承担的主要职责主办主办部门部门成本管理部或主办部门负责采购计划的汇总与审定；负责招投标文件的起草、组织评议及汇审；负责拟定评标小组成员、考察小组及报批；负责招投标工作的组织实施。配合配合部门部门责任部门责任部门负责部门采购计划的编写和上报；负责本部门相关招投标技术及相关条款的编写；参与评标。财务管理部负责招标文件及合同内容中与财务有关条款的编写、审查；参与评标。综管部4、参与招标会议、考察、开标、评标等招标相关程序。负责招标入围单位的综合性审查。评定招标工作的公开、公平、公正性及流程执行的合规性；负责组织处理招标违规事件，报批执行；负责相关审计报告的编制、上报。决策决策招标小组供方入围评审、提供决策依据；部门部门招标文件评审、提供决策依据；定标评审、提供决策依据。总经理负责入围单位、招标文件、中标单位的审批；4 4输入及输出输入及输出流程输入文件流程输入文件流程输出文件流程输出文件采购计划1招标、采购计划2供方实地考察评价表（工程类）3供方实地考察评价表（材料设备类）4供方实地考察评价表（营销策划类）5供方实地考察评价表（设计类）6投标单位资格预审表7投标资格5、评审汇总表8投标入围会签单9招标文件审批单10答疑纪要11投标情况对比分析表12定标审批表二、流程操作指引二、流程操作指引1 1采购招标应遵循以下原则采购招标应遵循以下原则（1）全面招标原则：符合招标限额的采购、总包、分包工程都要以招标方式确定合作方；单项造价 20 万元以上的工程总包、分包施工单位确定；单项造价 10 万元以上的设计单位确定、营销策划等相关单位确定;甲供材料、单项设备 10 万元以上的供方确定;（2）整体招标原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零；（3）事前预算原则：在招标前，进行目标成本的预测或编制标底参考造价；（4）资质审查原则：只有符合招标文件规定条件的投标人才有资格6、参加投标；（5）合理低价中标原则：在技术标合格的情况下，合理低价中标原则；（6）透明公正原则：采购过程透明，禁止暗箱操作；（7）保密原则：标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于（设计管理部、成本管理部、工程管理部等）参与部门人员及招标小组，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。2 2采购招投标范围：采购招投标范围：（1）工程及材料设备类：工程类：总承包、分包工程、单项造价 20 万元以上（不含临工程及零星工程）；材料设备类：单项甲供材料 10 万元、单项设备 10 万元以上；水、电、气等政府相关垄断行业不在招标范围内；主办部门：成本管理部；配合部门：工程管理部、设计管7、理部、营销策划部。（2）设计类：单项大于等于 10 万元以上的设计类合同（规划建筑方案、装饰设计、景观园林设计等）必须通过招投标程序选择设计方；设计管理部负责经办单笔金额小于 10 万元的设计方选择以及合同签署,并按公司相关规定审批权限逐级按流程审批。主办部门：设计管理部；配合部门：成本管理部、营销策划部。(3)营销策划类：单项大于等于 10 万元以上的营销类合同（前期策划、销售代理公司、展场布饰、广告推广等）必须通过采购招标程序选择合作方；营销策划部负责经办单笔金额小于10万元的营销策划公司选择以及合同签署,并按公司相关规定审批权限逐级按流程审批。主办部门：营销策划部配合单位：成本管理部。38、 3采购计划的确定采购计划的确定(1)公司各相关采购需求部门根据部门年度经营计划及项目开发计划，部门经理组织编制本部门年度采购需求计划单，经业务部门负责人审核后，每年 12 月 10日前报行综合管理部，由综合管理部组织评审，报总经理（被授权人）审批后，进入全面预算管理流程确认后,下发成本管理部，每年 12 月 20 日前由成本管理部汇总、分解招标及非招标采购，填制年度年度招标、采购计划审批单，年度计划报成本管理部负责人审核、总经理或总经理授权人（依据开发计划关键节点）审批，报综合管理部备案；(2)综合管理部配合成本管理部或招标主办部门每月月底组织召开一次下月“招标评议会”，确定本月招标项目的相9、关事项及招标计划，填制各招标项目招标申请审批表（含招标方案、小组成员、招标计划等相关招标需确定原则文件），拟定招标分项工作时间及招标小组成员，经主办部门负责人审核，总经理（被授权人）审批发送招标小组固定成员及业务成员，招标小组成员依据计划时间进行配合；(3)招投标工作时限：公开招标项目为 10 至 30 个工作日，视具体情况调整。4 4招标小组成员招标小组成员(1)招标小组组长：总经理（参与开标范围：单项招标金额 10 万元以上招标项目、方案定位类招标等，视具体情况调整）；(2)招标小组副组长：成本部门负责人或主办部门负责人（主持）；(3)招标监察：综合管理部（参与招标文件的审核及备案，参与考10、察、开标、评标过程，对招标过程的合规性、公开、公平、公正性进行监察，各业务部门应对综合管理部提出任何疑问做出答复，否则无论疑问事件是否有问题综合管理部均有权追究管理责任。）。(4)招标小组成员：副组长依据不同采购项目编制考察小组及招标小组名单，评标小组成员原则上依据业务种类及重大事项评审规定，从相关责任部门负责人、专业人员中选择，及总经理指定成员；(5)招标小组成员、考察小组成员、谈判小组成员由副组长申报，总经理（被授权人）审批；工程设备类开标小组成员：a)技术标小组:成本管理部、工程管理部、设计管理部、内部技术人员、外部顾问专家（依据招标需要待定）；b)商务标小组：总经理、成本管理部、工程管11、理部、设计管理部、财务管理部、综合管理部；其中招标金额 50 万元（含）以上项目董事会指定专人参加，50 万元以下的招标项目董事会可以指定专人任意选择性的参加。c)考察小组成员：工程管理部（组织考察）、设计管理部(依据招标项目的性质待定)、成本管理部、综合管理部等；d)谈判小组：成本管理部、总经理（被授权人）、董事会指定专人;设计类开标小组成员：a)方案标小组:总经理、成本管理部、工程管理部、设计管理部、内部技术人员、外部顾问专家（依据招标需要待定）；b)商务标小组：总经理、设计管理部、成本管理部、营销策划部、财务管理部、综合管理部；其中招标金额 50 万元（含）以上项目董事会指定专人参加，512、0 万元以下的招标项目董事会可以指定专人任意选择性的参加；c)考察小组成员：设计管理部（组织考察）、成本管理部、综合管理部、营销策划部；d)谈判小组：设计管理部、成本部、总经理（被授权人）、董事会指定专人；营销类开标小组成员：a)方案标小组：总经理、营销策划部、设计管理部、内部技术人员、外部顾问专家（依据招标需要待定）；b)商务标小组:总经理、营销策划部、设计管理部、成本管理部、财务管理部，综合管理部；其中招标金额 50 万元（含）以上项目董事会指定专人参加，50 万元以下的招标项目董事会可以指定专人任意选择性的参加。c)考察小组成员：营销策划部（组织考察）、设计管理部、综合管理部；d)谈判小13、组：营销策划部、设计管理部（相关业务）、总经理（被授权人）、董事会指定专人。(6)招标前准备 招标前会议：招标主办业务部门提报投标资格及要求；确定招标计划时间、范围及方式；招标主办部门每月初通过公司邮件平台向公司各部门发送当月招标计划，并提前两周通过公司邮件平台和公告栏向全公司员工公布招标信息（包括投标资格和开始与结束时间等），以便接受各部门和员工推荐投标单位；招标工具准备：依据招标范围及方式具体安排。5 5确定招投标入围单位确定招投标入围单位(1)成本管理部或主办单位通过招标公告、供方库、网上公告或搜寻、市场查询、同行及公司内部部门推荐等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位（符合投标资格14、）推荐分布的公正性和合理性，各部门推荐的投标意向单位原则上不超过两家（如其他部门无推荐的除外），总数不少于 5 家，如出现两个以上部门或员工推荐同一家投标单位时，以先推荐的为准；单项重复性招标项目，原则上新进投标单位不得少于2 家；(2)投标意向单位均须按招标公告的要求提供相应的资料，在资格预审截止日期前提交成本管理部或主办部门指定专人处；(3)成本管理部或主办单位对所有投标意向单位提供的资料进行整理、汇总，填写投标单位资格预审表，按通过及未通过预审资格标准分类填制投标单位资格预审汇总审批表报综合管理部审核、总经理（被授权人）审批，成本管理部、主办部门需确保上报评审投标单位资料的完整性，并将审15、批结果向招标小组成员通报，并在综合管理部存档备案。6 6入围单位考察入围单位考察(1)成本管理部或主办部门确定考察小组成员及职责、考察要点，并依据考察项目及要点修订供方实地考察评价表，组织考察小组对预审通过供方依据考察要点进行考察；(2)成本管理部或主办部门依据业务项目性质及考察要点填写并组织考察小组评议考察意见，确定考察通过单位，汇总填写投标单位考察评价表，考察小组成员签字确认，综合管理部审核；(3)对于以下供方可以不需要进行考察：战略合作伙伴；合作伙伴已建立合作关系，且合作关系正常，除非超过两年以上既没有进行合作也没有现场考察；近半年已考察通过（包括通过但未合作的供方）；成本管理部或主办单16、位根据审查结论和考查报告，确定入围单位，其中工程类招投标总包投标入围单位不得少于 5 家，分包及材料设备投标入围单位不得少于 3家；考察小组需重视考察过程，客观公正的提出考察意见，优选出合格的拟投标单位，原则上不允许开标后补充考察；评审通过的，会签投标入围会签审批单，综合管理部审核，报总经理审批。考察、评标过程中，各个部门职责详见下表：部门名称部门名称工作职责工作职责主办部门主办部门负责提前协调，联系投标单位，确定时间及路线。原则上提前三天制定考察要点；考察前一天制定出整个考察时间、计划、具体参加人员、并下发通知成本管理部成本管理部从成本控制、履约、企业业绩、企业营业执照，资信程度等角度提出具17、体要求。设计管理部设计管理部从产品定位、设计、市场定位角度提出技术要求。工程管理部工程管理部从现场施工角度提出技术、工期、进度、质量等要求。营销策划部营销策划部从业主角度、顾客品牌感知度提出相应要求。物业公司物业公司从用服务角度、售后维修及响应时间等提出相应要求。综综合合管管理理部部对考察计划的执行情况以及考察单位是否符合公司招标条件的合理性综合评判。财务管理部财务管理部从财务角度对付款条件，投标单位资产负债表，企业营业执照，资信程度等提出相应要求。7.7.招标文件编制和审核招标文件编制和审核(1)成本管理部或主办单位组织招标文件编制，并召集招标小组成员会审和确定招标文件。招标文件尽量采用公司18、标准范本格式，无标准范本的，由成本管理部或主办单位根据项目特点另行组织编制；(2)不同类招投标文件参与部门为：工程、材料设备类：成本管理部（拟搞）、工程管理部、设计管理部、财务管理部、法务、总经理；设计类：设计管理部（拟搞）、成本管理部、工程管理部、财务管理部、营销策划部、法务、总经理；营销策划类：营销策划部（拟搞）、成本管理部、设计管理部、财务管理部、工程管理部、法务、总经理；(3)招投标文件相应参与部门需要完成的工作内容：（各部门按招标计划时间报送相关资料）部门名称部门名称配合工作配合工作成本管理部成本管理部招标文件条款、特殊条款、工作范围、双方权利义务、技术、工期、进或主办部门或主办部门19、度、质量、履约、担保、保修等条款。负责编制商务标书报价要求，如果采用清单招标方式，还需编制工程量清单及报价统一格式明细（有必要时）招标文件文字、结构和通用条款。设计管理部设计管理部从产品定位、设计、产品品质角度提出技术要求等条款，提供图纸。工程管理部工程管理部从现场施工角度提出技术、工期、进度、质量、履约、担保、保修等条款。营销策划部营销策划部从业主角度提出相应要求条款。物业公司物业公司从服务角度提出相应要求条款。财务管理部财务管理部涉及合同款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款的招标文件需经财务管理部审核，并对相关条款负责。法务法务从合同文本条款的合法性角度负责，提出相关20、意见。(4)招标文件的编制要求和要点如下：（一式贰份，一份评标使用一份报综合管理部案备案）1）招标通用文件包括下列内容：a)投标须知，包括项目概况，招标范围，时间要求，质量要求，投标费用等，现场勘查和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的标准等；b)投标函的格式及附录；c)合同主要经济与责任条款，合同管理详见合同管理流程；d)要求投标人提交的其他材料。2）工程类招标文件对具体内容的要求如下：a)投标报价要求，成本管理部提议，如果采用清单招标方式，有必要时还须编制工程量清单及报价统一格式明细；b)工程技术及质量要求，工程管理部提议；c)21、主要材料的种类、型号、厂家、品牌，由设计管理部、成本管理部、工程管理部、营销策划部、总经理（被授权人）共同评审确定。3）设计类合同招标文件中具体内容的要求如下：设计成果和定量要求。设计成果应符合设计任务书所提供的主要技术指标。详见设计管理流程中关于工作任务书的要求。4）策划类合同招标文件中具体内容的要求如下：a)市场调研分析，要求：西安市场综合分析、区域性市场分析、地块环境分析等；b)竞争及典型楼盘调研分析，要求：成功失败典型案例分析等；c)产品定位建议书，深度要求：整体定位、客户定位、产品定位等；d)策划的团队成员基本资料；e)相关费用报价；f)策划工作任务书，详见项目策划管理流程中关于项目22、策划工作任务书的要求。5）推广类合同招标文件中具体内容的要求如下：a)项目的形象定位要求：项目 VI 系统、推广方案、品牌的建立与延伸等；b)相关费用报价。6）销售类合同招标文件中具体内容的要求如下：a)销售方案；b)销售团队成员基本资料；c)相关费用报价；d)营销工作任务书，详见营销管理流程中关于工作任务书的要求。7）招标文件应明确所有投标单位必须将技术标与经济标分开编制、密封和报标。8）成本管理部和配合部门应在发标前做好技术调研工作，统一质量和技术标准，并在招标文件中明确，避免技术标准不统一给招标造成不利影响。9）各责任部门对招标文件内容的审核时间应在 1 天半以内，若超出规定审核时间，成23、本管理部或主办部门可视其通过审核，如出现因审核失误，影响招标工作，责任部门将承担应尽责任。10）成本部或主办单位依据投标性质，提议是否收取“投标保证金”及“标书费”及金额。11）成本管理部或主办单位组织招标文件编制完成，报上级领导审核通过后，向招标小组成员发送电子文件及评审会议时间、地点，并填写招标文件审批单（参见招标文件审批单），组织招标文件评审会议统一修订成稿，经招标小组成员汇签（注：小组成员 1.5 个工作日汇签反馈发文部门，如未按时回复，发文部门视同无异议，如文件内有相关问题出现，未按时签属意见责任人承担相应责任），报总经理审批（综合管理部协助审查），报综合管理部备案（文本）。8 8发24、标发标(1)工程材料设备类发标：招标文件备案后，成本部门向资格审查合格的投标单位发放加盖公章的正式招标文件，并签收登记。a)发放招标文件当日，要求收取标书费的，应按规定向投标单位收取。由财务管理部收取，投标单位凭收款收据领取招标文件；b)开标前由公司财务管理部确认各投标单位已交纳投标保证金，未交纳保证金的投标单位，其标书将作为废标处理；c)未中标单位交纳的投标保证金，在项目发出中标结果通知书后的 30 日内予以全额免息退还，标书费不予退还。现场勘察及招标答疑。a)原则上，所有招标项目均应组织现场勘察，召开招标答疑会；b)现场勘察和招标答疑会由成本管理部组织相关部门参与，答疑前，相关人员先进行内25、部沟通，就投标单位提出的质疑做好解答准备；c)答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应做答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；d)答疑纪要应在次日前由成本管理部组织编制完毕，报答疑负责人审核，成本管理部负责人或主办部门负责人审定，加盖公章后及时发送给投标单位，作为招标文件的补充部分（参见答疑纪要）一并备档。(2)设计类发标：招标文件备案后，设计管理部向资格审查合格的投标单位发放加盖公章的正式招标文件，并签收登记；发放招标文件当日，设计管理部提供项目相关资料。招标答疑。a)招标项目均由设计管理部应组织召开招标答疑会；b)答疑前，相关人员先进行内部沟通，就投标单位提出26、的质疑做好解答准备；c)答疑纪要应在次日前由设计管理部组织编制完毕，报答疑负责人审核，设计管理部门负责人审定，作为评标的组成部分（参见答疑纪要）。(3)营销策划类发标：招标文件备案后，营销策划部向资格审查合格的投标单位发放加盖公章的正式招标文件，并签收登记。招标答疑。a)招标答疑会由营销策划部组织，答疑前，相关人员先进行内部沟通，就投标单位提出的质疑做好解答准备；b)答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应做答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；c)答疑纪要应在次日前由营销策划部组织编制完毕，报答疑负责人审核，营销策划部负责人审定，加盖公章后及时发送给投标单位，作27、为招标文件的补充部分（参见答疑纪要）一并备档。9 9开标前准备开标前准备(1)工程材料设备类：预算助理负责投标单位投标文件的收取及登记，一份留于评标，一份 报综合管理部备案，涉及技术类的招标，投标单位须将标书分为技术和商务标两类，分别封存（封存标准：技术标分数为 4 份，商务标 2 份，档案袋包装，封口处加盖骑缝公章）；成本管理部在开标前需依据招标项目性质拟编开标登记表（电子版）、招标小组依据招标文件内容要求讨论编制本次评标考核项目及评分标准，经总经理（被授权人）审批后执行；开标前需准备前期考察汇总表，资格评审汇总表等相关资料，为客观评标提供参考依据，开标、评标需使用投影设备，招标专员原则上提28、前一天通知综合管理部准备相关投影设备(2)设计类：设计管理部资料员负责投标单位投标文件的收取及登记，一份留于评标，一份报综合管理部备案；设计管理部在开标前需依据招标项目性质拟编开标登记表（电子版）、招标小组依据招标文件内容及要求讨论编制本次评标考核项目及评分标准，经总经理（被授权人）审批后执行；开标前需准备前期考察汇总表，资格评审汇总表等相关资料，为客观评标提供参考依据，设计管理部负责向招标小组成员提报各投标单位前期考察汇总分析；开标、评标需使用投影设备，招标专员原则上提前一天通知综合管理部准备相关投影设备。(3)营销策划类：营销策划部销售助理负责投标单位投标文件的收取及登记，一份留于评标，一29、份报综合管理部备案；在开标前需依据招标项目性质拟编开标登记表（电子版）、招标小组依据招标文件内容及要求讨论编制本次评标考核项目及评分标准，经总经理（被授权人）审批后执行；开标前需准备前期考察汇总表，资格评审汇总表等相关资料，为客观评标提供参考依据，营销策划部负责向招标小组成员提报各投标单位前期考察汇总分析；开标、评标需使用投影设备，销售助理原则上提前一天通知综合管理部准备相关投影设备。三、开标、评标三、开标、评标1 1工程材料设备类开、评标工程材料设备类开、评标（1）技术开、评标：成本管理部先组织技术评标组成员进行开标，小组成员登记确认后发放技术标，技术标由工程管理部负责评价；带设计方案投标的30、，其投标设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定各专业人员进行技术评分，依据技术评标复杂度，在 0.5 或2 天内，特殊情况可在 1 周内，向成本管理部提报评分表。（2）商务开、评标：成本管理部组织商务评标组成员进行开、评标会议，商务标由成本管理部负责分析；成本管理部负责向招标小组成员提报各投标单位前期考察汇总分析；评标小组成员会审文件并登记确认，小组成员进行评分，成本管理部收集评分表，会后汇总；开标应采用公开开标的形式进行，投标文件经综合管理部检查合格后，成本管理部组织评标小组成员参加开标；开标顺序：有技术标的招标工程，应先开启技术标，再开启商务标，技术标与商务标应分开开启，严格意义上说31、对于技术标不符合要求的投标单位，不予开启商务标。但是为了能够进一步了解各投标单位的成本价，也为了我们更好的有效成本控制，所以对技术标不符合要求的投标单位，商务标的开启不受影响；招标负责人现场依据各组成员汇报投标信息填制开标登记表（电子版），综管部依据备案的投标入围会签审批单，进行现场核实。2 2设计类设计类开、评标开、评标：设计管理部组织设计类方案评标组成员进行开、评标会议；设计管理部负责向招标小组成员提报各投标单位基本情况（资质、技术、规模）分析；设计管理部负责组织设计单位进行设计类方案汇报；招标小组成员向设计单位就设计方案进行提问；评标小组成员评审方案，并对设计方案进行评分，设计管理部收集32、评分表，会后汇总；招标负责人依据各组成员汇报评分填制开标登记表（电子版），审计部依据备案的投标入围会签审批单，进行现场核实。3 3营销策划类营销策划类开、评标开、评标：营销策划部组织营销类方案评标组成员进行开、评标会议；营销策划部负责向招标小组成员提报各投标单位基本情况（资质、技术、规模等）分析；营销策划部负责组织营销策划单位进行营销策划类方案汇报；招标小组成员向营销策划单位就营销方案进行提问；评标小组成员评审方案，并对营销方案进行评分，营销策划部收集评分表，会后汇总；招标负责人依据各组成员汇报评分填制开标登记表（电子版），综管部依据备案的投标入围会签审批单，进行现场核实。4 4评标要点评标要33、点 工程类：在技术标通过后再评商务标，且技术标评定入围的单位不得少于 3家，总包及各专业分包入围单位不得少于 5 家。商务标的评定采用合理低价方法。设计、创意类：以方案设计、创意成果为评标的优先考虑。招标决策评分权重标准招标决策评分权重标准招标决策评分权重标准工程类工程类技术标技术标1工程管理部（45%）设计管理部（10%）成本管理部（10%）其它相关专业人员（内部技术人员、外部专家）（15%）；总经理（被授权人）（20%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）如果不外请外部专家，可以把外部专家的权重分别分配予设计管理部5%、成本管理部10%商务标商务标1工程管理部（10%）设计管理部34、（5%）成本管理部（45%）其它相关人员（财务管理部）（10%）总经理（被授权人）和/或董事会指定专人（30%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）营销类营销类方案类方案类营销策划部（45%）设计管理部门（10%）财务管理部（15%）总经理（被授权人）（30%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）商务类商务类1营销策划部（25%）成本管理部（35%）其它相关人员（财务管理部）（10%）总经理（被授权人）和/或董事会指定专人（30%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）设计类设计类方案类方案类1设计管理部（30%）工程管理部（5%）成本管理部（15%）营销策划部（135、5%）、其它相关专业人员（内部技术人员、外部专家）（10%）总经理（被授权人）和/或董事会指定专人（25%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）商务类商务类设计管理部（30%）成本管理部（25%）其它相关人员（财务）（15%）总经理（被授权人）和/或董事会指定专人（30%）（综合上述业务部门评定后，最终评定，核算总分）为确保投标过程真实有效，在评标过程中，评标小组若发现投标单位出现以下情况时可以做废标处理：a)某投标单位的报价明显低于其他投标单位的报价，使得其报价可能低于其成本的 10%，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准等的书面证明，投标单位无法合理说明36、或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。b)三分之二的投标单位的报价明显高于成本限额价（市场行业的平均水平之下并可获得适当盈利的标的价），经成本管理部重新对商务标分析如确认无误，投标单位也无法合理说明或不能提供相关证明材料投标价高于成本的原因，此次投标的单位标均当废标处理，以后不再参与本公司的招标项目。成本管理部或招标主办部门负责做好评标记录，将各投标单位的得分情况将由高到低进行排列，并填写投标情况对比分析表，如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标37、人作为评定标的补充依据。投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。评标报告中应说明有效最低标的标价和投标单位。无工程量清单的招标和投标，评标报告中应该说明在综合考虑各项因素之后，评定出最优惠的定价原则和投标单位。招标小组商议确定谈判小组成员及谈判要点、目标；谈判小组将与投标单位报标结果、谈判结果、评定候选单位（两至三家），报总经理审批。5 5非招标工程的议标：非招标工程的议标：政府机构主管的专营工程和产品或服务无替代性的专门工程：a)可由成本管理部邀请施工单位直接报价；b)成本管理部在审核完报价以后，组织工程管理部与施工单位议标；c)议标报告发送范围同招标工程的评标报38、告。分包项目金额小于 10 万元的工程：a)合同金额预计低于 10 万元的分包工程，议标单位由成本管理部或招标主办部门研究决定，并独立组织议标工作；b)成本管理部或招标主办部门提议中标价格和中标单位，并准备定标记录报总经理审批。以上非招标工程的议标过程综合管理部均需全程参与。四、定标四、定标1 1定标应遵循下述原则：定标应遵循下述原则：以合理的最低标选择中标单位。合理有效的最低标是指报价范围与分包工程发包范围一致（如出现不一致时，已由该投标单位进行了书面确认）、标价计算上不存在算术错误、且标价水平处于该专业工程市场上平均水平以下并可获得适当盈利的最低报价和相应的投标单位。如果最低的标价已经处于39、市场平均价格水平之上的，成本管理部应自行提出建议的分判价格，并以此为依据与投标单位进行议标。高出最低标 100 万元以内且幅度在 2%以内的投标单位，可与最低标单位享有同等的中标机会。对于高出最低标 100 万元且 2%幅度以上的投标单位，如选择其作为候选中标单位的，需另附书面说明报至综合管理部备案。2 2工程材料设备类工程材料设备类 成本管理部根据评标小组评标结果填写 定标审批表（参见 定标审批表），报招标小组评审，小组成员签署意见，报总经理审批；中标单位确定后，成本管理部应及时向中标单位发出中标通知，同时，向未中标单位发出中标结果通知；成本管理部应在中标通知发出后组织完成合同的签订，合同管40、理办法参见合同管理流程；定标后十个工作日内完成合同拟稿审批；招标完成后，成本管理部应将招投标结果通报相关公司和部门，招标资料报综合管理部备案存档。3 3设计类设计类 设计管理部根据评标小组评标结果填写 定标审批表（参见 定标审批表），报招标小组评审，小组成员签属意见，报综合管理部审核，报总经理审批；中标单位确定后，设计管理部应及时向中标单位发出中标通知，同时向未中标单位发出中标结果通知；设计管理部应在中标通知发出后组织完成合同的签订，合同管理办法参见 合同管理流程；定标后十个工作日内完成合同拟稿审批；招标完成后，设计管理部应将招投标结果通报相关公司和部门，招标资料报综合管理部备案存档。4 4营41、销策划类营销策划类 营销策划部根据评标小组评标结果填写 定标审批表（参见 定标审批表），报招标小组评审、小组成员签属意见，报综合管理部审核，报总经理审批；中标单位确定后，营销策划部应及时向中标单位发出中标通知，同时向未中标单位发出中标结果通知；营销策划部应在中标通知发出后组织完成合同的签订，合同管理办法参见 合同管理流程；定标后十个工作日内完成合同拟稿审批；招标完成后，营销策划部应将招投标结果通报相关公司和部门，招标资料报行政档案存档。五、合同签订五、合同签订主办部门根据招标过程洽商结果，按照合同管理办法进行合同拟定和细节洽商、合同审批，具体参见合同管理流程。六、附表六、附表附表 1：项目项目42、年采购（需求）计划单年采购（需求）计划单类别号序号采购项目采购方式投标单位资质要求()号楼采购计划时间预计进场时间采购需求部门业务经办人：部门负责人：相关部门会签、评审总经理审批制表人：制表日期：年月日项目项目年采购计划年采购计划(招标招标)审批单审批单类别：其他类类别号序号采购项目采购方式概算金额()号楼采购计划时间计划发标时间计划开标、定标时间合同签约完成时间预计进场时间招标主办部门业务经办人：部门负责人:综合管理部总经理（总经理授权）审批制表人：制表日期：年月日项目项目年采购计划年采购计划(招标招标)审批单审批单类别：工程类类别号序号采购项目采购方式()号楼采购计划时间计划发标时间计划开43、标、定标时间合同签约完成时间预计进场时间1土建工程122外围护系统123装修工程124安装工程12成本管理部门专业造价师:成本负责人:综合管理部总经理（总经理授权）审批制表人：制表日期：年月日项目月度采购计划项目月度采购计划(招标招标)审批单审批单类别号序号采购项目采购方式年()月采购计划时间计划发标时间计划开标、定标时间合同签约完成时间预计进场时间成本管理部专业造价工程师:成本负责人:综合管理部制表人：制表日期：年月日分包工程招标工作计划分包工程招标工作计划项目名称：工程名称：制表日期：工作内容工作内容时时间间参加部门参加部门备备注注考察新投标单位X 月 X 日-X 月 X 日审批投标单位-44、提供设计文件-编制招标文件-评审招标文件-发出招标文件-答疑-回标-开标-确定议标单位-谈判小组进一步议标-议标后、编写定标记录编写投标价格对比分析表-定标审批表-中标单位审批-发出中标通知书-签署分包合同-中标单位进场-以上计划，请各相关部门配合执行。如有变动，成本管理部另行通知。抄报：总经理、招标主办部门负责人抄送：工程管理部、设计管理部、综合管理部、其他部门招招招招标标标标 工工工工 作作作作 流流流流 程程程程步骤工作内容经办审批工作时限1项目需求计划工程管理部公司总经理项目总体工程进度计划制定后一周2提交招标计划成本管理部成本管理部负责人招标项目实施前 4 周3编制月度招标计划成本管45、理部成本管理部负责人招标项目实施前 3 周4确定招标项目的技术、商务标组长以及招标负责人成本管理部成本管理部负责人审批后报总经理2 天5招标负责人组织工作及分工招标负责人成本管理部负责人2 天6编制招标文件，考察潜在投标人招标负责人成本管理部负责人1 周7填写潜在投标人审批表招标负责人成本管理部负责人1 周8确定招标文件及邀请投标人招标负责人成本管理部负责人2 天9发放招标文件资料管理员招标负责人1 天10确定评标小组人员组成招标负责人成本管理部负责人2 天11组织开标采购主管招标负责人1 天12组织技术评标小组评标、答疑技术评标小组招标负责人1 周13组织商务评标小组评标、答疑商务评标小组招46、标负责人2 天14编写，出具评标报告评标小组招标负责人1 天15填写合作单位定板审批表评标小组招标负责人1 天16定标招标负责人成本管理部负责人公司总经理2 天17发中标通知书和感谢函成本管理部负责人成本管理部负责人、公司总经理1 天18签订合同成本管理部经理根据合同权限1 周19招投标资料整理交综合管理归档保存成本部资料员招标负责人2 天18对合作单位全面评估，编制合格合作单位名录专业造价工程师成本管理部负责人项目完成一个月内附件 2：招招标标申申请请审审批批表表招标项目申请时间招标周期招标目的招标组织固定参会成员综合管理部说明:招标小组成员依据招标项目需求确定人员及职责招标成员部门建议参加47、人员职责招标策划准备招标计划见附件考察要点及小组成员见附件招标方案见附件谈判要点及小组成员见附件评标标准及工具见附件招标主办部门总经理审批申请部门：申请日期:附件 3：投标单位资格预审表投标单位资格预审表（请报名单位附法人委托书并明确联系人及联系方式）公司名称法人代表企业类别上级部门成立时间注册资金资质等级信用等级开户银行帐号经营范围注册地址联 系 人电话传真企业概况人员状况管理人员：人其中高级职称人员：人中级职称人员：人合同工人：人初级职称人员：人其他：人在施工程项目名称发包方合同额进度近三年业绩获奖情况获奖项目奖励名称时间评奖机构招标主办部门负责人意见：建议考核 资质业绩不符合项目要求，不48、安排考核签名：日期：投标单位资格预审汇总表投标单位资格预审汇总表编号：项目名称招标项目招标范围拟投标单位序号单位名称资格预审表详见附件投标单位来源是否符合投票资格不符合投票资格原因成本管理部或招标主办部门综合管理部总经理（或授权）成本管理部（或招标主办部门）：年月日附件 4：供方实地考察员评价表（工程类）供方实地考察员评价表（工程类）编号：考察对象名称考察时间考察目的考察小组成员职务内容评价标准是否满足标准备注是否合作情况合作时间生产单位自身队伍/合作时间3 年以上合作业绩合作项目三个以上对产品性能了如指掌工 程业 绩施工经验近三年施工项目5 个以上工程质量质量可靠满足国家行业标准企业自身形成49、安装标准且高于国家规范节点施工合理工程进度能按我方要求提前1/3 以上甲方评价甲方评价高且建立合作伙伴关系施工管理人员情况安装工人人数满足我方施工要求三倍以上施工人员固定，队伍施工经验三年以上且业绩丰富现场管理施工现场组织机构齐全、能够安排专职技术人员常驻现场提供技术指导综合意见：填报人：日期：供方实地考察评价表（材料设备类）供方实地考察评价表（材料设备类）编号：考察对象名称考察时间考察目的参加考察人员项目内容评价标准是否满足标准备 注是否企业基本条件规模总体占地面积符合生产、办公、仓储、运输中转、企业文化建设之需要目标产品完整生产线套数3 套以上目标产品稳定单位时间生产能力在我方最高单位需求50、量3 倍以上稳定技术人员、熟练工人、一般工人数量满足稳定日产量需要体制完全独立法人，有产销自主权拥有对生产资料的完全支配权拥有对人力资源配置的完全自主权产品专业性配套性第一主导产品为我方目标需求产品围绕目标产品成为系列，可选择性强产品配套性强，有足够的全部相关配套零配件或附属产品生产能力，且单独销售产品标准化程度高，主件及配套产品均为通用产品，可替代性强产品生产主导性强，与主导产品无关的其他产品系列不超过三个产品生产灵活性强，可按我方特定要求进行特制加工企业管理状况厂容厂貌管理厂容环境美观、办公场地功能分区明确、环境整洁、办公设备齐全生产区功能分区明确且有足够的面积，各种原材料、成品、半成品分51、类摆放有序，卫生管理良好企业文化荣誉意识有明确的企业文化主题思想，并有有效的宣传手段企业荣誉齐全，资料摆放有序、注重保管财务管理状况固定资产与实际生产规模基本相适应流动资金充裕，基本满足原材料采购需要总负债超过总资产的50以上应收帐款超过年产值的40以上生产管理状况主要设备相对先进，且服役时间在5 年以内设备有专人负责操作、维修、保养且在明显位置告示操作规程，铭牌完好，且有企业内部管理编号企业职工有明确的竞争机制，且深入人心主要原材料有相对固定的采购渠道，验收及出入库手续齐全，保管场地合理，措施齐全有先进、完整的操作人员技术等级管理办法，且平均技术等级高产成品保管得当销售售后服务管理状况在本地52、有固定自有销售及售后服务机构，且有足够的规模和实力在重庆成都有无代理商和售后服务机构销售及售后服务原始记录完整详细，回访制度执行严格近三年销售业绩稳定，增长显著售后服务承诺明确，满足我方需要产品性能及质量状况企业生产标准远高于国家或行业统一标准企业内部质量控制管理措施有严格的过程控制及质量验收制度/有数量足够的专职检测人员/有必要的检测设备或工具质量保证资料齐全，有历史的及当前的第三方检测证明资料，有自行提供有效产品质量证明的资格有严格产品质量检验分级制度原材料性能原材料采用知名厂家产品、渠道稳定、质量可靠、库存与介绍相符产品性能性能优异，高于市场同类产品产品实体质量实体外观质量优异，残次品比53、率低品质保证期限质保期超过国家规定一倍以上合作条件合作意向认可合作方式，有很强的合作愿望希望通过银城品牌提升自身品牌资金期望付款期望符合公司的要求供货方式对方免费送货到现场，供货周期满足我方要求综合意见：会签：填报人：附件 5：投标单位入围审批表投标单位入围审批表项目名称：编号：分判工程名称：预计分包方案：选择 1-21-2 家分包商共同合作招标主办部门：申请日期：序号分包商名称资质等级经营模式（自营/挂靠）挂靠人合作资格等级实地考察综合意见口考察通过口考察未通过12345附件资格预审汇总审批表、实地考察综合意见表成本管理部或招标主办单位意见部门负责人：综合管理部意见部门负责人：总经理（或总经54、理授权）意见附件 6：招标文件（工程设备类）审批单招标文件（工程设备类）审批单编号：项目名称招标项目发/定标时间计划年月日发标/年月日定标招标范围及付款方式附件成本管理部（招标说明）经 办人：部门负责人：工程管理部（评审意见）部门负责人：设计管理部（评审意见）部门负责人：财务管理部（评审意见）部门负责人：法务（评审意见）部门负责人：综合管理部（审核修改后定稿）部门负责人：成本管理部成本负责人：招标主办部门：申请日期：年月日招标文件（设计类）审批单招标文件（设计类）审批单编号：项目名称招标项目发/定标时间计划年月日发标/年月日定标招标范围及付款方式附件设计管理部（招标说明）经办人：部门负责人：工55、程管理部（评审意见）部门负责人：设计管理部（评审意见）部门负责人：财务管理部（评审意见）部门负责人：法务（评审意见）部门负责人：综合管理部（审核修改后定稿）部门负责人：设计管理部设计管理部负责人：招标主办部门：申请日期：年月日招标文件（营销策划类）审批单招标文件（营销策划类）审批单编号：项目名称招标项目发/定标时间计划年月日发标/年月日定标招标范围及付款方式附件营销策划部（招标说明）经 办 人：部门负责人：工程管理部（评审意见）部门负责人：设计管理部（评审意见）部门负责人：财务管理部（评审意见）部门负责人：法务（评审意见）部门负责人：综合管理部（审核修改后定稿）部门负责人：营销策划部营销策划部56、负责人：招标主办部门：申请日期：年月日附件 7：回回标标登登记记表表工程名称：序号投标单位回标日期标书密封情况标书份数收标人见证人备注密封印鉴/公章正本副本123456招标主办部门：回标截至日期：开开标标书书工程名称：发标日期：标底总价：回标日期：序号投标单位名称投标总价（元）工期（天）备注1234567招标小组签名制表人：日期：附件 8：答答疑疑记记要要编 号：项目名称招标项目时 间地 点人 员答疑内容会签（盖章）年月日经办人：日期：附件 9：评评标标记记录录项目及工程名称：定标会议日期：年月日定标会议记录人：投标单位开标情况开标价格开标会意见选择进一步议标单位对定标价格及中标单位的指导意见57、参加谈判议标小组成员议标情况议标后价格修正后（若需修正）遗漏项目及估算总价进一步议标结果最终价格价格变动内容（简述）成本管理部对最终价格的评判意见商务定标结果定标小组成员对定标结果确认：附件 10：投标情况对比分析表投标情况对比分析表项目名称招标项目开标地点开标时间开标人员主办部门（经办人）投标单位投标情况技术标要点经济标要点企业承诺综合评价技术措施组织计划投标报价最终价格资金承诺售后服务综合得分名次排序附件 11：定定标标审审批批表表编 号：申报日期：招标主办部门：项目名称招标项目招标范围招标方式开标时间开标地点投标单位名 称有效性价格（元）有效标废标（原因）投标报价优惠价附件：答疑会记录；58、投标情况对比分析表；中标通知书范稿评标小组会签综管部审核总经理（总经理授权审批）附件 12：中中 标标 单单 位位 审审 批批 表表项目名称：编号：中标合同金额：万元限额标的金额：万元候选中标单位名称候选中标单位最终投标总价本次招标有效最低标总价选择非最低标投标单位的理由简述成本管理部（或）招标主办部门意见公司总经理意见董事会意见招标主办部门：填表日期：年月日附件 13：中中标标通通知 书知 书编号：日期：年月日致：中标单位的全称事由事由：【】项目采购、分包工程中标通知书内容：内容：按照【项目名称】工程的招标程序，根据议标情况，我公司现通知贵司为上述项目工程的中标单位。此次招标过程中的招标、投59、标文件以及所有其他双方往来的信函、文件等均为正式合同的组成部分。希贵司收到此通知书后积极准备进场服务/物资的供应，有关进场时间及具体事宜请与我司公司工程管理部先生联系（联系电话：029-）；有关合约事宜请在收到此通知书之日起七日内与我司成本管理部先生/女士联系（联系电话：029-），以便尽快签订合约。根据招标文件和贵司投标文件有关内容、招标过程往来函件及议标情况，综合确定本工程的合同总价为元。招标方公司全称（盖章）年月日中标通知书的回执书中标通知书的回执书招标项目名称工程施工/物资采购中标通知书回执：招标方公司全程：我司已收到贵司关于上述招标项目的中标通知书，并承诺按照本中标通知书及招投标期间文件要求执行。我司完全同意接纳本中标通知书，并愿意成为贵司【招标项目名称】的中标单位。中标单位公司全称（章）法人代表或法定委托人（后附法人委托书）签名：年月日